Desde los primeros años de la década del 90. se han estado introduciendo en el país “Sistemas de GRH” a nivel de los organismos, instituciones y empresas, que responden de manera circunstancial a influencias y modelos no propios y no exactamente a nuestras realidades. Para el caso cubano, el desarrollo de la GRH tiene que complementarse conceptual y metodológicamente a las estrategias nacionales y territoriales de empleo.
La aprobación de las Bases Generales para el Perfeccionamiento Empresarial, ha permitido comenzar el proceso de mejora continua de manera planificada y organizada, en todas las empresas del país, lo que se convierte para nosotros en un factor excepcional para introducir y desarrollar la Gestión de Recursos Humanos (GRH) con enfoques cualitativamente superiores.
Se trata de llevar la baja integración del Área de Personal, en un protagonismo de segundo orden, con enfoques administrativos y reduccionistas, a enfoques multidisciplinarios, interdepartamentales, transfuncionales, estratégicos, protagonistas de primer orden y de alta integración .Para lograr este objetivo se requiere dar un salto cualitativo que es necesario superar por etapas.
Parafraseando una cita de una consultora, recientemente publicada en la Revista Nueva Empresa, al tratar de conceptualizar los modelos de dirección y la situación de la empresa en el mundo, se señala que estamos en una situación “inter-reino”, lo cual puede aplicarse a nuestra situación con relación a la GRH.
Porque el modo tradicional de hacer Personal está en crisis.
Porque no está claro el modo en que sustituirá la GRH a la Administración de Personal.
Es inevitable hablar de dos temas relacionados con esta problemática. Primero, que el proceso de Perfeccionamiento Empresarial desde su enunciado en las Bases Generales y en sus Principios pone énfasis en una nueva dirección y organización de la empresa, y sobre todo en la capacidad de ésta para superarse a sí misma. Brinda la posibilidad de desarrollar nuevas concepciones a través del objetivo central de propender al desarrollo “ de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de los trabajadores”. Se trata entonces de interpretar correctamente y de llevarlo a las acciones.
La empresa cubana no puede tampoco lograr su eficiencia dejando a un lado la responsabilidad social, pues los resultados económicos que alcanza son a favor de toda la sociedad, y éste es precisamente el elemento que la distingue de otras experiencias internacionales.
Las Bases Generales han sido concebidas como guía metodológica, conceptual y práctica para llevar a cabo cambios de los modelos establecidos y transformarlos en acciones que revolucionen el quehacer de nuestra empresa. Sin embargo, en sus planteamientos relacionados con GRH, se hace necesario continuar desarrollando los principios planteados, si queremos avanzar hacia el desarrollo de la GRH con un enfoque estratégico, incluso hacia un enfoque organizativo que supere las funciones tradicionales.
El Sistema de Dirección de la Fuerza de Trabajo, se ha definido como “conjunto de normas procedimientos y formas de actuación que permite materializar la política laboral, y salarial en su integración con la gestión de la entidad, con la visión del hombre como recursos fundamenta para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos”.
Esta definición si bien representó un avance desde el punto de vista conceptual, si la comparamos con el enfoque tradicional imperante en nuestro país, hoy resulta insuficiente.
A partir de esta definición (que se establece en la Resolución 12 “Reglamento para la aplicación de la Política Laboral y Salarial en las empresas en Perfeccionamiento”) así como el hecho que se definiera por esta propia Resolución que “la empresa diseña su propio sistema”, el Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo (IEIT) comenzó a trabajar en un conjunto de Recomendaciones Metodológicas que ayudaran a las empresas en este empeño, cuyo contenido esencial son los principios generales.
A partir de este análisis se recomendaron un grupo de acciones a priorizar por las empresa, como son:
Planificar las necesidades de personal.
Realizar estudios de organización que permitan perfeccionar las estructuras y un buen uso de las facultades.
Diseñar nuevas puestos y elaborar contenidos de amplio perfil.
Implementar métodos de trabajo más eficientes.
Mejorar las condiciones de trabajo.
Elaborar normas de rendimiento, tiempo y servicio para el cálculo de plantillas y establecimiento de sistemas de pago.
Establecer las vías de captación y selección de personal.
Fijar las indicaciones para evaluar el desempeño
Elaborar planes de capacitación.
Elaborar sistemas de pago de fácil comprensión y establecer las vías para el reconocimiento de los trabajadores
Elaborar el convenio colectivo.
Establecer sistemas de información.
Establecer acciones de auditorias o “Control interno”.
Sin embargo, todas estas acciones pueden desarrollarse sin que se logre el proceso de integración entre ellas y con la estrategia de la entidad, es decir, la actividad puede continuar desarrollándose por funciones tradicionales , en las cuales los directivos no ven los RH como algo estratégico ni desde el punto de vista estructural ni funcional.
Para modificar esta forma de ejecutar la actividad, es necesario superar la concepción de los sistemas como simple sumatoria de las partes, que siguen fragmentadas, incumpliendo la primera ley del pensamiento sistémico de la interconectividad, y dando por buena cualquier relación entre ellos. Es esencial analizarlo y tratarlo en la práctica en toda su complejidad.
Como algunos de los aspectos que consideramos pueden superarse desde el propio proceso de Perfeccionamiento Empresarial, concebido desde sus inicios como proceso “de mejora continua” en aquellas empresas que cuentan con la capacidad de aprendizaje y de cambio necesarias, sin esperar a correcciones o planteamientos formales, están los siguientes:
La conceptualización de los diferentes subsistemas permiten desarrollar una GRH con una integración sólo a nivel de puesto de trabajo, lo cual limita extraordinariamente un tratamiento sistémico de los RH.
Los diferentes elementos que constituyen el Sistema Trabajo y los elementos referidos al Sistema de Dirección de la Fuerza de Trabajo (GRH) deben interconectarse. Si la Organización del Trabajo y la Organización del Salario entre otros, se desgaja del sistema, el efecto no puede ser ni sistémico ni duradero, y no se produce una mayor efectividad en el aprovechamiento de los RH.
El subsistema de Organización General es un sistema integrador; contiene los principales conceptos que sustentan que sustentan el sistema –empresa y que influye y determina todos y cada uno de los demás subsistemas componentes, puesto que establece el modelo en funcionamiento de la empresa. Pero hace hincapié principalmente en los problemas estructurales y funcionales, así como en el diseño de la estrategia y la elaboración de los objetivos. Ninguna de las 22 características generales de este subsistema hace referencia a RH. Es imprescindible explicitar la importancia de considerar los RH como parte del proceso de diseño estratégico de la entidad. De lo contrario, no se alcanza comprender, ni a diagnosticar la situación de los RH, ni más tarde a diseñar los sistemas de gestión con la misión, alcance y contenidos cualitativamente nuevos de las áreas que lo atienden.
Como medida de avance del proceso como proceso de mejoramiento continuo, no debe limitarse a indicadores cuantitativos y técnico-económicos. Una medida obligada, si la estrategia de cambio adoptada por la entidad es de Desarrollo Creciente, es la valoración de la estrategia propuesta y alcanzada de los RH.
Aquí hay que recordar un segundo tema importante. La heterogeneidad de situaciones que presenta nuestra empresa desde todo punto de vista, incluida la preparación del personal especializado en las nuevas funciones de las áreas funcionales, empezando por la propia área que atiende las funciones, actividades, procesos o sistemas de RH y que puede recibir distintas denominaciones, debe servir para aplicar soluciones específicas, pero no para diferenciar a las empresas. Esto viene enmarcado por las circunstancias y condiciones en que viene funcionando y desarrollándose la empresa en los últimos diez años, lo cual hace que exista un gran potencial no aprovechado aún al máximo acorde con el alto nivel educacional y cultural del personal técnico.
Una cosa pudiera parecer clara, y es que no se puede pretender generalizar esquemas relacionados con los sistemas de los recursos humanos (SGRH), ni que todos inicien al mismo tiempo y marchen al mismo ritmo, por el mismo camino, utilizando los mismos procedimientos y técnicas y que lleguen a los mismos objetivos al mismo tiempo. No se debe pretender “autorizar” ni pedir requisitos para aprobar los SGRH diseñados en las entidades, como si se tratara de elementos fragmentados, funciones o actividades tradicionales de personal que contienen políticas establecidas, reguladas y controladas de manera centralizada. Y sin embargo, esto no significa que no se hagan controles de procesos, y seguimiento de las políticas establecidas.
Si aceptamos que las entidades, se encuentran en un momento de su desarrollo, con unas condiciones específicas, de acuerdo con las cuales diseñan su estrategia de cambio, que debe ser más que un cambio desde arriba y que interese sólo los elementos económico y tecno-estructurales, y que trasciendan también a los cambios en lo político, social, cultural y comportamental de la entidad, no es necesario autorizar sino apoyar el desarrollo planteado. De esta manera se liberan más fácilmente las fuerzas innovadoras y creadoras en la entidad.
Esta situación sólo se puede modificar en tanto la filosofía y la ideología con respecto a la Estrategia Empresarial, a la Dirección y Organización Empresarial, y no sólo de la Dirección de Recursos Humano, queden claramente expuestas, y lo apoyen todos por igual.
Sin apoyarnos en el mal de muchos (sino para subrayar la importancia de abandonar el pragmatismo a ultranza que no ayuda al proceso de cambio necesario) tampoco el mundo marcha exactamente al ritmo y según las conceptualizaciones y los modelos de los libros. Hay que recordar lo que dijo un representante de un país desarrollado en la Conferencia Mundial Sobre Personal de Madrid en 1993 y que habla de cuánto hay que cambiar la mentalidad y las acciones en la práctica, y cito: “el management de RH es hoy más importante que nunca, pero no puedo encomendar esa misión a la gente de Personal. La mayoría de ellos prefiere el rol administrativo tradicional y lo que yo necesito son sparrings y agentes de cambio y miembros de equipos que nos ayuden entender cómo aprovechar a nuestra gente…”.
La evolución radical gracias a la acumulación de conocimientos sobre planificación, estrategia, organización, cultura, valores, según plantean algunos autores, es ante todo conceptual, son teorías y modelos que no han tenido el desarrollo posible en las sociedades capitalistas, y que nosotros necesitamos y podemos desarrollar. Es difícil hablar de modelos de GRH en países donde ya no se alcanzan acuerdos tripartitos, donde el empleo es un privilegio y donde contar con la participación activa y efectiva de los trabajadores en la gestión y dirección de la empresa es una ilusión, basada en unas relaciones de trabajo de supuesta armonía. Todo ello hace hablar a algunos de un enfoque “post recurso humano”.
Lo cierto es que nuestra empresa debe moverse desde el enfoque funcional tradicional, que no ayuda al establecimiento ni tratamiento sistémico de las organización, hacia el enfoque organizativo, y sobre todo hacia el enfoque estratégico de RH, lo cual posibilita una real gestión del conocimiento y permite desarrollar una gestión eficaz de RH, en la que intervienen los trabajadores en interconexión no sólo con la actividad de trabajo sino con toda la organización.
Las transformaciones actuales requieren más que nunca que la reflexión y la acción sean una unidad inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro de la empresa. Esto implica profundas consecuencias no sólo al interior de las empresas en la conformación de nuevos sistemas de trabajo, sino en las relaciones con otros niveles de dirección.
De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar GRH desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular, y apoyar el avance hacia enfoques estratégicos, teniendo en cuenta que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es necesarios socializar los conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos métodos y estilos de dirección. A esto debe ayudar la caracterización de los estadios en cada caso, evitando pedir requisitos únicos para todos. Repetimos que el avance hacia GRH sólo es posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de una cultura organizacional que sustenta la nueva dirección y organización empresarial.
De manera general, los recursos humanos se siguen identificando con las personas, y se siguen tratando no como dirección principal sino como actividad secundaria o de apoyo, criterio similar al de algunos autores reconocidos hace dos décadas atrás, y cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la práctica no se cuenta con ellos como área en las decisiones principales de la entidad. Esto es crítico, sobre todo a nivel de base en las entidades.
En un evento reciente, un colega extranjero trató de explicar, a partir del triángulo de la relación Administración-Trabajador-Trabajo, que los RH tratan de la relación Trabajador-Trabajo, dejando fuera las otras relaciones, como si la administración no formara parte o que los recursos del administrador no fueran humanos sino divinos. Es evidente que se trata de una visión neoclásica, en la que se entremezclan conceptos nuevos y tradicionales. La enseñanza y las experiencias nos dicen que se pueden diseñar estrategias, hacer DPO, y seguir concibiendo los RH como Personas-Recursos manipulados por un grupo especialmente preparado. Todo ello partiendo y teniendo como marco de referencia la integración sólo a nivel de puesto de trabajo.
Una alerta es necesario hacer en este punto. Lo que se persigue y se aplica en la mayoría de los casos conocidos (gracias a las excepciones) es una orientación técnica o dirigida preferentemente a la dimensión técnica de la organización, identificada con valores de una Cultura de Producción (eficiencia, planes, indicadores técnico-económicos) o incluso de una Cultura de Calidad, en detrimento y no en conjunción con la dimensión social. Así se profundiza en la ya histórica diferenciación establecida entre ambas dimensiones; la tarea vs lo social. El resultado puede ser de poco avance hacia la integración a nivel de toda la organización y de resultados a este nivel entendido como un todo, así como poco avance en la creación de valores de una Cultura de Apoyo, cooperación e innovación.
Se hace usual hacer evaluación del desempeño sin considerar los valores y las relaciones; la estimulación, sin considerar la motivación; la planificación y determinación de la plantilla, sin considerar las necesidades; el desarrollo de personal a nivel de las capacidades para un puesto de trabajo, sin integralidad de conocimientos para otros niveles, etc. En una palabra, domina la orientación técnica sobre la social.
La gestión de desarrollo de los recursos humanos no es ni puede ser sólo un problema técnico resuelto técnicamente. No es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y otras sociedades y otros modelos de dirección empresarial, como si esta problemática fuera ajena a las personas como individuos y como parte de un colectivo, como si fuera ajena a las contradicciones de las políticas y a las condiciones sociales.
Más que problema de modelos, es un problema de políticas, de las soluciones propuestas y de cómo hacerlo en la práctica. El aspecto esencial y central de la Gestión de Recursos Humanos es que su orientación debe ser predominantemente social, al interior y al exterior de la entidad, dirigido al individuo y a su inserción y desarrollo como parte de un grupo.
Desde la definición de los recursos humanos considerados no como personas ni recursos de una entidad como otros recursos cualesquiera, sino como las capacidades, potencialidades, conocimientos, destrezas, habilidades, experiencias de las personas que también tienen valores, motivaciones, necesidades, intereses, aspiraciones, queda claro que no se organiza ni administra como se administraba tradicionalmente el personal.
Nuestro Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo ha investigado y experimentado en el campo de los RH en los últimos 14 años, y en estos momentos desarrolla un proyecto de investigación acerca del estado de la GRH, el grado de su desarrollo en la empresa en Perfeccionamiento Empresarial, y las relaciones entre los distintos niveles de dirección (organismos ramales, organismos superiores de dirección empresarial y empresas) referido a RH.
Como pre-conclusiones de la primera etapa y confirmación las ideas anteriores, consideramos importante mencionar algunos elementos:
Sigue predominando la dirección por indicaciones, situación que no favorece el cambio de mentalidad y de los métodos y estilos de dirección relacionados con las actividades de GRH, situando a la empresa en permanente incertidumbre entre desarrollar su estrategia o esperar indicaciones de los niveles superiores.
Insuficiente elaboración de estrategias de RH, así como insuficiente participación de RH en el proceso de diseño de la estrategia de la entidad.
Se aplican SGRH propios y se trabaja por áreas funcionales tradicionales, lo cual hace que se confunda sistema con función.
Hay coincidencias entre las funciones entre los niveles de dirección. Pero mientas a nivel superior se identifican las funciones de dirección en primer lugar para sí, para sus empresas lo sitúan en los últimos lugares. Las facultades consideradas principales por los niveles superiores son los de Decidir, Aprobar y Dirigir, mientras para sus empresas se marcan en los últimos lugares.
Las empresas consideran entre los valores más importantes aquellos que tienen una connotación social, como la participación de los trabajadores, métodos de dirección, y liderazgo. Sin embrago, al diseñar los indicadores de evaluación del desempeño se priorizan los relacionados con la tarea, con el cumplimiento de los planes y los objetivos específicos, muy por encima de la capacidad de trabajar en equipo, innovación o los valores culturales de la organización.
Nuestros SGRH deben ser generadores e impulsores de la Gestión del Conocimiento, paradigma actual para mejorar la eficacia de las organizaciones. En una sociedad como la nuestra, donde un alto valor lo constituye el conocimiento, limitarlo es limitar el propio desarrollo de todos los trabajadores y de las organizaciones. Limitarlo, es seguir tratando a las organizaciones como conglomerado de recursos, sin sensibilidad y sin diferenciación hacia las personas, como individuos que se relacionan entre sí y que son capaces de dirigir, planificar, controlar y ejecutar todos.
