La cultura, los valores empresariales y el cambio

La cultura, los valores empresariales y el cambio
RESUMEN
Se realizan algunas reflexiones, valoraciones y comentarios acerca de la importancia de la cultura
propia de una organización, su influencia en los valores empresariales y su estrecha relación con
los resultados del negocio, así como la influencia en la creación de un clima favorable de trabajo
que contribuya positivamente al logro de los objetivos. Se enuncian y comentan una serie de
valores definidos como deseables para cualquier entidad; también, los valores indeseables que
pueden atentar seriamente contra el buen desenvolvimiento y funcionamiento de una empresa, el
logro de sus objetivos y su impacto social. Se enfatiza en el impacto de tales conceptos en lo que
es en la actualidad el valor más preciado para cualquier organización: los recursos humanos, y
como su formación, capacitación, relaciones interpersonales, capacidad de trabajar en equipo,
creación de un clima favorable para el desarrollo de sus actividades basado en el respeto, la
amistad, el reconocimiento a sus méritos y sus resultados, constituyen la principal fuente de
competencia presente y futura para cualquier empresa; además, se comenta como el surgimiento
de determinadas actitudes puede contribuir al desarrollo de valores indeseables que pueden
destruir los positivos valores sociales alcanzados por la Humanidad, así como la resistencia al
cambio con las consiguientes actitudes negativas que pueden resultar un serio obstáculo para el
alcance de tan perecederos valores. Finalmente, se enuncian algunos criterios surgidos de la
experiencia práctica del autor.
Autor: Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero1
INTRODUCCIÓN.
En el accionar con diferentes personalidades de diversos países, con distintas empresas,
compañías, corporaciones, asociaciones, impartiendo conferencias, conformando equipos de
trabajo, participando y liderando proyectos, en eventos, compartiendo criterios, aplicando teorías,
viviendo, aprendiendo de todos los que me rodean, he podido apreciar que es un interés común de
todas estas personalidades y, en particular, de la más alta dirección de todas estas entidades,
lograr establecer una cultura amparada en ciertos valores que puedan contribuir eficiente y
eficazmente al desarrollo exitoso de la organización que representan o han creado.
Esta cultura empresarial deberá estar lógicamente sustentada en ciertos valores humanos que se
reflejarán, de una u otra manera, en la forma en que se proyecta la organización, así como
orientada en la cultura y los valores de quienes la representan, partiendo del más elemental de los
principios de que una empresa existe, sólo y sólo, porque existen los hombres que la conforman y
es el reflejo vivo de esos hombres.
1 Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en Ciencias Técnicas. Profesor Titular. Investigador Titular.
Master en Cálculo Estructural de Obras de Ingeniería. Master en Dirección Integrada de Proyectos.
Diplomado en Dirección de Empresas, Marketing y Negociaciones. Diplomado en Estrategias de Negocios
y Comunicación. Diplomado en Gestión de Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental. UCT Escambray,
La Habana. Tercera Versión. Septiembre, 2007.
El concepto de cultura es manejado cada vez con más frecuencia y, de algún modo, parece un
concepto bastante intuitivo, pero sin embargo es difícil de definir y comprender en toda su
extensión y, al mismo tiempo, es un concepto clave en los procesos de innovación dentro de una
organización y en la gestión de cualquier cambio que la misma tenga necesidad de enfrentar.
En consecuencia con lo anterior, las empresas a nivel mundial viven momentos interesantes una
vez que ya han entendido, al parecer definitivamente, que son precisamente sus recursos
humanos, su cultura y sus valores los elementos más valiosos y, al mismo tiempo, el más
importante eslabón de toda la cadena para enfrentar los dinámicos cambios a los cuales obliga el
mercado y las condiciones del entorno; cambios, que llevan a constantes rediseños empresariales.
Con frecuencia, el entorno cambiante y los retos a los que se enfrentan las empresas, lleva a la
necesidad de que éstas pongan en marcha cambios estructurales que permitan una respuesta
adecuada a las exigencias de ese entorno, los cuales cada vez con más insistencia, se enuncian en
términos de Cambio Cultural, es decir, el necesario cambio de comportamiento de todas las
personas de la empresa en relación con el mercado y las nuevas circunstancias propias del
desarrollo social.
En tal sentido, muchos empresarios se han visto obligados a reorganizar sus empresas con la
finalidad de que éstas puedan responder de una manera más dinámica a esta situación, y les
permita enfrentar los constantes cambios a los cuales se enfrentan de una manera más rápida y
menos traumática.
Sin embargo, también resulta de trascendental importancia comprender que rediseñar una
organización no es sólo crear una nueva estructura funcional, es mucho más que eso, es cambiar
la mentalidad de los directivos y recursos humanos, en concordancia con sus objetivos, misión y
visión, es crear ciertos y nuevos valores que se correspondan con las exigencias del momento.
Crear una nueva estructura puede ser cuestión de semanas, pero la creación de los valores
positivos deseados puede tardar incluso años.
Son numerosos los autores que han planteado que las organizaciones de más futuro serán aquellas
que mejor preparados tengan a sus recursos humanos, que estén más abiertos al cambio y a la
asimilación de las nuevas tecnologías, conocimientos, y las que hayan sido capaces de crear y
desarrollar nuevas formas de influir positivamente en la vida de éstos, mejorando con ello su
percepción de satisfacción vital, su capacidad de adaptación, su visión de futuro, su capacidad de
proyectarse desde el presente hacia el futuro, su compromiso con todos los procesos de la
organización, su capacidad de comunicación y enfrentar el trabajo en equipo, de interactuar, de
participar y aprender de quienes los rodean, de aplicar lo que se aprende en beneficio de la
organización, haciendo de esto un proceso dinámico, alejado de los formalismos y la rutina y,
muy especialmente, su capacidad para involucrarse, más que comprometerse, en todas las
actividades que desarrolla la organización, partiendo de la que ellos particularmente realizan.
También, en la misma medida en que sean capaces de cultivar sus relaciones con los clientes y
proveedores, incentivando en éstos el sentido de lealtad y haciéndolos sentirse como parte de la
empresa.
Sobre la base de las premisas anteriores se proponen como objetivos del trabajo, en ésta su tercera
versión, que incorpora algunos comentarios de la experiencia personal del autor, enunciar y
comentar los valores empresariales deseables que deben ser logrados por cualquier organización
que aspire a la excelencia empresarial, tomando como base para ello su cultura empresarial, la
cual juega un papel relevante y, al mismo tiempo, aquellos valores sociales que pueden
constituirse en paradigmas de la Humanidad; y los no deseables, aquellos que perjudican y
atentan contra el buen desenvolvimiento de cualquier organización, así como incorporar y
comentar brevemente la resistencia al cambio y diversas actitudes que surgen como consecuencia
del mismo.
I. RELACION ENTRE LA CULTURA Y LOS VALORES EMPRESARIALES.
Para iniciar cualquier tipo de razonamiento acerca de los valores empresariales cabría
preguntarse, ¿Qué clase de valores queremos formar esencialmente en nuestra organización,
qué clase de cultura?
La respuesta, a todas luces, parece muy sencilla y simple, pues es precisamente lo que se debiera
reflejar de manera inequívoca y especial en cualquier dirigente empresarial con independencia de
su nivel jerárquico dentro de una organización, ya que la cultura es lo que hace a cada
organización única, y ésta de manera general, es reflejada en la sociedad a través de la actuación
día a día de sus recursos humanos, y, de modo especial, a través del comportamiento de sus
líderes.
En la figura 1 se muestra resumidamente la compleja relación entre los valores empresariales y el
sistema de valores sociales y humanos.
Fig. 1. Relación entre el sistema de valores y la cultura empresarial.
Nos gustaría a todos los seres humanos que hubiese una respuesta sencilla en el ámbito universal
para la pregunta antes planteada, pero desafortunadamente no la hay.
Si se acepta tal planteamiento, resulta fácil comprender la importancia que debe tener para
cualquier organización, y de manera especial para aquellas que hayan concentrado su atención
básicamente en el mercado internacional, dada la influencia en su nivel de relaciones,
coordinaciones, negocios y acciones prácticas, las cuales se realizarán en múltiples y diversos
escenarios, disponer ordenadamente de su propia cultura empresarial, su propio sistema de
valores empresariales, que respeten, activen, confirmen y solidifiquen el sistema de valores
sociales y humanos que constituyen paradigmas universales basados en el respeto al individuo,
la solidaridad, la abnegación y el sacrificio, la fraternidad y la lealtad a la amistad.
En la figura 2 se representa esquemáticamente el proceso de formación de los valores
empresariales, partiendo de la cultura y los valores que caracterizan a cada sociedad.
La cultura recoge elementos tan cotidianos como la forma en que se toman las decisiones, el flujo
de la comunicación, los estilos de liderazgo, los valores aceptados, el grado de definición de las
normas y la flexibilidad en su aplicación, las relaciones entre directores y colaboradores, la
predisposición a asumir riesgos y aceptar errores, la iniciativa e innovación demostradas y otros,
es decir, la cultura es lo que se "respira" en una organización, lo que transmiten los
comportamientos de todas las personas que integran la empresa.
Fig.2. Secuencia de formación del sistema de valores empresariales.
Algunos ejemplos de culturas pueden ser:
Con orientación al cliente frente a la orientación al producto.
Abierta y cooperativa frente a la cultura de no compartir información
Delegación frente a concentración de poder.
Flexible en normas frente a implacable en ellas.
Personal frente a burocrática.
Innovadora frente a "estática".
Personal comprometido frente a personal no comprometido.
Pero más allá de la definición de cultura y de los elementos que la componen, lo realmente clave
es entender su importancia y su impacto en la cuenta de resultados de la empresa,
fundamentalmente a través de dos aspectos básicos en la misma:
1. Procesos de cambio, cada vez más frecuentes en el entorno actual ya que la cultura es un
elemento clave para la gestión del cambio organizacional.
2. La competitividad relacionada con las personas de la organización ya que inherentemente
hay modelos culturales que hacen que las organizaciones sean más competitivas que
otros.
De esta manera, queda claro que conocer la naturaleza de la propia cultura, los comportamientos
y valores por los que se rigen las personas que constituyen la empresa, así como los mecanismos
que ponen en marcha su peculiar manera de ser, se plantea como una cuestión necesaria para
promover cualquier proceso de cambio e innovación en la empresa.
Aunque existen tantos modelos de cultura como autores, a continuación se hace referencia al
definido por Roger Harrison (Harvard Business Review), que define cuatro tipos de orientaciones
culturales en función de los objetivos perseguidos por la empresa y los valores asociados a cada
uno de ellos, que darán lugar a unas pautas culturales concretas. En este modelo se definen cuatro
perfiles de organizaciones en función de su cultura:
a. Organizaciones orientadas al poder, cuyo objetivo es la competitividad en las que los
valores asociados a esta orientación serán todos aquellos que refuercen las posiciones de
poder en su seno, los que favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre
las personas.
b. Organizaciones orientadas a la norma, cuyo objetivo es la seguridad y la estabilidad.
Cumplir la norma estrictamente, asegurar responsabilidades y observar el orden estricto
en los procedimientos, serán los valores asociados a este tipo de orientación.
c. Organizaciones orientadas a resultados, identificadas con los objetivos de eficacia y
optimización de recursos. La estructura de la empresa, las funciones y actividades se
valoran todas en términos de su contribución al objetivo.
d. Organizaciones orientadas a las personas. Su objetivo es el desarrollo y satisfacción
de sus miembros. Se asociará, por lo tanto con valores relativos a la realización personal.
Elementos muy importantes que condicionan la cultura de una organización son el nivel de
competitividad en el sector, grado de complejidad técnica de los productos, niveles de saturación
del mercado, pautas de consumo, el perfil de competidores, la cobertura geográfica, su manera de
penetrar el mercado, sus relaciones con los clientes, competidores y partes interesadas, entre otros
elementos importantes.
Cuando es necesario viajar a otros países y realizar alguna labor profesional es importante tener
en cuenta la diversidad cultural, lo cual permitirá comprender que los valores pueden diferir de
los nuestros pues éstos toman su forma y su sustancia de muchas y diversas fuentes, por citar
algunas: del negocio real en que pueda estar la organización contactada, a qué se dedica, cuáles
son sus intereses manifiestos y, de manera muy especial, los no manifiestos; del reino de las
metáforas, el equipo o persona contactada, quién es y qué hace realmente dentro de la
organización, con independencia y a diferencia de quién dice ser y qué dice hacer; de los ideales
políticos y sociales de la tierra natal de la empresa o persona contactada, si protegen los empleos
y al individuo o los mercados libres; de las creencias individuales, hábitos, costumbres, intereses,
religiones, creencias, emociones, sentimientos y sensaciones percibidas de los miembros de la
empresa y personas contactadas.
Estas fuentes son tan diversas, y se mezclan de maneras tan distintas en las diferentes
organizaciones y países que puede resultar inútil esperar que una sola declaración de valores
pueda agrupar las diferentes manifestaciones de todas las organizaciones.
Con todo, he observado a través de mi apreciación personal en diversos proyectos y países
que existen semejanzas notables en los valores y en las conductas que promueven sus
diversas culturas. De manera sintética tal idea puede ser también entendida a través de la
figura 2 antes mostrada.
Los valores empresariales, derivados de la cultura que caracterice una organización, pueden ser
agrupados en dos grandes vertientes: los valores deseables y los indeseables, los cuales se
explican brevemente a continuación.
II. LOS VALORES DESEABLES.
Tal como se refirió en la Fig. 2, una posible división de los valores empresariales, sólo como una
manera lógica y coherente de conducir el análisis, pudiera ser de forma general y simplificada en
valores de trabajo y virtudes humanas; división ésta, que denotará evidentemente la estrecha
relación entre los mismos y su biunívoca correspondencia.
VALORES DE TRABAJO. Estos son particularmente apropiados para el ambiente en que se
trabaja, para el oficio y la manera de realizarlo.
1. Rendir siempre al más alto grado de competencia.
2. Tomar la iniciativa, prever los riesgos, correr con ellos y asumirlos.
3. Adaptarse al cambio con dinamismo, criterios propios y de equipo.
4. Tomar decisiones y colegiarlas cuando sea necesario.
5. Trabajar en cooperación, como equipos, superando los conceptos tradicionales de
trabajo en grupo.
6. Cultivar la confianza, la amistad, la sinceridad, el respeto, la inteligencia, la capacidad de
crear, de innovar.
VIRTUDES HUMANAS. Apropiadas para vivir y trabajar fructíferamente en una sociedad
más amplia. De hecho, se constituyen en valores sociales.
Ser abiertos, especialmente en cuanto a la información, al conocimiento y a las
noticias de problemas previstos o actuales. Compartirlos, comunicarlos, discutirlos,
en el mejor interés de la empresa.
Confiar y ser dignos de confianza.
Respetar a los demás, clientes, proveedores, colegas y colaboradores de todos los
niveles y respetarse a sí mismo.
Responder de nuestros actos, aceptar la responsabilidad que de ellos se
deriven.
Juzgar y ser juzgados, recompensar y ser recompensados de acuerdo con nuestro
propio rendimiento.
No buscar provecho propio, por encima y en detrimento del provecho social y de la
organización a la cual debemos nuestros esfuerzos.
Lealtad y respeto hacia la organización.
En mi opinión, es importante fomentar y promover estos valores en cualquier empresa; pero
también, es imprescindible que todos seamos capaces de extender estas acciones a todos los
lugares donde representemos a nuestra organización. Que seamos cuidadosos y capaces de evitar
o disminuir los nocivos efectos surgidos, de manera ocasionalmente inevitable, cuando hacemos
algunas valoraciones y comparaciones, de climas tan desagradables asociados a envidias,
discordias, intereses personales, rencores, engaños, conductas manipuladoras, temores egoístas y
hasta malevolencias, tan dañinos para el progreso de la empresa y de los proyectos e ideales que
la misma representa.
Es en estos momentos cuando tienen que entrar a desempeñar un papel relevante los
valores universales formados y enraizados en el hombre, que bajo ningún concepto
deben ser apartados o ajenos de la cultura de la empresa: la confianza, la transparencia,
la sinceridad, la sencillez y la modestia, el respeto y el trabajo en equipo; si no lo
hacemos así, estos valores sociales serán puramente personales y privados y no
trascenderán a la misma, con su correspondiente impacto negativo en el desarrollo de
ésta.
En definitiva, hay que desarrollar capacidades y estilos, amparados en los métodos y acciones
prácticas, que permitan trasmitir todos los valores enunciados no solo a nuestros recursos
humanos, sino también a todos nuestros socios, clientes (internos y externos) y proveedores,
quienes llegarán a entenderlos y a respetarnos más, aún cuando puedan no compartirlos en su
totalidad, con la consiguiente influencia positiva en la empresa que representamos.
No se debe olvidar jamás y bajo ningún concepto que en cualquier interacción con los socios, los
clientes, los proveedores o cualquier parte interesada en nuestra empresa o proyecto, somos
nosotros, las personas, las máximas responsables de trasmitir la imagen de la organización; en
consecuencia, el criterio que sobre la misma se tendrá será en primera y última instancia aquella
que sobre nosotros mismos sea concluido. De ahí, la importancia de nuestra actuación
permanente, en cualquier circunstancia y en todo lo que hagamos, no tan solo de la actuación de
un momento o de una actuación aislada.
III. VALORES INDESEABLES.
La conducción de una empresa por caminos diferentes a los descritos provocará ineludiblemente
efectos adversos a la creación de la cultura y de los valores deseados, los cuales denominaremos
en lo adelante valores indeseables; éstos, serán altamente perjudiciales para la organización y
naturalmente para las personas que la conforman.
Las consecuencias, también indeseables, perdurarán por mucho tiempo en ambos, la empresa y
las personas, provocando resultados igualmente indeseables por un período de tiempo difícil de
determinar, lo cual deteriorará sensiblemente la imagen de la empresa, la confianza que se pueda
depositar en la misma y los beneficios que puedan derivarse de su gestión.
Entre estos muchos valores indeseables sólo me detendré a mencionar y comentar brevemente
algunos que, según mi apreciación, están íntimamente ligados a la capacidad de gestión y
dirección de quienes tienen la responsabilidad de conducir los destinos de una empresa. Estos, se
muestran sintéticamente en la figura 3 y se comentan seguidamente.
Fig. 3 Declaración de algunos valores indeseables.
1. Sólo nuestros amigos son de confiar. Los empleados tienden a desarrollar estrechos lazos
entre sí, pero solo serán lazos personales, basados en intereses de un momento, ya sean de
negocio, personales, comerciales, financieros, económicos; en síntesis, intereses no colegiados.
No tendrán nada que ver con el ambiente de trabajo en sí, sólo con la propia protección en una
atmósfera de total desconfianza y en clima receloso y bien incómodo. En estas circunstancias,
comenzará a crearse una especie de robo de ideas, y los ladrones obtendrán promociones por algo
que realmente no han hecho, comenzándose a generar entre los empleados un sentimiento de
injusticia por parte de la administración, que cierto o no, atentarán contra su imagen y contra la
confianza que en la misma se deposite.
En consecuencia, no florecen las nuevas ideas, la voluntad de cambiar, de innovar, de dar
el rendimiento óptimo. Este ambiente motivará que las llamadas virtudes sociales se
afecten y modifiquen sensiblemente, como no fuera para fines subrepticios, que nada
tienen que ver con los objetivos de la empresa, y mucho menos, con los de sus mejores
recursos humanos.
2. Los empleados son un gasto fijo, no un activo. La inversión inadecuada en aprendizaje,
entrenamiento y desarrollo, la falta de promoción desde adentro a los cargos de la alta
administración. Los empleados se preparan en determinadas materias y posteriormente son
ubicados en puestos de trabajo que nada tienen que ver con aquello para lo cual se prepararon.
No seleccionar al mejor preparado, sino a quien responde mejor a ciertos y ajenos intereses
predefinidos, para el desarrollo de determinadas funciones, cargos o responsabilidades, es algo
realmente criticable y hasta sancionado por la más legítima razón y honradez. En ocasiones, el
criterio de selección es tan ajeno a la capacidad, formación, calificación y hasta experiencia
demostrada del seleccionado, que hace pensar en la existencia de cierto fatalismo, manejo,
manipulación o discriminación hacia aquéllos que merecían o debieron ser legítimamente
seleccionados. Esto, se puede convertir en una de las más criticables formas de convertir una
inversión en formación en un sensible gasto de la empresa y, más aún, para la sociedad en sentido
general. Quienes están responsabilizados con este tipo de decisión debían ser educativamente
notificados o alertados, pues definitivamente ponen en tela de juicio la bondad de la decisión
tomada, la que a todas luces resultará evidente, la facultad y la confianza depositada por sus
superiores para realizar la selección, demostrando un menosprecio absoluto hacia su
responsabilidad social y empresarial, y también, por los recursos humanos, económicos y
financieros de la empresa que pretende e intenta representar y que la comunidad ha puesto en sus
manos.
Ocasionalmente la preparación se puede convertir en un “problema”. Los empleados no son
tratados con el respeto que merecen en función de su calificación, y aunque el verbo reconoce el
valor de la misma y hasta el prestigio personal que de ella se deriva, las acciones poco hacen para
demostrar su respeto al verbo. En síntesis, el verbo y la acción andan en direcciones angulares de
1800.
Este trato irrespetuoso es uno de los más devastadores pecados de la administración, convirtiendo
la inversión de la superación en un gasto, como ya ha sido mencionado, al perder a empleados
con preparación pertinente y apropiada para el desarrollo de sus funciones y sustituirlos por otros
menos preparados. Su impacto se reflejará de inmediato en una disminución de las utilidades, en
rendimientos mediocres y desánimo contagioso.
En muchos de las ocasiones, los sustitutos, para poder asumir adecuadamente sus
responsabilidades tienen que recibir costosos períodos de calificación y superación, después de lo
cual, y en muchos casos, no son capaces de llevarlo a la práctica social. En otros casos, y quizás
el peor de todos, intentan desempeñarlo con sus escasos conocimientos, confiando sólo en su
propia e insuficiente experiencia, cayendo en improvisaciones en un intento por demostrar que
son capaces de hacerlo, sin lograrlo finalmente. En múltiples ocasiones, es tal el nivel de
improvisación que no se podrán alcanzar los resultados deseados, lo cual se reflejará
ineludiblemente en los gastos de la empresa aunque éstos no lleguen nunca a ser conocidos ni
cuantificados de una manera conciente o inconciente. Estas actuaciones matan las iniciativas, la
creatividad, la capacidad de innovación, y atentan contra cualquier estrategia empresarial.
Los empleados tienen que saber que se prestará atención a sus ideas y que si éstas tienen mérito,
se trabajará en ellas. Si lo saben es posible movilizar la creatividad individual en una escala muy
amplia y participativa.
3. El desacuerdo es perjudicial. El desacuerdo siempre es una cuestión arriesgada, genera
conflictos y éste crea ganadores y perdedores; y perder no es siempre agradable. No es difícil
detectar cuando estamos en presencia de una empresa en la cual el desacuerdo es perjudicial y
generador de temores que frenan el desarrollo. Frases tan notables como:
Para medrar,
aceptar
;
El jefe siempre tiene la razón
;
Sólo se logra lo que el jefe quiera
;
Discutir no
tiene sentido
;
No te marques
;
Es un gran negocio quedarse callado
,
Es un gran negocio
hacerse el bobo
, u otras tales como:
Está bien, no se ponga de acuerdo conmigo
;
Aténgase a
las consecuencias
, “Yo soy el jefe” etc. Esto resulta desastroso para cualquier empresa. Una
cultura que suprime el desacuerdo es una cultura condenada a estancarse y a fracasar porque el
cambio siempre comienza con un desacuerdo o insatisfacción. Decía José Martí que
lo único
que es constante en la vida es el cambio
. Esto es dialéctica, es desarrollo.
4. Las rivalidades internas son sanas. Este es un supuesto cultural que tiene como base la vieja
ética de los antagonismos. Son demasiados sus defectos para garantizar que funcione bajo las
concepciones de convivencia y requerimientos empresariales actuales.
El espíritu competitivo que puede generar internamente puede llevar a la empresa a fomentar un
espíritu de introspección tan egoísta que puede terminarse desatendiendo totalmente la
competencia real de la empresa, los rivales comerciales. Puede generar una competencia no
deseada entre los diferentes departamentos y un intento por atraer hacia sí la atención, los medios
y los recursos disponibles que necesitan para competir, interfiriendo seriamente la comunicación
y necesaria coordinación entre éstos, que debían operar con el mismo fin, garantizar el
cumplimiento exitoso de los objetivos de la empresa para lograr la plena satisfacción de los
clientes.
Esto, pudiera permitirse en una época de navegación tranquila, en un negocio con mercados y
recursos seguros e ilimitados, que no es el caso que nos ocupa hoy, y que difícilmente será el caso
que nos ocupará mañana. En realidad, no podemos darnos el lujo de desperdiciar las energías y
los recursos que las rivalidades internas consumen, los chismes, las intrigas, los comentarios mal
intencionados; en fin, toda una serie de situaciones incómodas que no permiten trabajar ni
concentrarse en las actividades fundamentales. Competir por los clientes es ya suficiente
competencia, y requiere de todo nuestro tesón, nuestra inteligencia, nuestro esfuerzo coordinado y
dirigido en función de este objetivo.
5. El rendimiento excelente no es el mejor valor. Se percibe la existencia de este valor
altamente negativo cuando los empleados comienzan a crearse la convicción de que lo
importante no es lo que se realiza, sino dar la impresión de que se está muy ocupado. Este
sentimiento se genera al apreciar que lo que más se valora es la cantidad de trabajo, no la
calidad del mismo; en estas circunstancias hay una alta tendencia al favoritismo que llega a ser
epidémico, comienzan a florecer frases como No es lo que uno hace sino para quien lo hace
;
No importa lo que hagas sino lo santigua el jefe
;
Magnífico, pero qué dice el jefe
. Esta
situación provoca una gran contaminación emocional que deviene confusión, frustración,
desconfianza, inseguridad, bajos rendimientos laborales, falta de iniciativa, creatividad y sentido
de innovación, sentimientos todos altamente perjudiciales para la organización.
Cuando en una empresa el rendimiento excelente no se constituye en el mejor valor, se comienza
a correr el riesgo de la creación de un culto a la mediocridad y, con ésta, al surgimiento y
participación muy activa de ciertos elementos que me he dado en llamar “grandes estrategas”.
Estos “grandes estrategas”, son aquéllos que iluminados sólo por su conocimiento presente, o
más bien pasado, sin visión de futuro, no pueden hacer otra cosa que pretender insertar en un
futuro una estructura empresarial y unos conocimientos, que respondan sólo al pasado / presente,
lo cual resulta imposible dialécticamente. Sin duda, llevarán a la organización y el desarrollo de
cualquier Proyecto de la misma a un rotundo fracaso.
Es común, en la mayoría de los casos, que estos “grandes estrategas estén dotados de una gran
autoridad formal y no se caractericen precisamente por su liderazgo; por lo primero, llegan a
imponer sus ideas y, por lo segundo, a mediano y largo plazo éstas no serán seguidas por el resto
del personal y el fracaso será seguro.
Algunas de las características distintivas de estos “grandes estrategas” y que deben tenerse en
cuenta al conformar un Equipo de trabajo dentro de la empresa son, entre otras: análisis de
problemas actuales que requieren visión de futuro, con elementos y conocimientos pasados; se
basan exclusivamente en su propia e insuficiente experiencia la cual es “la mejor”; obviando el
desarrollo conceptual y el nivel de conocimiento alcanzado por la humanidad, apartan de su lado
a quienes puedan tener una clara o al menos profunda y fundada visión de futuro, a quienes
consideran “soñadores”, “grandes teóricos” y sin “los pies puestos en la tierra”, no evolucionan
en sus conocimientos ni requieren de capacitación para conocer cuáles deben ser “los métodos y
estilos de hoy. En síntesis, ellos lo saben todo.
Su desconocimiento no percibido los convierte en personas “arriesgadas” que siempre muestran
su disposición de enfrentar cualquier actividad con independencia de su complejidad, para lo cual
no consideran que necesiten ningún tipo de capacitación actualizada, formación o superación; sus
conocimientos son altamente “elásticos”, pues sin actualizarlos ni ampliarlos, sirven para
resolver cualquier situación, ya sea administrativa, metodológica, de dirección científica o
técnica o de cualquier otra índole.
Cuidado con estos grandes estrategas, pues en muchos casos suelen convertirse en “la persona
encargada”, y no en raras ocasiones encargada de cuestiones trascendentales para una empresa.
En muchos de esos casos cabría preguntarse si es la persona que realmente puede ayudar, o
alguien cuyo nombre da la casualidad de que ocupa la casilla correspondiente en el diagrama
organizacional.
Este tipo de personas con atributos personales tan claros y fácilmente distinguibles, deben ser
rápidamente identificadas dentro de cualquier empresa para evitar que puedan formar parte de la
misma o de un Equipo de cualquier Proyecto que vaya a ser acometido, o en el peor de los casos
alcanzar posiciones relevantes dentro de la misma pues seguramente la conducirán a un fracaso.
CUIDADO!!!!: Este tipo de personas resultan muy atrevidas, tratan de convencer más con
astucia que con conocimientos, NO SABEN QUE NO SABEN, ignoran las leyes del
conocimiento y el aprendizaje, delegan en los demás hasta sus propias RESPONSABILIDADES,
convencen con facilidad a un jefe muy ocupado, para lo cual tienen gran arte y astucia. Es
trascendentalmente importante identificarlas y apartarlas.
6. La atención al cliente es incidental. Esta situación es, desde el punto de vista operativo, la
que más puede conducir a la ruina de una empresa, especialmente si el sentimiento se genera
desde la etapa inicial, en la cual se busca afanosamente un posicionamiento en el mercado,
clientes potenciales, etc. Las organizaciones en la actualidad, basan su atención en la satisfacción
de sus clientes, desarrollan sus actividades con un enfoque centrado en el cliente, principal razón
de su existencia, y a través de los cuales podrán generar sus beneficios y utilidades los que
posteriormente podrán ser revertidos en función del bienestar y desarrollo de la sociedad, como
otra importante razón de su existencia. Es bueno recordar la sentencia de que sin clientes no hay
empresa. Y nos referimos aquí al concepto más amplio de clientes.
Descuidar la atención a un cliente, interno o externo, por pequeño que pueda parecer, es cometer
un gran error estratégico. Si a esto sumamos la existencia de problemas internos en la empresa,
como los ya mencionados anteriormente, que recaban un alto grado de atención de quienes
dirigen los destinos de la misma, y que provocan el efecto de volver a todo el mundo hacia su
interior, hacia mismos o hacia su más inmediato círculo de amigos o socios comerciales,
entonces provocará a su vez, como consecuencia ineludible, una atención incidental al cliente con
altas probabilidades de perderlo, con sus lógicas y nefastas consecuencias para la imagen de la
organización y el detrimento de sus negocios actuales y potenciales. Cómo sería posible generar
utilidades si se pierden los clientes, si no confían en nuestra empresa, si no se sienten seguros.
A. Lo Incorrecto B. Lo correcto.
7. No correspondencia entre verbo y acción. La tendencia a utilizar un lenguaje confuso y
ocasionalmente con tendencia a la demagogia, ajeno al lenguaje empresarial y de negocios y
opuesto a los valores deseables a los cuales hemos hecho referencia, tiende a crear ciertos
sentimientos de rechazo entre los empleados y colaboradores, y a marcar cierta lejanía hacia
quienes lo utilizan; el divorcio entre el verbo y las acciones, pedir a otros que hagan lo que
nosotros mismos no somos capaces de hacer, marca pautas muy negativas que se reflejan en todas
las actividades de la organización, creando un clima de dobles actuaciones o, como se le tiende a
llamar más exactamente, de doble moral, muy pernicioso para la organización. En este sentido es
importante destacar que lo que no cumplan los jefes, jamás será cumplido por los subordinados.
Debemos tener siempre presente la existencia del “criterio de los hechos”:
Si hay una política escrita y está de acuerdo con los hechos, la política escrita y también
la organización ganan en credibilidad.
Si la política dice una cosa y los hechos dicen otra, en lo que se cree es en los hechos, la
política pierde credibilidad
8. La manipulación y el engaño. El ser humano está dotado de ciertas facultades naturales que
le permite a muchas personas adivinar de inmediato cuando otra intenta manipularlo, usarlo,
con independencia incluso de su nivel intelectual.
Las personas, por naturaleza propia, desarrollan ciertos instintos y una particular sensibilidad para
percibir de inmediato tan desagradable actuación. Ante tal intento, surge en ellas una lucha
interna entre lo formal y lo esencial; cuando vence lo formal, se crea una especie de sentimiento
que pudiera describirse como
tú me usas y yo te uso
, en el cual ambas partes intentan buscar un
equilibrio en las actuaciones, o peor aún, de sacar la mejor parte de la relación surgida. En estos
casos, en la mayoría de las ocasiones, se establece una relación muy ajena al trato honesto,
transparente, limpio y desinteresado, franco y de amistad, lo cual repercutirá negativamente en los
desempeños de las partes, elemento indispensable para el alcance de una relación sana y amistosa
en beneficio de la empresa; en fin, cada cual persigue algo a través de su actuación para con el
otro, no siempre concordante y muchas veces bien ajeno a los intereses y objetivos de la empresa.
Cuando vence lo esencial, la situación tiende a ser más compleja, pues la parte que no está
dispuesta a dejarse usar, enfrenta con decisión la misma creándose una relación de conflicto
muchas veces no solucionable entre las partes; por lo general, este último individuo abandona la
organización en un intento por buscar condiciones más favorables para el desarrollo de sus
actividades. No son pocos los casos en que quienes así actúan tienden a ser personas honestas,
preparadas profesionalmente, capaces, sensibles, sinceras, con una gran autoestima y respeto
hacia sí mismos y hacia quienes los rodean.
En otras ocasiones, estas personas convencidas de que las instituciones y sus objetivos están por
encima de esos hombres y de que los buenos valores están llamados a perdurar, aceptan el reto
planteado por el manipulador y concentran su atención en la mejor manera de ayudar a la
organización y la sociedad; claro, en medio de situaciones hostiles, incómodas, particularmente
difíciles y hasta insostenibles. Sin dudas, en ambos casos, quien únicamente pierde nuevamente
es la empresa.
En mi opinión, el trato franco, transparente, honesto, limpio, desinteresado, cordial y respetuoso
hacia el individuo es la mejor manera de evitar este desagradable tipo de actuaciones y mal
llamadas relaciones interpersonales. Es también el primer paso para que los líderes se ganen el
respeto como tales.
La manipulación es uno de los valores negativos más nocivos dentro de una empresa, pues
desencadena de manera natural sentimientos de rechazo, recelo, desconfianza, intranquilidad,
desánimo, inseguridad, rivalidades, contradicciones, conflictos, que repercuten en el desempeño
laboral del individuo, en su capacidad para abordar las tareas y cumplir los objetivos, en su
rendimiento laboral y en las relaciones interpersonales.
El manipulador se considera a sí mismo una persona muy inteligente, sagaz y capaz,
cuando en realidad, nada le es más ajeno, pues su ceguera y el auto recreo en los valores
que considera tener, no le permiten reconocer los de la otra parte, su sensibilidad para
descubrir lo que él intenta, de entrar en el juego, de alzarse por encima de la
desagradable situación y de contribuir con eficiencia a los objetivos de la empresa. El
manipulador es un ente dañino para cualquier organización empresarial.
La manipulación y los manipuladores no atentan y agreden sólo a los valores de trabajo, sino que
mellan y destruyen los valores sociales positivos por los cuales deberá luchar incansablemente la
sociedad, que basa su actuación, además de lo ya mencionado, en el trato respetuoso al individuo,
a su identidad, a sus méritos personales, a cultivar el trabajo como una actividad tan significativa
para el ser humano como el amor y la amistad, actividad a través de la cual el individuo expresa
su impulso innato de competencia, su creatividad, siente que se comunica con un mundo más
grande que él mismo y que perdurará incluso después de su muerte; en fin, que le permite
descubrir quién es.
IV. UNA DECLARACIÓN DE BUENOS VALORES.
Para concluir, por ahora, intentaré hacer una declaración de buenos valores pensando en los
objetivos, la misión y la visión de cualquier empresa que aspire a la excelencia, que seguramente
tendrán una alta coincidencia con los deseados para la misma, expresados en términos
empresariales de actualidad, y para una organización cuyas actividades se centran básicamente en
el cliente, la sociedad, sus socios, sus empleados y el respeto estricto al medio ambiente. Note
que hemos utilizado la frase hacer crecer al cliente, a los empleados, a los accionistas y no solo
el tradicional slogan de satisfacer. Esto será objeto de atención en otra oportunidad.
1. La satisfacción y crecimiento del cliente, la comunidad e intereses sociales son la más alta
prioridad.
2. Las estrategias, las metas y los objetivos establecidos para asegurar la satisfacción y
crecimiento continuo del cliente y de la comunidad, están claramente definidos, comunicados
y entendidos.
3. La gerencia cree en la excelencia, la promueve, la busca en toda la organización y no sólo
participa sino que se encuentra involucrada en su obtención.
4. La iniciativa y el ingenio aplicados a la ejecución de los negocios, a la solución de los
problemas, y al alcance de los objetivos de trabajo se estimulan, se reconocen, se premian y se
apoyan en toda la organización.
5. Los deberes y responsabilidades de todos los empleados están claramente definidos,
divulgados, colegiados, respetando su identidad, reconociendo y estimulando sus méritos
personales.
6. Las estructuras de recompensas reconocen las contribuciones y los logros de resultados que
satisfacen y hacen crecer al cliente y a la comunidad, mejoran la imagen, la eficiencia
económica, la rentabilidad y el impacto de la empresa en la sociedad.
7. Somos responsables de mantener en buenas condiciones la propiedad que tenemos el
privilegio de usar, y de proteger el medio ambiente y los recursos naturales que la sociedad a
puesto en nuestras manos.
Es importante expresar que la sola declaración de los valores no resulta suficiente para alcanzar la
cultura empresarial que ellos de por sí representan, es necesario mucho más que eso, es necesario
entenderla, divulgarla, aplicarla, enseñarla, evaluarla, mejorarla constantemente, vivirla y hacerla
vivir a todos los que nos rodean, partiendo lógicamente de las más alta dirección de la empresa.
El logro real de todos estos valores requiere de tiempo, dedicación, paciencia, un esfuerzo bien
dirigido, trabajo y ejemplo, mucho trabajo y mucho ejemplo.
Los valores básicos aquí expresados nunca se pueden desgastar mientras la gente participe de una
manera consciente y activa, trabaje, y trabaje en forma cooperada. Sin embargo, existe una
especie de ley de hierro que lleva a que la expresión, la retórica, las declaraciones de valores sí se
desgasten. La gente se hastía de oír las mismas frases trilladas, el mismo tono de urgencia, en los
mismos foros y provenientes de las mismas personas. No es que escépticamente los desechen; es
simplemente que ya no los oyen. Hasta en lo que pasa por verdades eternas en el mundo de los
negocios y en la gestión empresarial, el cambio es la regla, esto es dialéctica.
V. EL PAPEL DEL LIDER
Los líderes tienen que combatir a diario la banalidad, para lo cual deben actuar siempre de
acuerdo a los valores que ellos mismos expresan tan a menudo. Pero también deben mantener
fresco el lenguaje para conservar vivo su verdadero significado. Deben ser predicadores a través
de su propio ejemplo y sobre la base de sus propias actuaciones.
El líder tiene que dar libertad, tiene que expresar confianza en sus colaboradores, tiene que saber
que en muchas ocasiones cuando se esté realizando una negociación, se esté realizando un
trabajo, un análisis o una valoración, sea necesario tomar una decisión, él podrá estar sentado bien
lejos del lugar de los hechos.
El líder está obligado a entrenar y preparar a sus colaboradores, a su equipo, porque cuando suena
la señal, el equipo es el que sale al terreno a tomar las decisiones individuales para lograr la meta
y los objetivos previstos para y por la organización, para el beneficio de la misma. El líder tiene
que saber aceptar los errores, pues éstos siempre pueden estar presentes en las decisiones
humanas.
El líder tiene que darles a los empleados las herramientas que necesitan para que éstos puedan
desarrollar exitosamente sus funciones, sin perder de vista cuáles son las herramientas en
dependencia de dichas funciones; no se puede patinar en el hielo con zapatos de tenis, no se
puede jugar al fútbol con un traje de esgrimista, no se puede competir en natación con un traje de
béisbol.
El líder debe eliminar TODOS los obstáculos que puedan entorpecer el rendimiento de su equipo,
incluyendo uno de los más peligrosos, la burocracia; tiene que excitar la imaginación, la
creatividad, el sentido innovador, las ideas y los sueños; cultivar que todos los miembros del
equipo no intenten sólo mejorar sus propias funciones, sino también, aquellas que se encuentran a
uno y otro lado de las suyas, aquéllas de las cuales son proveedores o clientes. El líder debe
valorar y reconocer la diversidad, el desarrollo y el trabajo en equipo. A la larga, la preparación,
formación, capacitación, sentido de pertenencia y lealtad de los recursos humanos de los cuales
disponga una organización será su principal ventaja competitiva.
El líder tiene que comprender que al igual que todos los procesos, el de capacitación, calificación
y formación de los recursos humanos, exige una educación constante en valores, como una vía de
suma importancia para alcanzar la cultura empresarial que se ha propuesto, y en tal sentido,
comprender que la educación tiene que realizarse en todos los niveles de la empresa, pero de
manera muy especial, al nivel gerencial para que pueda lograr su meta y cumplir sus objetivos.
VI. OBSTÁCULOS PARA LA IMPLANTACIÓN.
A continuación se enumeran algunos de los obstáculos, que según apreciación del autor y basado
en su propia experiencia, se presentan con más frecuencia en la actividad cotidiana de las
empresas.
La pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes que no sean capaces de apreciar el
alcance de los conceptos explicados y la necesidad de cambiar sus métodos y estilo de
dirección, trae como consecuencia que éstos hagan énfasis sólo en la necesidad de las
inversiones requeridas y el tiempo de implantación de tales ideas y conceptos.
Personas que están satisfechas con la marcha de los acontecimientos, no comprenden ni
visualizan los problemas, no aplican los conceptos dialécticos en la práctica cotidiana,
aunque si en el verbo; en fin, están satisfechas con sus status quo.
Personas egocéntricas que se consideran los “mejores”, los “sabios”, trasmitiendo este
erróneo sentimiento a la imagen de la empresa, y actuando en consecuencia de esta
manera con sus colaboradores, o mejor, y para ellos, con sus subordinados.
Los que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es aquella que ellos
conocen y siempre han aplicado; o sea, sólo confían en su propia e insuficiente
experiencia, negando de este modo las leyes del desarrollo y de la evolución dialéctica
del conocimiento.
Personas que no son capaces de trabajar en Equipo y sólo desean destacarse, pensando
siempre en mismas; no unen, separan; no son facilitadores, sino dificultadores; no
despejan el camino para el logro de los objetivos, sino lo obstaculizan; en síntesis, para
ellos no existe el concepto de equipo, aunque lo expresen a viva voz.
El desánimo, los celos, la envidia, la desconfianza en los resultados, la impaciencia, el
intento de cumplir con determinadas metas aunque estén convencidos de que éstas no
resultan apropiadas.
Personas con falta de visión estratégica, que no son capaces de apreciar lo que sucede o
puede suceder no sólo en su entorno inmediato, sino más allá de éste. No tienen ningún
tipo de información de como evoluciona y se prevé pueda evolucionar el mundo y, en
consecuencia, la empresa que dirigen.
La copia e intento de implementar proyectos similares que ya hayan resultado exitosos,
sin percatarse de que los mismos deben responder al momento histórico, y están
estrictamente condicionados por el medio, el entorno en el cual se desenvuelve la
empresa, los escenarios probables y el público al cual va dirigido y será el responsable de
su puesta en práctica. En fin, los copiadores de proyectos y, más aún, de ideas de otros las
que intentan presentar como suyas, en ocasiones aprovechando su jerarquía en la
empresa, sin tener la más mínima preparación para presentar tales ideas, exponerlas y
argumentarlas adecuadamente desde el punto de vista técnico, científico y metodológico,
defenderlas y mucho menos ponerlas en práctica. En síntesis, demostrando pocos valores
éticos y autoestima, que sin duda, también llegarán a ser notado por quienes les rodean.
Personas que siguen viviendo en el pasado, con los conocimientos técnicos inherentes
sólo a la actividad profesional específica para la cual se formaron y en la cual han
desarrollado sus actividades laborales principales. Olvidan o no conocen,
definitivamente, que lo único que es constante en la vida es el cambio y que el
conocimiento está en constante ascenso y desarrollo.
CONCLUSIONES.
Algunas de las principales conclusiones se expresan a continuación.
En todo este cambio de valores está implícito un cambio cultural, un desarrollo de la
mentalidad, un nuevo aprendizaje y entrenamiento para la coordinación, cooperación,
trabajo en equipo, cambio de actitudes, motivaciones o percepciones.
El cambio podrá llegar a ser tan profundo que sobrepasará los límites de una simple
cuestión técnica. Tocará no solamente lo que los empresarios hacen sino lo que ellos
son. No sólo su sentido de la tarea y cómo abordarla, sino su sentido de mismos.
No sólo su manera de ver el mundo sino su manera de vivir en el mundo.
Nuevas funciones, nuevas actitudes, nuevos valores, nuevos esquemas y estructuras
son un cambio de cultura que nos permitirá elevarnos a los más altos paradigmas de
la gestión empresarial. Quien no comprenda y quien no ponga en práctica estas ideas
no tiene futuro.
Es importante que los empresarios reflexionen y mediten sobre los conceptos
planteados, y valoren los logros que de seguro alcanzará su organización si rompen
los paradigmas que lo frenen en la aplicación de los mismos, si son capaces de
entender y hacer entender el cambio, identificar las resistencias y gestionarlas de
manera consecuente y apropiada, asistidos de los más puros sentimientos humanos y,
de manera especial, para el beneficio de la empresa y la sociedad.
El camino más exitoso para el alcance de estas concepciones radica en la nueva
formación que prepare a las personas para el “saber ser” tanto como para el “saber
hacer”, único método para implicarlas en la ilusión de un Proyecto Empresarial
Común, del cual todos saldrán beneficiados incluyendo por supuesto a los clientes,
integrados en un nuevo modelo de gestión gracias al que todos puedan ganar.
NOTA DEL AUTOR: El autor apreciaría y tendría en muy alta estima cualquier comentario,
crítica, sugerencia, señalamiento, que pueda recibir respecto a esta nueva versión del trabajo.
Todos los criterios, como podrá ser apreciado por quienes tuvieron la gentileza de comentar los
anteriores, serán favorablemente recibidos, y si se desea amablemente comentados.

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Escrito por:

Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en Ciencias Técnicas. Profesor Titular. Investigador Titular. Master en Cálculo Estructural de Obras de Ingeniería. Diplomado en Dirección de Empresas, Marketing y Negociaciones. Master en Dirección Integrada de Proyectos. Diplomado en Estrategias de Negocios y Comunicación. Diplomado en Gestión de Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental.

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Romero Arturo Luis. (2008, abril 24). La cultura, los valores empresariales y el cambio. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/cultura-valores-empresariales-cambio/
Romero, Arturo Luis. "La cultura, los valores empresariales y el cambio". GestioPolis. 24 abril 2008. Web. <http://www.gestiopolis.com/cultura-valores-empresariales-cambio/>.
Romero, Arturo Luis. "La cultura, los valores empresariales y el cambio". GestioPolis. abril 24, 2008. Consultado el 21 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/cultura-valores-empresariales-cambio/.
Romero, Arturo Luis. La cultura, los valores empresariales y el cambio [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/cultura-valores-empresariales-cambio/> [Citado el 21 de Abril de 2015].
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