Curso de planificación estratégica y control de gestión. Diapositivas

Técnicas de la
Planeación
Y Control de Gestión”
SANTIAGO, AGOSTO DEL 2015
Relator: Carlos Echeverría M.
Ing Comercial y Periodista
Master inBusiness Administration MBA
Maestría en Control de Gestión
Estrategia y Táctica
Planes
Planes
Programas
Programas
Tareas
Tareas
Estrategia y Táctica
Estrategia
Estrategia
Táctica
Táctica
Acción
Acción
PROCESO ESTRATEGICO
MISION VISION VALORES
COORPORATIV
OS
PLAN
PLAN
OPERATIVOS O
DIVISIONALES
LINEAMIENTOS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS
DIVISIONALES
PROGRAMA DE
ACCIONES O
PROYECTOS DE
GESTION
ESTRUCTURACIO
N Y
MODELAMIENTO
LOGRO ,
OBJETIVOS Y
ENTREGABLES
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Dos Formas de ver las cosas:
Mi mujer y yo estábamos sentados a la mesa en la reunión
de mis excompañeros de universidad. Yo contemplaba a una
mujer sentada en una mesa vecina, totalmente borracha que
se mecía con su bebida en la mano.
Mi mujer me preguntó: ¿La conoces? -suspiré-, es mi
ex-novia. Supe que se dio a la bebida cuando nos separamos
hace algunos años y me dijeron que nunca más estuvo sobria.
¡Dios o! exclamó mi mujer ¡Quién diría que una persona
puede celebrar algo durante tanto tiempo!
Moraleja : Siempre hay dos maneras de ver las cosas …
Lo que de verdad distingue a unas
organizaciones de otras no es
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
...
sino
Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que
Han incorporado Dirección Estratégica
Han asumido el reto de la Calidad Total
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
con
VISIÓN
de futuro
¿Qué es la Dirección Estratégica?
“La estrategia es
la gran tarea de
la organización.
En situaciones de
vida o muerte es
el Tao de la
supervivencia o de
la extinción.”
El arte de la
Guerra. Sun Tzu.
500 a.C.
“No hay nada
más difícil y
más necesario
que saber
aprovechar lo
que tienes cerca
y lo
que tienes
lejos.”
El arte de la
Guerra. Sun Tzu
Organizar y hacer funcionar la organización
mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido
en función de los
objetivos prefijados.
Dirigir es POCA cosa:
Planificar
Organizar
Coordinar
Acompañar
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
“…aprovechar lo que
tienes cerca y lo que
tienes lejos”
TODA LA INSTITUCIÓN
SECTORES Y ÁREAS
UNIDADES
PERSONAS
Q
PLANIFICACIÓN
EVALUACIÓN
EJECUCIÓN
Consejo
de Calidad
P+E+E
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
SISTEMA
DE CALIDAD
Enfoque Estratégico del Territorio
Globalización Económica y las
Actividades de gestión y Cambio, el
crecimiento sobre población son
determinantes para un constante
reestudio de este Modelo de
Planificación
El cambio de paradigma
El Cambio Político-Económico
El Cambio Tecnológico y su
velocidad
El Cambio Cultural
Los cambios económicos
De la economía hacia adentro a la
economía abierta
La predominancia de la
internacionalización y la globalización
De la economía tradicional a la
economía digital
Internacionalización y
globalización
Esquema comparativo
La Observación:
La Observación del Entorno
El Entorno directo:
Zonas geográficas activas actualmente,
desarrollos locales recientes,
potencialidades futuras de desarrollo,
capacidad ociosa existente, mercados
cautivos y cercanos, accesibilidad local,
infraestructura urbana.
La Observación:
La Observación del Entorno
El entorno indirecto:
El Entorno Político, local y contiguo
El Sistema Social y su comportamiento
El Medio Ambiente
La Tecnología
La Observación:
La Observación al Interior
Determinar sus propios recursos
tangibles e intangibles
Identificar las aptitudes de esos recursos
Conocer el grado de flexibilidad que ellos tienen
Conocer las restricciones al Cambio que tienen
los actores sociales involucrados, así como sus
representantes.
La Observación:
Observación e Innovación
Entornos variables: estar siempre observandolos.
Investigación e Inteligencia
Diversificación de fuentes de ingreso
Se debe estar continuamente innovando:
en productos satisfactores: diferenciación
en eficiencia: reducción de costos, servicios adicionales y
valor agregado
La Observación:
La Creatividad
Cuando el Entorno no varía, las soluciones son de
rutinas y se puede buscar la solución óptima. El
perfeccionamiento en el hacer
Cuando el Entorno varía, lo aprendido en el pasado
poco o nada sirve. Se debe ser Creativo
Planificación
Formas de Planificación
Planificación por metas
Planificación Centralizada
Planificación direccional:
De adentro hacia fuera.
De afuera hacia adentro. Planificación Estratégica.
Planificación Estratégica
ESTRATEGIA
Arte de usar y aplicar recursos con el fin de
lograr un determinado objetivo
Origen en el campo militar. Sun Tzu
Competencia en la guerra del mercado
El Sistema requiere de estrategias para
mantener su viabilidad en Entornos
cambiantes y competitivos
La Estrategia emerge de:
èlos procesos cognitivos del medio externo e
interno
èlos procesos sociales y organizacionales de la
comunicación
èlos procesos políticos, el poder dentro de la
organización
Planificación Estratégica
Foto
Análisis
histórico Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
Respuesta a las preguntas:
¿Quiénessomos?
¿Aquénosdedicamos?
¿Enquénosdiferenciamos?
¿Porquéyparaquéhacemosloquehacemos?
¿Paraquiénlohacemos?
¿Cómolohacemos?
¿Quévaloresrespetamos?
La razón de ser de la organización
MISIÓN
Debe ser una fórmula:
Ambiciosa:Unreto
Clara:Defácilinterpretación
Sencilla:paraquetodoslacomprendan
Corta,paraquesepuedarecordarfácilmente
Compartida:Consensuadaporlaspersonas
delaorganización
La razón de ser de la organización
MISIÓN
Algunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de elaboración de la MISIÓN
Deben participar los máximos responsables de la
organización
Trabajoindividual,engruposytodosjuntos
Aconsejable,unfacilitadorexterno
Importante,conseguirquetodosparticipen:Esmás
importantelaparticipaciónqueeldebate
MISIÓN
Algunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de elaboración de la MISIÓN
Lo más importante es recoger los elementos que el
grupoconsidereindispensables.Laredacciónvendrá
después
Setratadeencontrarunafórmulasintéticaconlaque
se sientan identificados. Signo de identidad: es el
ADN
Esmejornoagotarlaimaginación:sesionescortasy
conresultadosprovisionales
MISIÓN
Algunos ejemplos para comentar
MISIÓN:
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del
cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes
de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando
productos competitivos de calidad mundial.
VALORES COMPARTIDOS:
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo
en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual
VALORES CULTURALES:
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el
cliente, objetivos agresivos
Foto
Análisis
histórico Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (AlanKay,pionerodelainformática)
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana(PeterDrucker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
“Una acción sin visión...carece de sentido.
Una visión sin acción...es un sueño.
Una visión con acción... puede cambiar al mundo.”
(JoelArthurBarker)
VISIÓN
Compartida
Respuesta a las preguntas:
¿Quéycómoqueremosserdentrodexaños?
¿Enquénosqueremosconvertir?
¿Paraquiéntrabajaremos?
¿Enquénosdiferenciaremos?
¿Quévaloresrespetaremos?
Es el futuro de la organización dentro
de X años (concretos)
VISIÓN
Compartida
Debe ser una fórmula:
Convisióndefuturo,nodemejorarelpasado
CoherenteconlaMISIÓN
Ambiciosa:Unreto,perorealista,viable
Clara:Defácilinterpretación
Sencilla:paraquetodoslacomprendan
Atractiva:paraprovocarilusión
Compartida:Consensuadaporlaspersonas
delaorganización
Es el futuro de la organización dentro
de X años (concretos)
VISIÓN
Compartida
Algunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de elaboración de la VISIÓN
Grupo de personas implicadas: máximo 20
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen:
Es más importante la participación que el
debate
VISIÓN
Compartida
Algunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de elaboración de la VISIÓN
Es necesario no distraerse en el pasado, sino
mirar al futuro
Si se detectan barreras (dudas,
indefiniciones, problemas...) hay que
identificarlas, dibujar los escenarios posibles
y decidir.
La transformación de la VISIÓN en realidad
implica revisar la forma de hacer las cosas, la
estructura organizativa y la estrategia
VISIÓN
Compartida
Foto
Análisis
histórico Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
Siconoceselentornoyteconocesatimismo
nohasdetemerelresultadodecienbatallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti
mismo,tieneslasmismasposibilidadesdeganar
quedeperder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti
mismo, todos tus combates se convertirán en
derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”
FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
lospuntosFuertesenquenosdebemosapoyar
lospuntosDébilesquedebemossuperar
lasOportunidadesquetenemosqueaprovechar
lasAmenazasdelasquenostenemosquedefender
Debe ser:
Másqueunasimpleidentificación:lospuntosmásFuertes
ymásDébiles,enrelaciónalasOportunidadesyAmenazas
FODA
Algunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de un ejercicio FODA
Grupodepersonasimplicadas:máximo20
Trabajo individual indispensable y puesta en
común
Alternativas:Directivos/puestos-base.Odirectivos
de alto nivel/directivos medios/puestos-base. O
sesióndetrabajocondirectivos/sóloencuestaspara
puestos-base…
Imprescindible,unfacilitadorexterno
FODA
Algunas recomendaciones para una sesión de
trabajo de un ejercicio FODA
Una buena herramienta los cuestionarios de los
modelosdecalidad
Importante, conseguir que todos aporten su
perspectiva
Entretenerse en debatir sólo las discordancias
interesantes,siesposible
ElejerciciodelaMatrizFODAhayquehacerloen
pequeñocomité
FODA
Foto
Análisis
histórico Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA) Estrategias
DA
Estrategias
FA
Estrategias
DO
Estrategias
FO
CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)


Use las
fortalezas
internas de la
Organización
para tomar
ventaja de las
oportunidades
externas
Estrategias FO

Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
ESTRATEGIAS DO
Estrategias
FA
Usar las
fortalezas de
la
Organización
para evitar o
reducir el
impacto de
las
amenazas
externas.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
ESTRATEGIAS FA
Estrategias
DA
Tácticas
defensivas con
el fin de reducir
las debilidades
internas
evitando las
amenazas del
entorno
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
ESTRATEGIAS DA
Estrategias DA
Minimice debilidades y
evite amenazas
Estrategias FA
Use fortalezas para
evadir amenazas
Amenazas-A
Liste las
amenazas
Estrategias DO
Supere las debilidades
tomando ventaja de
las oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades-O
Liste las
oportunidades
Debilidades-D
Liste las
debilidades
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
Deje en blanco
MATRIZ FODA
Ambiente
interno
Ambiente
externo
Lista de Fortalezas
F1.
F2.
F3.
Lista de Debilidades
D1.
D2.
D3.
Lista de Oportunidades
O1.
O2.
O3.
FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las F como las O.
1.
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O.
1.
Lista de Amenazas
A1.
A2.
A3.
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para fortalecer el
Instituto y minimizar las
amenazas.
1.
DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar
tanto las A como las D.
1.
MATRIZ FODA
Foto
Análisis
histórico Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
MISION
Transparente
Participativa
Democrática
Articuladora
Eficiencia
Capacidad
Idoneidad
Sostenibilidad
Fortalezas Debilidades
1. Infraestructura adecuada y equipamiento
(Dist.5y10)
2. Buena relación y coordinación fluida con
vecinoseinstituciones
3.Recursoshumanosconvoluntadyempeño.
4.ConformacióndelConcejoConsultivo(CC)y
deSeguridadCiudadana(CSC)
5. Conocimiento de la jurisdicción y
problemáticadelDistrito.
1.Transferencialimitadadecompetencias
2.Escasosrecursoseconómicosde
funcionamiento
3.Deficienteinfraestructurayequipamiento(7,8
y12)
4.Escasezdepersonalidóneoyadecuado.
5.Ausenciadeplanificaciónestratégicadistrital.
Oportunidades F O: POTENCIALIDADES
AtravésdelacoordinaciónydelCC
implementarelcatastrodistrital
Aprovecharlainfraestructuraeinstalar
sistemaderecaudacióndistrital.
FortalecerelCCyelCSCaprovechando
losrecursosypresenciadelasONGs,
fundacionesyotrasinstituciones.
CapacitarlosRR.HH.accediendoalas
ofertasdisponibles
D O: DESAFIOS
Ampliaryprecisarlascompetencias
acelerandoelprocesodedesconcentración
Ampliarlosfondosdefuncionamiento
precisandolascompetenciasdelegadas.
Mejorarelequipamiento,infraestructuray
RR.HH.presionandoconlascompetencias
asumidas.
MejorarRR.HH.aprovechandoofertasde
capacitación.
Desarrollarlaplanificacióndistritalconel
apoyodelasinstituciones.
1.Potencialdecontribuyentes
2.Procesodedesconcentración.
3.PresenciadeONGs,fundacionesyotras
instituciones
4.DisponibilidadderecursosdeONGs
5.Ofertasdecapacitación.
6.Apoyoinstitucional(PAP).
Amenazas F A: RIESGOS
FortalecerelCCyelCSCparaamortiguar
lapolitizaciónylasdisputasdeliderazgo
vecinal
FortalecerelCCyelCSCparaqueayuden
alacoordinaciónydesburocratizaciónde
lasgestionesconelnivelCentral
Municipal.
FortalecerelCCparaagilizarlaejecución
delPOAdistrital
D A: LIMITACIONES
Popularizarladesconcentracióncomoun
procesodemedianoplazosingenerar
grandesexpectativasinmediatas.
Fortalecerunáreaderesoluciónde
conflictosdependientedelCC.
1.Masivaingerenciapolíticadedirigentes
vecinales
2.Dualidaddejuntasvecinales
3.EscasacoordinacióndelaAdministración
CentralMunicipal
4.ExtremadaburocraciadelaAdministración
CentralMunicipal
5.Perdidadecredibilidadporincumplimiento
enlaejecucióndelPOA
El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes
elementos:
Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la
institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodología utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluación
La MISIÓN
La VISIÓN
Los principales elementos del FODA
Los EJES ESTRATÉGICOS
Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS
Líneas básicas de desarrollo de la institución
Agrupan un objetivo o varios que tienen un
ámbito común
Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
No tienen por qué abarcar todos los aspectos
importantes de la institución. Es necesario
priorizar
Homogéneos
Muy pocos (5-10?)
Son como un armario con su distribución
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Objetivos
Operativos
Accion
es
Responsables Que implica
este Indicador INDICADOR
ESPERADOS
INDICADORES
OBTENIDOS
CALENDARIO RECURSOS
UTILIZADOS
VALORACION
MEJORA
R LOS
SERVICI
OS A LA
COMUNI
CACIÓN
MEJORAR
LA
ATENCIO
N AL
USUARIO
Disminuir
tiempos
de
respuesta
OIRS Bajar el nivel de los
tiempos de atención en la
consultas de los usuarios
logrando los estándares
esperados de acuerdo a los
compromisos asumidos
( PROMEDIO
RESPUESTAS POR MES)
12 HRS 11 HRS 02 ENERO
AL 30 DE
JUNIO
COSTO DE
IMPLEMENTACION
DE ESTA MEJORA
$ 14.000.000
22%
Compleme
ntar los
servicios
al usuario
OIRS Aumentar las alternativas
de respuesta automatizada
de consulta del usuario
(respuestas frecuentes).
(FAQ PROPUESTAS / FAQ
ACTUALES)
9.47 8.10 02 ENERO AL
30 DE JUNIO
IMPLEME
NTAR
ATENCIO
N
AUTOMA
TIZADA
DE
CONULTA
S
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos
Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro
de la institución.
Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente
Homogéneos
Pocos (1-3 por cada EJE)
Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratégicos
Diferenciables, distinguibles
Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la Gestión,
para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
. Planificación de la Gestión
. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ACCIONES
Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativos
Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
Realistas (consultar DAFO)
Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)
Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él
desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
Con nombres y apellidos
No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
Instrumentos de medida
Pocos, pero significativos (especialmente pensando
en los clientes)
Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero
mejor, de resultados.
Cuantitativos o cualitativos
Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que
no uno solo
Fáciles de obtener
Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Calendario
Una fecha concreta (no un período).
Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiempo
Viable
Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hay
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e
incluso objetivos
Estándar-Objetivo
Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posible
Algunas recomendaciones para la elaboración de un
Cuadro de Mando
La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en
pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,
pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,
pero… hay pena!
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Lograr Programs y
propuestas de
excelencia, creando y
difundiendo
conocimiento,
comprometidos con el
desarrollo de la
sociedad
I
Formar
personas
para una
gestión
socialmente
responsable
II
Ampliar el
ámbito de acción
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad
III
Promover
el cambio
en la
sociedad
IV
Lograr una
gestión de
excelencia
1.1
La calidad
Del RRHH
corresponde
a los estándares
internacionales
1.2
RRHH
proactivos
y profesionales
Con alto compromiso
Publico Y Desarrollo
Técnico constante
1.3
Estructura
Programas y
Proyectos
innovadores que
corresponden al
perfil profesional
que el medio
necesita
2.1
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
académicos
2.2
Internacionalización
de las
actividades
De mejoramiento
constante
3.1
La Institución
reconocida como
líder de opinión
y con amplia
capacidad de
convocatoria
3.2
Intensa proyección
social orientada
a los sectores
más necesitados
3.3
Investigación
y Desarrollo
orientadas a la
innovación y la
competitividad de
las organizaciones
3.4
Redes y alianzas
en investigación
económica y social
para el desarrollo
sostenible
del país
4.1
Gestión
estratégica
eficiente basada
en el PEI y con
áreas de gestión
alineadas con
los ejes
4.2
Estructura
orgánica por
procesos,
flexible y
orientada
al cliente
4.3
Infraestructura,
equipamiento
y tecnología
adecuados a los
requerimientos
De la Subtel
4.4
Recursos
financieros
captados y
asignados
adecuadamente
en función
De la Subtel
4.5
Cultura
institucional
basada en
la cohesión y
el compromiso
de las
personas
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PLAN LIDERES
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
ACCION
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
ÉXITO
CONFUSIÓN
LENTITUD
ANSIEDAD
FRUSTRACIÓN
SUENOS
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
-controlandosucorrectaperiodificación
-evaluandoparatomardecisiones
2. Despliegue a grandes sectores y áreas
-planessectorialescoherentesconelplaninstitucional
-baseparaunabuenaDPP
-seguimiento,evaluaciónyrevisión
3. Despliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el    plan
institucionalyconlosplanessectoriales
-seguimiento,evaluaciónyrevisión
4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo
- nuevoPlanEstratégicoInstitucional,nuevosplanessectoriales,
nuevosplanesdelasUnidades
¿... y después qué?
sinoestándispuestosarecorrertodoelcamino,
¡porfavordéjenlo!
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CONTROL
DE
GESTION
INDICADORES DE GESTION
LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR
LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR
LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE MEJORAR
PREMISAS
¿QUÉ SON LOS INDICADOR?
Variable cuya función es objetivar
cambiosparalatomadedecisionesen
cualquierorganización
TIPOS DE INDICADORES:
Los diferentes tipos de indicadores son
necesarios. Pero en la mayoría de las
organizaciones se opta por los de resultado a
travésdelosindicadoresdegestión.
Así que estaremos, obligados a identificar y/o
definirindicadores de gestión si realmente
nuestraintenciónesadministrareficazmentey
eficientementepara:
TIPOS DE INDICADORES:
Parapoderinterpretarloqueestaocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se
salendeloslimitesestablecidos.
Paradefinirlanecesidaddeintroducircambios
y/omejorasypoderevaluarsusconsecuencias
enelmenortiempoposible.
TIPOS DE INDICADORES:
Unaorganizaciónseplanteaporlotantolanecesidadde
definir indicadores dando respuesta a las siguientes
preguntas:
¿Que debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que
frecuencia?
¿Quien debe medir?
¿Como se debe medir?
¿Como se van ha difundir los resultados?
¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el
sistema de obtención de datos?
TIPOS DE INDICADORES:
Nuestra primera prioridad es identificar todos los
indicadoresyrelacionarlosconlosprocesosdegestión.
Cualquierdiscrepanciadeberáserresuelta,enelsentido
de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores,
nuevosprocesosy/odardebajaloinnecesario.
Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar
esos indicadores de gestión que son o serán los
principalesartíficesdelpilotajedelosprocesos.
TIPOS DE INDICADORES:
Una vez definidos los diferentes tipos
indicadores, se recomienda no mas de cinco
indicadoresporcadaproceso.
Entreestosdeberádeexistirporlomenosun
indicadordegestión,dondelaprimeralabora
realizarconloscitadosindicadoresconsisteen
:
TIPOS DE INDICADORES:
Concretar los objetivos de los indicadores de modo
que estos sean coherentes con los Objetivos
Estratégicos.
Establecer la periodicidad de su medición para
garantizar la efectividad del enfoque y que el
despliegueseestallevandoacabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y
relacionarlos con actividades de benchmarking y/o
actividades de aprendizaje y/o actividades de
reingeniería
TIPOS DE INDICADORES:
Guardar porlomenoslos datosde loscincoúltimos
años para poder evidenciar las tendencias de los
mismos.
Establecer un panel de indicadores estratégicos y
establecer prioridades. Es mas que evidente que si
estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos
que identificar los procesos claves. El panel de
indicadores tendrá exclusivamente los indicadores
significativosde estos procesos.Esdecirtendránque
ser pocos y dar una visión global y operativa de la
gestiónempresarial.
TIPOS DE INDICADORES:
Este panel de indicadores será utilizado en
todas aquellas reuniones operativas que se
consideren oportunas con el objetivo de
establecer y planificar mejoras con sus
correspondientesciclosPDCA.
Elrestodeindicadoresseránutilizadosporlos
miembrosdelosequiposaunsegundonivel
CARACTERISTICAS DE UN BUEN
INDICADOR:
DISPONIBILIDAD
SIMPLICIDAD
VALIDEZ
CONFIABILIDAD
SENSIBILIDAD
ESPECIFICIDAD
TIPOS DE INDICADORES:
NUMEROSABSOLUTOS
PROPORCIONES
RAZONES
TASAS
INDICES
Números absolutos:
No permiten inferir RIESGO
¿Limitaciones?
Útilesparadimensionaruneventoen
términosabsolutos
Utilidad de números absolutos
Estimaciónderequerimientos(camas,RRHH)
Ej.Partos------>dotacióndecamas
Consultas------>dotacióndeprofesionales
Denominadoresestables--->estimanriesgo
Tasas
Indicadorde
riesgoclásico Compuesto por:
Numerador
Denominador
Amplificador
      
          


Son probabilidades
Valoresentre0y1
Amplificación-->finesdelectura
TMG1957 = 91.506/7.095.000 hab
TMG1957=0,0129¿Quéesesenumero?
TMG1957 = 12,9 x 1.000 hab
Tasas brutas o generales
Midenriesgosglobales
Sontasasresumen
Ej.TMG
Suelenamplificarsepor1.000habpara
facilitarlectura
Tiempo, lugar, persona
Todatasadebereferirsea:
Momentoenelcualsecalcula
Grupohumanoalcualserefiere
Lugar
TMG1957 = 12,9 muertes por 1.000 hab
en Chile, 1957
Tasas específicas
Estimador de riesgo considerando:
Atributo poblacional de interés
Enfermedad
Sexo
grupo de edad
Otros
Requerimientos
Numerador específico
Mortalidad por enfermedad
cardiovascular, según sexo, etc
denominador específico :
población expuesta al riesgo
Tasa mortalidad específica por sexo
Numeradores:43.690h36.567m
Denominadores7.336.1187.485.596
Tasam.h=5.95x1.000hombres,1998
Tasam.m=4.89x1.000mujeres,1998
Tasa mortalidad específica
lugar de residencia
Numeradores : 67.146 urb 13.111 rural
Denominadores 12.623.059 2.198.655
Tasam.urb=5.31x1.000hab,1998
Tasam.rural=5,96x1.000hab,1998
Indices
Cuociente entre dos tasas
Una de ellas es tasa de referencia
Tasam.h=5.95x1.000hombres,1998
Tasam.m=4.89x1.000mujeres,1998
Indicesobremortalidad=1.22
¿Qué expresan los índices?
Expresanmagnituddeexcesoderiesgoodeprotección
Sulecturaes“vecesmás”ovecesmenos”
CarecendeUnidadesdemedida
Utilizadospararelacionartasas
Razones
Pocoutilizadas
Establecenrelaciónentre2eventos
Numeradorydenominador:norelacionados
Ej.Razóndemasculinidad
Proporciones
Muy utilizadas
Establecen relación entre 2 eventos
numerador y denominador: relacionados
%muertesCardiovasc=(22.057/80.257)=27,5%
%muertesTumores=(17.472/80.257)=21,8%
%muertesMaldef.=(3.502/80.257)=4.4%
Interpretación
Señalanimportanciarelativadeunevento
OJO:Noindicanriesgo
Notrabajanconpoblaciónexpuesta
Utilesendescripción
c o n t r o l d e g e s t i ó n
p o r c e n t r o s d e
r e s p o n s a b i l i d a d
c e n t r a l i z a c i ó n


Reducida
dimensión
Entorno
estable Negocio
poco

complejo
d e s c e n t r a l i z a c i ó n



Gran
dimensión
Entorno
dinámico Negocio
complejo
d e s c e n t r a l i z a c i ó n
Organización de las actividades
de la empresa en centros de
decisión
En cada centro de decisión se
sitúa a una persona en la que se
delega autoridad
Esta es la responsable, en
mayor o menor grado, de las
decisiones y sus consecuencias
¿CENTRALIZARODESCENTRALIZAR?


 !"#$%
+
+
CENTRALIZAR DESCENTRALIZAR
=
SISTEMA
CONTROL
SISTEMA
CONTROL
a c i ó n v e r s u s d e s c e n t r a l
centralización
descentralización
seretieneel
control
comunicación
fluida
consideración
deinformación
relevante
dispersa
a d p o r á r e a s d e r e s p o
Organización de las actividades
de la empresa en centros de
decisión
En cada centro de decisión se
sitúa a una persona en la que se
delega autoridad
Esta es la responsable, en
mayor o menor grado, de las
decisiones y sus consecuencias
descentralizaciónderesponsabilida
Centrosde
responsabilidad
Objetoy
objetivo
Controlabilidad
técnicas
e c e n t r o s d e r e s p o n s a
Centros de coste: el responsable
tiene a su cargo los costes
Centros de ingresos: el
responsable tiene a su cargo los
ingresos
Centros de beneficios: el
responsable tiene a su cargo los
ingresos y costes
Centros de inversiones: el
responsable tiene a su cargo
ingresos, costes e inversiones
c e n t r o s d e c o s t e
determinados costes van a ser
controlados por el director
general
otros costes van a ser
controlados por diferentes
personas a lo largo de la
estructura jerárquica
c e n t r o s d e i n g r e s o s
Determinados ingresos van
a ser controlados por el
director general
otros ingresos van a ser
controlados por diferentes
personas a lo largo de la
estructura jerárquica
e n t r o s d e b e n e f i c i o s
el responsable lo es de algún tipo de
resultado económico-financiero
su centro va a tener asignados costes
e ingresos
e l o s c e n t r o s d e r e s p
mejor atribución sobre las
responsabilidades
aprovechar capacidades e
información
f i n a l i d a d
Saberaquién
preguntar Saberaquién
culpar
u c i ó n d e r e s p o n s a b i l i
1.examen de las posibilidades de
influencia, directa e indirecta, que
tiene sobre costes, ingresos, etc.
2.pocos dependen únicamente de un
centro en la empresa
3.controlabilidad
luacióndelrendimientodelosce
objetivos
establecidos
resultados
reales
desviaciones
s i c i o n e s e n l a e l a b o r a c i ó n d e o b j e t i
Comunicación
Consulta
Participación
Autonomía
I n f o r m a c i ó n e i n f l u e n c
Comunicación
Consulta
Participación
Autonomía
Información
local
Informaciónmedia
Informacióndistante
c o n t r o l d e g e s t i ó n
facilitar una gestión global del
resultado
que sea compatible con una gestión
individual del resultado
resultado: resultado económico,
contable, fiscal, obtenido o distribuido,
ordinario o extraordinario, etc.
Objetivo: obtener beneficios, creación
de nuevas líneas de negocio,
substitución de líneas de productos,
etc.
Medida del rendimiento de las divisiones
Ingresos
(-)Costesvariables
=M
ARGENDECONTRIBUCN
(-)Costesfijoscontrolables
=R
ESULTADOCONTROLABLE
(-)Costesfijosnocontrolables
=R
ESULTADODIRECTO
(+)Resultadodirectodelrestodedivisiones
(-)Costesgenerales
=R
ESULTADONETO
c e n t r o s d e i n v e r s i ó n
el responsable lo es de algún
tipo de rentabilidad sobre las
inversiones
su centro va a tener asignados
costes, ingresos y activos
Procedimiento
para la
Construcción
de un Indicador
Meta – Umbral
Fuentes
Período
Responsable
Estatus
IObjetivos y
estrategias
cuantificables
PASO 1
II Establecer
Indicadores para
SCG, la relación
objetivo
estrategias
PASO 2
Meta: Valorquesequierelograromantener
yselograatravésdefactoresclave.
Umbral: Espacio comprendido entre los
valoresmínimoymáximoqueelindicador
puede tomar en la escala establecida
(semáforo).
PASO 3
Determinarfuentesdeinformación.
Horizontedelamedición-evaluación.
Responsablederecolecciónydeanálisisde
lainformación.
PASO 4
Pertinenciadelindicador.
Valoresyrangosestablecidos.
Fuentesdeinformaciónseleccionadas.
Procesodetomaypresentacióndela
información.
Frecuenciaenlatomadeinformación.
Destinatariodelainformación.
Catálogo de indicadores
Eselprocesodeespecificacióncompleta,documentación,
divulgacióneinclusiónentrelossistemasdeoperacióndel
negociodelosindicadoresdegestión.
Mejora Continua
Medición del
Desempeño
Benchmarking
Implantación
del Sistema /
Proceso
Acciones
Correctivas y
Preventivas
Análisis
del
Desempeño
Ciclo de
Adecuación
y Control
Ciclo de Mejora
Continua
Planear Hacer ActuarEvaluar
Definición de
Indicadores
Diseño del
Sistema/
Proceso
Comparar
Mejora e
Innovación
118
APLICAR CRITERIOS TECNICOS Y
REQUISITOS
RELEVANCIADELAMEDICION
ASEGURARSEQUEESTOYMIDIENDOLOSOBJETIVOS
VINCULADOSALOESTRATEGICO
INDICADORESQUEESTENVINCULADOSCON
LODEFINIDOENELPLANESTRATEGICOYEN
ELPLANOPERATIVO
“NOESPOSIBLE,NIDESEABLEMEDIRLOTODO”
119
LOSINDICADORESDEDESEMPEÑONOSONUNFIN
ENSIMISMOSINOUNMEDIO.
“LAEVALUACIONMASQUEUNAMEDICIONESUNA
INTERPRETACIONDELOSRESULTADOS”
DEBEN ESPECIFICARSEYTENERSE EN CUENTA LA
INTERRELACIONDELASDIFERENTESMEDIDASDE
DESEMPEÑO
SIMPLICIDADDELAMEDICION
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR
LOS INDICADORES
Técnicas de la
Planeación
Y Control de Gestión”
SANTIAGO, AGOSTO DEL 2015
Relator: Carlos Echeverría M.
Ing Comercial y Periodista
Master inBusiness Administration MBA
Maestría en Control de Gestión
AMOR DE LEJOS...UnsoldadoespañoldestinadoenIrakrecibe
una carta de su novia desde Madrid. La carta decía lo siguiente:
'Querido Alberto. Ya no puedo continuar con esta relación. La
distanciaquenosseparaes demasiadogrande.Tengoqueadmitir
quetehesidoinfieldosvecesdesdequetefuisteycreoquenituni
yonosmerecemosesto,losiento.Porfavordevuélvemelafotoque
teenvié.Conamor.Sofía.
El soldado, muy herido, le pidió a todos sus compañeros que le
regalaranfotosdesusnovias,hermanas,amigas,tías,primas,etc.
JuntoconlafotodeSofíaincluyótodasesasotrasfotosquehabía
recolectadodesusamigos.Había57fotosenelsobreyunanota
que decía : 'Querida Sofía. Perdóname, pero no puedo recordar
quiéneres.Porfavor,buscatufotoenelpaqueteymedevuelvesel
resto.'
Moraleja desde el dpto de RRHH: Aún derrotado... hay que SABER
JODER AL ENEMIGO.
122
COMO INTERPRETAR LOS
RESULTADOS
BASES DE COMPARACION:
DESEMPEÑOHISTORICO:
OBJETIVOSDEFINIDOS
DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES
SIMILARES,PROCESOSOPROGRAMAS.
123
NOHAYUNAMEDIDAUNICAQUEDEMUESTREPOR
SISOLAELDESEMPEÑODELAINSTITUCION
SEREQUIEREUNCOMBINACIONDEELLAS:
RESULTADOS,
IMPACTO,
EFICACIA,
EFICIENCIA,
CALIDAD
“CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER
CONTRADICTORIOSENTREELLOS”:
COMO INTERPRETAR LOS
RESULTADOS
Seguimiento Medición Análisis Mejora
Demostrar
conformidad
del producto
Asegurar
conformidad
del SGC
Mejorar
continuamente
la eficacia del SGC
PROCESOS DE SEGUIMIENTO
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
SEGUIMIENTO Y
MEDICIÓN
Satisfacción del cliente
Seguimiento y medición
del producto
Seguimiento y medición
de los procesos.
Auditoria Gestión Interna
ISO
9001
2000
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
¿QUÉ ES HACER SEGUIMIENTO ?

Accióndeir después o detrás
dealgoodealguien
 Dirigir la vista o la atención
hacia algo o alguien que se
mueveymantenerlaenel.
Accióndeirenbuscadealgo
oalguiengeneralmenteapartir
depistas y datos
CÓMO HACER SEGUIMIENTO ?
INSPECCIÓNVISUAL
INSPECCIÓNYENSAYO
SUPERVISIÓN
TRAZABILIDADPORREGISTROS
CUMPLIMIENTODEMETASYOBJETIVOS
CUMPLIMIENTODEPROCEDIMIENTOS
AUDITORIAS
AUTOCONTROL
ENCUESTAS
TÉCNICASESTADÍSTICAS
CONINSTRUMENTOS
Los indicadores de evaluación de desempeño 
generanmúltiplesapoyosparalaimplementaciónde
unagestiónorientadaalosresultados.
Los indicadores apoyan el conocimiento y el
aprendizaje
Los indicadores permiten adoptar medidas para el
mejoramientodelagestión.
La utilización de los indicadores favorece la
contestabilidadocompetenciaporrecursospúblicos
Tiene relación con la transparencia y rendición de
cuentas
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Laconcertaciónestratégica
Lagestiónpresupuestaria
Elanálisissobrelatotalidaddelciclodelas
políticaspúblicas
Mayortransparenciahacialaciudadanía
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONESDELOSINDICADORES
3. AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
4. CONSTRUCCIONDEINDICADORES
5. PARTICULARIDADESDELOSINDICADORES
6. ATRIBUTOSDELOSINDICADORES
7. METODOLOGIAPARACONSTRUIRINDICADORES
8. IMPACTODELAEVALUACIÓNENELPROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMOINSTITUIRLAEVALUACIÓNDERESULTADOS
10. TALLERSOBREINDICADORESPRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Que puede ser controlado con los
indicadores?
Procesos
Productos
Resultados Intermedios
Resultados Finales o Impacto
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Dificultades más relevantes:
Ambigüedad en los objetivos
Falta de precisión de productos relevantes o
estratégicos
Quien o quienes responden por los objetivos
Falta de consecuencias del buen o mal desempeño
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Beneficiosdelaevaluaciónatravésdeindicadores
dedesempeño
Facilita el proceso de planificación y de formulación de
políticasdemedianoylargoplazo.
Permitedetectarsectoresdelaorganizaciónconproblemas
degestión.
Permiterealizarajustesyreadecuarcursosdeacción
Permiteasignarmáseficazmentelosrecursospúblicos
Aumentalatransparencia
Permiteevaluarlosprocesosyrealizarevaluacionesexpost
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONESDELOSINDICADORES
3. AMBITOSSUSCEPTIBLESDESERCONTROLADOS
4. CONSTRUCCION DE INDICADORES
5. PARTICULARIDADESDELOSINDICADORES
6. ATRIBUTOSDELOSINDICADORES
7. METODOLOGIAPARACONSTRUIRINDICADORES
8. IMPACTODELAEVALUACIÓNENELPROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMOINSTITUIRLAEVALUACIÓNDERESULTADOS
10. TALLERSOBREINDICADORESPRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Elrequisitoprevioparaformularindicadoresdeevaluación
de desempeño es que la institución pública defina los
objetivos que orientarán en el mediano y largo plazo su
accionar.
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Algunascondicionespreviasacumplir(1)
La planificación estratégica es un proceso
estructurado que permite a la
organización especificar su misión y papel
dentro de la estructura del Estado.
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Algunas condiciones previas a cumplir(2)
Definidaslasmisión,losobjetivosestratégicosylos
productos relevantes de la institución, se requiere
establecermetasdegestiónqueestablezcanloslogrosquese
quierealcanzarencadaunadelasáreasoámbitosdeacción
quesurgenapartirdelosobjetivosestratégicos.
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Algunascondicionespreviasacumplir(2)
Existen factores que desaconsejan el desarrollo de un sistema
de indicadores para todas y cada una de las actividades y
programas que desarrolla de una Institución
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Condiciones metodológicas para la elaboración de
indicadores
FuentesdeInformación
Temporalidad
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONESDELOSINDICADORES
3. AMBITOSSUSCEPTIBLESDESERCONTROLADOS
4. CONSTRUCCIONDEINDICADORES
5. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
6. ATRIBUTOSDELOSINDICADORES
7. METODOLOGIAPARACONSTRUIRINDICADORES
8. IMPACTODELAEVALUACIÓNENELPROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMOINSTITUIRLAEVALUACIÓNDERESULTADOS
10. TALLERSOBREINDICADORESPRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Áreas donde el desarrollo de sistemas de indicadores
resultaimportante:
Dichas áreas son:
Desempeño operativo
Desempeño financiero
Congruencia
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONESDELOSINDICADORES
3. AMBITOSSUSCEPTIBLESDESERCONTROLADOS
4. CONSTRUCCIONDEINDICADORES
5. PARTICULARIDADESDELOSINDICADORES
6. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
7. METODOLOGIAPARACONSTRUIRINDICADORES
8. IMPACTODELAEVALUACIÓNENELPROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMOINSTITUIRLAEVALUACIÓNDERESULTADOS
10. TALLERSOBREINDICADORESPRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Economía
Eficacia
EficienciaEfectividad
Equidad
Excelencia–Calidad
Entorno
Sostenibilidad
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONESDELOSINDICADORES
3. AMBITOSSUSCEPTIBLESDESERCONTROLADOS
4. CONSTRUCCIONDEINDICADORES
5. PARTICULARIDADESDELOSINDICADORES
6. ATRIBUTOSDELOSINDICADORES
7. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
8. IMPACTODELAEVALUACIÓNENELPROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMOINSTITUIRLAEVALUACIÓNDERESULTADOS
10. TALLERSOBREINDICADORESPRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
RECORDEMOS LA METODOLOGIA BASICA PARA LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
Quésehace?
Quésedeseamedir?
Quiénutilizarálainformación?
Cadacuántotiempo?
Conquesecompara?
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONES DE LOS INDICADORES
3. AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
4. CONSTRUCºCION DE INDICADORES
5. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
6. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
7. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
8. IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
10. TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
MODELOS BASICO DE EVALUACIÓN
MODELO PLAN
MODELO PRESUPUESTO
MODELO MIXTO (PLAN-PRESUPUESTO)
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
DESTINATARIOS Y USUARIOS DE LOS INDICADORES
Gestorespúblicos
Órganospolíticosexternosalaadministración
Ciudadanosymediosdecomunicación
Órganostécnicosdecontrol
Institucionesacadémicasycientíficas
Organismosyorganizacionesinternacionales
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONES DE LOS INDICADORES
3. AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
4. CONSTRUCCION DE INDICADORES
5. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
6. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
7. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
8. IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE
RESULTADOS
10. TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
INSTITUCIONALIZACION DE LA EVALUACION
Decisiónpolítica
Nuevoroldelosorganismosdecontrol
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
ALGUNAS DE LAS DIFICULTADES MAS IMPORTANTES
EN LA CONSTRUCCION DE LOS INDICADORES DE
DESEMPO
Debilidad en el nombramiento del personal directivo
publico
Faltaoescasosincentivosparaasumirmayoresniveles
deresponsabilidad
 Las escasas consecuencias respecto del desempeño
logrado
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Laadministraciónporresultadosimplicalapriorización
del logro de los objetivos estratégicos generales y
específicos en el proceso de gestión de los recursos
públicos.
En tanto que la medición del desempeño implica la
determinación de elementos mensurables,
cuantitativa y cualitativamente, relacionados con el
logrodelospropósitosdelaadministraciónpúblicaasí
comoladeterminacióndeexpectativassobreellos
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Laevaluacióndeldesempeño,incluyeelementosderespuesta
a los interrogantes sobre cómo ha sido el desempeño, en
qué medida y en qué condiciones se cumplieron los
objetivos inicialmente establecidos.
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Los indicadores de desempeño que han sido
definidos como indicadores de insumo, producto,
resultado e impacto (IPRI), son instrumentos de
medición de las principales variables asociadas al
cumplimientodelosobjetivos.
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Pilares de una implantación exitosa
de la administración por resultados
Planificación estratégica
Facilita la identificación
priorización y solución de 
problemas permitiendo
diseñaraccionesestratégicas.
Reingeniería de Procesos.
Permite luego del análisis
correspondiente  introducir los
cambios necesarios en las
practicas de trabajo habituales,
orientandolosprocesosinternosa
losproductosidentificadoscomo
prioritariosenelplanestratégico.
Administración
por Objeto del gasto Administración
por resultados
Altamente burocrática
Rígida
Basada en normas y
procedimientos
Vs.
Descentralización de
las decisiones.
Mayor Flexibilidad
Basadas en Procesos
y resultados
VENTAJAS
Alta
Direcció
n
Nivel Directivo
Nivel Operativo
Planificación
estratégica
Control de Gestión
Control de Actividades
TIPOS DE
INDICADORES
Indicadores Gestión
Global de la Entidad o
Resultado Final
Resultado Final o
Impacto
Resultado Intermedio
Indicadores por Centro
de Responsabilidad
Eficiencia, Eficacia,
Economía, Calidad
Indicadores
Operacionales
Insumos, Productos,
Eficacia
ACTIVIDAD DE
PLANIFICACIÓN Y
CONTROL
TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL
ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN
NIVELES
ORGANIZACIONALES
158
BALANCED SCORECARD
o
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores
tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las
empresas, combinando indicadores financieros con no
financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la
organizacióndíaadíaylaconstruccióndeunfuturopromisorio,
cumpliendoasílamisiónorganizacional.
Qué busca el BSC?
¿Porque balanceado ?
Perspectiva
FINANCIERA:
Objetivos de corto plazo
Mediciones de las
situaciones
empresariales
OTRAS perspectivas:
Objetivos a largo plazo
Mediciones de las
situaciones que llevan al
cumplimiento de las
metas empresariales
Perspectivas evaluados por el CMI
Perspectiva
FINANCIERA:
Que le parecemos a los
accionistas
Perspectiva INTERNA:
En que tenemos que
destacar
Perspectiva de INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE:
Podemos mejorar y crear valor ?
Perspectiva DE LOS
CLIENTES:
Como nos ven los
clientes
¿CUALES PROCESOS REQUIEREN
MEDICIÓN ?
Solamente la organización es la responsable, a través de su
GerenteysusLíderes,deestablecerlosobjetivosestratégicosy
deprocesoquerequieran.
Se sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor
comomínimo.
¿CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE
INDICADORES?
El numero ideal de indicadores se consigue con un tiempo
prudencialdeevaluacióndelosindicadoresseleccionados,pero
noessanotenermuypocos,nidemasiados.
Sepuedetener“infinitos”indicadoresenlaorganización,yasea
estratégicosodeprocesos,sedebebuscarcualesdeellosaportan
alosprocesosyalaorganizaciónparaenfocarrecursos.
Ejemplos de indicadores y fórmulas
PROCESO:DESARROLLODEPRODUCTOS
Indicadores Fórmula/Índice
EFICACIA
Nuevosdesarrolloseficaces
No.deproductosdesarrollados
INNOVACIÓN
Desarrollosnuevosomejorados
Totaldeproductos
FRECUENCIA DE MEDICIÓN:
Periodosdetiempoestablecidosparalatomadedatosrelacionados
conlamedicióndelprocesoysusobjetivos.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
FRECUENCIA DE ANÁLISIS
Periodo de tiempo establecidos por la Alta Dirección  para
evaluar los resultados obtenidos de la medición del objetivos y
tomaraccionesconrespectoadichoslogros.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
META:
Referencia numérica con respecto a la cual se compara el
resultado de la medición del objetivo y establecer su
cumplimiento.
No“debería”darsecomovalorespecífico.Elvalordelameta
debedarsecomomayoromenora...
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
COMO ESTABLECER LA META
90 %
90 %
88 %
> 81 %
81 %
74 %
62 %
53 %
> 73 %
73 %
65 %
58 %
50 %
PROGRESIVO
> 73 %> 90 %
Parámetro
41 %2003
37 %2002
34 %2001
META 2011
30 %
SECTOR
86 %
IDEAL
(Referencia con Mejor)
2008
AÑO
PLAZO:
Tiempo establecido en el cual se espera alcanzar la meta
propuesta.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO:
COMPONENTES
170
171
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
180
PERO ,
¿ QUE INDICADORES
DEBEMOS CONSIDERAR?
Categorías de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de
cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de
eficacia e indicadores de gestión.
Sonlossignosvitalesdeunaorganización.
LossignosvitalessonlosFACTORESCRíTICOSDE
ÉXITOenunagestiónadministrativa
EFICIENCIA EFICACIA
RECURSOS PROCESO PRODUCTO CLIENTE
PRODUCTIVIDAD
EFECTIVIDAD
INDICADORES DE GESTIÓN
INFORMACIÓN
QUE SIRVE
DE MEDIO
PARA UNA
MEJOR
GESTIÓN
      
        
     
        
     !

Categorías de los indicadores
    
       
"
   
     
#     
"    
 !

Categorías de los indicadores
    
         
         
$

      
     !
%    "  
&"
Categorías de los indicadores
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que
ver con hacer efectivo un intento o
propósito. Los indicadores de eficacia
están relacionados con las razones que
indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
Categorías de los indicadores
Indicadores de gestión: teniendo en
cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o
trabajos programados y planificados. Los
indicadores de gestión están relacionados
con las razones que permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los
almacenes de productos en proceso de
fabricación y de los cuellos de botella.
Categorías de los indicadores
Indicadores individuales
e indicadores globales
Los indicadores de gestión se entienden como la expresión
cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una
organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus
partes: Direccion, departamento, unidad u persona
(INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser
comparadaconalgúnniveldereferencia,puedeestarseñalando
unadesviaciónsobrelacualsetomaránaccionescorrectivaso
preventivassegúnelcaso.
El valor del indicador es el resultado de la medición del
indicador y constituye un valor de comparación, referido a su
metaasociada.
Indicadores individuales
e indicadores globales
El principal objetivo de los indicadores, es poder
evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con las
metas, así mismo observar la tendencia en un
lapso durante un proceso de evaluación.
Con los resultados obtenidos se pueden plantear
soluciones o herramientas que contribuyan al
mejoramiento o correctivos que conlleven a la
consecución de la meta fijada.
ERRORES COMO EVITARLOS
Los indicadores de gestión que miden la
actividad en lugar del desempeño
proveen data menos útil y una
sobrecarga de información.
Focalizarse en los objetivos clave de la
organización, lo cual mantendrá la
atención en las metas esenciales.
Focalización en metas de corto plazo a
expensas de objetivos de largo plazo, es
inconveniente, debido a la presión por
un desempeño inmediato.
Los modelos de control de gestión
ayudan a asegurar la inclusión de
objetivos de corto y largo plazo.
La falta de conocimiento de las medidas
de resultados, pueden ocasionar que los
indicadores de gestión sean utilizados
deficientemente.
Invertir tiempo en desarrollar buenas
medidas de resultados, aun cuando esto
no es una tarea fácil
Demasiados indicadores financieros
comparados con los indicadores de
calidad, por ejemplo, pueden ocasionar
un desempeño no equilibrado y
descuidar áreas esenciales.
Los modelos de control de gestión
pueden utilizarse para establecer un
balance adecuado.
ERRORES COMO EVITARLOS
La manipulación de los datos para
mejorar el desempeño, sobre todo
cuando la recompensa o el “castigo”
dependen de los indicadores.
Los indicadores maliciosos se pueden
reducir estableciendo indicadores de
gestión equilibrados, verificando la data
involucrada en ellos.
Peligro al especificar los datos, porque
puede ser interesantes en lugar de
necesarios.
Focalizar los indicadores de gestión en
los objetivos clave, acabando con los
indicadores de “bonito saberlo” en vez
de los “necesario saber”.
Riesgos de medir procesos de trabajo
que son fáciles de controlar, en lugar de
aquellos que tienen mayor valor
potencial.
Focalizarse en los objetivos clave y
generar un efecto cascada hacia
medidas de mayor valor agregado.
No comparara actividades similares, lo
cual puede ocasionar sentimientos de
injusticias y falta de confianza en los
indicadores de desempeño.
La calidad de los datos debe ser alta y
los principios para establecer
comparaciones deben establecerse por
consenso.
INDICADORES BÁSICOS DE UNA ORGANIZACION
Alcance del sistema de indicadores
El sistema de gestión, estaría conformado por dos
aspectosclaves:
Los indicadores:Esnecesarioidentificarlosindicadores
con los cuales la directiva y los administradores de las
distintasáreasfuncionalesdelaempresa,tendríantodala
informaciónnecesariaparatomardecisiones.
INDICADORES BÁSICOS DE UNA ORGANIZACION
Alcance del sistema de indicadores
El sistema de gestión, estaría conformado por dos
aspectosclaves:
El sistema de gestión: compuesto por los puntos de
información y control, que permitirán en forma visible,
identificardondeestánlasdesviaciones,concentrandoasí
la atención de todos los responsables en la toma de
decisiones.
Indicadores de efectividad
Laefectividad,significacuantificacióndellogrode
la meta, también es sinónimo de eficacia y se le
define como "Capacidad de lograr el efecto que se
desea". Los indicadores de eficacia o efectividad,
tienen que ver con hacer realidad un intento o
propósito,yestánrelacionadosconelcumplimiento
alcientoporcientodelosobjetivosplanteados.En
este sentido se pueden diseñar los siguientes
indicadoresdeefectividad(nosonúnicos):
Descripción del
Indicador
Variables
Fundamentales
EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS
INSTALACIONES
Es el grado de cumplimiento del programa
de producción. Este factor puede estar
afectado por causas imputadas tanto a los
equipos de producción, como a los que
administran el proceso. El indicador es
medido porcentualmente (%).
Disponibilidad de las instalaciones.
Eficiencia de los equipos.
Efectividad en la logística y el
transporte.
EFECTIVIDAD EN EL SERVICIO
Es el grado de cumplimiento del plan de
servicios, en términos de volumen, El
indicador es medido porcentualmente (%).
Efectividad en el uso de las
instalaciones.
Eficiencia en la gestión de servicios y
resolución de casos.
INDICADORES DE EFICIENCIA
La eficiencia es la capacidad administrativa de
producir el máximo de resultados con el mínimo de
recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de
tiempoposible.Entrelosindicadoresdeeficienciase
puedenmencionarlossiguientes:
Descripción del
Indicador
Variables
Fundamentales
USO DE
Indica el uso racional de las
instalaciones productivas, con base
en la capacidad nominal o
instalada. El indicador es medido
porcentualmente (%).
Disponibilidad de las
instalaciones.
Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.
NIVEL DE INVENTARIOS
Permite conocer el uso racional del
capital invertido en inventarios con
relación a las ventas netas. El
indicador es medido
porcentualmente (%).
Eficiencia en el uso de los
insumos
Determinación optima de los
niveles de reposición.
Efectividad en el pago a
proveedores.
Eficiencia en el tiempo de
compras.
INDICADORES DE CALIDAD
El concepto técnico de calidad representa más bien una
formadehacerlascosasenlasque,fundamentalmente,
predominanlapreocupaciónporsatisfaceralclienteypor
mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día
introduce el concepto de mejora continua en cualquier
organizaciónyatodoslosnivelesdelamisma.Entrelos
indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos
siguientes:
Descripción del
Indicador
Variables
Fundamentales
RENDIMIENTO DE CALIDAD
Mide la calidad de los procesos,
permitiendo detectar las
deficiencias en etapas próximas en
su origen (en las operaciones). El
indicador es medido
porcentualmente (%).
Disponibilidad de las
instalaciones.
Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.
CALIDAD DE USO
Mide la calidad de los productos
con base en la aceptación por
parte de los clientes. El indicador
es medido porcentualmente (%).
Eficiencia en la gestión de
comercialización y ventas.
Atención y verificación en los
reclamos de los clientes.
Eficiencia en la gestión de
calidad.
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Descripción del Indicador Variables Fundamentales
PRODUCTIVIDAD DE OBRA
Mide la contribución de la mano de obra al
volumen de producción. El indicador es
medido en toneladas por hh-trabajadas.
Efectividad en el uso de las instalaciones.
Tiempo efectivo de trabajo.
Cumplimiento plan de desarrollo y
capacitación.
Eficiencia en la gestión de calidad.
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN
Resume la globalidad de los costos incluidos
en el proceso de producción. Es un indicador
integral de productividad, y es medido en
Bolívares por tonelada producida conforme.
Efectividad en el uso de las instalaciones.
Cumplimiento en la ejecución
presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Administración de los programas de
reducción de costos.
Eficiencia en la gestión de calidad.
RODUCTIVIDAD DEL CAPITAL
Mide la productividad de los activos de la
empresa, y se expresa como toneladas
producidas conforme por Bolívar de activo.
Efectividad en el uso de las instalaciones.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Eficiencia en la gestión de calidad.
Control efectivo de los activos.
INDICADORES DE GESTIÓN
Una vez identificados los factores claves de éxito, se
deben establecer para cada uno de ellos los indicadores
que servirán como mecanismo de monitoreo y control.
Establecer indicadores para cada
factor crítico de éxito
Cuando el factor clave de éxito se refiere
a una condición de entrada, las variables
estarán determinadas por los atributos de
los elementos de entrada que son
necesarios controlar, tal como se presenta
en la siguiente ecuación:
Establecer indicadores para cada
factor crítico de éxito
Cuando el factor clave de éxito se refiere
a un proceso primario y la naturaleza del
control s apropiado es de eficiencia,
las variables estarán relacionadas con el
uso de los recursos por parte del proceso,
como se presenta en la siguiente
ecuación:
Establecer indicadores para cada
factor crítico de éxito
Cuando el factor clave de éxito se refiere a
un proceso primario y la naturaleza del
control más apropiado es de eficacia, las
variables estarán relacionadas con el
cumplimiento de los resultados esperados
por parte de dicho proceso tal como se
presenta en la siguiente ecuación:
Establecer indicadores para cada
factor crítico de éxito
Los indicadores serán mecanismos útiles de control
si pueden ser comparados con valores de
referencia establecidos previamente.
Estos valores de referencia se definen a partir de
los objetivos y las condiciones del sistema que se
desea monitorear y controlar. Los valores típicos de
referencia son:
Determinar, para cada indicador el
estado, el umbral y el rango de
gestión
Estado: Valor inicial o actual de un indicador.
Umbral: Es el valor del indicador que se quiere
lograr o mantener.
Rango de gestión: Es el espacio comprendido
entre los valores mínimo y máximo aceptables,
que el indicador puede tomar
Determinar, para cada indicador el
estado, el umbral y el rango de gestión
Finalmente, para el cálculo de cada
indicador es necesario determinar las
fuentes de información, la frecuencia de la
medición de las distintas variables, la forma
de tabulación, el análisis y la presentación
de la información.
Diseñar la medición
Para facilitar la comprensión de los valores medidos
para un indicador se recomienda la utilización de
presentaciones como la que se observa en la
Gráfica
GRAFICA Despliegue de un indicador
Diseñar la medición
GRACIAS
cecheverria@humanitas-chile.org
carlosecheverriam@gmail.com

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Echeverría Muñoz Carlos. (2015, agosto 21). Curso de planificación estratégica y control de gestión. Diapositivas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/curso-de-planificacion-estrategica-y-control-de-gestion/
Echeverría Muñoz, Carlos. "Curso de planificación estratégica y control de gestión. Diapositivas". GestioPolis. 21 agosto 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/curso-de-planificacion-estrategica-y-control-de-gestion/>.
Echeverría Muñoz, Carlos. "Curso de planificación estratégica y control de gestión. Diapositivas". GestioPolis. agosto 21, 2015. Consultado el 4 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/curso-de-planificacion-estrategica-y-control-de-gestion/.
Echeverría Muñoz, Carlos. Curso de planificación estratégica y control de gestión. Diapositivas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/curso-de-planificacion-estrategica-y-control-de-gestion/> [Citado el 4 de Diciembre de 2016].
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