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Desarrollo de roles en equipos de trabajo

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Desarrollo de roles en equipos de trabajo
En los tiempos actuales de globalización neoliberal, donde predomina una economía de
mercado, es imprescindible lograr que nuestras empresas además de ser empresas
socialistas, sean capaces de emular en eficacia y eficiencia con los mejores exponentes
del mundo, en ese contexto se inscriben, además del perfeccionamiento empresarial otros
conceptos y tendencias como las organizaciones inteligentes, pensamiento sistémico y
muy relacionado con esto hallamos a los equipos de trabajo, células fundamentales en
nuestras empresas, compuestos por personas, las cuales en su interacción serían más
efectivas si conocieran los distintos roles de equipos que juegan según las necesidades del
mismo.
En los últimos años muchos profesionales han trabajado en torno a los principios y
herramientas de las Organizaciones que Aprenden. El reto al que se hace frente es a la
adaptación y al constante desarrollo de las empresas para el logro de su mantenimiento y
competitividad en el entorno, en donde el conocimiento es parte fundamental de la
evolución y el desarrollo, debido a los cambios profundos y veloces a los que somos
sometidos.
Lo que propone la Organización que aprende al hecho de ser más competitivos es una de
las cosas más importantes del proceso, el aprendizaje a todos los niveles. Se plantea de
esta forma un enfoque integrador que influye en todas las instancias y en donde la idea de
un pensamiento sistémico es imprescindible.
El aprendizaje es un proceso constante y necesario del ser humano y esta es precisamente
la principal característica de las Organizaciones Inteligentes, una organización que
aprende continuamente, expande su capacidad de adaptación y asegura su permanencia
en el mercado y los programas de entrenamiento son una vía para ello. Este pensamiento
incluye el dominio personal de los individuos, los modelos mentales que se tengan y
conforman una visión compartida que permite ir en función de los objetivos
empresariales contribuyendo con un aprendizaje en equipo que propicia la flexibilidad y
el intercambio, muy importante al ser el equipo la célula fundamental de la organización.
En el intercambio que ocurre dentro de los equipos podemos ver ciertas competencias de
las que disponen las personas y que se destacan en los papeles o roles que desempeñan
cada uno dentro del mismo. La tendencia que tenemos a actuar dentro de él, son los
denominados roles de equipo y el mayor conocimiento que tengamos de ellos nos
permitirán obtener una mayor eficiencia laboral.
Los objetivos del estudio que sustenta este artículo fueron: diagnosticar los roles que
asumen los miembros en un equipo tomando como base la metodología propuesta por
Meredith Belbin. Una vez logrado esto diseñar, implementar y evaluar un programa de
entrenamiento mediante la metodología test - retest a los participantes, en función todo
esto de propiciar el aprendizaje de los roles de equipo según las necesidades del mismo.
Partimos del planteamiento que el conocimiento por parte de los miembros del equipo de
los diferentes roles existentes permite una mejor comprensión, integración y cohesión del
trabajo en equipo, lo que constituye uno de los indicadores fundamentales en nuestras
empresas y contribuyendo a una mayor eficiencia y eficacia de los mismos, logrando de
esta manera un aumento de la productividad.
ELEMENTOS PRELIMINARES...
Los conceptos y concepciones de las empresas han ido cambiando con el paso del
tiempo. El concepto de organización ha ido modificándose, ya no se conciben de una
manera rígida, vertical, sin participación sino que por el contrario, la participación de los
trabajadores se ve como una necesidad para poder subsistir los cambios del medio,
llegando a hablar de Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden.
Cuando se habla de una organización que aprende se entiende una organización que
aprovecha todas las condiciones que le ofrezca el medio para mantenerse, desarrollarse y
salir adelante, o sea, una organización que está constantemente en cambio y aprendizaje
en pos de su desarrollo. Las organizaciones están compuestas por personas y grupos y se
habla de ellas con un mayor compromiso tanto de los administradores como para con la
organización, generando en la relación un aprendizaje conjunto en donde intervienen y se
toman en cuenta todas las experiencias anteriores de ambos, sus criterios y opiniones.
En este tipo de organización se genera participación y responsabilidad de todos los
miembros, estimulando la creatividad, iniciativa, comunicación, trabajando
conjuntamente en pos del desarrollo de la misma y del logro de sus metas.
Las organizaciones están compuestas por personas que a su vez conforman grupos, una
estructura más pequeña dentro de la organización, en donde se relacionan y expresan
conductas, pudiendo determinar por la forma de comportarse un cierto y determinado rol
que está influenciado por la personalidad del individuo y los comportamientos
aprendidos. En las organizaciones se han estudiado los roles de equipo que no son más
que la manera en que nos comportamos y relacionamos con los demás, desempañándolos
cuando intercambiamos en el equipo. Teniendo cada uno una tendencia al expresar
nuestra conducta.
Considero que las personas al tener un mayor conocimiento de su rol y sobre todo al tener
el equipo el conocimiento necesario sobre los distintos roles que se expresan al interno de
su estructura puedan tener mayor unión y aceptación de los miembros contribuyendo al
mayor desempeño laboral y a una unión que conllevará al mejor cumplimiento de las
metas organizacionales, motivados tanto al mejoramiento suyo como de la organización,
haciendo que tengan un compromiso más elevado que desemboca en la conformación y
expresión de un pensamiento sistémico, elemento de una organización inteligente.
Una de las teorías que existen sobre el tema de los roles de equipo ha sido desarrollada
por Meredith Belbin y constituye la base de la presente investigación, a continuación
expondremos algunos elementos de la misma.
ALGUNAS CONSIDERACIONES ACERCA DE LA TEORÍA DE
MEREDITH BELBIN.
Las personas mostramos una cierta tendencia a representar uno o dos roles preferidos de
forma habitual, por lo que cabe plantear que los roles son espontáneos, intuitivos y
emocionales.
Planteo esto porque los comportamientos que caracterizan los roles están influenciados
por factores de la personalidad, los comportamientos aprendidos, las capacidades técnicas
de que gocemos y los conocimientos de la tarea, además de las habilidades que
demostremos para la satisfactoria ejecución de alguna actividad. Influyen también en
ellos los valores que tenemos y la experiencia que hemos acumulado a lo largo de la vida,
dando como resultado un conocimiento que también influye.
Expresamos factores que influyen en la consecución de los roles de equipo, como ya
conocemos actuamos según nuestras experiencias, motivaciones y el entorno entre otros
factores, estos determinan el comportamiento de los individuos ante las distintas tareas y
momentos de la vida. A la hora de desempeñar un rol ponemos de manifiesto estos
aspectos ya que somos el resultado de la unión de los mismos, pero cuando fingimos un
rol no estamos poniendo en evidencia nuestra real forma y por esta razón pueden surgir
falsas expectativas hacia nosotros. Estas expectativas queremos en algunos momentos
que se creen debido a que necesitamos un puesto o un lugar determinado, pero de esta
manera cometemos el error de quizás no poder desempeñar adecuadamente la actividad
encomendada ya que no es nuestra forma y no podemos llevar a cabo lo requerido de
manera efectiva.
Se considera que el valor de la teoría que analizamos lo constituye el hecho de permitir a
todos, equipo e individuos, beneficiarse del conocimiento de todos y por supuesto,
permitir así una mayor adaptación al medio. Además, constituye una de las teorías más
operativas con que se cuenta actualmente para el análisis e integración eficaz de los
equipos de trabajo.
El Dr. Meredith Belbin (1993) define el término como:
"Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente."
En esta teoría se definen nueve roles de equipo y la presencia de los cuales dentro del
mismo no exige que esté compuesto necesariamente por nueve personas pero requiere
que cualquiera sea el número de composición, los nueve roles estén representados, esto
puede ser debido a que una persona puede representar más de un rol.
Compartir los roles de equipo provoca un mayor entendimiento entre las personas y que
las expectativas sean más reales, razón por lo cual es menos probable que se produzcan
decepciones. Los roles de equipo principales de una persona son los que más aprecian las
otras debido a que su desarrollo y desempeño se realiza con entusiasmo, lo cual se debe a
que son las funciones y habilidades donde con una mayor probabilidad alcanzamos el
éxito. De la misma manera en que conocemos cuáles son nuestras habilidades y qué rol
preferimos desempeñarnos, conocemos los comportamientos que no podemos hacer
debido a nuestra incapacidad para desarrollarlos de manera adecuada, ocurriendo un
límite en el aprendizaje de los roles, lo cual recibe el nombre de “roles evitados”. Existe
un cambio de comportamiento de las personas que se denomina “sacrificar un rol”. Este
resulta cuando por determinadas razones no podemos desempeñar nuestro rol preferido,
ya sea porque otra persona lo está desempeñando o porque hay una carencia de un buen
ejemplo de un determinado rol en el equipo.
Se plantea que los roles de equipo se desarrollan, maduran e incluso pueden modificarse
con experiencia y formación. También se pueden ver varios roles de equipo en respuesta
a las necesidades que una situación demanda del sujeto.
En ciertos momentos encontramos, en dependencia de la situación, algo que
consideramos un aspecto fuerte en un rol cómo puede llegar a ser un obstáculo o un
aspecto débil para la consecución de la actividad.
SOBRE EL INVENTARIO
El inventario nos ayuda a tener una mayor expectativa sobre las personas que trabajan
con nosotros, conocemos de esta manera cómo será su posible desempeño en el puesto de
trabajo, haciendo la expectativa más razonable.
Claro está, las valoraciones de estas pruebas ofrecen un punto de vista sobre los roles de
equipo de cierta persona pero la validez del test depende de la crítica que tenga uno sobre
sí mismo. Como sabemos muchas personas responden con relación a cómo los demás nos
ven o esperan de nosotros pero no a cómo realmente somos, ocultando así cómo se
comportan realmente.
ACERCA DE LOS ROLES
Se identifican y caracterizan nueve roles de equipo que se agrupan en tres categorías
fundamentales:
Roles Mentales
Cerebro
Monitor - Evaluador
Especialista
Roles de Acción
Impulsor
Implementador
Finalizador
Roles Sociales Investigador de Recursos
Coordinador
Cohesionador
1. CEREBRO (CE)
Estas personas son la principal fuente de ideas e innovación para el equipo. Proporcionan
las ideas importantes para que los demás trabajen, de ahí que su labor principal sea
cuando se inicia un proyecto o cuando se queda estancado ya que es necesario pensar y
mostrar alternativas inventivas inteligentes. A pesar de que sus ideas en ocasiones pueden
verse carentes de práctica y algo extremas. Su principal arma es la imaginación,
mostrando una tendencia a no tener en cuenta detalles prácticos de diseño y de ejecución.
Prefieren el trabajo en solitario manteniendo la distancia del resto del grupo, se muestran
algo introvertidos, pudiendo mostrar dificultad para entenderse con personas que no son
iguales a ellos. Probablemente sean muy directos, por lo que se pueden buscar problemas
con los demás al criticar sus ideas. Reaccionan fuertemente tanto ante la crítica como
ante el halago.
No se recomienda que muchas personas con este tipo de rol preferido trabajen juntas ya
que el tiempo lo utilizan demostrando la superioridad de una idea sobre otra.
2. MONITOR - EVALUADOR (ME)
Son personas con dificultades ante las respuestas emocionales ya que son poco
demostrativos en esta área. Suelen ser lentos a la hora de decidir porque piensan
detenidamente los pro y los contra de la misma, destacándose por su habilidad de análisis,
de ahí que puedan ocupar cargos directivos dentro de la empresa.
Son fiables, con una alta capacidad para la crítica, emitiendo juicios bien razonados,
objetividad y mostrándose como el punto intermedio entre las ideas del cerebro y la
fuerza del impulsor. Son poco imaginativos y espontáneos, con falta de tacto para
expresar sus análisis y conclusiones. Debido a su alto criticismo pueden herir la
sensibilidad del equipo.
3. ESPECIALISTA (ES)
Se dice de las personas que analizan desde todos los puntos de vista las ideas y
sugerencias que se presentan, tanto las internas como las externas al equipo, toma en
cuenta su viabilidad y adecuación a los objetivos que presentan como equipo. Llegan a
emitir juicios de manera prudente utilizando un alto razonamiento crítico.
Su labor principal dentro del equipo es proporcionar precisamente el despliegue de todas
sus habilidades en la materia llegando a ser expertos por la dedicación a su actividad.
Como jefes, al dominar perfectamente su área de trabajo hacen que las personas sientan
un mayor respeto hacia ellos.
Son muy dedicados al trabajo, presumen de ser expertos y tener bastantes conocimientos
teóricos, se dedican a mostrarse como buenos profesionales defendiendo siempre su área
de trabajo. Por lo general son personas que muestran poco interés hacia los demás.
4. IMPULSOR (IS)
Se dice de quienes estimulan e impulsan hacia la acción. Son muy motivados, con
tendencia a competir y desafiar, con necesidad de adquirir nuevos logros, generando
acción y realizando su trabajo en relación con la presión que tengan sobre mismos.
Siempre tratan de imponer algún criterio que determina en las actividades o las
discusiones a escala grupal. Se plantea que entre todos es el rol más competitivo.
Hay una cierta tendencia a competir, desafiar, realizar todos los cambios que considera
adecuados sin importarle nada. Se ven con mucha energía, gustándole el hecho de
impulsar a los demás hacia la acción, mostrándose intolerantes ante la inercia, la
ineficacia, el conformismo y el autoengaño.
Generalmente son muy enérgicos, con la posibilidad de buscar alternativas para vencer
todos los obstáculos. Se manifiestan impacientes e irritables, generan conflictos y
discusiones entre los demás miembros del grupo pero los superan rápido y sin dificultad.
No manifiestan dificultad a la hora de tomar decisiones, un tanto impopulares, ni para
salir adelante ante los cambios que se produzcan.
Es un poco difícil el grupo que tiene más de un impulsor debido a sus características por
lo que suele haber uno dentro de los mismos. Son muy eficaces cuando deben garantizar
una acción positiva, manifestando una tendencia a eliminar cualquier disidencia.
5. IMPLEMENTADOR (ID)
Son la fuente principal de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo.
Muestran un sentido común práctico, son sistemáticos, eficientes, disciplinados y
conservadores. Transforman todas las cosas en tareas concretas y realizables de manera
que los miembros del equipo puedan llevarlas a cabo. Debido a su alta capacidad de la
práctica en ocasiones son un poco duros juzgando a las personas que no poseen la misma
habilidad.
Se sienten motivados con el trabajo duro y práctico mostrando claridad ante lo que resulta
factible. Aportan métodos y técnicas necesarios para llevar la teoría a la práctica. Son
muy leales en el trabajo y hacen lo que sea necesario hacer. Requieren orden y
estabilidad.
Muestran poca capacidad de flexibilidad y un gran anhelo por poner en marcha los
planes, incluso antes de que los mismos hayan sido totalmente elaborados. Relucen sus
habilidades organizativas y la capacidad de enfrentamiento a distintas cosas.
6. FINALIZADOR (FI)
Se destaca en personas que no comienzan una actividad que no puedan finalizar.
Centrados en los detalles y en el seguimiento continuo de cada actividad en todas sus
etapas hasta que se haya cumplido buscando siempre la perfección. Son muy buenos
cuando las tareas requieren concentración y exactitud.
Se muestran preocupados por lo que puede estar mal hecho por lo que comprueban todos
los detalles y buscando errores. Imprimen sentido de urgencia dentro del equipo y son
muy estrictos a la hora de cumplimentar los plazos establecidos.
Son personas disciplinadas, esforzadas, introvertidas, preocupadas por el orden y por
cumplir los plazos. Normalmente se resisten a delegar prefiriendo resolver las cosas por
mismos. Manifiestan un tanto de intolerancia ante las personas que son muy relajadas
en el trabajo. Cuando dirigen obtienen buenos resultados y se evidencia mucha
preocupación por la precisión y los detalles. Demuestran falta de comprensión hacia los
roles más informales y creativos del equipo.
7. INVESTIGADOR DE RECURSOS (IR)
Este rol lo desempeñan personas que exploran los recursos del exterior y establecen
contactos que pueden ser útiles para el equipo. Exploran las informaciones, el desarrollo,
las ideas y oportunidades que le ofrece el exterior llegando a negociar adecuadamente
cualquier situación. No generan por mismos ideas originales sino que llevan a cabo un
proceso de captación de ideas de otros para desarrollarlas después.
Son muy extrovertidos y por esto muchos los quieren, mantienen así buenas relaciones,
además son entusiastas, curiosos, comunicativos, con la posibilidad de hacer amigos con
gran facilidad. Buenos comunicadores tanto dentro como fuera del equipo. Debido a estas
cualidades en los trabajos en solitario son ineficaces y se aburren, pero también tienen la
capacidad de responder espontáneamente y obtienen con facilidad información de otras
personas.
Se encargan de mantener al equipo en contacto con la realidad de su entorno. Manifiestan
mucha vitalidad y optimismo, estando dispuestos siempre a nuevos proyectos, más
cuando el encanto de la nueva oportunidad ha pasado demuestran su pérdida de interés.
8. COORDINADOR (CO)
Son las personas que gozan de una gran habilidad para organizar, motivar y controlar las
actividades del equipo, logrando que todos trabajen juntos en vistas a cumplir metas
comunes de un trabajo compartido. Coordinan los esfuerzos para alcanzar metas y
objetivos, no siendo necesaria la ocupación de una posición formal de director.
Ponen en claro todos los objetivos del equipo, establecen las prioridades, fijan los roles
de la tarea y los límites del trabajo de los otros miembros del equipo. Suelen trabajar más
cómodos con personas de su mismo nivel, no con subordinados.
Presentan la habilidad de descubrir los talentos individuales y hacer uso de ellos para la
consecución de los objetivos del grupo, además pueden dirigir uno conformado por
personas de disímiles habilidades y características, llegando incluso a trabajar con gente
difícil sin dificultad alguna. Despliegan sus características de madurez, confianza en
mismos, buena comunicación y escucha, además de saberse expresar muy bien y
mostrarse tranquilos ante los demás.
En algunos momentos se puede apreciar una tendencia a chocar con los impulsores
debido a las diferencias en los estilos de dirección y si la competencia con ellos es fuerte,
pueden, incluso, abandonar su rol. Bajo presión se endurecen, muestran rigidez y
obstinación, llegando en ocasiones a dejar de reconocer las aportaciones de otros
miembros del grupo.
9. COHESIONADOR (CH)
Son los que más fomentan la unidad y las relaciones armoniosas entre todos los
miembros. Son sensibles, agradables, sociables, preocupados por los demás, flexibles,
diplomáticos, con habilidad para la escucha, comprensión y fidelidad tanto hacia los
individuos como hacia el equipo. Son muy aceptados y populares. En momentos críticos
pueden responder con alguna indecisión ya que pueden no darle la necesaria prioridad a
la tarea ni a las exigencias que requiere.
Tratan de evitar los conflictos generados en algunos casos por los impulsores, cerebros y
monitores evaluadores, por lo que fomentan la unidad y las relaciones armoniosas.
Se presenta aquí una tabla que resume las características distintivas de cada rol, elaborada
por el Dr. Meredith Belbin (1993).
Rol equipo BELBIN Contribución Debilidad permitida
Cerebro Creativo, imaginativo, poco
ortodoxo. Resuelve problemas
difíciles.
Ignora los incidentes. Demasiado
absorto en sus pensamientos
como para comunicarse
eficazmente.
Coordinador Maduro, seguro de sí mismo.
Aclara las metas a alcanzar.
Promueve la toma de decisiones.
Delega bien.
Se le puede percibir como
manipulador. Se descarga de
trabajo personal.
Monitor Evaluador Serio, perspicaz y estratega.
Percibe todas las opciones.
Juzga con exactitud.
Carece de iniciativa y de
habilidad para inspirar a otros.
Implementador Disciplinado, leal, conservador
y eficiente. Transforma las ideas
en acciones.
Inflexible en cierta medida. Lento
en responder a nuevas
posibilidades.
Finalizador Esmerado, concienzudo,
ansioso. Busca los errores y las
omisiones. Realiza las tareas en
el plazo establecido.
Tiende a preocuparse
excesivamente. Reacio a delegar.
Investigador de
Recursos
Extrovertido, entusiasta,
comunicativo. Busca nuevas
oportunidades. Desarrolla
contactos.
Demasiado optimista. Pierde el
interés una vez que el entusiasmo
inicial ha desaparecido.
Impulsor Retador, dinámico, trabaja bien
bajo presión. Tiene iniciativa y
coraje para superar obstáculos.
Propenso a provocar. Puede
ofender los sentimientos de la
gente.
Cohesionador Cooperador, apacible,
perceptivo y diplomático.
Escucha e impide los
enfrentamientos.
Indeciso en situaciones cruciales.
Especialista
Sólo le interesa una cosa a un
tiempo. Aporta cualidades y
Contribuye sólo cuando se trata
de un tema que conoce bien. Se
conocimientos específicos. explaya en tecnicismos.
DE LA INVESTIGACIÓN
En aras de implementar un Programa de Entrenamiento que propiciara el aprendizaje
individual y grupal relacionado con la necesidad de asumir distintos roles de forma tal
que favoreciera la eficiencia del equipo se procedió a aplicar el Inventario de
autopercepción de Meredith Belbin, metodología que contribuyó con el diagnóstico de
los roles de los miembros antes y después del programa para observar si existía
modificación en los mismos y, por tanto, si se había logrado un aprendizaje.
Este programa se concibió para propiciar en los participantes el aprendizaje sobre la
necesidad de asumir distintos roles para el logro de equipos eficientes. De ahí que se
pensara en el diagnóstico de los roles de equipo predominantes que se manifiestan así
como en la manera de implicar a los participantes en el conocimiento de la importancia
de los roles de equipo para su funcionamiento exitoso. En su ejecución se utilizaron
técnicas vivenciales (animación y análisis) participativas con el objetivo de generar un
proceso mayor de aprendizaje y visuales (técnicas escritas). Se ofrecieron
miniconferencias, métodos de discusión y técnicas de cierre de manera que se obtuviera
una mayor retroalimentación. En sentido general se desarrolló sobre la base de la
discusión y reflexión, permitiendo colectivizar el conocimiento individual, dándoles la
oportunidad a los participantes de expresar sus vivencias y así enriquecer todo el proceso.
SOBRE LOS RESULTADOS...
Superior al aprendizaje individual es el que se produce en equipo, este permite que se
favorezca el diálogo y el intercambio de conocimientos, experiencias, criterios mediante
los cuales se puede obtener un mejor resultado. En una Organización que Aprende estos
puntos son fundamentales debido a que el mismo crecimiento y aprendizaje de esta
depende del trabajo de sus miembros y del aprendizaje que estos tengan al interno de la
misma propiciado por las propias interacciones. Muestra de esto lo constituye el
programa de entrenamiento debido a que produjo cambios y un aprendizaje dentro del
equipo. Cuantitativamente esto podemos verlo en los resultados arrojados por el
Inventario de Autopercepción de Belbin aplicado en forma de test y retest, este evalúa
los roles asumidos por cada persona en este proceso de interacción.
Tabla de puntuación media de los grupos de roles.
ROLES TEST RETEST
Mentales 8 6.7
Sociales 6.6 8.4
De acción 8.3 7.9
Como se observa en la tabla de las puntuaciones medias de los grupos de roles y al
analizar las tres dimensiones de roles podemos destacar el aumento significativo de los
Roles Sociales. Este incremento puede provocar que exista una mayor homogeneidad
equilibrándose las dimensiones, una mayor armonía que contribuye con la mejor
eficiencia del equipo. También una mayor empatía, mayor cohesión, mejores relaciones
interpersonales, más ayuda y colaboración con los compañeros logrando, por tanto, que
las actividades laborales se realicen con mayor eficiencia debido al aumento de la
comunicación resolviendo mejor los conflictos y los procesos de toma de decisión.
Se puede observar un descenso de los Roles Mentales y los Roles de Acción, aunque el
de los últimos sea menos significativo ya que se mantuvo con una puntuación alta
señalando el valor que los participantes le dan a esta dimensión, la cual es muy
importante porque permite que se lleven a cabo las tareas. La disminución de estos roles
puede ser debido a que se logró una mayor armonía entre las dimensiones llegando a ser
homogéneas, a equilibrarse, permitiendo así la mayor eficiencia del equipo.
Consideramos pertinente realizar un análisis detallado de cada una de las dimensiones y
para ello es necesario destacar que los patrones por los cuales se medirán los niveles de
cada rol serán por los propuestos por Belbin en su muestra realizada a directivos que
ocupaban distintos cargos en el Reino Unido. Esta tabla también se expone a
continuación.
ROLES BAJO
0-33%
MEDIO
33-66%
ALTO
66-85%
MUY ALTO
85-100%
PUNTUACIÓN
MEDIA
Cerebro 0-4 5-8 9-12 13-29 7.3
Especialista 0-6 7-9 10-13 14-19 8.9
Monitor
Evaluador
0-5 6-9 10-12 13-19 8.2
Coordinador 0-6 7-10 11-13 14-18 8.8
Investigador de
Recursos
0-6 7-9 10-11 12-21 7.8
Cohesionador 0-8 9-12 13-16 17-25 10.9
Implementador 0-6 7-11 12-16 17-23 10.0
Finalizador 0-3 4-6 7-9 10-17 5.5
Impulsor 0-8 9-13 14-17 18-36 11.6
Belbin, 1993.
Al hacer un análisis de cada una de las dimensiones podemos evaluar los siguientes
resultados reflejados en la tabla de puntuación media de cada rol.
Tabla de puntuación media de cada rol
DIMENSIONES ROLES TEST RETEST
Roles Mentales
Cerebro 6.2 5.7
Especialista 11.9 8
Monitor
Evaluador
5.9 6.4
Roles Sociales
Coordinador 7.9 10.9
Investigador
de Recursos
7.3 8.2
Cohesionador 4.8 6.2
Roles de Acción
Implementador 9.9 7.1
Finalizador 5.7 7.4
Impulsor 9.4 9.1
ROLES MENTALES
En esta dimensión se produjeron cambios importantes en el retest. El rol de
“Especialista” disminuyó, de una puntuación alta a una puntuación media según la escala
ofrecida por Belbin, ocurriendo lo mismo con el rol de “Cerebro” pero este se mantuvo
en el nivel medio. Puede deberse a que los participantes aprendieron a valorar la
importancia de otros roles de equipo y no sólo de los Roles mentales, preferidos desde el
inicio del programa como se ve en los resultados arrojados por el test permitiendo una
mayor armonía entre cada una de las dimensiones y un equilibrio que conlleva a una
mayor eficiencia. Además pudieron dar respuestas más fiables al plantear que era un
ejercicio para destacar sus capacidades como equipo. Se puede analizar también que
luego del programa de entrenamiento las exposiciones de cada uno eran más puntuales
manteniendo la objetividad y habilidades técnicas de su área laboral, hubo más trabajo en
equipo influyendo en el aumento de los Roles Sociales.
El rol de “Monitor Evaluador” aumentó sus niveles en el retest pudiendo deberse al hecho
de que ahora valoran más el poder analizar críticamente la situación tomando en
consideración los pro y los contra de la misma, tanto para cada uno como para el equipo
como bien se enfatizó durante el programa.
ROLES SOCIALES
Aquí el rol deCoordinador” fue el que obtuvo un mayor incremento llegando a obtener
una puntuación alta. Este es uno de los roles más importantes debido a que permite la
coordinación de personas, esfuerzos, ideas y recursos para la consecución de una tarea. Al
aumentar se puede considerar la efectividad del programa de entrenamiento, al final del
mismo todos contribuían y aportaban ideas para la realización de la actividad haciendo
que cada uno de los miembros asumiera una responsabilidad dentro del equipo al ejecutar
una tarea. El aumento de este rol propicia la toma de decisión en conjunto, la seguridad
entre los miembros y la aclaración necesaria de las metas a alcanzar permitiendo de esta
manera ser más precisos en el trabajo.
Otro aspecto significativo lo constituye el rol de “Cohesionador”, según Belbin este en un
rol clave en el funcionamiento del equipo, se mostró aquí con una puntuación baja al
inicio y al final hubo un gran aumento. Puede significar que fueron desarrolladas
habilidades de escucha, comunicación, comprensión y ayuda de los demás en función de
la tarea. Determina así que el programa de entrenamiento permitió que estos aspectos se
hicieran mejores aunque sería necesario desarrollarlos más. La cultura del país también
puede influir en estos aspectos ya que manifestamos problemas para una adecuada
comunicación y escucha de los criterios ajenos, dándole mayor importancia a nuestras
ideas cuando es necesaria una elaboración conjunta de la solución por el bien de todos.
ROLES DE ACCIÓN
En esta categoría se destaca que los roles de “Implementador” e Impulsor” se
mantuvieron en el mismo nivel medio aunque tuvieron una disminución en la puntuación
del retest, de ellos el primero obtuvo una mayor variación y puede ser porque valoraron
más la importancia de otros roles como los sociales, manteniendo también la importancia
que les dan a los Roles de Acción, preferidos desde el inicio como los Roles Mentales.
El “Finalizador” aumentó su puntuación teniendo un nivel alto al final del entrenamiento.
Considero que este aumento puede ser porque durante el programa se trabajó
indirectamente con la consecución de la tarea para llegar a la mejor realización de la
misma en conjunto, funcionando como un equipo, de ahí la unión de todos procurando la
inexistencia de errores que pudieran frenar el cumplimiento del objetivo grupal. Esto
también evidencia el incremento de otros roles que destacan el intercambio, la
cooperación, cohesión y comunicación entre los miembros.
Se pudieron ver varios cambios recogidos por el retest y provocados por el programa, el
cual promovió un aprendizaje tanto a escala individual como grupal. Es necesario
recalcar que para el mejor desempeño de un equipo es indispensable el conocimiento de
las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros lo que favorece el aprendizaje
de los distintos roles y la necesidad de asumirlos en dependencia de la solución y
decisiones a tomar.
DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
Durante las sesiones de trabajo se fue promoviendo el intercambio y la reflexión sobre
distintas cuestiones de los roles de equipo, contribuyendo así con el aprendizaje de los
participantes.
En relación con esto se trató de que las divisiones y agrupaciones requeridas en las
distintas tareas fueran lo más homogéneas posible, tratando de repetir el menor número
de personas dentro de los subgrupos para propiciar el intercambio. Resultó que sólo se
repitió una misma persona en cada uno de los subgrupos, estas fueron los que expresaron
desde el primer momento roles mentales. Al hacer variar los subgrupos se observaba el
intercambio e interrelación de los distintos miembros permitiendo que en dependencia de
las necesidades del subgrupo estas personas fijas cambiaran su forma de actuar
expresando otro tipo de rol. Ejemplo de esto es un participante que expresaba un rol de
“Cerebro” siendo de mucha iniciativa y resolviendo por solo todos los ejercicios
propuestos, luego fue un “Implementador” llevando a la práctica la teoría de otros y
después un “Investigador de Recursos” promoviendo el intercambio y la comunicación
con agentes externos al equipo.
Teniendo en cuenta que el aprendizaje depende de procesos de codificación y
comunicación a través del cual se trasmite el conocimiento se puede plantear que en este
entrenamiento existió el aprendizaje de un rol por parte de las personas evidenciándolo en
su comportamiento y en los cambios producidos debido al mismo.
El entrenamiento contribuyó con la formación de habilidades, con la concientización de
roles, con proyectar una mejor imagen. Favoreció a ello la realización de la tarea conjunta
que fue desarrollado comportamientos favorecedores de una mayor coordinación para la
tarea, siendo más cooperadores, con cambios positivos en el sistema de comunicación,
mostrando una forma activa de solucionar los problemas y conflictos existentes,
anteriormente estos se mantenían o resolvían por algunos miembros, ahora lo hacen en
conjunto.
Como se destaca ha favorecido con la dinámica al interno del equipo, en su desarrollo ya
que se observó una evolución de los roles fundamentalmente de los Roles Sociales,
permitiéndoles así sentirse mejor como equipo. En sentido general favoreció los aspectos
psicológicos y se conoció la necesidad de asumir distintos roles como se expuso
anteriormente.
Cabe señalar que al inicio de las sesiones algunos participantes mostraron una postura
pasiva ya que hacían pobres o pocas contribuciones dentro del equipo resultando expresar
roles de “Retraído”. Luego estas mismas personas tuvieron contribuciones más activas
favoreciéndoles a ellas también el programa de entrenamiento. En algunos momentos
estas conductas pueden ser negativas ya que no favorecen la consecución de la actividad.
Es necesario destacar la importancia que tiene en la actualidad el conocimiento de las
habilidades de cada persona con el objetivo de obtener un mejor aprovechamiento de la
misma contribuyendo a la mejor ejecución de la tarea, promoviendo así mejores
resultados organizacionales. Por esta razón es importante el aporte de cada persona tanto
en su puesto de trabajo como en la interacción con el equipo enfatizándose así en el
programa en donde se pudo observar también que los roles asumidos por las personas son
en dependencia de la actividad laboral que realicen y de las necesidades que se tengan en
ese momento, como se evidenció en el ejemplo expuesto anteriormente.
CONCLUYENDO ...
Podemos plantear que el programa de entrenamiento contribuyó a la formación de
habilidades lo que permitió la concientización de los puntos fuertes y el conocimiento de
la importancia de asumir nuevos roles, lo que repercute en la imagen que se proyecta y en
la eficiencia del trabajo en equipo. En este sentido consideramos que incrementó la
dimensión de los Roles Sociales influyendo positivamente en aspectos psicológicos como
la empatía, las interacciones y las dinámicas sociopsicológicas permitiéndoles sentirse
mejor.
Además, la implementación del programa de entrenamiento contribuyó a la formación y
desarrollo de roles propiciando un aprendizaje que influyó en la experiencia, la
personalidad y la motivación de los participantes; interiorizando también la concordancia
que debe existir entre el rol que se asume y el que se necesita, así como una armonía
entre los distintos roles. También en todas las dimensiones (Mental, Social y Acción) se
adquirieron las habilidades para el desempeño de nuevos roles tales como: el Monitor
evaluador (Rol Mental), Coordinador (Rol Social), Investigador de recursos (Rol Social),
Cohesionador (Rol Social) y Finalizador (Rol de Acción).
Los resultados del retest destacaron que los Roles de Acción se mantuvieron en el mismo
nivel, resulta muy importante debido a que estos son los encargados de la ejecución de las
decisiones del equipo.
El “Inventario de Autopercepción” de Belbin resultó ser muy preciso y evaluó las
características que pretendía medir. Resaltaron seis roles, dos de cada dimensión con
resultados semejantes a los reflejados por Belbin, destacando además divergencias en
otros, pudiendo influir la cultura cubana en los roles de Cohesionador, Finalizador y
Especialista, uno de cada dimensión. Además resaltó la puntuación del primero, siendo
más baja que los resultados de Belbin y es importante debido a sus características ya que
son personas que trabajan en aras de coordinar e integrar, tratando de lograr la
cooperación entre todos los miembros del equipo.
BIBLIOGRAFÍA
1. Belbin, M. (1993): “Equipos directivos: El por qué de su éxito o fracaso”.
Editorial associates, España.
2. Cervantes, I. (2004): “Organizaciones inteligentes: acercamiento teórico
metodológico”. Tesis de Maestría, Facultad de Psicología, Universidad de La
Habana.
3. Senge, P. (1995): “La Quinta Disciplina en la Práctica: Estrategias y Herramientas
para Construir la Organización Abierta al Aprendizaje”. Edición Granica,
Barcelona, España.
Autora: Lic. Leticia Llama Figueredo
leticia.figueredo@infomed.sld.cu

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Escrito por:

Profesora de nuestra Universidad de La Habana.

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Llama Figueredo Leticia. (2007, julio 3). Desarrollo de roles en equipos de trabajo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-roles-en-equipos-de-trabajo/
Llama Figueredo, Leticia. "Desarrollo de roles en equipos de trabajo". GestioPolis. 3 julio 2007. Web. <http://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-roles-en-equipos-de-trabajo/>.
Llama Figueredo, Leticia. "Desarrollo de roles en equipos de trabajo". GestioPolis. julio 3, 2007. Consultado el 22 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-roles-en-equipos-de-trabajo/.
Llama Figueredo, Leticia. Desarrollo de roles en equipos de trabajo [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-roles-en-equipos-de-trabajo/> [Citado el 22 de Mayo de 2015].
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