Abstract de Eric Gaynor Butterfield: “Jornada de Cambio y Desarrollo Organizacional” – The Organization Development Institute International, Latinoamérica – Buenos Aires 2005www.theodinstitute.org
The Organization Development Institute International, Latinoamérica recibe con cierta frecuencia algunas preguntas de ejecutivos y directivos de empresa como así también de consultores en relación con la prestación de servicios de asesoría.
Una de las preguntas habituales tanto de Directivos y Ejecutivos de empresas se relaciona con la dificultad que tienen para seleccionar una propuesta de prestación de servicios de consultoría. Por otro lado los consultores – generalmente después de haber egresado de una firma consultora donde estaban trabajando previamente – se acercan para preguntar respecto de cuáles son las competencias necesarias que se requieren para el ejercicio de la profesión de asesor de empresas.
En la edición del mes de Agosto del año pasado el Dr. Terry Armstrong (“Organizations and Change”; August 2004 – Newsletter of The Organization Development Institute), afirmaba que muchos de sus estudiantes por-graduarse le preguntaban respecto de cómo podrían iniciarse en la profesión de Desarrollo Organizacional / profesión de consultor.
Ellos sentían que faltando tan pronto la graduación el “procedimiento” a seguir para insertarse como consultor sería en alguna medida similar a la de otros graduados cuando intentan ingresar a una empresa / organización, pero de todas maneras percibían que “ingresar a una empresa tiene algunas diferencias importantes con ejercer la profesión de Consultor o de Desarrollo Organizacional.
Vamos a comenzar haciendo referencia a un trabajo que he presentado enwww.gestiopolis.com para compartir algunos aspectos que ameritan mencionarse. Durante los últimos años 30 años la profesión de consultor se ha convertida en una actividad con cada vez mayor presencia tanto en su alcance como profundidad posiblemente por la necesidad de que las organizaciones desarrollen capacidades de competitividad como resultado de la mayor turbulencia y necesidad de cambio dentro del mundo corporativo.
La aparición del rol de “Consultor” gozó de un aura de prestigio y era ejercida bajo el supuesto de que los profesionales que lo ejercían – casi todos especialistas en ciencias duras o semi duras – estaban dotados de las competencias necesarias. Por lo tanto el consultor era un “actor con presencia”, independientemente del hecho que fuera un “actor principal” o un “actor de reparto”. Analicemos algunos hechos.
1. Durante mi presentación en el World Congress desarrollado por The Organization Development Institute en Dublín en el mes de Julio de 1999 una de las preguntas de interés que más surgió y me fuera formulada guarda relación con cómo se ejercía la Profesión de Consultor o la Profesión de Desarrollo Organizacional en los distintos países latinoamericanos. Teniendo en cuenta que no existía una “carrera” en Desarrollo Organizacional querían aprender respecto de cómo es que podíamos encontrar una solución a los problemas que viven las organizaciones dentro de nuestra comunidad “sin estar familiarizados con el estado actual de “las Ciencias del Comportamiento”.
2. Durante los últimos tres años varios directivos y ejecutivos de empresas visitan nuestra página web y muestran interés en muchos de los artículos, casos y experiencias allí incluidos que guardan relación con los procesos de mejora que son necesarios instalar dentro de sus propias corporaciones empresariales en particular y también en relación con el mundo organizacional.
Algunos de los directivos y ejecutivos manifiestan su confusión – por decir lo menos – respecto de la inmensa cantidad de propuestas posibles de consultoría (o maneras de mejorar la organización) y, en su gran mayoría, están convencidos de que muchas veces dichas propuestas son “modas”. Y tienen mucho de razón ya que en los últimos 30 años han existido muchos “consulting packages” que han tenido una duración limitada.
Por lo tanto, y como resultado de nuestra interacción con Clientes, una pregunta natural y totalmente válida para un directivo de empresa es usualmente manifestada de este modo: Si las mejoras deben hacerse continuamente en las organizaciones para mantenerlas competitivas ¿A qué se debe que muchas de las opciones que eligen los consultores dejan de tener vigencia después de muy corto tiempo?
3. Recibimos en nuestro Instituto algunas llamadas de profesionales que nos manifiestan que tienen interés en “aprender respecto de ciertos libros que deberían leer” en las áreas de Desarrollo Organizacional y Cambio a nivel Individual / Grupal / Organizacional.
Nos resulta sorprendente que las mejores Universidades y Centros de Altos Estudios dediquen solamente una porción pequeña de sus energías, recursos y tiempos para compartir con sus futuros profesionales respecto de cómo se desarrollan las organizaciones. ¿Acaso suponen que todas las organizaciones – como todo organismo – crecen naturalmente? Nosotros hemos encontrado evidencia que más bien es todo lo contrario; prácticamente el 99 % de todo lo que existe se deteriora con el simple transcurso del tiempo (y quien lo dude no tiene más que apoyar una naranja sobre una mesa sin moverla por cierto tiempo). Hemos dicho sin moverla, es decir, se requiere el cambio. Pero incluso a veces el cambio no es suficiente puesto que por lo general no nos puede llevar más allá que a la situación original, es decir, cuando se ha originado la organización.
Pero dentro de un mundo competitivo las organizaciones deben hacer mucho más que simplemente cambiar en la medida que le permita volver a la situación original; requieren saltos dimensionales que la posicionen bien por encima de sus contendores.
El otro aspecto se relaciona con el estudio del Cambio en relación con las distintas unidades de análisis; no es lo mismo conseguir cambios a nivel individual que a nivel grupal o a nivel organizacional. En un trabajo de campo (Eric Gaynor B.: “Marcos conceptuales y teorías de Cambio” – 2003) se ha encontrado evidencia que muy pocos profesionales están familiarizados con las distintas teorías de motivación, de aprendizaje, y de toma de decisiones que resultan básicas para mejorar la eficiencia organizacional.
4. Durante Congresos y Conferencias de Cambio y Desarrollo Organizacional surgen algunas preguntas dentro de este orden: ¿Qué ES lo que deben hacer (en su calidad de profesionales diplomados en muy buenas Universidades) para ejercer la profesión de Consultor? Y aquí hemos encontrado evidencia que son muy pocas las profesiones que reciben un servicio de tutoría y guía para el ejercicio de su profesión.
Afortunadamente la Medicina es una de las pocas ciencias donde está presente una tutoría que se implementa a través de un programa de residencia o concurrencia. Pero resulta que muy pocas veces las empresas reclutan a un médico para que introduzcan mejoras dentro de sus organizaciones…
5. Hemos sido consultados por ejecutivos, directivos y profesionales respecto de cuál es la importancia de las “Ciencias del Comportamiento” y que utilidad se puede realmente hacer de ellas para mejorar “sus” organizaciones.
Dentro de las culturas latinoamericanas muchos de los aprendizajes dentro de la familia, durante los años de educación primaria y secundaria y posteriormente en la Universidad se desarrollan bajo el modelo “autoritario”. Incluso el doctorado en latinoamericano se orienta a “saber más de lo que ya se sabe” en lugar de cuestionar a través de una tesis los “conocimientos que a nivel de Licenciatura / Master habían sido archivados como verdaderos a ciencia cierta”.
Tratar de iniciarse en las prácticas y aplicaciones de las Ciencias del Comportamiento cuando se había incorporado principalmente un estilo jerárquico vertical de relacionamiento, no es algo que se pueda realizar de la noche a la mañana. Algunos lo pueden intentar, pero los Clientes no tienen porqué pagar el precio de estos consultores que han encontrado “un sitio – Cliente donde practicar”.
6. Ejecutivos a cargo del área de Recursos Humanos nos consultan cada vez más respecto de su interés en “entrenarse respecto de técnicas, herramientas y metodologías” de Cambio y Desarrollo Organizacional con miras a desplegar servicios como Consultor Interno en las empresas que están trabajando en la seguridad que eso les ha de ayudar a consolidar su posicionamiento. Chris Argyris es posiblemente la persona a quien deberían ser dirigidas estos intereses de los responsables de las áreas de Recursos Humanos.
Un importante número de profesionales que ocupan esta posición dentro de su organización tiene un grado de expertise particular en leyes (profesionales Abogados) y en procesos de negociación con fuertes habilidades respecto de cómo lidiar con Sindicatos. Además de aquellos que, como resultado de la organización jerárquica vertical donde operan, deben oficiar de implementadores de “decisiones duras” que la alta dirección prefiere transferirles. Nadie mejor que Chris para darle respuesta a esta inquietud de los responsables de Recursos Humanos: como nadie él enfatiza la enorme importancia de que “lo que se verbaliza y dice dentro de la empresa sea congruente y consistente con lo que se hace”.
7. Existe un interés cada vez más grande por revitalizar las anteriores áreas internas denominadas como “Organización y Métodos” y “Re-ingeniería” y redefinirla como de “Desarrollo Organizacional” o algo parecido.
Pero existe una enorme dificultad para ello. Recuerdo que cuando me inicié en la empresa petrolera ESSO (ahora EXXON) pertenecí a un departamento de O. y M. donde cada uno de los jóvenes profesionales (por allí en el año 1965) trabajábamos con alguien próximo a jubilarse que había ocupado las más altas posiciones de línea, en mi caso particular con el Director de la Refinería quien más que un superior era mi Tutor. No sé cuántos de ustedes han plantado un pequeño árbol de menos de un metro de altura en esta vida pero si lo han hecho seguramente han adosado a ese pequeño y frágil árbol con un palo que le permita mantenerse derecho.
Parece ser que así como las mejores Universidades y Centros de Altos Estudios no dedican demasiadas de sus energías a los procesos de aprendizaje, motivación y toma de decisiones para cada uno de sus profesionales tampoco las organizaciones cuentan entre su personal con tutores que puedan acompañar a los jóvenes ingresantes para que puedan complementarse las teorías con las prácticas organizacionales. Y por más fuertes deseos que tengamos en convertir a un manzano en un peral esto no resulta fácil de conseguir… los milagros parecen no ser una especialidad de los mortales.
8. Hace unos tres meses atrás un muy experimentado capacitador en contenidos como motivación, liderazgo, PNL, inteligencia emocional, ventas, entre otros nos ha solicitado “material relacionado con “cambio organizacional” puesto que un Cliente le había requerido presentar una propuesta para dictar un Taller de Cambio Organizacional. Existe una natural visión de muchos profesionales a considerar que “contenidos” de Cambio – es decir conocimientos de lo que es el Cambio – es suficiente para conseguir Implementar Cambios eficientemente. Las personas pueden llegar a articular muy bien respecto de un tema y contenido pero el proceso de Implementación de Cambios en relación con dicha temática es totalmente otra actividad.
9. Encuentros informales con distintos profesionales (que se auto-definen como consultores) resultan en diálogos donde usualmente nos es manifestado que “cada vez tienen más problemas para conseguir Clientes” y “que ha mermado mucho el trabajo de consultoría”. Mi respuesta destaca que existen “Ahora” más trabajos de consultoría que nunca; lo que sucede es que para llevarlo a cabo necesitamos competencias que son “distintas” de las que poseía hasta este momento el (supuesto) consultor.
No seremos tan atrevidos como para querer en unas pocas páginas encontrar una resolución a tantas preguntas, pero sí vamos a realizar el mejor intento para explorar caminos hacia la respuesta de ellos o, aun mejor, poder re-formular las preguntas de modo que podamos ver el fenómeno desde una nueva y más amplia perspectiva.
Para ello hemos de compartir abiertamente nuestros pensamientos tratando de relacionarlos con experiencias y vivencias que puedan sustentar nuestras palabras con evidencias y hechos en todo lo que nos sea posible. Los detallamos a continuación y los hemos de analizar en función de sus consecuencias:
“Una de las premisas ligadas a la profesión de Consultor se basa en que no siempre la visión propia e interna de cada uno – tanto a nivel individual, grupal u organizacional – puede ayudarnos a resolver las situaciones que confrontamos”. Respecto de este punto las evidencias muestran que la mayor parte de los consultores involucrados en los procesos de cambio organizacional son profesionales / profesionistas diplomados en reconocidas Universidades y Centros de Altos Estudios.
Un trabajo de campo realizado en el año 1989 (Eric Gaynor – “Las profesiones de los consultores”) exhibe que en su mayoría provienen de las Facultades de Ciencias Económicas (Contadores, Lic. En Administración y Lic. En Economía) y de la de Ingeniería con especialización en el área Industrial, Electrónica y Tecnología Informática. Solo ocasionalmente se encuentran además algunas otras profesiones aunque en menor número (psicólogos clínicos, psicólogos sociales / industriales).
De modo que a veces son Contadores los que “cuentan con una tarjeta de Consultor” y otras veces son Lic. En Administración o Ingenieros o alguna otra profesión. Ahora bien ¿Cuál cree Usted que es la perspectiva de cada uno de estos consultores cuando se involucran en un proceso de mejoras y de desarrollo organizacional dentro de una empresa? Es muy difícil que el Ingeniero experto en Tecnología Informática no visualice la falta de éxito en la empresa desde el punto de vista de nuevos requerimientos de software / hardware y los contadores seguramente han de requerir información contable “respecto de algo que ya pasó” para hacer algunas pruebas respecto de indicadores económicos y financieros.
El punto que deseamos compartir es que se empieza a definir “el problema que vive la empresa o el empresario” teniendo en cuenta principalmente la perspectiva bastante rígida del consultor quien por supuesto desea hacer valer sus 16 o 17 años (sí, años) de estudios formales.
“Es bastante común que escuchemos a los consultores en sus intervenciones organizacionales comentar respecto del proceso de cambio en que están involucrados y referirse también de la resistencia al cambio de los participantes organizacionales”. Resulta bastante fascinante que por lo general la resistencia al cambio siempre es adjudicado a los “demás” asumiendo que nosotros, como consultores, somos totalmente permeables y mostramos una gran predisposición para cambiar.
Y esto es aún más paradójico puesto que la mayor parte de los consultores no cambiamos ni nuestros hábitos ni costumbres tan fácilmente; leemos a veces durante toda una vida usualmente el periódico de la misma editorial, somos adeptos o fanáticos del mismo club de fútbol o de béisbol, votamos por un mismo partido ideológico a pesar de que los componentes del mismo responden a distintas orientaciones y hasta nuestros hábitos alimenticios y de vestir son “protegidos” muchas veces como si se trataran de fortalezas inexpugnables.
Creemos que antes de involucrarse en un proceso de desarrollo organizacional es bueno que el consultor dedique algo de tiempo “respirando distinto” antes de iniciar el proceso de cambio en el Cliente, echando una ojeada a lo que sería “nuestra propia resistencia al cambio”. Lo que en realidad hemos aprendido no es que las personas se resisten a cambiar sino que más bien “las personas nos resistimos a cambiar cuando no conocemos por anticipado algunas de las posibles consecuencias del cambio en cuestión”.
Y aquí, de nuevo, es el consultor quien debe mirarse a sí mismo. Hemos encontrado mucha evidencia donde no se comunica a la inmensa mayoría de los participantes organizacionales respecto del cambio a implementarse y en mucha menor medida cuáles han de ser las consecuencias resultantes para ellos una vez que el cambio está en vigencia.
Las interpretaciones que podemos hacer respecto de esta conducta son múltiples pero no debe escapar a la atención de aquellos consultores que deseen mejorar las organizaciones de sus Clientes, que manejarse el consultor bajo la percepción de “que él tiene dos ojos y buena vista” mientras que los miembros organizacionales en su mayoría “se manejan en un área de ceguera” puede llegar a resultarle fatal en su proyecto de intervención de asesoría.
Parece ser que un gran número de Consultores desconocen (o tienen solamente conocimiento parcial) en gran medida el estado de la ciencia de las Teorías Organizacionales y que, como resultado de dicho desconocimiento (o conocimiento parcial) toman una decisión respecto del nuevo escenario organizacional a crear basado en un marco conceptual y desconociendo una inmensa mayoría de otras concepciones. En un trabajo publicado en www.Gestiópolis.com se hace referencia a unos 60 autores notables quienes hacen reales contribuciones para comprender el comportamiento de las organizaciones.
Un trabajo de campo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires – 1997) muestra que la mayor parte de los profesionales internos en empresas y los consultores desconocen la inmensa mayoría de éstos marcos conceptuales y sus consiguientes posibles aplicaciones.
Así como muchos consultores de empresas prefieren elegir “una” sola teoría organizacional como modelo para desarrollar la “organización preferida en el futuro”, también hemos encontrado evidencia que en su inmensa mayoría dichos Consultores se enlistan dentro de la selección de “una práctica puntual” respecto de cómo introducir mejoras en el mundo empresarial y corporativo.
El lector interesado en obtener información adicional sobre este particular puede acudir al trabajo publicado en www.Gestiópolis.com “Desarrollo Organizacional: Un esfuerzo por integrar QUE es lo que debemos hacer con COMO debemos hacerlo” donde se hace mención a más de 60 (sesenta) “Best Practices” que distintos practitioners habían echado mano durante sus intervenciones en las empresas. La familiaridad de los consultores con solamente alguna de éstas “Best Practices” – y por consiguientemente el desconocimiento del universo total – hacen vulnerable un efectivo ejercicio de la profesión de Consultor. Para hacer las cosas aún peor, los consultores tienden a seleccionar una “Best Practice” en particular – o por lo menos se sienten cómodos con ella – en relación a Su propia Profesión que ha sido coronada con un Diploma Universitario. La conjunción de “una Best Practice” junto con “un Diploma Universitario” puede hacer aún más estrecha la visión y perspectiva del propio consultor.
En relación con lo que hemos compartido con usted en el punto D. anterior surgen algunos interrogantes, siendo una de ellas la siguiente: ¿Si un consultor está especializado en una o dos “Best Practices” y ellas son utilizadas al momento de realizar la intervención de consultoría, como es posible esperar mejora organizacional si ésta intervención en particular del consultor no toma en cuenta las “Best Practices” ya implementadas anteriormente o la opción de un sinnúmero de otras “Best Practices” que aún no han sido implementadas? Y otra pregunta adicional que le formulamos a los consultores: ¿Bajo qué fundamento decide seleccionar una única metodología o “Best Practice” en particular – incluso aunque haya sido exitosa en otra situación – si también existen muchas evidencias exitosas incluso dentro del mismo sector industrial del Cliente, de “otra” best practice? Y una pregunta final basado en que ya conocemos que el aprendizaje tanto a nivel individual como grupal y organizacional es “acumulativo”: ¿Qué esfuerzos, energía, tiempo y recursos dedican usualmente los consultores en relacionar la “elección” de una práctica en particular teniendo en cuenta el impacto del tiempo (hacia atrás) y también hacia el arreglo organizacional preferido (hacia delante)?
Prestar consideración al cambio es importante y aún lo es más prestar consideración a la tasa de cambio.
En otras oportunidades hemos hecho referencia a las “3 T” y aún no notamos que la inmensa mayoría de los Consultores hayan incorporado en el desarrollo de su profesión una distinción clara entre ellas, en especial en el desarrollo de su propia intervención de consultoría. Los cambios dentro de la tradición son menores a los cambios transicionales y éstos últimos no guardan ningún tipo de relación con los cambios transformacionales. Y para poder lidiar con los cambios transformacionales resulta indispensable conocer – y por supuesto después estar en condiciones de aplicar efectivamente – el estado de las Ciencias del Comportamiento.
Es sumamente desafortunado que un gran número de prestigiosas Universidades dentro de las comunidades y países latinoamericanos no haya alcanzado el nivel de Universidades en otros países respecto de las teorías, las prácticas, la investigación y los valores / ética relacionados con las Ciencias del Comportamiento. La pregunta que aquí nos formulamos es la siguiente: ¿Cómo no van a visualizar dificultades y problemas los profesionales, ejecutivos y directivos interesados en los procesos de cambio, si no cuentan con el arsenal de conocimientos que se vinculan con el “comportamiento de las personas”? Al final de cuentas, cuando un consultor “elige” una best practice en particular como “Calidad Total”, “Re-ingeniería”, CRM o SCM ¿la ha de implementar “sin personas”? O acaso los participantes organizacionales afectados no son personas, los Clientes no son personas, los proveedores no son personas, y los propios implementadores de muchas de éstas tecnologías, software y metodologías… tampoco lo son! A pesar de los muy buenos intentos en materia de robótica, automatización y cibernética aún no contamos (¡ gracias a Dios !) con metodologías de implementación de cambio 100 por ciento auto-generadas, auto-administradas o auto-implementadas.
Creemos que es oportuno echar un vistazo respecto de cómo funcionan las “grandes empresas consultoras que operan a nivel corporativo”. Y dentro de ellas observar el comportamiento de su equipo de profesionales y consultores que usualmente han sido seleccionados como consecuencia de sus altas calificaciones en la Universidad. Una enorme mayoría
– prácticamente más del 97 % – de los consultores que trabajan dentro de grandes firmas consultoras corporativas son profesionales Diplomados en Universidades que se han graduado en diversas áreas.
Muchos de ellos son ingenieros en sus distintas especialidades, otros son contadores públicos y licenciados en administración, también hay especialistas en informática, y ocasionalmente nos encontramos también con otros profesionales con diversas especializaciones como ya hemos mencionado anteriormente.
Estas personas que se han auto-definido como consultores o en otras ocasiones son las empresas las que lo han hecho por ellos – especialmente cuando son empleados en firmas Consultoras “grandes” en cuanto a su dispersión institucional, número de Clientes y facturación y número de personal empleado – en realidad realizan un trabajo dentro de las empresas “que podría haber sido realizado por profesionales de la misma organización y que encuentran su paga a fin de cada mes como parte de la planilla”. De modo que la distinción de consultor NO es clara de ninguna manera. Si alguien quiere echar algo más de luz a ésta perspectiva no debe dejar de tener en cuenta el trabajo de Edgar Schein (“Organization Development: Process Consultation”; Addison & Wesley – 1968) donde hace referencia a tres formas principales que toma el trabajo de consultoría: el de “compra”, el método “médico-paciente”, y el de consultoría de procesos.
Eric Gaynor sugiere (“Formas de realizar los trabajos de consultoría”: Michigan State University – 1975) hace referencia a tres distinciones particulares y adicionales que se presentan dentro del mundo corporativo y empresarial dentro de las culturas latinoamericanas. Bajo estas nuevas perspectivas (Edgar Schein y Eric Gaynor) un especialista en implementar un ERP bajo J.D. Edwards o SAP o que eventualmente participa en una intervención para poner en práctica un CRM o SCM no es necesariamente un consultor, puesto que ese mismo trabajo pudo haber sido realizado a través de una contratación directa del profesional (auto-definido como consultor o definido por la consultora en la cual es empleado) y su diferencia con los “demás” no se hubiera ni siquiera notado ya que hubiera sido remunerado el mismo día en que lo son los demás miembros organizacionales, usualmente a fin de mes. La contratación “de un consultor” o “de una firma consultora” en este sentido no se diferencia en mayor medida que de la contratación mercerizada de otros servicios, como por ejemplo son los de Seguridad, Transporte y Vigilancia.
El punto que queremos compartir con usted, estimado (a) lector (a), es que NO daríamos el nombre de consultor a alguien que nos viene a ayudar a nuestra casa a instalar una computadora con diversos software y que, de tanto en tanto, nos realiza modificaciones instalando otros software. Pero SÍ damos el nombre de consultor a esa misma persona que viene a nuestra empresa a instalar un nuevo hardware con un nuevo software que debe ser adoptado por los distintos participantes organizacionales.
En el primer caso, a la persona que viene a nuestra casa para asistirnos a “hacer las cosas distinto con una nueva herramienta tecnológica y metodológica”, usualmente nos referimos a dicha persona como que “vino un chico …” mientras que aquellos que hacen algo similar “nos referimos a ellos como consultores”.
Nosotros pensamos que es bastante probable que “el chico” no sea tan chico y que “el consultor” no sea tan consultor.
Los muy frecuentes fracasos de intervenciones tradicionales de consultoría son debidos en gran medida a la conjunción de muchos de los factores arriba mencionados. Pero existe un factor adicional que se relaciona con el “arreglo organizacional prevaleciente” dentro del mundo corporativo, organizacional y empresarial en Latinoamérica.
No existe alguna duda que la intervención del consultor no se realiza en un vacío sino que es más bien sujeta a una acción directa dentro de una organización. Y aquí es donde debemos detenernos por un rato.
Trabajos de campo donde se consulta sobre las distintas tipologías organizacionales prevalecientes reciben respuestas “limitadas” – por decir lo menos – respecto de los consultores. Desconocen una inmensa mayoría de las “Best Theories” y también de las “Best Practices” como se ha hecho mención en los puntos C. y D. anteriores, las Best Practices “limitadas” en las cuales se especializan no tienen una duración muy larga, y aquellos marcos conceptuales “conocidos o escuchados” durante los estudios conducentes a sus Diplomados en muy buenas Universidades, no siempre les ayuda a identificar las variables o dimensiones principales de cada marco teórico o conceptual de más de 50 notables expertos en comportamiento organizacional y menos aún las hipótesis básicas correspondiente a los distintos arreglos organizacionales. Si los médicos graduados ignoraron el desarrollo de la Ciencia de la Medicina y los aportes de los más notables expertos sus “intervenciones” en los pacientes podrían asimilarse a lo que les sucede a muchas organizaciones cuando ingresan los consultores o las firmas de consultoría.
I. Dediquemos ahora algo de tiempo para analizar y eventualmente poder describir la organización que ha de estar sujeta a análisis de parte del consultor, y como se enmarca la misma dentro de alguna tipología o taxonomía organizacional.
La mayor parte de los directivos, ejecutivos, profesionales y consultores vinculados con el mundo corporativo y empresarial hacen referencia a una empresa ubicándola dentro de alguna categoría en particular. Los diversos trabajos de campo (Eric Gaynor Butterfield: “Congreso de Desarrollo Organizacional”; Trelew – 1997) muestran resultados variados. La percepción de los directivos es la de que su empresa ha adoptado una forma que se aleja del modelo jerárquico vertical, mientras que un gran número del personal percibe que es una organización piramidal con una orientación altamente burocrática (aunque realmente no conocen exactamente las dos dimensiones que están implícitas dentro de la Teoría de la Burocracia desarrollada por Max Weber – 1947). Pero sigamos adelante asumiendo que “están en lo correcto en cuanto a la definición de su propia organización”.
Las organizaciones dentro de los países más desarrollados han aceptado desde hace muchos años que la organización piramidal y burocrática presenta muchas consecuencias disfuncionales (ver Alvin Gouldner; Philip Selznick; James March & Herbert Simon en “Organizations”; Wiley and Sons – 1958) que atentan tanto contra su existencia como con su crecimiento, y pusieron en práctica nuevos arreglos organizacionales. Los trabajos de James D. Thompson – (1967); Tom Burns (1961); Tom Burns and Stalker (1967); Paul Lawrence & Jay Lorsch (1968) asestaron prácticamente un golpe mortal a la organización piramidal y también a la burocrática y los intentos prácticos fueron iluminados por la enorme contribución de Robert Blake & Jane Mouton (1959) al desarrollar un nuevo arreglo organizacional concebido como la “organización matricial”.
Pero este nuevo arreglo organizacional – de características superiores a las prevalecientes – asesta a su vez un severo golpe a los propios participantes organizacionales de la empresa; ninguno de ellos ha de volver a reportar a un solo superior y no es tarea fácil reportar a dos en el trabajo cuando eso va incluso contra el pasaje bíblico (de un solo Dios). Y es aquí donde el dilema de la transformación organizacional – por favor tener en cuenta que estamos hablando de transformación organizacional y no transición organizacional – se traslada a la transformación individual que resulta indispensable. Pero las personas no nos transformamos muy rápidamente; incluso cambios menores como es el caso de algunas habilidades, destrezas y conocimientos pueden llevar muchos años (un Diploma Universitario lleva unos 16 años aproximadamente).
De modo que los consultores que deben lidiar con personas como miembros organizacionales, como Clientes, como proveedores, como banqueros, como accionistas, entre otros deben contar necesariamente con las competencias que se requieren para vincularse con los individuos y seres humanos, y ellas son conocidas como las Ciencias del Comportamiento … de lo cual la mayoría de ellos sabe – desafortunadamente – muy poco.
J. En múltiples intervenciones dentro de comunidades latinoamericanas no hemos tenido mucha evidencia de arreglos organizacionales post-matriciales. Los lectores, a estas alturas, seguramente han de preguntarse cuál es el arreglo organizacional prevaleciente ya que muchos de ellos no “perciben” que se esté operando bajo el esquema piramidal o burocrático, pensando y sugiriendo que YA se está en camino de un modelo “superior”. Aquí es donde nuestra sugerencia a éstos lectores radica en que traten de observar en qué medida aún pueda llegar a existir y prevalecer un tipo de “organización nepótica” donde los lazos de consanguinidad y sociales son privilegiados.
No hace falta afirmar que una organización de tipo nepótica es incluso “anterior” a la organización piramidal o a la burocrática puesto que data de varios siglos atrás. Esta perspectiva de “ineficiencia organizacional” se ve incluso efectivizada por una práctica que ha imperado a partir de la “globalización financiera”; es conocido el lema que reza “se piensa globalmente y se actúa localmente” con lo cual queda muy clara que la estrategia, visión y misión organizacional es diseñada desde afuera y le queda a la organización local ajustarse a procedimientos y prácticas sumamente puntuales y acotadas.
K. La pregunta que surge a estas alturas también nos ha sido formulada con frecuencia por muchos consultores en relación a que si es posible implementar lo que se conoce dentro de la disciplina y Profesión de Desarrollo Organizacional. Nadie ha dado mejor respuesta a ésta pregunta que la que le he escuchado al propio presidente de nuestro Instituto, el Dr. Donald W. Cole, en su calidad de Presidente de The Organization Development Institute en la actualidad y su Fundador en el año 1968.
La respuesta es iniciada como consecuencia de una pregunta a la misma persona que la realiza: ¿Cuándo es que en su país se llevó a cabo la Revolución Industrial? El hecho es que recién después de 60 años de la Revolución Industrial en los Estados Unidos de Norteamérica se edita el primer libro de Management que tiene que ver con cómo gerenciar una organización y se le exige a una muy prestigiosa Universidad – Harvard University – que le dé algo más que contenidos a sus alumnos puesto que sino no les habrían de ser de utilidad al mundo organizativo y empresarial, con lo que nace el famoso “método de casos”.
Lleva algunos 20 años adicionales aprender que el método de casos “no es suficiente” y surge el “role playing” y otro conjunto de técnicas de aprendizaje práctico para finalmente con la explosión de la organización matricial y sus consecuencias sobre los participantes organizacionales, da a luz una nueva disciplina basada en las Ciencias del Comportamiento que se constituye en la Profesión de Desarrollo Organizacional. Esto ha llevado unos 150 años y todavía estamos aprendiendo todos aquellos que participamos en The Organization Development Institute gracias a que dentro de nuestros miembros encontramos no solamente practitioners, directivos y consultores sino también académicos e investigadores que nos ayudan a cuestionar los distintos marcos conceptuales y las mejores best practices sobre el pilar fundamental constituido por las “Ciencias del Comportamiento”.
Pero a tantas noticias que aparecen como desalentadoras – y por favor no vaya usted tampoco a obviar que los Diplomas Universitarios ya tienen una fecha de vencimiento que es del orden de los 5 años con lo cual guardan algún tipo de similitud con las comidas perecederas – somos sumamente afortunados puesto que podemos desarrollar la Profesión de Desarrollo Organizacional o la Profesión de Consultor o la Profesión de Consultor en Desarrollo Organizacional, como consecuencia de lo que es el estado de las Ciencias del Comportamiento y lo mucho que de ella puede aplicarse para introducir mejoras y cambios en las organizaciones. Soy bastante consciente de que mis propios estudios de Doctorado terminados en el año 1975 que me ha permitido ser seleccionado por “Tufts University” para difundir Desarrollo Organizacional en calidad de pionero en Latinoamérica, están totalmente depreciados y obsoletos.
Actualizarlos, combinarlos con otras teorías y prácticas, adoptar perspectivas distintivas, y más importante aún “aprender de los propios Clientes que me han pagado honorarios por mis servicios de consultoría” son tareas que emprendo diariamente en la paradójica realidad de “tener que cuestionar todo lo que he archivado el día anterior como algo inequívoco”. Pero tratar en forma equívoca (en el día de hoy) lo que el día de ayer como consultor he archivado inequívocamente, no es tarea sencilla.
Queremos además compartir con Usted y con todos aquellos interesados una muy buena noticia respecto de que la Consultoría sea una profesión. Desde hace más de 20 años The Organization Development Institute viene trabajando duramente desplegando sus mayores y mejores energías y recursos para contar con las Competencias que son necesarias para el ejercicio de la Profesión de Consultor o Profesión de Desarrollo Organizacional. Y una noticia aún mejor: dichas competencias ya han sido discriminadas para cada una de las distintas fases de una intervención de consultoría.
Si usted, como consultor o interesado en la profesión de consultoría quiere aún aferrarse solamente a su Diploma Universitario es posible que se encuentre entre las personas que nos han hecho las preguntas a que hemos hecho mención en la primera parte de este material. Si está en condiciones de re-conceptualizar su Profesión (ver propuestas de Edgar Schein y Eric Gaynor como modelos alternativos), consolidarse en el conocimiento y la aplicación de las Ciencias del Comportamiento, percibe la necesidad de entrenarse para cambios transformacionales en lugar de transicionales, desarrolla y ejercita las Competencias para la Profesión de Desarrollo Organizacional a que hemos hecho mención más arriba y finalmente tiene en cuenta una importante sugerencia del Dr. Terry Armstrong en el Newsletter mencionado donde destaca que el propio Consultor, el propio profesional en Desarrollo organizacional ES la intervención, entonces tiene todo un mundo de importantes contribuciones por delante que lo han de beneficiar a Usted y definitivamente también a los Clientes.
Muchos Clientes – quienes nos pagan honorarios profesionales y además nos permiten aprender en la acción – ya han sido “lastimados en demasía” por el hecho de que los Consultores no hayamos tenido en cuenta lo que hoy en día se sabe en las Ciencias del Comportamiento.
Muchas gracias por compartir.
