Curso Control de Gestión y Cuadro de Mando Integral. Diapositivas

CURSO
CONTROL DE GESTIÓN y
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS
Noviembre 2014
Carlos Echeverría
Ingeniero Comercial y Periodista
MBA Y PMP
PRESENTACION Y GENERALIDADES
2
TIPOS DE PLANIFICACION
PLANIFICACIÓN NORMATIVA O TRADICIONAL
Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.
Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y
predicción.
Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.
Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de
aplicación.
Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la
investigación y docencia, de donde han salido los elementos más
relevantes de su revolución actual.
Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del
desarrollo económico – social visto desde el ángulo gubernamental.
El planificador es “omnisciente”.
Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista, o
Indicativa (Países de Latinoamérica).
Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones
como proposiciones vagas de contenido de ejecución
3
TIPOS DE PLANIFICACION
PLANIFICACIÓN SITUACIONAL
Es una herramienta para el cambio social.
Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.
Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la
realidad y coexiste con otros actores que también planifican.
No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una
explicación situacional.
Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el
futuro es incierto.
Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.
Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo
viable” que presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y
políticos.
Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es
necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo
normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
TIPOS DE PLANIFICACION
Permite establecer claramente la misión y valores de la
organización, como principio rector.
Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como
fuente de consolidación de la llamada Planificación
Tradicional.
Para definir los elementos estratégicos, se parte del
proceso de investigación sistemática interna y externa.
Es un sistema que tiene la capacidad de
autoreproducción y organización.
Es un proceso cíclico, permanente, participativo e
interactivo.
Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo
que precede y preside la acción.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
TIPOS DE PLANIFICACION
Se centra más en el logro de metas y objetivos que en
seguir normas y reglamentos.
Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un
sistema complejo.
Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición
proactiva, aún con los riesgos que ello supone.
Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia
organización y los competidores.
Descansa en la formulación de tres tipos de planes
fundamentales como son los planes estratégicos de
largo plazo; los programas a mediano plazo, los planes
operativos y presupuestos a corto plazo.
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La planificación estratégica usa varias herramientas
básicas que permiten alcanzar las metas
propuestas.
Algunas de ellas son:
Análisis FODA,
Hoja de verificación,
estratificación,
diagrama de causa – efecto,
diagrama de pareto,
histograma y matriz de selección.
PLANIFICACIÓN SITUACIONAL
TIPOS DE PLANIFICACION
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PLANIFICACIÓN TÁCTICA OPERACIONAL
TIPOS DE PLANIFICACION
La planificación táctica operacional se refiere básicamente
a la asignación previa de las tareas específicas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de
operaciones.
Entre sus características están:
Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica
y la planificación táctica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
Trata con actividades normales programables.
Se maneja información interna y externa.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
Cubre períodos cortos.
Está orientada hacia la administración de recursos.
Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.
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Según el grado de obligatoriedad:
TIPOS DE PLANIFICACION
Si se considera el grado de obligatoriedad que tienen las
decisiones tomadas por el órgano encargado de la planificación,
existen dos estilos que son drásticamente diferentes.
La planificación Imperativa: que se caracteriza
principalmente porque el estado emite normas de carácter
obligatorio. Cabe aclarar que todo plan de Gobierno cuenta
con la autoridad para determinar la dirección que deben seguir
aquellos organismos subordinados a él; es decir, las distintas
entidades gubernamentales que lo conforman
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TIPOS DE PLANIFICACION
Según el grado de obligatoriedad:
La planificación indicativa: A diferencia de la anterior,
el Estado asume un papel orientador y sugiere acciones que
guíen la actividad económica y social del país, pero sin que
ello signifique que las personas o empresas estén obligadas
a hacerlo. Dentro de las herramientas más utilizadas están
la política crediticia, monetaria y fiscal.
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TIPOS DE PLANIFICACION
Según el nivel donde se tomen las decisiones: De
acuerdo con el nivel en el cual se toman las decisiones
producto de la Planificación, el estilo de planificación puede
adoptar diferentes grados de centralización o
descentralización.
La planificación centralizada: Se caracteriza por la
existencia de un solo órgano central dedicado a definir los aspectos
más determinantes en materia de planificación.
La planificación descentralizada: Se distingue porque en
ella son las unidades económicas las que deciden si se acogen o no
a las orientaciones que indica el órgano de mayor jerarquía, por lo
que lejos de existir un único plan, hay diversidad de planes de
acción según las necesidades y orientaciones que cada unidad
decida llevar a la práctica, lo que le agrega un mayor grado de
flexibilidad.
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TIPOS DE PLANIFICACION
Según al apego a las normas
establecidas: Finalmente, si se considera el apego a las
normas establecidas durante el proceso y por el grado de
participación de los actores involucrados, existen dos estilos
de planificación que se oponen:
La planificación normativa: Se caracteriza por concederle
un grado alto de importancia al fiel cumplimiento de las normas que
previamente han sido establecidas. Supone que los estándares,
usualmente establecidos por especialistas y técnicos, garantizan el
cumplimiento de los resultados deseados, o al menos son la mejor
manera de acercarse a ellos. Esta actitud, algunas veces, conduce a
la desatención de los cambios que ocurren en el entorno y sus
efectos en la validez y utilidad del plan. Minimiza además, el efecto
que resulta de las relaciones e intereses de los grupos sociales que
participan en la elaboración, implementación o de los efectos del
plan.
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TIPOS DE PLANIFICACION
Según al apego a las normas establecidas
La planificación estratégica: Este enfoque se preocupa
por monitorear los cambios que ocurren en el medio ambiente,
tanto en la fase de elaboración del plan como durante su
implementación, acomo en descubrir y vigilar la complejidad de
las relaciones entre las variables que lo componen y que afectan la
consecución de las metas establecidas. La Planificación Estratégica
reconoce la existencia de diferentes intereses en los grupos sociales
afectados por la implementación de los planes, por lo que también
deben ser considerados con el propósito de agregarle viabilidad a
su ejecución. Interesa a la planificación estratégica comprender las
relaciones que existen entre ellos, que pueden convertirse tanto en
alianzas como en conflictos.
13
Gestión…
14
De esta forma, la gestión supone un conjunto de
trámites que se llevan a cabo para resolver un
asunto, concretar un proyecto o administrar una
empresa u organización.
Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema
o marco de referencia para la administración de una
entidad. Los modelos de gestión pueden ser
aplicados tanto en las empresas y negocios
privados como en la administración pública.
Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es
un Modelo de Gestión:
15
Esto quiere decir que los
gobiernos tienen un modelo de
gestión en el que se basan para
desarrollar sus políticas y
acciones, y con el cual pretenden
alcanzar sus objetivos.
Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es
un Modelo de Gestión:
16
El modelo de gestión que utilizan las
organizaciones blicas es diferente al
modelo de gestión del ámbito privado.
Mientras el segundo se basa en la obtención
de ganancias económicas, el primero pone
en juego otras cuestiones, como el
bienestar social de la población.
Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es
un Modelo de Gestión:
LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto
de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y la determinación de
tiempo y números necesarios para su realización.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: El desempeño
de todos los miembros de la organización se evalua
con el objeto de calificar la productividad individual
y ver que se puede hacer para el aumento de esta.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
¿QUÉ SON METAS?
Representan relación de meros en cantidad y tiempo
operado, en tanto que los objetivos son las guías a nivel
general. El objetivo general debe de abarcar en su
contexto las metas a corto y largo plazo.
Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el
objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es
necesario lograr las metas.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
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¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
Son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la
organización, Implica una estimación del capital, de los
costos y de los ingresos. Los presupuestos son un
elemento indispensable al planear, su fin es el determinar
la mejor forma de utilización y asignación de los recursos
a la vez que controla las actividades de la organización en
términos financieros.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un conjunto especial de actividades que deben
de efectuarse dentro de un periodo especificado
generalmente en el lugar de trabajo.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
TECNICAS PARA FORMULAR LOS
PLANES Y PARA PRESENTARLOS
- Manuales Organizacionales y de apoyo
- Diagramas de Proceso y de Flujo
- Gráficas de Gantt, Mallas Pert, etc
- Programas
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
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¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN
EN UNA ORGANIZACIÓN?
° Manual de objetivos y políticas
° Manuales departamentales
° Manuales del empleado
° Manuales de organización
° Otros manuales de apoyo a la gestión
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN
FINANCIERA?
Presupuestar el Capital, la planeación de las utilidades y
de la liquidez, representa la evaluación y resumen
cuantitativo de las diversas actividades de la planeación
incluyendo el programa de desarrollo de empresas.
CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTOS ASOCIADOS A LA
GESTION INTEGRAL
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¿Qué podemos entender por alineación
estratégica?
Son las acciones de gestión organizacional que nos
permiten que el recurso humano se dirija como un
conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la
organización quiere conseguir.
En una sola palabra se pretende que tengan
unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.
CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL
26
La esencia de la estrategia es que todos los
empleados trabajen en la misma dirección.
Para que sea efectiva, debe comunicarse.
Cualquier profesional de la compañía debe
entender la estrategia básica. Comunicarla es un
papel fundamental para el consejero delegado.
CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL
27
El recurso humano como generador de valor
es un concepto que se ha impuesto
prácticamente en todo el proceso de gestión
desde que Michael Porter formulara sus
conceptos sobre estrategia y generación de
valor a principios de los 80.
CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL
28
"con las tecnologías disponibles se puede medir la
aportación de valor de cada persona.
Para eso hay que establecer unos criterios, pero en
estos momentos no hay indicadores claros porque
la alta dirección no sabe cuáles son los elementos
diferenciadores de la creación de valor".
Javier Uriz, (2003)
CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL
29
CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL
MODELO OBJETIVO DE
GESTIÓN
ENFOQUE APORTE BENEFICIOS
.Planeamien
to estratégico
Planear las
acciones
organizacionales en
alineamiento a su
visión y misión
Plan Planeamiento
organizacional
Contar con una
planificación que
permita
conseguir
objetivos
estratégicos
. Tablero de
mando
Efectuar una
gestión estratégica
balanceada
Plan,
Proceso,
Resultado
Liderazgo
gerencial
efectivo
Mejorar
resultados
financieros en
base a una
gestión
balanceada
30
CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL
MODELO OBJETIVO DE
GESTIÓN
ENFOQUE APORTE BENEFICIOS
.Gestión de
Conocimiento
Optimizar recursos
y añadir
innovación a
procesos y
resultados
Plan,
Proceso,
Resultado
Generación de
espiral de
conocimiento
Convertir el
conocimiento en
valor
. Gestión del
Talento
Liderar el mercado Plan,
Proceso,
resultado
Atracción y
retención de los
mejores talentos
Generar
creatividad e
innovación
. Gestión de
competencias
Conducir a la
organización al
éxito
Plan,
Proceso,
Resultado
Conseguir mayor
competitividad
organizacional
Orientar al éxito
organizacional
31
CONCEPTOS GENERALES
MODELOS DE GESTION GENERAL
MODELO OBJETIVO DE
GESTIÓN
ENFOQUE APORTE BENEFICIOS
. Gestión de
Calidad:
Premio
Malcolm
Baldridge
Competir en
mercados globales
Proceso Efectuar procesos
de gestión en base
a normas de
excelencia
Alcanzar
competitividad
global
. Gestión del
Capital
Intelectual
Contabilizar y
capitalizar las
perspectivas de
capital humano,
clientes, etc.
Resultado Ampliar la base de
activos con los
intangibles
Aumentar el valor
financiero de la
organización
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El Planeamiento estratégico
Smith Cavalie (2000) perteneciente a la Fundación Honrad
Adenauer dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de
actividades formales dirigidas a producir una formulación
estratégica…
…se produce una demanda incremental de información que debe
ser suministrada por las diversas áreas operativas de la
organización…hace descender la preocupación estratégica a todos
los niveles de la organización
CONCEPTOS GENERALES


33
El Planeamiento estratégico
Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia
general ya que han formado parte de su formulación y
formarán parte de su implementación que conducirá a la
organización al cumplimiento de los objetivos planteados para
un período determinado.
A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la
medida en que van a producir para la organización una
ventaja competitiva sostenible con otras gestiones
CONCEPTOS GENERALES


34
Tablero de mando
Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice
con respecto a como conseguir alcanzar la alineación
estratégica: de arriba abajo
El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el
equipo ejecutivo.
CONCEPTOS GENERALES


35
Tablero de mando
La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son
una parte esencial para obtener beneficios procedentes del
cuadro de mando.
Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo
beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y
estrategia con toda la organización y con los agentes
exteriores clave.
CONCEPTOS GENERALES


36
Tablero de mando
Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas
personales, el cuadro de mando crea una comprensión y
un compromiso compartido entre todos los participantes
de la organización.
Si la Estructura entiende los objetivos a largo plazo de
cada unidad, así como la estrategia para alcanzar estos
objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas podrán
alinearse
CONCEPTOS GENERALES


37
Tablero de mando
La alineación de una organización con una visión
compartida y una dirección común es un proceso
complejo y se deben utilizar tres mecanismos
diferenciados:
Programas de comunicación y formación,
Programas de establecimiento de objetivos y
Vinculación del sistema de incentivos.
CONCEPTOS GENERALES


La Gestión de Conocimiento
Nuevo estilo de administración, llamada administración de
centro-arriba-abajo, que resulta más adecuado para crear
conocimiento organizacional que los modelos tradicionales
En el modelo centro-abajo-arriba, los directivos generan una
visión o un sueño, mientras que los ejecutivos de nivel medio
desarrollan conceptos más concretos que los empleados de la
línea frontal pueden entender y aplicar
CONCEPTOS GENERALES


La Gestión de Conocimiento
En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear
una gran teoría, mientras que los administradores de nivel
medio buscan una teoría de medio alcance que la
interprete y que puedan probar empíricamente en el
interior de la compañía con los empleados de la línea
frontal.
CONCEPTOS GENERALES


LA GESTIÓN DEL TALENTO
Es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es
obtener la máxima creación de
valor para el accionista, el cliente, el profesional y la
sociedad. La gestión del talento se realiza captando,
desarrollando y reteniendo al talento individual y al
talento organizativo a través de facilitadores.
CONCEPTOS GENERALES


LA GESTIÓN DEL TALENTO
Estos facilitadores permitirán también que el talento
individual pase a ser talento organizativo.
Si no sucediera así el talento pierde motivación y
compromiso y se va a otra organización donde pueda
desplegarlo.
CONCEPTOS GENERALES


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LA GESTIÓN DEL TALENTO
Entre estos facilitadores para la atracción y retención del
talento se encuentran:
El clima de la organización
El liderazgo organizacional
La cultura
Los sistemas de dirección
Los sistemas de relaciones
La retribución.
CONCEPTOS GENERALES


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Gestión de competencias
Las competencias directivas son una herramienta esencial para
asegurar la competitividad de la Organización
La Organización debe definir las competencias que considere
necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir con
su misión. Una vez definidas las competencias, la Organización
debe diseñar un sistema de evaluación de éstas que permita detectar
las carencias y necesidades de desarrollo de sus directivos.
BRECHAS
CONCEPTOS GENERALES


44
Gestión de competencias
Las competencias directivas podemos clasificarlas en tres grupos:
1. Las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de
un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa.
Entre ellas se encuentran la visión del negocio, la resolución de
problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente, la red de
relaciones efectivas y la negociación.
CONCEPTOS GENERALES


45
Gestión de competencias
Las competencias directivas podemos clasificarlas en tres grupos:
2.- Las competencias intratégicas se relacionan con el manejo del
entorno interno de la organización y entre ellas se encuentran la
comunicación, la organización, la empatía, la delegación, el
coaching y el trabajo en equipo.
CONCEPTOS GENERALES


“Es el estudio del entorno y de los procesos internos de la organización a fin de incrementar el nivel de unidad de ésta.”
Cardona, Pablo y Chinchilla, María;
Intrategia”; Harvard Deusto Business Review, Nº 85,pág. 39.
46
Gestión de competencias
3.- Por último las competencias de eficacia personal que
se refieren a los hábitos de una persona con su entorno
entre los que se encuentran:
La proactividad,
El autogobierno,
La gestión personal
El desarrollo personal.
CONCEPTOS GENERALES


47
Gestión de la Calidad. Versión del Premio a la
Excelencia Malcolm Baldridge
Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la
organización se orienten hacia el objetivo estratégico
organizacional.
Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la
calidad de los procesos de una organización y los
resultados alcanzados con dichos procesos.
CONCEPTOS GENERALES


48
Gestión de la Calidad. Versión del Premio a la
Excelencia Malcolm Baldridge
El modelo utiliza criterios para evaluar la excelencia en la
gestión. Estos criterios tienen que estar acompañados por
datos y hechos. Si no hay datos cuatitativos y cualitativos
la evaluación en el criterio sería cero.
CONCEPTOS GENERALES


49
Gestión de la Calidad. Versión del Premio a la
Excelencia Malcolm Baldridge
Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratégico,
Orientación hacia el cliente y el Mercado, Información y
Análisis, Orientación hacia el personal, gestión de
procesos y resultados.
CONCEPTOS GENERALES


50
Gestión de la Calidad. Versión del Premio a la
Excelencia Malcolm Baldridge
En el criterio orientación al personal el premio examina la
manera en que la organización gestiona:
El desarrollo y utilización del potencial del personal
El ambiente de trabajo
El respaldo al trabajador
La excelencia en el desempeño
La participación.
CONCEPTOS GENERALES


Gestión del Capital Intelectual (Skandia)
En la base del modelo de Skandia (1994) esta la idea de
que el verdadero valor del rendimiento de una
Organización está en su capacidad de crear valor
sostenible persiguiendo una visión de negocio y su
resultante estratégica.
CONCEPTOS GENERALES


52
Gestión del Capital Intelectual (Skandia)
Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos
factores del éxito que es preciso maximizar. Estos factores
a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de
enfoque:
Financiera
Clientes
Proceso
Renovación y desarrollo lo mismo que en una
quinta área que es común a todas las demás. La
Humana.
CONCEPTOS GENERALES


Gestión del Capital Intelectual (Skandia)
El Navegador de Skandia, y el esquema de valores
contables de los componentes del capital intelectual en
que se basa es el primer esfuerzo sistemático por
descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para
establecer su sistema métrico.
CONCEPTOS GENERALES


Conjunto de acciones, funciones, medios
y responsables que garanticen, mediante
su interacción, conocer la situación de los
procesos de la organización en un
momento determinado y tomar decisiones
para reaccionar ante ella.
CONCEPTOS GENERALES
Los Sistemas de Control de Gestión y la Estrategia
El Sistema de Control de Gestión se caracteriza por ser
activo o proactivo
Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe
ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos
objetivos.
Se hace necesario, identificar un grupo de indicadores,
cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la
calidad del cumplimiento de cada objetivo.
CONCEPTOS GENERALES
Los Sistemas de Control de Gestión y la Estrategia
56
CONCEPTOS GENERALES
Técnicas para el control
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Estudio de métodos, tiempos y
movimientos, etc.
Métodos cuantitativos
Redes
Modelos matemáticos
Investigación de operaciones
Estadística
lculos probabilísticas
CURSO
CONTROL DE GESTIÓN y
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS
Noviembre 2014
Carlos Echeverría
Ingeniero Comercial y Periodista
MBA Y PMP
El Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton 1992
58
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton 1992
Método estructurado de selección de indicadores
otorgando versatilidad dentro de la gestión de la
organización.
Con esta herramienta se integran tanto el aspecto
gerencial estratégico, como la evaluación del desempeño,
basándose en cuatro perspectivas básicas (múltiples
dimensiones que se plantean para analizar el desempeño
de la Organización).
59
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
Estas perspectivas son:
Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el
riesgo vista desde la perspectiva de la autoridad.
De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.
Procesos Internos: las prioridades estratégicas de distintos
procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.
Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un
clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la
organización.
60
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
Garantiza el cumplimiento de la visión de la organización.
Se convierte en una poderosa herramienta de simulación
para realizar el modelamiento de la estrategia.
Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa la
estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de
enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en
la relación entre los indicadores de resultados y los guía o
impulsores del resultado.
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral hace posible el aprendizaje
estratégico; una vez probadas las hipótesis de las
estrategias es fácil conocer como llevar a la organización
a conseguir su visión, se convierte en un proceso
dinámico de retroalimentacn permanente y si, por
ejemplo, algún factor externo cambia, le permitirá ser
proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las
nuevas circunstancias.
62
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
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63
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
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CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral plantea que el logro
unificado de todos estos objetivos pasa
-lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE
y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los
pilares básicos de esta herramienta.
65
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica,
más aún "de Implementación estratégica" útil para
la gestión de la propia estrategia cuando se emplea
el enfoque de medición del Cuadro de Mando
Integral para desarrollar procesos de gestión
importantes como lo son:
Traducción y/o transformación de la visión y
la estrategia.
66
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
Comunicación y vinculación con los
objetivos e indicadores estratégicos.
Planificación, establecimiento de objetivos y
alineación de las iniciativas estratégicas.
Aumento de la retroalimentación y de la
formación estratégica.
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
Elementos que asegurarían el éxito en la aplicación del
CMI. Los elementos comunes son:
La revisión del plan estratégico.
El estudio de los procesos.
El diseño del mapa estratégico.
La determinación y diseño de los indicadores
La formulación de proyectos estratégicos,
entre otros
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
El mapa estratégico es el aporte más importante
del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a
valorar la importancia de cada objetivo
estratégico, debido a que está vinculado con las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Éstas están ordenadas siguiendo el criterio de
causa efecto (Diagrama de Ishikawa) y representan
los factores clave de éxito para la entidad.
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se
transforma de un sistema de indicadores en un
sistema de gestión estratégica:
1. Es posible unir en un solo informe de gestión
muchos elementos aparentemente diferentes que
componen una organización: cómo orientarse al cliente,
cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar la
calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo
de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo
plazo.
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
2. El sistema es una protección contra la sub
optimización, al forzar a los directivos a considerar todas
las medidas operativas importantes como un conjunto,
permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área,
arriesgando otra. Las medidas de satisfacción al cliente,
de desempeño comercial, de innovación y de mejora
derivan de la visión particular del mundo de la
organización y su perspectiva de los factores de éxito
clave.
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
Un buen Sistema de Gestión Estratégica, debe incorporar
los siguientes elementos:
Misión, visión y valores
Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos
Indicadores y sus metas
Iniciativas estratégicas
Recursos
Responsables
Evaluación subjetiva
72
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
Condiciones que influyen en el control de gestión
El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante
cíclicamente o completamente atípico.
Los objetivos de la Entidad: ya sean de rentabilidad, de
crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organización: según sea, funcional o
divisional, implica establecer variables distintas, y por ende
objetivos y sistemas de control también distintos.
73
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
Condiciones que influyen en el control de gestión
El tamaño de la organización: esta condición está
relacionada con la centralización, mientras más grande la
empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la
toma de decisiones debido a la gran cantidad de
información que se maneja.
La cultura administrativa: las relaciones humanas son
muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal
que labora en la empresa.
74
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
De un modo muy genérico, el Cuadro de mando deberá
estar constituido al menos por cuatro partes bien
diferenciadas:
Las variables más destacables a controlar en cada situación y
nivel de responsabilidad
Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de
las variables
Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que
las ocasione
Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo
posible
75
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
Es importante tener en cuenta que el contenido de
cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan sólo a
cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto
para cada departamento o para cada responsable.
De igual manera, se ha de tener presente que la
información que se maneja en un Cuadro de mando
determinado puede ser válida para otro.
76
CONCEPTOS GENERALES
El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de mando utiliza información sencillas y poco
voluminosas.
Las disciplinas y herramientas contables habituales
precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y
de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones,
siempre van a necesitar de otros aspectos que en
principio no tomaban parte de su marco de acción.
77
78
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
TIPOS DE CMI
CURSO
CONTROL DE GESTIÓN y
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS
Noviembre 2014
Carlos Echeverría
Ingeniero Comercial y Periodista
MBA Y PMP
PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
PROCESO DE
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
99
Lo que de verdad distingue a unas
organizaciones de otras no es
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de ámbito local, regional, de un solo país
o multinacionales
Si son grandes o pequeñas
Si son públicas o privadas
Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
...
sino
Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que
Han incorporado Dirección Estratégica
Han asumido el reto de la Calidad Total
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
100
con
VISIÓN
de futuro
¿Qué es la Dirección Estratégica?
La estrategia es
la gran tarea de
la organización.
En situaciones de
vida o muerte es
el Tao de la
supervivencia o de
la extinción.”
El arte de la
Guerra. Sun Tzu.
500 a.C.
“No hay nada
más difícil y
más necesario
que saber
aprovechar lo
que tienes cerca
y lo
que tienes
lejos.”
El arte de la
Guerra. Sun Tzu
Organizar y hacer funcionar la
organización mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijados.
Dirigir es POCA cosa:
Planificar
Organizar
Coordinar
Acompañar
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
“…aprovechar lo que tienes cerca
y lo que tienes lejos”
TODA LA INSTITUCIÓN
SECTORES Y ÁREAS
UNIDADES
PERSONAS
Q
PLANIFICACIÓN
EVALUACIÓN
EJECUCIÓN
Consejo
de Calidad
P+E+E
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
SISTEMA
DE CALIDAD
Foto
Análisis
histórico Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
Respuesta a las preguntas:
¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
La razón de ser de la organización
MISIÓN
Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
MISIÓN
La razón de ser de la organización
Algunos ejemplos para comentar
MISIÓN:
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del
cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes
de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando
productos competitivos de calidad mundial.
VALORES COMPARTIDOS:
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo
en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual
VALORES CULTURALES:
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola
compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el
cliente, objetivos agresivos
Foto
Análisis
histórico Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
VISIÓN
Compartida
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
“Una acción sin visión...carece de sentido.
Una visión sin acción...es un sueño.
Una visión con acción... puede cambiar al mundo.”(Joel
Arthur Barker)
Respuesta a las preguntas:
¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?
¿Qué valores respetaremos?
Es el futuro de la organización dentro
de X años (concretos)
VISIÓN
Compartida
Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
VISIÓN
Compartida
Es el futuro de la organización dentro
de X años (concretos)
Foto
Análisis
histórico Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has
de temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,
tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos
tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”
FODA
Es un análisis de los puntos FUERTES y
DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Débiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes
y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas
FODA
MATRIZ
FODA
Cuatro Tipos de Estrategias
114
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA) Estrategias
DA
Estrategias
FA
Estrategias
DO
Estrategias
FO
Estrategias FO
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
115
Estrategia
s
FO
Use las fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja de
las
oportunidades
externas
Estrategias DO
116
Estrategias
DO
Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias FA
117
Estrategias
FA
Usar las
fortalezas de la
empresa para
evitar o reducir
el impacto de
las amenazas
externas.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
118
ESTRATEGIAS DA
ESTRATEGIAS DA
Estrategias
DA
Tácticas defensivas
con el fin de
reducir las
debilidades
internas evitando
las amenazas del
entorno
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
119
Matriz FODA
Matriz FODA
Estrategias DA
Minimice debilidades y
evite amenazas
Estrategias FA
Use fortalezas para
evadir amenazas
Amenazas-A
Liste las amenazas
Estrategias DO
Supere las debilidades
tomando ventaja de las
oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para
tomar ventaja de las
oportunidades
Oportunidades-O
Liste las
oportunidades
Debilidades-D
Liste las debilidades
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
Deje en blanco
Ambiente
interno
Ambiente externo
Lista de Fortalezas
F1.
F2.
F3.
Lista de Debilidades
D1.
D2.
D3.
Lista de Oportunidades
O1.
O2.
O3.
FO (Maxi-Maxi)
Estrategia para maximizar
tanto las F como las O.
1.
DO (Mini-Maxi)
Estrategia para minimizar
las D y maximizar las O.
1.
Lista de Amenazas
A1.
A2.
A3.
FA (Maxi-Mini)
Estrategia para fortalecer el
Instituto y minimizar las
amenazas.
1.
DA (Mini-Mini)
Estrategia para minimizar
tanto las A como las D.
1.
Matriz FODA
Matriz FODA
Foto
Análisis
histórico Análisis
DAFO
Estrategia
general
MISIÓN
VISIÓN
compartida
Acciones
estratégicas
Grupos
implicados
Problemas
estratégicos Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas Líneas
estratégicas
Matriz
FODA
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O
El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes
elementos:
Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la
institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la
metodología utilizada, los participantes, los principales
pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema
de seguimiento y de evaluación
La MISIÓN
La VISIÓN
Los principales elementos del FODA
Los EJES ESTRATÉGICOS
Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS
Líneas básicas de desarrollo de la institución
Agrupan un objetivo o varios que tienen un
ámbito común
Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
No tienen por qué abarcar todos los aspectos
importantes de la institución. Es necesario
priorizar
Homogéneos
Muy pocos (5-10?)
Son como un armario con su distribución
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo
Calendario
Recursos
Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO
OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos
Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro
de la institución.
Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente
Homogéneos
Pocos (1-3 por cada EJE)
Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los
objetivos estratégicos
Diferenciables, distinguibles
Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la docencia,
para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
. Planificación de la docencia
. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ACCIONES
Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir
los objetivos operativos
Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
Realistas (consultar DAFO)
Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de
la anterior (formar-proyectar-implementar...)
Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él
desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
Con nombres y apellidos
No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
Instrumentos de medida
Pocos, pero significativos (especialmente pensando
en los clientes)
Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad,
pero mejor, de resultados.
Cuantitativos o cualitativos
Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que
no uno solo
Fáciles de obtener
Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Calendario
Una fecha concreta (no un período).
Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiempo
Viable
Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hay
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e
incluso objetivos
Estándar-Objetivo
Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posible
Algunas recomendaciones para la elaboración de un
Cuadro de Mando
La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de
personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en
pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener
un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qtener el mismo peso específico: se pueden
ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores,
pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y
evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA,
pero… hay pena!
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
PLAN LIDERES
PLAN
PLAN
PLAN
PLAN
PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
ACCION
RECURSOS
ACCION
RECURSOS
ACCION
ÉXITO
CONFUSIÓN
LENTITUD
ANSIEDAD
FRUSTRACIÓN
SUENOS
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
- controlando su correcta periodificación
- evaluando para tomar decisiones
2. Despliegue a grandes sectores y áreas
- planes sectoriales coherentes con el plan institucional
- base para una buena DPO
- seguimiento, evaluación y revisión
3. Despliegue a las unidades
- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el
plan
institucional y con los planes sectoriales
- seguimiento, evaluación y revisión
4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo
- nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes
sectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?
si no están dispuestos a recorrer todo el camino,
¡ déjenlo, por favor!
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CURSO
CONTROL DE GESTIÓN y
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS
Noviembre 2014
Carlos Echeverría
Ingeniero Comercial y Periodista
MBA Y PMP
INDICADORES DE DESEMPEÑO
133
INDICADORES
DE
DESEMPEÑO
134
INDICADORES DE DESEMPEÑO:
CONCEPTOS
PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION
REQUISITOS Y CONDICIONES
DIFICULTADES
INDICADORES DE DESEMPEÑO
135
Un KPI, del inglés Key Performance Indicator, conocido
como Indicador clave de desempeño, (o
también Indicador clave de rendimiento) es una medida
del nivel del desempeño de un proceso; el valor del
indicador está directamente relacionado con un objetivo
fijado de antemano. Normalmente se expresa en
porcentaje.
INDICADORES DE DESEMPEÑO
136
Los KPI suelen estar ligados a la estrategia de la organización
(ejemplificadas en las técnicas como la del cuadro de mando
integral).
Los KPI son "vehículos de comunicación"; permiten que los
ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión y visión de la
empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando
directamente a todos los colaboradores en la realización de los
objetivos estratégicos de la empresa.
INDICADORES DE DESEMPEÑO
137
CLASES DE INDICADORES:
Indicadores de desempeño o de gestión :
Miden el cumplimiento de meta y objetivo
alcanzados en un proyecto/ programa o plan
operativo.
Instrumentos de medición de las variables asociadas
a las metas
Medidas que describen como una institución esta
alcanzando sus objetivos y metas
Conceptualización
El logro de la competitividad está referido
primordialmente al modelo organizacional.
Un elemento de primer orden son los indicadores
de gestión.
Factores para establecer el logro y el
cumplimiento de la Misión, y enseguida objetivos
y metas de un determinado proceso.
El monitoreo de los indicadores establece las
condiciones y síntomas que se derivan del desarrollo
de las actividades.
Se debe tener la cantidad adecuada de indicadores
para garantizar un flujo de información constante,
real y precisa sobre aspectos como: Efectividad,
eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la
ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión.
Conceptualización
Tipología Básica
Indicadores
Ejecución
Acumulados
Temporales
De Control
Permanentes
De Alarma
Estrategicos
De Planeación
Tácticos
Ejemplos
% de ejecución de egresos.
% de uso de puestos de
trabajo.
% uso de instalaciones.
Ordenes atendidas.
Ejecución de planes.
Grado de concentración.
Grado de concordancia.
Grado de cumplimiento.
Grado de incidencia.
Grado de información.
Grado de oportunidad.
Grado de racionalidad.
Grado de satisfacción.
Nº de personas a en servicio.
Nº. de equipos fuera de
servicio.
Nº Contratas extras.
Porcentaje de vacantes.
Presupuesto ejecutado.
Rastreo postinvestigación.
Servicios prestados.
Tiempo de entrega.
Unidades movilizadas.
142
APLICAR CRITERIOS TECNICOS Y
REQUISITOS
RELEVANCIA DE LA MEDICION
ASEGURARSE QUE ESTOY MIDIENDO LOS OBJETIVOS
VINCULADOS A LO ESTRATEGICO
INDICADORES QUE ESTEN VINCULADOS CON
LO DEFINIDO EN EL PLAN ESTRATEGICO Y EN
EL PLAN OPERATIVO
“NO ES POSIBLE, NI DESEABLE MEDIRLO TODO”
143
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR
LOS INDICADORES
MEDIR LO CORRECTO :
CONOCER EL PROCESO DE PRODUCCION QUE
SE MIDE, ASEGURANDOSE QUE LA MEDIDA DE
DESEMPEÑO REPRESENTA UN PROCESO CLAVE
PARA LA OBTENCION
DE LA META.
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR
LOS INDICADORES
INDEPENDENCIA
MEDIR LO QUE LA INSTITUCION SEA CAPAZ DE
CONTROLAR
CONTAR CON LOS DATOS SUFICIENTES Y
DEMOSTRABLES
COSTOS RAZONABLES EN LA
RECOLECCION DE DATOS
HOMOGENEIDAD
PARA UN MISMO SERVICIO MEDIDO LA NATURALEZA
DE LAS PRESTACIONES DEBEN SER EQUIVALENTES:
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR
LOS INDICADORES
LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO NO SON UN FIN
EN SI MISMO SINO UN MEDIO.
“LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES
UNA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS”
DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LA
INTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DE
DESEMPEÑO
SIMPLICIDAD DE LA MEDICION
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR
LOS INDICADORES
COMO INTERPRETAR LOS
RESULTADOS
BASES DE COMPARACION:
DESEMPEÑO HISTORICO:
OBJETIVOS DEFINIDOS
DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES
SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.
NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE
POR SI SOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION
SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:
RESULTADOS,
IMPACTO,
EFICACIA,
EFICIENCIA,
CALIDAD
“CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER
CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”:
COMO INTERPRETAR LOS
RESULTADOS
Para el caso de la Calidad
Seguimiento Medición Análisis Mejora
Demostrar
conformidad
del producto
Asegurar
conformidad
del SGC
Mejorar
continuamente
la eficacia del SGC
PROCESOS DE SEGUIMIENTO
MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
Calidad
SEGUIMIENTO Y
MEDICIÓN
Satisfacción del cliente
Seguimiento y medición
del producto
Seguimiento y medición
de los procesos.
Auditoria interna
ISO
9001
2000
)(*('+
Calidad
¿QUÉ ES HACER SEGUIMIENTO ?
Acción de ir después o detrás
de algo o de alguien
Dirigir la vista o la atención
hacia algo o alguien que se
mueve y mantenerla en el.
Acción de ir en busca de algo
o alguien generalmente a partir
de pistas y datos
CÓMO HACER SEGUIMIENTO ?
INSPECCIÓN VISUAL
INSPECCIÓN Y ENSAYO
SUPERVISIÓN
TRAZABILIDAD POR REGISTROS
CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS
AUDITORIAS
AUTOCONTROL
ENCUESTAS
TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
CON INSTRUMENTOS
QUÉ ES HACER MEDICIÓN ?
1. Comparar una cantidad con su
respectiva unidad, con el fin de
averiguar cuántas veces la segunda
está contenida en la primera.
2. Comparar algo no material con otra
cosa.
3. Tener determinada dimensión, ser
de determinada altura, longitud,
superficie, volumen, etc.
CÓMO HACER LA MEDICIÓN?
A TRAVÉS DE INDICADORES DE GESTIÓN O DE
RESULTADOS
CUMPLIMIENTO DE ESTÁNDARES
TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
Gráficos de control
Promedios
Histogramas
Capacidad del proceso
TIEMPOS DE RESPUESTA
CICLO DEL SERVICIO
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE O USUARIO
QUÉ DEBEMOS MEDIR?
DATOS DE ATRIBUTOS: Se cuentan, pero no se
miden. Son muy importantes.
Ej: llegó el empleado a abrir a tiempo, se contestó el
teléfono a más tardar al tercer timbre
DATOS DE VARIABLES: son valores numéricos
que cuantifican la medición
Ej: cantidades, porcentajes…
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NIVELES DE VERIFICACION EN UN SCG
"
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
El modelo de gestión orientado a los resultados
asume que los propios ciudadanos interesados
pueden evaluar la calidad, cantidad y oportunidad
de los bienes y servicios recibidos, por lo que en
algunos programas se incorpora la evaluación de
resultados por parte de los destinatarios o actores
interesados.
Los indicadores de evaluación de desempeño
generan múltiples apoyos para la implementación de
una gestión orientada a los resultados.
Los indicadores apoyan el conocimiento y el
aprendizaje
Los indicadores permiten adoptar medidas para el
mejoramiento de la gestión.
La utilización de los indicadores favorece la
contestabilidad o competencia por recursos públicos
Tiene relación con la transparencia y rendición de
cuentas
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
La concertación estratégica
La gestión presupuestaria
El análisis sobre la totalidad del ciclo de
las políticas públicas
Mayor transparencia hacia la ciudadanía
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. CONDICIONES DE LOS INDICADORES
2. AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
3. CONSTRUCCION DE INDICADORES
4. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
5. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
6. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
7. IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO
PRESUPUESTARIO
8. COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
9. TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONES DE LOS INDICADORES
3. AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
4. CONSTRUCCION DE INDICADORES
5. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
6. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
7. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
8. IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
10. TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Dificultades más relevantes:
Ambigüedad en los objetivos
Falta de precisión de productos relevantes o estratégicos
Quien o quienes responden por los objetivos
Falta de consecuencias del buen o mal desempeño
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Beneficios de la evaluación a través de indicadores de
desempeño
Facilita el proceso de planificación y de formulación de
políticas de mediano y largo plazo.
Permite detectar sectores de la organización con problemas
de gestión.
Permite realizar ajustes y readecuar cursos de acción
Permite asignar más eficazmente los recursos públicos
Aumenta la transparencia
Permite evaluar los procesos y realizar evaluaciones ex post
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONES DE LOS INDICADORES
3. AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
4. CONSTRUCCION DE INDICADORES
5. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
6. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
7. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
8. IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
10. TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
El requisito previo para formular indicadores
de evaluación de desempeño es que la
institución pública defina los objetivos que
orientarán en el mediano y largo plazo su
accionar.
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Algunas condiciones previas a cumplir(1)
La planificación estratégica es un proceso
estructurado que permite a la
organización especificar su misión y
papel dentro de la estructura del Estado.
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Algunas condiciones previas a cumplir(2)
Definidas las misión, los objetivos estratégicos y los
productos relevantes de la institución, se requiere
establecer metas de gestión que establezcan los
logros que se quiere alcanzar en cada una de
las áreas o ámbitos de acción que surgen a
partir de los objetivos estratégicos.
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Algunas condiciones previas a cumplir(2)
Existen factores que desaconsejan el desarrollo
de un sistema de indicadores para todas y cada
una de las actividades y programas que
desarrolla de una Institución
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Condiciones metodológicas para la elaboración de
indicadores
Fuentes de Información
Temporalidad
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONES DE LOS INDICADORES
3. AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
4. CONSTRUCCION DE INDICADORES
5. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
6. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
7. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
8. IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
10. TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Áreas donde el desarrollo de sistemas de indicadores
resulta importante:
Dichas áreas son:
Desempeño operativo
Desempeño financiero
Congruencia
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONES DE LOS INDICADORES
3. AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
4. CONSTRUCCION DE INDICADORES
5. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
6. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
7. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
8. IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
10. TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
Economía
Eficacia
Eficiencia Efectividad
Equidad
Excelencia – Calidad
Entorno
Sostenibilidad
OTRA CATEGORIZACION DE
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONES DE LOS INDICADORES
3. AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
4. CONSTRUCCION DE INDICADORES
5. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
6. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
7. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
8. IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
10. TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
RECORDEMOS LA METODOLOGIA
BASICA PARA LA CONSTRUCCION DE
INDICADORES
Qué se hace ?
Qué se desea medir ?
Quién utilizará la información ?
Cada cuánto tiempo ?
Con que se compara ?
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONES DE LOS INDICADORES
3. AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
4. CONSTRUCºCION DE INDICADORES
5. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
6. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
7. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
8. IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
10. TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
MODELOS BASICO DE EVALUACIÓN
MODELO PLAN
MODELO PRESUPUESTO
MODELO MIXTO (PLAN-PRESUPUESTO)
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
DESTINATARIOS Y USUARIOS DE LOS
INDICADORES
Gestores públicos
Órganos políticos externos a la administración
Ciudadanos y medios de comunicación
Órganos técnicos de control
Instituciones académicas y científicas
Organismos y organizaciones internacionales
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
1. INTRODUCCION
2. CONDICIONES DE LOS INDICADORES
3. AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
4. CONSTRUCCION DE INDICADORES
5. PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
6. ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
7. METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
8. IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO
PRESUPUESTARIO
9. COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE
RESULTADOS
10. TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
INSTITUCIONALIZACION DE LA
EVALUACION
Decisión política
Nuevo rol de los organismos de control
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
ALGUNAS DE LAS DIFICULTADES MAS IMPORTANTES
EN LA CONSTRUCCION DE LOS INDICADORES DE
DESEMPEÑO
Debilidad en el nombramiento del personal directivo
publico
Falta o escasos incentivos para asumir mayores niveles
de responsabilidad
Las escasas consecuencias respecto del desempeño
logrado
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
La administración por resultados implica la priorización
del logro de los objetivos estratégicos generales y
específicos en el proceso de gestión de los recursos
públicos.
En tanto que la medición del desempeño implica la
determinación de elementos mensurables,
cuantitativa y cualitativamente, relacionados con el
logro de los propósitos de la administración pública así
como la determinación de expectativas sobre ellos
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
La evaluación del desempeño, incluye
elementos de respuesta a los interrogantes
sobre cómo ha sido el desempeño, en qué
medida y en qué condiciones se cumplieron
los objetivos inicialmente establecidos.
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION
CURSO
CONTROL DE GESTIÓN y
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICAS
Noviembre 2014
Carlos Echeverría
Ingeniero Comercial y Periodista
MBA Y PMP
MARCO CONCEPTUAL Y
METODOLOGICO
EN LA CONSTRUCCIÓN DE
INDICADORES DE GESTIÓN
MARCO CONCEPTUAL Y
METODOLOGICO
EN LA CONSTRUCCIÓN DE
INDICADORES DE GESTIÓN
¿QUÉ ES UN INDICADOR?
Variable cuya función es objetivar
cambios para la toma de decisiones en
cualquier organización
CARACTERISTICAS DE UN
BUEN INDICADOR:
DISPONIBILIDAD
SIMPLICIDAD
VALIDEZ
CONFIABILIDAD
SENSIBILIDAD
ESPECIFICIDAD
TIPOS DE INDICADORES:
NUMEROS ABSOLUTOS
TASAS
INDICES
RAZONES
PROPORCIONES
Números absolutos:
No permiten inferir RIESGO
¿Limitaciones?
Útiles para dimensionar un evento en
términos absolutos
Tasas
Indicador de riesgo clásico
Compuesto por:
Numerador
Denominador
Amplificador (de ser necesario)
La tasa es un coeficiente que expresa la relación entre la
cantidad y la frecuencia de un fenómeno o un grupo de
fenómenos. Se utiliza para indicar la presencia de una
situación que no puede ser medida en forma directa
Tasas
Ejemplo de Tasas:
Tasa bruta de natalidad
Tasa bruta de mortalidad
Tasa de crecimiento demográfico
Tasa de fecundidad general
Tasa de fertilidad
Tasa global de fecundidad
Indices
Cociente entre dos tasas
Una de ellas es tasa de referencia
Un número índice es una medida estadística que
permite estudiar las fluctuaciones o variaciones de una
magnitud o de más de una en relación al tiempo o al
espacio. Los índices más habituales son los que realizan
las comparaciones en el tiempo, por lo que, como
veremos más adelante, los números índices son en
realidad series temporales.
¿Qué expresan los índices?
Expresan magnitud de exceso de riesgo o de protección
Su lectura es “veces más” o veces menos”
Carecen de Unidades de medida
Utilizados para relacionar tasas
Razones
Poco utilizadas
Establecen relación entre 2 eventos
Numerador y denominador: no relacionados
De modo general, podemos decir que: Una razón es un
cuociente entre dos cantidades. El valor de ese cuociente se
llama valor de la razón.
Dicha comparación podría indicarse como una razón, en cuatro
formas distintas, de este modo:
1.- a:b
2.- a ÷ b
3.- a/b
4.- La razón de a es a b.
Proporciones
Muy utilizadas
Establecen relación entre 2 eventos
numerador y denominador relacionados
Siempre que hablemos de Razón entre dos números nos estaremos
refiriendo al cociente (el resultado de dividirlos) entre ellos.
Cuando se nos presentan dos razones para ser comparadas entre
sí, para ver como se comportan entre ellas, estaremos hablando de
una proporción numérica.
Proporcionalidad: directa e inversa
Proporciones
Muy utilizadas
Establecen relación entre 2 eventos
numerador y denominador relacionados
Señalan importancia relativa de un evento
OJO: No indican riesgo
Utiles en descripción
COEFICIENTES
Se denominan también % por ser más fáciles de comprender y
manejar que las cifras en valor absoluto.
RAZÓN: Relación entre dos valores, por ejemplo A/B, que
pueden ser valores de una misma variable o no.
PROPORCIÓN: Es la igualdad de dos razones: A/B = K/C se lee
A es a B como K es a C
COEFICIENTE: Es el valor numérico de la
proporción o el resultado de una división.
(se obtiene a partir de una proporción cuando
C = 1). A/B = K
INTERPRETACIÓN DE K:
Es la cantidad de numerador ( en sus unidades de medidas físicas
y aritméticas) que hay por cada unidad de denominador (en sus
unidades de medidas físicas y aritméticas ).
OTRA INTERPRETACIÓN DE K: Hay K unidades de
numerador por cada unidad de denominador en sus unidades de
medida. Ej. Yn /No de habitantes = $ ingreso per. cápita.
O ASÍ : por cada unidad de denominador ( en sus unidades de
medida) hay K unidades de numerador ( Unidades de medida )
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7))')'
7))')'(,
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Echeverría Muñoz Carlos. (2015, agosto 19). Curso Control de Gestión y Cuadro de Mando Integral. Diapositivas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/curso-control-de-gestion-y-cuadro-de-mando-integral-diapositivas/
Echeverría Muñoz, Carlos. "Curso Control de Gestión y Cuadro de Mando Integral. Diapositivas". GestioPolis. 19 agosto 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/curso-control-de-gestion-y-cuadro-de-mando-integral-diapositivas/>.
Echeverría Muñoz, Carlos. "Curso Control de Gestión y Cuadro de Mando Integral. Diapositivas". GestioPolis. agosto 19, 2015. Consultado el 4 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/curso-control-de-gestion-y-cuadro-de-mando-integral-diapositivas/.
Echeverría Muñoz, Carlos. Curso Control de Gestión y Cuadro de Mando Integral. Diapositivas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/curso-control-de-gestion-y-cuadro-de-mando-integral-diapositivas/> [Citado el 4 de Diciembre de 2016].
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