De la intuición a la racionalidad en el management y viceversa

Tal como sucedió en tiempos del iluminismo-racionalismo, en donde se cuestionaba fuertemente el concepto de intuición (entendiendo por tal cosa al testimonio de los sentidos), y con algunos motores picando en punta como Kant y Descartes, puede decirse que el camino de muchas Pymes guarda ciertas similitudes con tal momento histórico.

El tan mentado desarrollo hacia la profesionalización es un logrado eufemismo para evitar la frase “hace falta más razón y menos intuición para manejar esto”.

Así las cosas, existen innumerables ejemplos de organizaciones que, ya sea por elección o por descarte, comenzaron un paulatino proceso de racionalización (burocratización a veces) de sus métodos de trabajo. Se procedió a arrinconar al fundador, al que de vez en cuando se lo escucha lamentarse con nostalgia de aquellos tiempos en los que podía hablar con cada uno de sus empleados. O que compraba a sus proveedores según las ofertas, pero más que nada teniendo en cuenta cómo le caía en gracia el vendedor.

Como una de las herramientas princeps se utiliza a tal efecto la certificación de los sistemas de gestión bajo el formato de las normas internacionales ISO. Los procesos dejan de ser a prueba y error para estandarizarse y lograr que las cosas se hagan siempre de la misma forma y así asegurar la satisfacción de los clientes.

Por estos días, y luego de muchos años bajo este paraguas conceptual, empiezan a asomar cambios, modificaciones o más bien síntomas del corsé. Esto es claro. Cuando alguien intenta angostar las vías de decisión generales, el camino muestra con mayor agudeza sus banquinas, intervalos y baches.

Desde el psicoanálisis, entendemos a las formaciones que intentan encauzar lo estrictamente pulsional (o el vale todo) como necesarias y saludables. Pero también se aclara con firmeza que siempre quedará un resto por fuera.

Nuestra constitución subjetiva como seres humanos implica que en algún momento de nuestra historia, existió alguien que nos dijo “no”. Que nos enseñó no solamente que “eso no se hace” sino también que “eso no se puede”. De tal modo, se inscribe en nuestro inconciente una línea demarcatoria que establece los límites entre las cosas posibles de realizar y las demás, prohibidas / imposibles. Tabúes.

Siguiendo a Freud, digo que de esta manera nos humanizamos, anotándonos como uno más dentro del colectivo social. Vivir con otros supone limitaciones claras a lo que sería una mal entendida libertad absoluta o el reino de las puras pasiones.

Sin embargo queda algo de lo originario, que se expresa a veces en un padecimiento, malestar y en otras también puede ser la energía creativa capaz de sublimar tales pulsiones y transformarlas en algo valioso para los demás.

El paralelismo con las organizaciones que intento describir aquí, está dado porque en todas hace falta en algún momento alguien que escriba la prohibición, dejando un resto. El paso de las originales empresas, guiadas por los caprichos de uno solo, deja de tener resultados positivos y se acude a una terceridad, como pueden ser los Sistemas de Gestión de Calidad, llamados a poner límites.

Pero  también cabe señalar que la idea de igualar procesos y métodos de trabajo lleva por momentos a olvidarse de los sujetos, que constituyen y dan vida a las compañías. Ellos no pueden ser igualados. Y que la vieja noción, tan bien reflejada en “Tiempos modernos” de Chaplin, en la que un trabajador debe lidiar con los tiempos productivos, priorizándolos por sobre sus emociones ha dejado de tener sentido en la actualidad.

Hace falta que comprendamos la necesidad de situarnos en este nuevo paradigma, tomando los avances de la estandarización e incluyendo al rol fundamental de las personas en él.

Lo que decía más arriba al respecto de “lo que queda por fuera” (en un caso por la prohibición paterna y en otro por el proceso de normalización) es pasible de ser retomado y capitalizado por las empresas. Lo que está al margen es el aporte individual que cada uno hace desde su espacio. El dinamismo de las ideas y la creatividad no puede ni debe ser encorsetado.

Por el contrario, el management hoy es responsable de darle al sujeto un lugar que le cabe de suyo y por derecho propio: el de alguien que siente, que se emociona y que es capaz de inventar aquello por fuera de lo evidente y rutinario.

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Giorgi Gustavo. (2014, enero 21). De la intuición a la racionalidad en el management y viceversa. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/de-la-intuicion-a-la-racionalidad-en-el-management-y-viceversa/
Giorgi, Gustavo. "De la intuición a la racionalidad en el management y viceversa". GestioPolis. 21 enero 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/de-la-intuicion-a-la-racionalidad-en-el-management-y-viceversa/>.
Giorgi, Gustavo. "De la intuición a la racionalidad en el management y viceversa". GestioPolis. enero 21, 2014. Consultado el 4 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/de-la-intuicion-a-la-racionalidad-en-el-management-y-viceversa/.
Giorgi, Gustavo. De la intuición a la racionalidad en el management y viceversa [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/de-la-intuicion-a-la-racionalidad-en-el-management-y-viceversa/> [Citado el 4 de Diciembre de 2016].
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