Desarrollo de carrera y gestión por competencias en entes públicos. Caso de 3 organizaciones cubanas

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INTRODUCCIÓN
En el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba se trazaron los Lineamientos de la
Política Económica y Social del Partido y el Gobierno, en particular en el acápite VII
referido a la Política Agroindustrial, se dedica especial atención a la reposición de la
fuerza laboral del sector, proponiéndose medidas para estimular la incorporación,
permanencia y estabilidad de nuevos trabajadores y su asentamiento familiar definitivo,
así como la entrega de tierra en usufructo a jóvenes, como una vía más de empleo.
El Ministerio de la Agricultura Cubano tiene entre sus objetivos generales, desarrollar
un sistema integral de capacitación, en correspondencia con los cambios estructurales
que se están llevando a cabo en el país, dirigido a la formación y recalificación en
materia de Agronomía, Veterinaria, Tecnología Industrial y de Alimentos, Economía,
Administración y Dirección, incluyéndose los aspectos relacionados con la gestión
cooperativa y ambiental.
A tales efectos se destinan cuantiosos recursos a la formación de profesionales de nivel
medio que una vez graduados se incorporan a realizar el adiestramiento laboral en las
organizaciones pertenecientes a dicho Ministerio, ocupando puestos afines a su perfil.
Concluida esta etapa, pueden o no continuar en las organizaciones en dependencia de
las necesidades de fuerza de trabajo que existan. Mientras que su formación como
profesionales responde a la demanda realizada, por lo que si una vez adiestrados las
abandonan, los recursos invertidos, unidos a los conocimientos y experiencias
adquiridos durante la etapa de adiestramiento se estarán perdiendo.
Esto hace que las organizaciones pertenecientes a este sector busquen mecanismos que
motiven y retengan a su fuerza de trabajo para garantizar un capital humano eficaz y
eficiente, que contribuya al logro de la seguridad alimentaria.
Es por ello, que la investigación tuvo como objetivo fundamental diseñar un
procedimiento para el desarrollo de carrera de los adiestrados de nivel medio de tres
organizaciones pertenecientes a este Ministerio.
La investigación se sustentó en el uso de técnicas y herramientas tales como: revisión
documental, observación directa, aplicación de encuestas y la realización de entrevistas
a directivos, trabajadores y adiestrados de las organizaciones objeto de estudio. Se parte
de una revisión bibliográfica del tema. A continuación se muestran algunos de los
aspectos teórico-referenciales que sirvieron de base para la concepción del
Procedimiento.
I. ALGUNOS ASPECTOS TEÓRICOS REFERENCIALES ACERCA DE LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS Y EL DESARROLLO DE CARRERA.
Las competencias se consideran las características innatas o adquiridas que permiten
actuar con éxito en un puesto de trabajo, deben apreciarse en los comportamientos
observables dentro de la organización. La determinación de las competencias se
materializa cuando se aplican a la selección, la capacitación y la evaluación del
desempeño, o sea a los diferentes subsistemas que conforman el sistema de gestión
integral de los recursos humanos en una empresa. (Lorenzo, 2011)
'HVDUUROORGHFDUUHUD\JHVWLyQSRU
FRPSHWHQFLDVHQHQWHVS~EOLFRV&DVR
GHRUJDQL]DFLRQHVFXEDQDV
3
Para algunos autores, la gestión basada en competencias constituye un modelo integral
para la gestión del talento humano, que promueve a su vez la identificación, adquisición,
potenciación y desarrollo de competencias que añaden valor a la organización laboral”.
(Guerra 2011)
Por su parte, (Cuesta, 1997) opina que: “La gestión por competencias se enfoca
esencialmente en el desarrollo, en lo que las personas sean capaces de hacer en el
futuro”. Este autor aporta una interesante definición de competencia laboral: las
considera como características subyacentes en las personas, asociadas a la experiencia
que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un
puesto de trabajo contextualizado en determinada cultura organizacional.
Estudios realizados permiten afirmar que la evolución de las competencias laborales,
debe llevarse paralelo al desarrollo del personal: la consolidación sistemática del
equilibrio emocional, la resistencia para aceptar otros enfoques, la firmeza a pesar de los
fracasos y el sentido optimista para procesar y darle respuesta a los problemas
cotidianos, implican insumos imprescindibles para que nazca un proyecto laboral
satisfactorio, dentro de los límites que impone la situación de cada organización.
Según la bibliografía consultada el desarrollo de carrera tuvo sus inicios en la década de
1970, pero ha experimentado un auge importante en los últimos diez años. En un
principio, las organizaciones instituyeron este proceso para satisfacer únicamente sus
propias necesidades, ignorando las necesidades de carácter individual que expresaban
los empleados. Con el transcurso del tiempo, se ha ido produciendo un cambio producto
de la conjunción de dos variables: por una parte la presión competitiva que ejerce el
entorno sobre las organizaciones; y por otra las demandas de los trabajadores referidas a
oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo de habilidades. (Russel, 2011)
Algunos autores consideran como elemento clave el diseño de un plan estratégico
individual que sea compatible con el plan estratégico de la organización. De esta forma
se logra una mayor correspondencia y se encauzan los esfuerzos individuales al logro de
las metas organizacionales.
Es por ello, que las organizaciones deben tener claridad y otorgarle especial atención al
proceso de desarrollo de sus trabajadores. Este proceso puede tener múltiples objetivos
a continuación se enuncian algunos de ellos:
¾ Ocupar plenamente el puesto actual.
¾ Ocupar posiciones de mayor responsabilidad.
¾ Trabajar sobre cuadros de reemplazos.
¾ Alinear el desarrollo a la Estrategia del Negocio (Sández, 2005).
Según (Galván, 2009) (Leibowitz, 1987) el desarrollo de carrera constituye un proceso
continuo de fijación de metas y también de autoevaluación determinado por las
necesidades de cada uno de los individuos, las cuales son variables y dependen de la
ambición y capacidades de los mismos y que posee un marco ambiental más global, un
abanico temporal a más largo plazo con mayor alcance que la formación.
Por su parte (Pino, 2009) considera que al desarrollo de carrera como la idea de
progresar dentro de una línea de trabajo elegida. Es importante puntualizar que
consolidar el desarrollo del personal que labora en una organización produce un
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poderoso impacto en el clima organizacional, ya que puede convertirse en un vehículo
de motivación muy fuerte.
Sin embargo (Carrell, 1995) desglosa el proceso de desarrollo de carrera en dos
vertientes fundamentales:
La planificación individual de la carrera: "Proceso por el cual cada empleado
planifica personalmente sus objetivos profesionales".
La planificación organizacional de la carrera: "Proceso por el cual la dirección
planifica los objetivos profesionales para sus empleados".
Lo más importante es lograr un equilibrio entre ambas planificaciones las cuales sin
duda alguna están indisolublemente ligadas y en ello radicará el éxito. Es decir, se debe
lograr una compatibilización entre las necesidades y expectativas de los empleados con
las necesidades de la organización tanto presentes como futuras.
Realizando una valoración de estos elementos al problema objeto de estudio, se puede
decir que resulta de vital importancia realizar la gestión efectiva del desarrollo de
carrera de los adiestrados de nivel medio de las organizaciones pertenecientes al sector
agropecuario y tabacalero, porque precisamente ellos constituyen la base, el relevo de
este sector. Durante este proceso se les dotaría de competencias imprescindibles para
desempeñarse en los cargos que le sean asignados, convirtiéndose además en una vía
motivadora que logrará el equilibrio entre los intereses organizacionales y los
individuales, además de su permanencia.
Unido al análisis anterior fue necesario realizar una revisión de las metodologías de
desarrollo de carrera y de gestión por competencias. Se consultaron nueve tesis, de las
cuales ocho son de Maestría y una de doctorado. En el Anexo 1 se muestra una tabla
resumen que muestra la caracterización de cada una de ellas en cuanto a su enfoque,
objetivo, principales resultados, sector para el que fue elaborada y las ventajas de cada
una de ellas. Aunque sólo una de ellas propone una Metodología para el desarrollo de
carrera en trabajadores con experiencia laboral, buscando la mejorara de su desempeño.
El resto de las metodologías desarrollan investigaciones sobre el clima laboral en
determinadas organizaciones, la determinación de competencias organizacionales, el
diseño de perfiles de cargo por competencia, se realiza además un análisis de los
problemas en cuanto a la plantilla óptima, la normación de las operaciones según la
tecnología actual, se analizan aspectos como: comunicación, clima laboral,
aprovechamiento de la jornada laboral, condiciones de trabajo, insatisfacción con los
programas de capacitación y desarrollo, entre otros elementos.
Se puede decir que el estudio de todas estas metodologías sirvió de base y aportó
importantes elementos relacionados a la Gestión de Recursos Humanos, también
permitió constatar la no existencia de un procedimiento o metodología de desarrollo de
carrera específico para el sector objeto de estudio.
II. PROPUESTA DE PROCEDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE CARRERA DE LOS
ADOLESCENTES DE NIVEL MEDIO DE LAS ORGANIZACIONES OBJETO DE ESTUDIO.
El procedimiento que se presenta a continuación surge como resultado del diagnóstico
efectuado en las tres organizaciones objeto de estudio y de la experiencia teórico y
práctica de la autora del trabajo. Lo componen tres etapas fundamentales: el
Diagnóstico, Análisis y procesamiento de la información y la Propuesta de Desarrollo
5
de Carrera para los adiestrados de las tres organizaciones objeto de estudio. Se sustenta
en el uso de diversas herramientas y técnicas entre las que se incluyen encuestas, guías
de entrevistas, test psicológicos, etc. Todas son de fácil aplicación y procesamiento,
destinadas fundamentalmente al área de Capital Humano, como responsable directa de
la acogida, formación, y desarrollo de los adiestrados. A continuación se muestra el
procedimiento:
Fig.1 Propuesta de Procedimiento para el desarrollo de carrera de los adiestrados de nivel medio.
Fuente: Elaboración propia.
El procedimiento tiene como objetivo fundamental dotar a las organizaciones objeto
de estudio de una herramienta que permita la gestión eficaz del desarrollo de carrera de
sus adolescentes de nivel medio, mediante el desarrollo de conocimientos, destrezas,
actitudes y comportamientos en su período de adiestramiento para que alcancen un
desempeño laboral superior, se sientan motivados y permanezcan en la organización.
En su diseño se tuvieron en cuenta elementos del marco legal regulatorio como la
Resolución 9/2007 y el módulo de competencias de la Norma Cubana 3000 del Sistema
Integrado de Capital Humano. La resolución establece el tratamiento durante el período
de adiestramiento laboral de los recién graduados de nivel superior y técnico medio, la
conforman ocho capítulos desde los referidos a la duración del proceso de
adiestramiento, los tutores y el plan individual del adiestramiento laboral, hasta las
evaluaciones que hay que realizarles a los adiestrados y el tratamiento para el pago a los
recién graduados, entre otros elementos.
Por su parte, la NC 3000 fija el conjunto de requisitos a cumplir por las organizaciones
para lograr la implementación del Sistema Integrado de Capital Humano con el objetivo
de lograr un impacto en la calidad de todos los procesos, en su eficiencia y eficacia, en
el incremento de la productividad en las relaciones laborales satisfactorias, así como dar
6
respuesta a las necesidades de las personas que reciben los productos o servicios
ofertados. El sistema está compuesto por los siguientes procesos: Selección e
Integración, Organización del Trabajo, Comunicación Institucional, Seguridad y Salud,
Estimulación Moral y Material, Evaluación del Desempeño, Autocontrol, Capacitación
y Desarrollo, y ocupando el centro las Competencias Laborales.
Fig. 2 Modelo Sistema de Gestión Integrado del Capital Humano.
Fuente: NC 3000: 2007
Cabe la pena resaltar que en las organizaciones, estos procesos forman parte del área de
Capital Humano, la cual es la encargada de seleccionar, capacitar, motivar, evaluar y
mover la fuerza de trabajo en función de las necesidades, para darle cumplimiento a la
misión y la visión que se ha trazado la organización.
Fueron definidas una serie de premisas para la aplicación del procedimiento:
La formación de adiestrados no es un problema del área de capital humano, es
de todos los miembros de la organización, por tanto precisa de la participación
directa de dirigentes, especialistas y obreros en general, los que deben
identificarse con los mismos y cooperar en su formación como futuros
trabajadores.
Esta formación forma parte de uno de los procesos que conforman el Sistema
Integrado de Gestión del Capital Humano y se hace indispensable entrenar en
primer lugar a los que laboran en esta área.
Su puesta en marcha depende en gran medida de la voluntad de la alta dirección
de la organización.
La etapa de Diagnóstico permite realizar la revisión documental y valorar el
cumplimiento de la Resolución anteriormente mencionada, también se deben determinar
la situación actual de los adiestrados y su satisfacción con el puesto de trabajo. Se
deben analizar aquí variables como: motivación, comunicación, clima organizacional.
Por otra parte se debe valorar el criterio de la alta dirección con respecto al tratamiento
y gestión del desarrollo de su personal joven. En esta fase se aplicaron un conjunto de
herramientas y técnicas como encuestas, entrevistas a directivos, especialistas y
adiestrados de las tres organizaciones objeto de estudio. En los Anexos 2, 3 ,4 y 5se
pueden apreciar algunos de los instrumentos utilizados. También se propone la
utilización de un test psicológico diseñado por (Zaldívar, 2001) para determinar el grado
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de seguridad-inseguridad que manifiestan algunos individuos ante eventos sociales y
cambios biológicos. (Ver Anexo 6)
En la segunda etapa referida al Análisis y Procesamiento de la información se debe
hacer uso de un software estadístico que permita el procesamiento adecuado de la
información, la autora propone el SPSS. Este análisis reviste especial importancia para
la organización que no sólo podrá identificar la brecha, detectando las necesidades de
aprendizaje, el desarrollo de capacidades que hay que lograr, de destrezas, actitudes,
competencias y comportamientos por cada uno de los adolescentes, sino que también
podrá identificar las intenciones de los mismos, sus intereses, sueños y aspiraciones.
Elementos como la satisfacción con la naturaleza de su trabajo, la atención de los
tutores y el resto del personal de la organización, así como oportunidades de superación
y rotación por los puestos de trabajo, son aspectos esenciales que deben ser tomados en
consideración.
Con la información obtenida y los perfiles de competencia para cada cargo se está en
condiciones de realizar la valoración de las necesidades de desarrollo de carrera de cada
adiestrado.
El desarrollo de Carrera debe estar bien planificado para que no surta el efecto
contrario al que se pretende, a continuación se explican los elementos que lo componen.
Enfoques: formas de considerar un proceso, buscando en la medida de lo posible crear
ambientes de aprendizaje dentro de la empresa, pues resultan menos costosos y de más
fácil control.
Formas: son las maneras de concretar el mencionado proceso.
Métodos: son el orden que se sigue para enseñar.
Modo de formación: es necesario tenerlo presente enmarcarlo según el tipo de
enseñanza, ya sea Perfeccionamiento o habilitación:
Perfeccionamiento es aquel que proporciona al trabajador calificado, la ampliación de
su competencia laboral en su perfil profesional, independientemente de las vías
utilizadas para adquirir su formación.
Habilitación: proporciona los conocimientos teóricos y prácticos pertinentes para el
desempeño de una ocupación o cargo; pero siempre fijados en el tiempo para poder
controlar su cumplimiento.
El desarrollo de carrera para adolescentes de nivel medio en adiestramiento tiene como
objetivo primordial desarrollar conocimientos, destrezas, actitudes y comportamientos,
para que alcancen la autorrealización con un desempeño laboral superior y permanezcan
en la organización.
Las bases para la elaboración del desarrollo de carrera son:
Competencias de la organización.
Competencias de los procesos.
Competencias de los puestos.
Perfil de competencia para los cargos.
La gestión por competencias tiene entre sus objetivos definir las conductas de éxito
requeridas para cada puesto, es decir determinar la brecha entre el desempeño actual y
el requerido.
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A continuación se ejemplifica el proceso de elaboración de los perfiles de competencia
y los mapas de desarrollo de carrera con la empresa Acopio y Beneficio del Tabaco
(ABT) Lázaro Peña. Su principal objeto empresarial es el beneficio y comercialización
de tabaco seco tapado para el torcido de exportación y para el consumo nacional, en lo
esencial la producción de capas. Está catalogada de Referencia Nacional por la
trayectoria ascendente que ha mantenido en los últimos años. Tradicionalmente ha
beneficiado y comercializado más del 50% de la capa de tabaco tapado que se produce
el país, con los requerimientos de calidad establecidos.
Luego de una sesión de trabajo con los directivos y especialistas de esta entidad fueron
identificadas las competencias organizacionales. Estas se citan a continuación:
Competencias organizacionales identificadas en la empresa ABT Lázaro Peña:
Trabajo en equipo.
Liderazgo.
Integridad.
Disposición al cambio.
Confiabilidad.
Profesionalidad.
Sistematicidad.
Compromiso.
Capacidad.
Solución de problemas.
Por otro lado fueron también identificadas las competencias a nivel del proceso de
Capital Humano los resultados se muestran a continuación:
Disposición al cambio.
Trabajo en equipo.
Capacidad de Planificar y Organizar.
Capacidad de aprendizaje y desarrollo profesional.
La determinación de las competencias organizacionales y de proceso sirvieron de base
para la elaboración de un mapa de desarrollo general, que fue luego personalizado a
cada uno de los adiestrados atendiendo a su perfil, la naturaleza del trabajo en la que se
desenvuelven, y teniendo en cuenta sus intereses y expectativas.
Tabla # 1 Mapa de desarrollo de carrera general.
Enfoque Forma Método Tiempo Modo de
formación
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Fuera del
Puesto de trabajo Licenciatura o Ingeniería
según su perfil de graduado.
Curso sobre tecnología de
los cultivos.
Curso Idioma.
Diplomados
Conferencias, ,
Clases teóricas y
prácticas.
Clases teóricas y
prácticas.
Clases prácticas.
Septiembre 2012 a
Julio de 2017.
Enero 2013 a Abril
2013.
Septiembre 2016 a
Julio 2019.
Formación
Completa.
Aprendizaje.
Aprendizaje.
Capacitación en el
puesto de trabajo Rotación por los diferentes
puestos.
Curso de Dirección.
Intercambio de experiencias
entre adiestrados.
Sustitución de algún
especialista en su cargo.
Aplicación de
conocimientos
teóricos.
Métodos prácticos
de Aprendizaje
(mediante la acción)
Mini conferencias
Trabajos en grupo,
estudio de casos y
dinámicas
Aprendizaje
mediante la acción
(aprender-haciendo).
Talleres.
Proyectos
Individuales o en
Grupo.
Desde que el
adiestrado se inserta
en la organización
hasta transcurrido dos
años.
Mayo2013
Mayo 2014.
Septiembre 2014.
Diciembre 2014.
Aprendizaje y
habilitación
Aprendizaje.
Entrenamiento.
Perfeccionamiento.
Habilitación.
Auto preparación Auto preparación Individual.
Intercambio en grupo. Estudio Individual
de:
Lineamientos.
Constitución de la
República de Cuba.
Leyes Vigentes.
Intercambio en
Grupo.
Septiembre 2012.
Octubre2012.
Noviembre 2012.
Diciembre
Aprendizaje.
Aprendizaje.
Aprendizaje.
Visitas a Centros de
Investigación,
Mini Industrias,
Museos, etc.
Perfeccionamiento
Fuente: elaboración propia
También fueron elaborados los perfiles de competencias para cada uno de los puestos de
trabajo. Además fueron elaboradas instructivas que garantizan la correcta aplicación de
la Resolución y de los módulos de Capacitación y Desarrollo de la NC 3000: 2007.
Se considera que el valor científico y metodológico del procedimiento diseñado para el
desarrollo de carrera de los adolescentes de nivel medio, consiste en que recoge todos
los pasos y la fundamentación que condujo a la obtención de un diagnóstico de la
situación actual del tratamiento a los adiestrados, y como resultados los mapas de
desarrollo, perfiles de competencias de los puestos. Todo lo cual permitió lograr una
mayor formalización del funcionamiento del área de Capital Humano en el tratamiento
y la gestión efectiva del desarrollo de carrera de sus adolescentes.
10
CONCLUSIONES:
1. El trabajo muestra el diseño de un Procedimiento para el desarrollo de carrera de
los adolescentes de nivel medio de tres organizaciones pertenecientes al
Ministerio de la Agricultura Cubano. Consta de tres etapas fundamentales que
son: el Diagnóstico, Análisis y Procesamiento de la Información y la Propuesta
de Desarrollo de Carrera. Para su diseño se tuvieron en cuenta elementos del
marco legal regulatorio vigente como la Resolución 9/2007 y el módulo de
competencias, capacitación y desarrollo de la Norma Cubana 3000 del Sistema
Integrado de Capital Humano.
2. El Procedimiento propuesto dota a las direcciones de Capital Humano de las
organizaciones objeto de estudio, de una herramienta que permita la gestión
eficaz del desarrollo de carrera de sus adolescentes de nivel medio, mediante el
desarrollo de conocimientos, destrezas, actitudes y comportamientos en su
período de adiestramiento para que alcancen un desempeño laboral superior, se
sientan motivados y permanezcan en la organización. Lográndose una mayor
formalización del trabajo y del funcionamiento de esta área en el tratamiento y la
gestión efectiva del desarrollo de carrera de sus adolescentes.
3. El diagnóstico realizado en las tres entidades arrojó que en los últimos tres años
se han incorporado 19 adolescentes de nivel medio para realizar el período de
adiestramiento, de los cuales han permanecido 16, lo que representa un índice de
retención de adiestrados de un 84%, que aunque no sea significativa la deserción
en estas empresas evidencia insuficiencias en el tratamiento a esta fuerza laboral.
4. El diseño de los mapas de desarrollo de carrera y de los perfiles de competencias
para cada uno de los puestos, contribuye a la gestión eficaz del desarrollo de
carrera de los adolescentes al ser herramientas que permiten el desarrollo de
conocimientos, destrezas, actitudes y comportamientos en los adiestrados, así
como detectar su nivel de satisfacción con la naturaleza del trabajo, la atención y
seguimiento de los tutores y la evaluación de su desempeño.
RECOMENDACIONES:
Realizar la aplicación del procedimiento propuesto al resto de las empresas del
sector para minimizar la fluctuación de esta fuerza de trabajo calificada.
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA:
1. Barreras Carrodeguas, Tamara. (2007) Metodología para garantizar una fuerza
de trabajo óptima evaluada mediante indicadores en la Filial de la Red. Tesis en
Opción al Título Académico de Master en Gestión de Recursos Humanos.
Instituto Superior Politécnico, Facultad de Ingeniería Industrial, Ciudad de la
Habana.
2. CARREL, Michael R; ELBERT, Norbert F. y HATFIELD; Robert
D.(1995) :Human Resource Management: Global Strategies for Manging a
Diverse Workforce.New yersey: prentice Hall. [Seriada en línea] 1995; 15(6)
Disponible en: http://www.ibelibro.com./buscar-libro/autor/michael-r-carrell-
norbert-f-elbert-robert-d-hatfield. [consultado 19 febrero 2010]
11
3. Cuesta Santos, Armando. (1997) Tecnología de Gestión de Recursos Humanos.
La Habana. Ed. ISPJAE.
4. Góngora Escalona, Daimary. (2007) “Diseño y Aplicación de una Metodología
para la intervención en el Clima Organizacional y los Indicadores de Eficiencia
en la GRH de la Empresa de Talabartería THABA”. Tesis en Opción al Título
Académico de Master en Gestión de Recursos Humanos. Instituto Superior
Politécnico, Facultad de ingeniería Industrial, Ciudad de la Habana.
5. Jáuregui Ricardo Dayron. (2008) Metodología para la Determinación de
Competencias en Empresas Cubanas Tesis en Opción al Título Académico de
Master en Gestión de Recursos Humanos. Instituto Superior Politécnico,
Facultad de ingeniería Industrial, Ciudad de la Habana.
6. LEIBOWITZ, Zandy B (1987): Designing career development systems;
principles and practices” Human resource Planning. [Seriada en línea] 1990;
15(8) http://www,powells.com/biblio?isbn=9781555420246. [ consultado 1abril
2011]
7. Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución.
(2009). VII Política Agroindustrial, lineamiento No. 200-212. La Habana. Cuba.
8. Lorenzo García, Raquel y Martínez LLantada Marta. (2003) Creatividad y
talento. Inteligencia, creatividad y talento. Debate actual. La Habana: Editorial
Pueblo y Educación.
9. Mercero Hernández, Yolanda. (2007) Metodología para la Elaboración de los
Planes de Carreras en la Corporación COPEXTEL S.A. Tesis en Opción al
Título Académico de Master en Gestión de Recursos Humanos. Instituto
Superior Politécnico, Facultad de ingeniería Industrial, Ciudad de la Habana.
10. Norma Cubana 3000: 2007. Directrices para la Gestión Integrada de Capital
Humano.
11. Paz González Danaide (2007). Metodología para el Estudio del Clima
Organizacional. Tesis en Opción al Título Académico de Master en Gestión de
Recursos Humanos. Instituto Superior Politécnico, Facultad de ingeniería
Industrial, Ciudad de la Habana.
12. Pino Guzmán, Esther M. (2009) Proceso de Desarrollo de Carrera en la actividad
profesional de dirección de los Cuadros de la Agricultura. Documento de trabajo
de la dirección de Cuadros del MINAG.
13. Resolución No 9/2007 “Sobre el tratamiento a los recién graduados durante el
período de adiestramiento laboral”. La Habana. Cuba.
14. RUSSEL, J.E.A. (1991): Career development interventions in organizations
Joumal of vocational Behavioo. [Seriada en línea] 1991. Humanos/Pag5C2.
Disponible en: http://www.aulafacil.com/CursoRecursos. [Consultado 1 abril
2011].
12
Anexo # 1: Tabla Resumen de las Metodologías estudiadas
Metodologías
consultadas
Objetivo Finalidad Enfoque Sector para el que
fue elaborada
Ventajas
Metodología para
la Elaboración de
los Planes de
Carreras en la
Corporación
COPEXTEL S.A.
Autor. Mercero
Hernández
Yolanda, (2007)
Alinear los intereses
organizacionales
con los individuales
para lograr una
gestión eficaz.
Desarrollar las
Competencias del
Personal talentoso.
Competencia. Corporación
COPEXTEL S.A. El desarrollo de
las competencias
del personal
talentoso en la
dirección de
Recursos
Humanos
Mejorar el
desempeño
profesional
Comenzar a
utilizar la gestión
por competencias
en la práctica.
Metodología para
garantizar una
fuerza de trabajo
óptima evaluada
mediante
indicadores en la
Filial de la Red.
Autor, Barreras
Carrodeguas
Tamara (2007)
Garantizar la
solución a
problemas
existentes en
materia de fuerza
de trabajo y
organización del
mismo.
Mejorar en gran
medida la Gestión de
Recursos Humanos.
Organización
del trabajo.
Desarrollo del
personal.
Comunicaciones
(ETECSA) Su aplicación
mejora en gran
medida la Gestión
de Recursos
Humanos en la
empresa que se
aplique.
Metodología para
la Determinación
de Competencias
en Empresas
Cubanas
Autor. Jáuregui
Dayron Ricardo,
(2008)
Alinear los intereses
de los individuos
con los de la
organización
Materializar la
concepción de que las
competencias
organizacionales, las
de proceso y las
ocupacionales, son el
núcleo medular para
las empresas cubanas.
Desarrollo de
Competencias
Aplicable a todos los
sectores Puede ser
utilizada en todas
las empresas
cubanas que
deseen aplicar
competencias.
13
Anexo # 2: Encuesta a los recién graduados de las organizaciones objeto de estudio.
Encuesta para los recién graduados.
La presente encuesta forma parte de una investigación que llevo a cabo para reafirmar la hipótesis de
mi tesis, por lo que le doy muchas gracias con antelación por su colaboración. Es absolutamente
confidencial anónima.
1-¿Te motiva tu trabajo. ?
Si -------------- No -------------- A veces -----------------
2-¿Su jefe o tutor es un ejemplo a imitar?
Si_________ No __________ A veces __________
3-¿Como son las relaciones con sus superiores?
Buenas _________ Malas __________ Regulares____________
4- ¿Ha recibido alguna capacitación en este tiempo que llevas de graduado?
Si_______ No_________ A veces __________
5- ¿Se ha tenido en cuenta sus necesidades personales en cuanto a capacitación. ?
Si______ No ________ A veces ________
6 - ¿La capacitación ha sido de acuerdo a sus gustos personales?
Si______ No ________ A veces ____________
7- ¿La capacitación ha sido de acuerdo a los intereses de la organización?
Si ______ No ________ A veces ___________
8-Para UD son adecuadas las condiciones de trabajo que le han ofertado?
. Si________ No __________ A veces __________
9-¿Considera que el trabajo que realiza esta acorde con su experiencia y calificación?
Si_______ No _____ A veces __________
10-¿Se siente orgulloso del trabajo que realiza. ?
Si ______ No _____ A veces __________
14
Anexo # 2: Encuesta a los recién graduados de las organizaciones objeto de estudio.
11-¿Está preparado para enfrentar su trabajo?
Si_______ No _____ A veces __________
12-¿Se preocupan sus superiores por mejorarle las condiciones de trabajo?
Si ______ No ____________ A veces-------------
13-¿Cuando realiza una labor destacada es reconocida en el colectivo de forma individual?
Si______ No ________ A veces ____________
14-¿Reconocen en el colectivo su actitud ante el trabajo?
Si______ No________ A veces ____________
15-¿Cómo considera que son las condiciones de trabajo en su puesto?
Buenas _________ Malas __________ Regulares____________
16 -¿Se celebran eventos con la participación de los adiestrados?
Si________ No __________ A veces __________
17-¿Tienes conocimientos de las normas de seguridad y salud de cada uno de los puestos por los
que has transitado?
De todas ___________ De algunas __________ De ninguna __________
18- ¿Notas un equilibrio entre la estimulación moral y material en la organización?
Si________ No __________ A veces __________
19-¿Cada evaluación que ha recibido en cada puesto por los que ha transitado la considera justa?
Si________ No __________ A veces __________
20- ¿Participa de los buenos resultados que se obtienen?
Si________ No __________ A veces __________
21 - Cuándo termine el adiestramiento y haya adquirido alguna experiencia, le gustaría asumir:
_______ El cargo de jefe de colectivo.
_______ El cargo de jefe de departamento.
_______ El cargo de Subdirector.
_______El cargo de Director.
_______ Delegado Municipal.
_______Delegado Provincial.
_______ Viceministro.
_______ Ministro.
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Anexo # 3: Entrevista a los adiestrados
1-¿Te gusta la organización en la que estás?
2- ¿Al llegar a la Organización que se hizo para acogerte?
3- ¿Cómo te sentiste con el cambio de la vida estudiantil a la laboral?
4- ¿De quién recibes órdenes?
5- ¿Existe algún movimiento que ayude al desarrollo de los adiestrados?
6- ¿A la hora de celebrar por los buenos resultados formas parte de ellos?
7- ¿Consideras justo el programa de desarrollo que existe aquí para ustedes?
8- ¿Qué proyecciones para el futuro tiene usted?
9-¿Te gustaría dirigir?
16
Anexo # 4 Encuesta a directivos
La presente encuesta forma parte de una investigación que llevo a cabo para reafirmar la hipótesis de mi tesis, por lo
que le doy muchas gracias con antelación por su colaboración. Es absolutamente confidencial y anónima.
1-¿Logra usted como directivo seleccionar a los egresados?
Si ------------ No ------------- A veces ----------
2-¿Existe en su organización un programa de Acogida para los egresados?
Si------------- No------------- A veces ----------
3-¿Existe en la organización un programa de desarrollo para los egresados?
Si------------- No-------------- A veces----------
4- ¿Ocupan los egresados al final de su adiestramiento y habiendo obtenido una calificación satisfactoria
plazas a fines a su perfil de graduado?
Si------------- No------------- A veces---------
5- ¿Las condiciones de trabajo que se le ofertan en la organización son las adecuadas?
Si------------- No------------- A veces---------
6- ¿Existe en la organización algún mecanismo que estimule y compense a los egresados?
Si---------- No------------- A veces---------
7- ¿La estrategia de la organización contempla en algunas de sus acciones el desarrollo con los egresados?
Si------------- No------------- No conozco ---------
8-¿Usted como directivo toma en cuenta el criterio de los egresados para el desarrollo del trabajo?
Si------------- No------------- No conozco ---------
9- ¿Si algún egresado obtiene logros en su trabajo, lo reconoce ante el colectivo?
Si---------- No------------- A veces---------
10- ¿Considera que es usted un ejemplo a seguir por los egresados?
Si---------- No------------- A veces---------
11-¿La información que ellos necesitan para el desarrollo de su trabajo es oportuna y adecuada?
Si---------- No------------- A veces---------
12-¿Comunica a los adiestrados bajo su tutela sus sentimientos?
Si---------- No------------- A veces---------
13-¿Comunica a los adiestrados la información que desea?
Si---------- No------------- A veces---------
13- Los egresados participan activamente de los buenos resultados que se obtienen?
Si---------- No------------- A veces---------
14-¿A los egresados a medida que transitan por los puestos se les da a conocer los objetivos del área?
Si---------- No------------- A veces---------
15- Encuentra en algunos de sus egresados actitudes y aptitudes para:
17
________ ocupar el cargo de jefe de colectivo.
________ ocupar el cargo de jefe de departamento.
________ ocupar el cargo de Subdirector.
________ ocupar el cargo de Director.
_______ Delegado Municipal.
_______ Delegado Provincial.
_______ Viceministro.
_______ Ministro.
18
Anexo # 5 Encuesta para determinar el grado de independencia, creatividad, disposición al
aprendizaje y aplicación de conocimientos adquiridos en los adiestrados de nivel medio en
período de adiestramiento.
Cuestionario Siempre con frecuencia a veces rara vez nunca
1-La organización donde te
encuentras te ayuda a aprender ______ _________ ______ ____ ____
de tus errores.
2-Si su tutor se ausenta por
Algún motivo continúas tu ______ _________ ______ ____ ____
3-Tus compañeros te transmiten
Cuanto conocimiento aprenden
para que lo apliques. ______ _________ ______ ____ ____
4-Te gusta participar en eventos
de aprendizaje. ______ _________ ______ ____ ____
5-Se reconoce el valor de tus
Conocimientos al aplicarlos. ______ _________ ______ ____ ____
6-Se estimula por la organización
tus capacidades de generar,
adquirir y aplicar conocimientos. ______ _________ ______ ____ ____
19
Anexo # 6: Test para determinar la Seguridad– Inseguridad de una persona.
Si desea saber si es usted una persona segura o insegura. Analice el cuestionario que sigue. Lea
detenidamente cada una de las cuestiones que se plantean, otorgue una puntuación de 1 a5 a cada
aspecto, de acuerdo con el grado en que se estime que lo propuesto lo caracteriza: 5 = lo caracteriza
mucho, 4 = lo caracteriza, 3 = solamente algo, 2 = muy poco, 1 = no lo caracteriza nada.
Cuando responda todo el cuestionario, sume los puntos. Si ha obtenido 46 o más, usted es una persona
que tiende ha comportarse de manera muy segura, si obtuvo entre 31 y 45 su tendencia de
comportamiento es tímida, si su puntuación está entre 30 y 18, tiende a ser seguro, y si ha obtenido
menos de 18 puntos tiende a comportarse de manera temeraria. Veamos:
1.- ¿Se siente tenso cuando está entre personas que no conoce?
2.- ¿Se siente inhibido cuando tiene que preguntar o solicitar alguna información a otros?
3.- ¿Frecuentemente se siente incómodo en fiestas y otras actividades sociales?
4.- ¿Le cuesta trabajo hablar en público?
5.-¿Le lleva tiempo adaptarse y actuar normalmente cuando está en una situación o ambiente nuevo
para usted?
6.- ¿Se pone nervioso cuando tiene que dirigirse a una autoridad?
7.- ¿Duda de sus habilidades para actuar socialmente?
8.- Cuando está conversando, ¿le cuesta trabajo mirar a la otra persona a los ojos?
9.- ¿Le resulta muy difícil establecer una conversación con desconocidos?
10.- ¿Tiene dificultades y se siente inseguro en las relaciones con el otro sexo?
¿Se decide a hacer la prueba?
Fuente: Elaborado por (Zaldívar, 2001)
Facultad de Psicología de la Universidad de la Habana
1
Propuesta de Procedimiento para el desarrollo de carrera de los
adiestrados de nivel medio de tres organizaciones cubanas del
Ministerio de la Agricultura
Ing. Margarita Luisa Denis González 1
Empresa de Acopio y Beneficio del Tabaco Lázaro Peña
Finca Parra, Km 3 ½ Carretera Alquizar, San Antonio de los Baños, Provincia Artemisa.
C.E: darlynrd@.infomed.sld.cu
RESUMEN:
El Ministerio de la Agricultura Cubano tiene entre sus objetivos generales, desarrollar un sistema integral
de capacitación, en correspondencia con los cambios estructurales que se están llevando a cabo en el país,
a raíz de la Implementación de los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y el
Gobierno. Este plan está dirigido a la formación y recalificación en materia de Agronomía, Veterinaria,
Tecnología Industrial y de Alimentos, Economía, Administración y Dirección, incluyéndose los aspectos
relacionados con la gestión cooperativa y ambiental. A tales efectos se destinan cuantiosos recursos a la
formación de profesionales de nivel medio que una vez graduados se incorporan a realizar el
adiestramiento laboral en las organizaciones pertenecientes a dicho Ministerio, ocupando puestos afines a
su perfil.
De ahí que, en el presente trabajo se realice el diseño de un Procedimiento para el desarrollo de carrera de
los adiestrados de nivel medio de tres organizaciones cubanas. Dos de ellas tabacaleras y la otra de dicada
a la producción, acopio y comercialización de viandas, hortalizas y granos. La investigación se apoyó en
una revisión bibliográfica sobre esta temática, el análisis documental, la aplicación y procesamiento de
diversos instrumentos. Como principales resultados se obtuvo la sistematización de los elementos que
facilitan los procesos de desarrollo de carrera de los adiestrados del sector agropecuario. La base
fundamental del diseño del procedimiento lo constituye la gestión por competencias. Sobre la cual se
definen los perfiles de competencias y los mapas de desarrollo a partir de la identificación de las
competencias organizacionales, de proceso y del cargo, lo que permite una propuesta personalizada de
desarrollo de carrera.
PALABRAS CLAVES. Desarrollo de carrera, Gestión por competencias, Procedimiento, Mapas de
desarrollo de carrera.
KEYWORDS: Career Development, Competence Management, Procedure, Maps of development
career.

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Denis González Margarita Luisa. (2013, mayo 16). Desarrollo de carrera y gestión por competencias en entes públicos. Caso de 3 organizaciones cubanas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-carrera-y-gestion-por-competencias-en-entes-publicos/
Denis González, Margarita Luisa. "Desarrollo de carrera y gestión por competencias en entes públicos. Caso de 3 organizaciones cubanas". GestioPolis. 16 mayo 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-carrera-y-gestion-por-competencias-en-entes-publicos/>.
Denis González, Margarita Luisa. "Desarrollo de carrera y gestión por competencias en entes públicos. Caso de 3 organizaciones cubanas". GestioPolis. mayo 16, 2013. Consultado el 30 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-carrera-y-gestion-por-competencias-en-entes-publicos/.
Denis González, Margarita Luisa. Desarrollo de carrera y gestión por competencias en entes públicos. Caso de 3 organizaciones cubanas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/desarrollo-de-carrera-y-gestion-por-competencias-en-entes-publicos/> [Citado el 30 de Agosto de 2015].
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