Desarrollo organizacional

Introducción general al desarrollo organizacional

¿Qué es el desarrollo organizacional?

Basado en las diferentes definiciones según los autores y estudiosos del tema podemos elaborar en que el Desarrollo Organizacional implica la integración del factor humano con su entorno socio económico y cultural en el que se desarrolla. Implica la integración además de varias disciplinas del estudio del comportamiento humano ya que las agrupaciones con un fin llamado común dependen cien por cien de la manera en la que sus integrantes interactúan entre si y a su vez con los sistemas en los que se desempeñan. Términos Básicos:

• Intervenciones: Herramientas
• Consultor: Persona que lleva a cabo el D.O.
• Sistema: Identificación de elementos que intervienen en un D.O.
• Sistema-Cliente: Organización en busca del cambio
• Catarsis: “Reacción para cambiar”
• Conflicto Proactivo: Provocar reacciones con un fin positivo
• Cambio: Lo que se busca.
• Teoría del Caos: Ambiente.

El D.O. sirve para que los administradores, tomadores de decisiones y personal en general lleguen a un estado de colaboración donde se aprovechan las fortalezas y se combinan los talentos para el logro de los objetivos de la organización. El cambio acelerado originado por un ambiente de globalización y las nuevas tendencias económicas llaman a que el ser humano y su entorno se ajusten a un proceso de evolución que nunca antes se había requerido.

Breve historia de la evolución del desarrollo organizacional en méxico

Orígenes y evolución

El desarrollo de la disciplina basada en el comportamiento humano y la necesidad de adaptar su forma de desempeñarse en un ambiente de intercambio de bienes y servicios ha evolucionado con el tiempo según las circunstancias cambiantes del entorno social y económico. En los años 20 los pensadores en la materia del desarrollo del ser humano dentro de una organización estaba orientado hacia las relaciones humanas. Donde predominaba un sistema meramente técnico y donde la solución se pensaba estaba en tomar una corriente de administración científica. Hacia los años 40 se puede ver una tendencia orientada no solo al individuo pero a los grupos de individuos. Hacia los 60 se ve como el enfoque se abre y abarca a evaluar el cómo interactúan dos o más grupos de individuos entre sí.

La naturaleza del cambio planeado

Modelos de cambio

Los diferentes modelos de estudio que han seguido al D.O. han establecido procesos que se adecuan dependiendo de las organizaciones o ambientes dentro de los que se relacionaron en su momento, es así como surgen diferentes corrientes pero que todas a su vez coinciden en un proceso lógico de análisis y de diagnostico con un solo fin común. Todo sistema por su naturaleza está regido sobre la premisa de que por el simple hecho de existir tiende a generar un ambiente de desgaste dentro de su sistema básico, a su vez el mismo sistema pide un ajuste a este desequilibrio para poder subsistir, son estas fuerzas de cambio las que son analizadas por estos pensadores para poder explotar su potencial y usarlo como palanca del cambio en una forma más estructurada y sobre todo planeada. El Modelo de Cambio de Karl Lewin nos habla que todo proceso de cambio se desarrolla en las siguientes fases:

• Descongelamiento
• Cambio o movimiento
• Recongelamiento

Otros modelos como el de planeacion se basan en dos conceptos, en los que indican que toda la información debe ser compartida con toda la organización, y que esta información es útil solamente si se pueden establecer con ella planes de acción. En el modelo de investigación-acción considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra la colaboración entre los miembros de la organización; como los anteriores, basan el establecimiento de sus planes en la recopilación de la información y evaluar los resultados. El modelo de cambio de Faria Mello es una forma más estructurada de llevar a cabo un proyecto de D.O. en el cual se identifican fases de desarrollo con la que la fase inicial establece el modo de entablar contacto con la organización y donde además de esboza de lo general a lo particular las expectativas de ambas partes: organización y agente de cambio vía un contrato. Se establecen entonces las entradas del proceso de estudio, la recolección de datos y su posterior análisis; es aquí donde el proceso puede retroalimentarse para replantear sus alcances y limitaciones y volver a comenzar, el resto del proceso se refiere a la planeación misma sobre lo que específicamente tiene que cambiar y la institucionalización de estos cambios dentro de la misma. El proceso no termina aquí, este continua al volver a evaluar los resultados y retroalimentar a todo el proceso desde el establecimiento del contrato.

El DO desde el enfoque sistémico

El enfoque del sistema abierto

Todo sistema es adaptable por naturaleza y por consecuencia se ajusta constantemente a los estímulos que recibe de sistemas externos de los cuales también forma parte. Estos estímulos también llamado entorno forman un suprasistema del cual recibe insumos y retorna en forma de producto o servicio transformado por un sistema propio administrativo. Dentro de los sistemas administrativos tenemos los Operacionales, los directivos, los de control y los informativos. Los sistemas tienen características propias que se fundamentan en fines y objetivos, son adaptables al medio, conservan su equilibrio interno y mantienen una cohesión interna. Todo sistema sufre lo que se conoce cono entropía, desgaste o desintegración producto de su función misma de una operación diaria, para poder revertir este efecto, los sistemas encuentran los medios para contrarrestar este desgaste y reabastecerse de los insumos necesarios que se van perdiendo; a este proceso se le denomina neguentropia. El Diagnostico del sistema organizacional se establece a tres diferentes niveles para su análisis donde el nivel más alto abarca a toda la organización, el nivel siguiente involucra a los grupos o departamentos y sus mecanismos para estructurar sus interrelaciones y el nivel inferior donde se considera al individuo y sus funciones dentro de la organización. El D.O. y sus bondades de analizar una organización desde el enfoque sistémico está basado en valores y requisitos que ayudan a vislumbrar los cambios que se deben llevar a cabo en diversos componentes de la misma.

El modelo de Renis Likert

Este expresa que la organización y su función está estructurada en tres categorías: las variables causales en los cuales se determina el curso de la organización, las variables interventoras que se refieren a los estímulos externos a la organización humana y las variables de resultado final que reflejan los logros de la organización. Estos pueden ser medidos y evaluados.

Instrumentos para recopilar información

Planeación de la recopilación

Para que un proceso de D.O. tenga éxito debe comenzar por obtener un diagnostico con información verdadera y a tiempo de lo que sucede en la organización bajo análisis, esta obtención de la información debe ser planeada en forma estructurada para garantizar una generación de datos que ayuden posteriormente su análisis. Es un ciclo continuo en el cual se planea la recolección de datos, se analiza, se retroalimentan y se da un seguimiento. La recolección de datos puede darse de varias maneras:

• Cuestionarios
• Entrevistas
• Observación
• Información documental (archivo)

Toda la información tiene un valor en si misma, el método de obtención de información está directamente ligado a la disponibilidad, dificultad y costo. Existen ventajas y desventajas en el uso de cada una de estas herramientas, su utilidad dependerá del objetivo que se busque y los medios para llevar a cabo esa recolección de datos en tiempo y forma para su posterior análisis.

Proceso de investigación

Labor del consultor en el desarrollo organizacional

A partir de una recolección de información, el siguiente proceso lógico es el de análisis de la misma, esto se logra a través de un enfoque meramente cuantitativo. Los procesos por los que se analiza la información son procesos lógicos que ubican al consultor no solo en la problemática de la organización sino dentro de su entorno o contexto donde este ocurre; estos procesos son:

1. Investigación: Indagar para descubrir algo, en la investigación científica la búsqueda está orientada a adquirir nuevos conocimientos acerca de las leyes que rigen la naturaleza o la sociedad.
2. Observación: Esta es clave para la investigación, y con un enfoque científico, se reduce el riesgo de error cuando se aprecia un hecho.
3. Recopilación: Generalizaciones que se hacen de un hecho por parte del investigador.
4. Variables: Características de las cosas, también denominadas atributos que al unirse se pueden clasificar en variables independientes y dependientes.

Construcción de teorías y modelos de explicación

La inducción es el proceso de encontrar un principio general, basándose en evidencias de casos específicos. Cuando se acepta una proposición general y se razona de ella para obtener una conclusión en una situación particular, se está razonando deductivamente, Este proceso se llama deducción. Cuando se hacen inferencias sobre el potencial resultado de una cosa considerando situaciones y ambientes similares se define como determinismo. Los modelos como el ideográfico y nomotético intentan explicar los fenómenos determinados. Cuando se enumeran los múltiples y quizá únicos aspectos del fenómeno, se denomina modelo ideográfico. Por el contrario el modelo nomotetico no involucra una exhaustiva enumeración de todos los aspectos relacionados con un fenómeno o evento. La exploración, la descripción y la explicación son los propósitos más comunes de la investigación social, satisfacen la curiosidad del investigador, prueban la factibilidad de estudiar más a fondo un caso, desarrollan métodos de estudio, observar y describir las observaciones para que estas sean más confiables para después poder explicarlos. Todo trabajo de investigación tiene estos tres elementos. Las unidades de análisis pueden estar dirigidas de acuerdo a la naturaleza de lo observado hacia Individuos, Grupos, Organizaciones o Artefactos Sociales. Cuando se hacen mediciones de carácter cualitativo de los resultados observados se evalúa la confiabilidad de esta, determina si los resultados obtenidos son los mismos al repetir el mismo objetivo, la validez de esta información es una herramienta para evaluar la exactitud de las mediciones. Cuando hablamos de niveles de medición, se evalúan aspectos hacia dónde va dirigido nuestro interés de observación y recopilación de información; pueden ser de carácter nominal, ordinal, con escalas de intervalo, escalas de razones o proporciones y sobre conclusiones; estos se convertirán en los parámetros con los que se diseñara entonces nuestro cuestionario.

Muestreo probabilístico, conglomerados, no probabilístico

Existe una variedad muy amplia de herramientas de análisis de datos obtenidos de las encuestas u observaciones hechas por el investigador; desde el diseño del modelo de recolección de datos, se prevee también los métodos para analizarlos, estos métodos contemplan el tamaño de personas que intervendrán en el estudio para así tener una base de datos que ayude a tomar decisiones de una manera objetiva y cuantitativa. Esto ayuda a poder evaluar modelos de decisión para hacer inferencias sobre lo que ocurre en una organización. De los tipos de muestreo se encuentran:

1. Aleatorio simple
2. Muestreo Sistemático
3. Muestreo Estratificado
4. Muestreo por Conglomerados
5. Muestreo Probabilístico proporcional al tamaño (PPS)

Intervenciones en procesos humanos

Tipos de intervenciones

Todo investigador del desarrollo organizacional debe identificar el enfoque con el que resolverá o mejorara las situaciones o condiciones del sistema que está siendo analizado, es aquí donde el agente de cambio define el tipo de intervención que tendrá y la estrategia a seguir, estas van desde las clásicas hasta las innovadoras.

1. Intervenciones en procesos humanos
2. Intervenciones tecnoestructurales
3. Intervenciones en Administración de recursos humanos
4. Intervenciones estratégicas y del medio

Estas cuatro formas básicas de intervención van dirigidos principalmente a hacia el enfoque en tres elementos el individuo como tal, un grupo o hacia toda la organización. En mayor o menor medida, todos barcan los tres elementos pero como su mismo nombre los identifica, estos hacen mayor hincapié sobre los aspectos individuales, de grupo o de la organización como alcance objetivo.

Intervenciones en procesos humanos

• Intervención # 1: grupos “T”; los primeros intentos de Análisis entre individuos y sus relaciones intergrupales.
• Intervención # 2: Consultoría de procesos; ayuda a la administración a percibir y entender los procesos que se desarrollan en su medio organizacional y de grupo.
• Intervención # 3: Intervención de la tercera parte; el consultor ayuda al grupo a resolver conflictos interpersonales e intergrupales.
• Intervención # 4: Formación de Equipos. Es una de las intervenciones más modernas en donde por primera vez se introducen conceptos como los de grupos autodirigidos.

Intervenciones en procesos humanos. Segunda parte

Tipos de intervenciones

Como continuación del capitulo anterior, se desarrollan también otras alternativas para que el consultor realice sus intervenciones debidas, de entre las que se encuentran:

• Intervención # 5: Los ensayos y encuestas de retroalimentación. Esta intervenciones utiliza para evaluar el cómo se percibe el clima laboral en la organización.
• Intervención # 6: Reuniones de confrontación. Ayuda a enfrentar cara a cara situaciones de desacuerdo que dentro del proceso de diagnostico han sido detectados que entorpecen un proceso de comunicación sano y abierto.
• Intervención # 7: Relaciones intergrupos. Cuando se detecta que no existe o es muy pobre la integración de los miembros de un grupo con otro grupo.
• Intervención # 8: Enfoques normativos. Se detectan los estilos de liderazgo apropiados a aplicar de acuerdo a las necesidades identificadas por el diagnostico.

Intervenciones tecnoestructurales

Tipos de intervenciones

• Intervención # 9: Diferenciación e Integración. Intima relación con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto determinado como en la organización total.
• La diferenciación se refiere a la clara visión que debe observar el trabajo que se desarrolla en cada puesto y a la forma de evitar una confusión o duplicidad de funciones.
• Intervención # 10: Diseño Estructural. Implica el análisis de diversas estructuras que se pueden implantar en la empresa de acuerdo a sus funciones o líneas de mando, por departamentos, matricial, por proyectos, por unidades de negocio.
• Intervención # 11: Organización colateral. Es una estructura no formal independiente que se emplea cuando es difícil para la estructura organizacional formal ventilar asuntos delicados de discusión.

Enfoques de calidad de vida en el trabajo

Es indudable que desde el momento mismo en que el hombre apareció sobre la faz de la tierra ha existido la inquietud de buscar las razones de su existencia. Además, aunada a esa inquietud, han surgido diversas hipótesis relacionadas con la definición de la calidad de vida el trabajo (CVT). La CVT se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad es crear una atmósfera laboral excelente para los empleados que contribuya a mejorar los índices económicos de la organización. Existen ciertos elementos clave que pueden contribuir a la CVT, entre ellos: reconocimiento al trabajo, supervisión adecuada, trabajo desafiante, clima laboral armonioso, equidad ,desarrollo integral y enriquecimiento del trabajo. El trabajo humanizado presupone fundamentalmente que es preferible ofrecer lo mejor para los trabajadores: los empleos, la tecnología y el ambiente laboral. Los experimentos sociotécnicos surgen en la década de 1960. Volvo, empresa automotriz Sueca, es una de las pioneras al respecto. Esta guarda estrecha relación con el diseño o enriquecimento-dentro del trabajo, el cual se origina a partir de los estudios de Herzberg de los factores higiénicos y motivadores. El enriquecimiento del trabajo consiste en crear cinco dimensiones clave o fundamenque permiten que éste sea algo real, a saber:

• Variedad de la tarea.
• Identificación de la tarea.
• Significado de la tarea.
• Autonomía.
• Retroalimentación.

Instalación de objetivos y metas

La administración por objetivos (APO) es un sistema muy popular que se basa la fijación de metas. Este sistema impulsa la constante comunicación entre jefe y empleado con la finalidad de acordar metas por cumplir, así como establecer el seguimiento constante del objetivo buscado. Tradicionalmente, como lo comenta George Odiome, la APO consta de las siguientes fases:

1. Fijación conjunta de objetivos por el jefe y el empleado.
2. Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los objetivos.
3. Desempeño del empleado en el trabajo.
4. Revisiones intermitentes del desempeño.
5. Revisión final de los resultados.
6. Preparación del siguiente ciclo.

Para establecer buenos objetivos deben considerarse los siguientes elementos:

• Especificidad.
• Aceptabilidad.
• Flexibilidad.
• Mensurabilidad.
• Accesibilidad.
• Congruencia.

No obstante, la APO puede generar ciertos problemas si no es aplicada correctamente, tales como: creer que la APO es la panacea para todos sus problemas, no planear adecuadamente su enfrentamiento, consume demasiado tiempo, puede aumentar el papeleo si se establecen demasiados procedimientos de apoyo, pueden pasarse por alto objetivos cualitativos, puede haber poco o nulo apoyo de la alta dirección para alcanzar los objetivos, etcétera. En una etapa posterior a la definición de objetivos, es necesario definir una red de objetivos en la que se pueda apreciar la interrelación que existe entre las diversas áreas de la empresa y los objetivos, los cuales al lograrse benefician a otra área y así sucesivamente.

Sistema de recompensa

Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Se han realizado numerosas investigaciones al respecto, con base en las cuales se puede afirmar que los empleados piensan que las recompensas deben ser lo suficientemente altas como para satisfacer las necesidades de todo orden. Si ello no es así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a comparar sus sistemas de recompensas con los de otras organizaciones. Los sistemas de recompensas mejoran la eficacia organizacional de cuatro maneras:

1. Motiven al personal a integrarse a la organización.
2. Influyen en él para que acuda a su trabajo con gusto.
3. Lo motivan a actuar de manera positiva.
4. Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.

Dentro de las prestaciones y servicios al personal se pueden considerar las pólizas de seguros, prestaciones independientes de las tareas, prestaciones relacionadas con el horario, servicios a los empleados (cafetería, apoyo para la educación formal o servicios financieros), gastos de reubicación y participación de utilidades. De acuerdo con el modelo de equidad, los empleados tienden a comparar sus insumos con las recompensas obtenidas, así como las de otros miembros de la organización de nivel jerárquico similar. En cuanto a la planeación de carrera en la organización, se debe distinguir entre carrera profesional, historial profesional, objetivos profesionales, planeación de la carrera profesional y desarrollo profesional. Existen cinco factores cuya existencia permite que los empleados se desempeñen profesionalmente dentro de la organización:

• Igualdad de oportunidades.
• Apoyo del jefe inmediato.
• Conocimiento de las oportunidades.
• Interés del empleado.
• Satisfacción profesional.

Administración del estrés

El estrés, mal llamado «la enfermedad del siglo XX», el cual se puede definir como un estado de sobre excitación que afecta las emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas. Es alarmante la cantidad de recursos tanto humanos como materiales que se pierden por causa del estrés. Los síntomas del estrés pueden ser de orden nervioso, fisiológico o emotivo. Es conveniente comprender que el estrés puede ser de corta o larga duración. Los tensores -causas que ocasionan estrés pueden ser originados por circunstancias internas o externas al trabajo. Dentro de él, la sobrecarga, las presiones de tiempo o la supervisión deficiente originan estrés. A partir del análisis de la curva «tensión-desempeño» se puede concluir que cuando el estrés es bajo, el desempeño también lo es, pero que después de pasar el umbral de la tensión (nivel óptimo de tensión) sobreviene nuevamente una disminución del desempeño de las personas, las cuales pueden ser de tipo «A» o «B». Las primeras son aquellas que no saben administrar el estrés y compiten con él. Las segundas siempre saben controlar el estrés y no son propensas a sufrir ataques cardiacos. El deporte, la consultaría o la capacitación en el puesto ayudan a disminuir el grado de estrés. El estrés puede ser visto también como una serie de reacciones neurológicas y/o psicológicas, ya que si produce sentimientos negativos se considera como distress, y si produce sentimientos positivos se puede considerar como elistress.

Planeación de sistemas abiertos y cultura corporativa

La planeación de un sistema abierto ayuda a la organización a evaluar de manera sistemática su ambiente y desarrollar una respuesta estratégica para él. Se considera a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactúan con un medio cambiante para sobrevivir y desarrollarse. Uno de los supuestos clave acerca de la relación ambiente-organización es que las percepciones de los miembros de ésta juegan un papel principal en las relaciones con el entorno. La organización no sólo debe adaptarse al medio., sino que también puede, de una manera proactiva, crearlo. El análisis de la misión de la empresa le sirve para enfrentar las cambiantes situaciones del entorno. Al definir la misión de la empresa se deben considerar los siguientes elementos clave:

• A qué se dedica.
• Productos y/o servicios que genera.
• Mercado que satisface.
• Compromiso social.
• Compromiso económico.

Para aplicar el enfoque sistémico en la organización, se deben considerar las razones de funcionalidad, operatividad y organización. La primera considera que se deben emplear modernas técnicas para incrementar la competitividad y la segunda se enfoca a considerar cada departamento como el que desarrolla una determinada función, mientras que la dirección es la que «acciona el botón» para que la organización funcione. La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan sus miembros. Los empleados aprenden la cultura mediante historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Todo lo anterior permite a la organización «permear» la cultura hacia todos los niveles y lograr que permanezca en la organización. Quien debe sin duda «oprimir el botón» para que la cultura se transmita a todos los niveles es la alta dirección.