El desarrollo humano y su contribución al desarrollo organizacional

La cotidianidad organizacional puede llevarnos a perder la perspectiva del largo plazo y hacer que nuestros esfuerzos se concentren en la operación puntual sin asegurar que estemos avanzando de modo articulado hacia las metas propuestas en el marco estratégico de la organización.

El activismo que caracteriza nuestra gestión, nos permite estar ocupados y avanzando pero no necesariamente en la dirección correcta. La búsqueda de nuevos horizontes en términos de mercado, producto y servicio obliga a la implementación de estrategias que se apoyen en la innovación y la tecnología. Se requiere entonces la articulación de las formulaciones estratégicas con los desarrollos tácticos y la actividades operativas que nos permiten identificar la relación causal entre lo esperado por la alta dirección y lo que ocurre en las bases.

Esta breve reflexión quiero dedicarla a mostrar la importancia que tiene el fortalecer la cotidianidad de los colaboradores en la organización, asumiendo que se ha realizado un buen proceso de selección e inducción y que por tanto cada uno de los miembros del equipo sabe y entiende que su trabajo se orienta a dar un desempeño superior en términos de gestión y de resultados.

En primer lugar entendemos que el compromiso, como nos lo recuerda Pilar Jericó, siempre será en doble vía y es la invitación permanente a reconocer que tanto empresa como colaborador han aceptado recorrer juntos la ruta de la gestión mediante el desempeño de un cargo en el cual puede el colaborador poner en práctica todas sus competencias aplicando sus conocimientos, desarrollando sus habilidades y experiencia con el fin de ofrecer resultados diferenciadores que le permitan a la organización reconocer que su aporte es significativo y que por tanto vale la pena retenerlo como un talento capaz de marcar diferencia en el equipo de trabajo. El compromiso permite consolidar el vínculo entre empresa y colaborador y mantiene la permanente y necesaria tensión entre dar y recibir.

Los integrantes de cada unidad de trabajo deben también estar motivados y dispuestos a entregar su energía en el desarrollo de la tarea, a ofrecer sus conocimientos y experiencias con alegría, entusiasmo y con el firme convencimiento que su aporte será valorado por la empresa mediante reconocimientos que van más allá de lo establecido en el contrato de trabajo, me refiero a los eventos y actividades de bienestar, capacitación y demás orientadas a fortalecer el clima organizacional y la sensación de que la felicidad también es posible en el trabajo. Recordemos que la motivación hace referencia a aquello que nos mueve y que está en nuestro interior, por tanto reconocemos, como lo propone S. Covey, que se trata de un proceso que fluye “de adentro hacia afuera”. Todo lo que la organización puede proponer son eventos y estímulos que permitan llevar a que los colaboradores se motiven para el desarrollo y ejecución de las tareas que deben realizar.

Con el compromiso y la motivación como ejes transversales podemos identificar también que toda persona que llega a la empresa lo hace por muchas razones, pero al decidir quedarse en ella asume también la cultura organizacional como parte del contexto al cual debe adaptarse y reconocer los aspectos propios de la empresa y sus diferencias con otras organizaciones en las cuales se haya trabajado, específicamente a la forma propia de ser de la empresa, a sus mitos, ritos y costumbres que pueden estar marcados por la historia que ha vivido la compañía o bien los diferenciadores que da trabajar en una compañía cuya tradición viene de la familia fundadora o si se trata de organizaciones internacionales o multinacionales. Los modelos culturales generan en cada colaborador una forma de adaptarse a los estilos de gobierno y gestión.

Los procesos de cambio, por su parte, están asociados también a la cultura empresarial, en algunos casos se trata de una urgencia permanente impulsada por los directivos para estar en permanente movimiento, buscando nuevos mercados, incrementando la base de clientes, desarrollando nuevos productos y estableciendo nuevos modelos de trabajo que permitan a sus colaboradores, clientes y proveedores descubrir que el futuro es una realidad que se construye cada día y que por tanto no hay tiempo para establecer la zona de confort, se trata de modelos de dirección y liderazgo asociados al espíritu del pionero cuya meta siempre estará más allá del horizonte.

Encontramos también otras culturas mucho más reposadas y tranquilas, pero no por ello desatentas a la importancia de mantenerse vigentes en el mercado, donde los colaboradores tendrán más tiempo para la lúdica y para la experimentación de alternativas; se trata de colonizar los espacios dejados por los competidores que ya abandonaron el mercado, sea porque se fueron o porque desaparecieron. El estilo de los colaboradores en cada una de ellas es diferente por cuanto se trata de estilos de gestión diferentes. Es importante que desde las áreas de gestión humana se definan los perfiles requeridos para encontrar los talentos que marcarán la diferencia en la gestión frente al cumplimiento de los propósitos estratégicos de la empresa.

El desarrollo humano en las organizaciones es una apuesta que nace de la alta dirección para la detección y fortalecimiento de las competencias requeridas para alcanzar colaboradores que se adapten al modelo cultural de la empresa, se comprometan y motiven para ser protagonistas de la historia de una organización que espera trascender el presente mediante desempeños superiores y diferenciadores alcanzando la productividad requerida para la sostenibilidad de la empresa. En ese sentido entendemos el desempeño como la combinación entre la gestión, es decir lo que hace una persona y los resultados obtenidos.

La gestión se enmarca en lo que el colaborador hace en función de su cargo y para ello es preciso identificar dos factores claves que permitirán identificar una gestión superior a una promedio, en primer lugar es importante identificar que hemos acertado en la asignación, es decir que la persona o equipo al que delegamos o encargamos la actividad cuenta con las competencias necesarias para desarrollarla con suficiencia, esto nos lleva nuevamente al proceso de vinculación donde aseguramos que se cumplió con todo el proceso para contar en el cargo con una persona idónea y capacitada. Ahora bien, hecha la anterior consideración, cuando hablamos de la gestión nos referimos también a las dos condiciones básicas para que esta ocurra, es el tiempo y los recursos.

El tiempo es necesario para poder establecer y realizar las acciones necesarias para cumplir con las tareas que permitirán cumplir con los objetivos propuestos. El tiempo será determinado por las circunstancias que definen los plazos en los cuales debe cumplirse cada una de las acciones. Por otra parte están los recursos que no es otra cosa que los insumos, sean materiales, tecnológicos, de infraestructura u otros necesarios para el desarrollo de la tarea. La adecuada combinación de tiempo y recursos nos conducen a una gestión exitosa que tendrá como consecuencia los resultados esperados.

Los resultados obtenidos deben ajustarse a las expectativas planteadas en términos de los indicadores y variables propuestas al iniciar la tarea, concretamente a los aspectos de calidad, cantidad, oportunidad y costo; cada uno de estos componentes será la evidencia que permita juzgar si se cumplieron o no los objetivos asignados a cada colaborador en el equipo de trabajo. Los resultados siempre serán consecuencia pero  deben anticiparse desde la formulación del proyecto o la asignación de la tarea, el resultado será el punto de llegada que ilumina el camino que se va recorriendo en la gestión, es el punto de llegada que permite referenciar si los avances que estamos logrando son suficientes o van en la dirección correcta.

Espero que estas breves reflexiones nos permitan reconocer y valorar la importancia que tiene la articulación del desempeño de los colaboradores y el marco estratégico de las empresas en la búsqueda de los propósitos que le permitirán ser competitivos en un mercado cambiante y dinámico que exige acciones y decisiones inmediatas en favor del cliente y de todos los stakeholders de la organización.

* José Manuel Vecino P.: Magister en Gestión Ambiental, Especialista en Gestión Humana, Gerente de Gestión humana, Consultor empresarial y Docente Universitario.

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Vecino Pico José Manuel. (2016, agosto 10). El desarrollo humano y su contribución al desarrollo organizacional. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/desarrollo-humano-contribucion-al-desarrollo-organizacional/
Vecino Pico, José Manuel. "El desarrollo humano y su contribución al desarrollo organizacional". GestioPolis. 10 agosto 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/desarrollo-humano-contribucion-al-desarrollo-organizacional/>.
Vecino Pico, José Manuel. "El desarrollo humano y su contribución al desarrollo organizacional". GestioPolis. agosto 10, 2016. Consultado el 29 de Septiembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/desarrollo-humano-contribucion-al-desarrollo-organizacional/.
Vecino Pico, José Manuel. El desarrollo humano y su contribución al desarrollo organizacional [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/desarrollo-humano-contribucion-al-desarrollo-organizacional/> [Citado el 29 de Septiembre de 2016].
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