Cultura organizacional y sus herramientas

22 DE MAYO DEL 2015
TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
CAMPUS ORIZABA
CATEDRÁTICO:
DR. FERNANDO AGUIRRE Y HERNÁNDEZ
ALUMNO:
ING. MIGUEL MONTAÑO ALVAREZ
FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA
ADMINISTRATIVA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Y SUS HERRAMIENTAS
1
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 3
CONCEPTOS ............................................................................................... 4
CULTURA ................................................................................................. 4
CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 6
MODELOS DE CULTURA ORGANIZATIVA ............................................. 6
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ............................... 8
FACTORES QUE MODELAN LA CULTURA ORGANIZATIVA ................ 8
NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................... 9
ARTEFACTOS ........................................................................................ 10
EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN ......................................................... 11
HÉROES Y HEROÍNAS ...................................................................... 11
MITOS Y RELATOS ............................................................................ 12
RITUALES Y CEREMONIAS ............................................................... 12
LAS DISPOSICIONES FÍSICAS .......................................................... 12
HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN Y MEDICIÓN................................ 13
CÓMO CREAR Y CAMBIAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN. .. 19
RELACIÓN ESTRATEGIA-CULTURA .................................................... 20
CAMBIOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES................................. 22
2
CONCLUSIÓN ............................................................................................ 24
AGRADECIMIENTOS ................................................................................. 25
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................... 26
TABLA DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1 EJEMPLOS DE PERSONA DE DISTINTAS CULTURAS .................................. 4
ILUSTRACIÓN 2 TIPO DE ORIENTACIONES CULTURALES EN FUNCIÓN DE SUS OBJETIVOS. ... 7
ILUSTRACIÓN 3 NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. .......................................... 9
ILUSTRACIÓN 4 LA MISIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN REPRESENTA LA FILOSOFÍA
ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 11
ILUSTRACIÓN 5 EJEMPLO DE LISTA DE CHEQUEO PARA EVALUAR LOS ARTEFACTOS DENTRO
DE UNA ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 15
ILUSTRACIÓN 6 EJEMPLO DE CUESTIONARIO DE PREGUNTAS CERRADAS ....................... 18
ILUSTRACIÓN 7 MATRIZ DE CRITICIDAD ESTRATÉGICA NIVEL CULTURAL ...................... 22
ILUSTRACIÓN 8 MATRIZ DE CAMBIOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN ............................. 23
3
INTRODUCCIÓN
Cuando oigo a los líderes corporativos referirse a los valores y culturas como
cuestiones blandas, me pregunto qué es lo que consideran duro. En mi experiencia,
las creencias culturales son el corazón y el alma de todos los temas empresariales.
Las creencias, los valores compartidos, pueden ser la clave que desate los talentos
de todas las personas que trabajan en una organización, más que las horas de
trabajo heroicas, más que los incentivos económicos y, desde luego, más que la
sola estrategia. Los valores pueden ser el auténtico fundamento del éxito.
Tandall Tobías.
La cultura es aquello que nos identifica como personas y determina el
comportamiento que tenemos los seres humanos. La cultura ha tenido diferentes
enfoques a lo largo de la historia, pero cada uno de estos enfoques reúne las
características como un conjunto integrado.
Todas las organizaciones están compuestas por el recurso humano y este
representa el motor de cada organización, por lo cual, la cultura organizacional se
vuelve un elemento indispensable para el buen funcionamiento de la misma.
En este artículo se analizará la cultura organizacional desde diferentes
partes, los tipos de modelos, las funciones, los niveles y los elementos que
conforman a los niveles. Además, se mostrara un modelo para evaluar la cultura y
una serie de procedimientos para crear y cambiarla, sin dejar por un lado los
cambios y la relación con las estrategias empresariales.
4
CONCEPTOS
CULTURA
La cultura son el conjunto de patrones explícitos e implícitos que marcan una
conducta que identifica a un conjunto de individuos que pertenecen a una
organización que a su vez se encuentran regidos por normas, leyes y
comportamientos, por ejemplo el lenguaje, el matrimonio, la religión o el arte (ver
Ilustración 1)1.
1 Las ilustraciones presentadas en este documento fueron tomadas de Google imágenes.
5
A lo largo de los años el concepto cultura ha evolucionado a la par de
conocimiento intelectual, por lo que John H. Bodley (BODLEY, s.f.) Reúne cada
uno de los enfoques de cultura y los subdivide en:
Tópica: La cultura consiste en una lista de tópicos o categorías, tales
como organización social, religión, o economía.
Histórica: La cultura es la herencia social, o la tradición, que se
transmite a las futuras a las generaciones
Comportamental: La cultura es el comportamiento humano compartido
y aprendido, un modo de vida
Normativa: La cultura son ideales, valores, o reglas para vivir.
Funcional: La cultura es la manera que los seres humanos solucionan
problemas de adaptación al ambiente o a la vida en común,
Mental: La cultura es un complejo de ideas, o los hábitos aprendidos,
que inhiben impulsos y distinguen a la gente de los animales.
Estructural: La cultura consiste en ideas, símbolos, o
comportamientos, modelados o pautados e interrelacionados.
Simbólico: la cultura se basa en los significados arbitrariamente
asignados que son compartidos por una sociedad.
6
CULTURA ORGANIZACIONAL
Algunas definiciones de cultura organizacional son:
Es el conjunto de valores (lo que es importante), creencias (cómo funcionan
las cosas) y pensamientos (las creencias individuales) que los integrantes de una
organización tienen en común (MÉNDEZ, 2011).
Es la unión de normas, hábitos y valores que de una forma u otra, son
compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una institución, y que a
su vez son capaces de controlar la forma en la que interactúan con el propio entorno
y entre ellos mismos (DIAZ, 2013).
La cultura organizacional será el ADN de la empresa y mostrara el
comportamiento de sus integrantes, además, siempre guiará la toma de decisiones
y futuras actividades de los participantes en la organización.
MODELOS DE CULTURA ORGANIZATIVA
Improven consultores (IMPROVEN, 2004)define cuatro tipos de
orientaciones culturales en función de los objetivos perseguidos por la empresa y
los valores asociados a cada uno de ellos, que darán lugar a unas pautas culturales
concretas (ver Ilustración 2). En este modelo se definen cuatro perfiles de
organizaciones en función de su cultura:
Organizaciones orientadas al poder, cuyo objetivo es la competitividad
en las que los valores asociados a esta orientación serán todos
aquellos que refuercen las posiciones de poder en su seno, los que
7
favorezcan la toma de decisiones centralizada y el control sobre las
personas.
Organizaciones orientadas a la norma, cuyo objetivo es la seguridad y
la estabilidad. Cumplir la norma estrictamente, asegurar
responsabilidades y observar el orden estricto en los procedimientos,
serán los valores asociados a este tipo de orientación.
Organizaciones orientadas a resultados, identificadas con los
objetivos de eficacia y optimización de recursos. La estructura de la
empresa, las funciones y actividades se valoran todas en términos de
su contribución al objetivo.
Organizaciones orientadas a las personas. Su objetivo es el desarrollo
y satisfacción de sus miembros. Se asociará, por lo tanto con valores
relativos a la realización personal.
Ilustración 2 tipo de orientaciones culturales en función de sus objetivos.
8
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Varias las maneras en que los administradores utilizan la cultura:
Proporcionar una identidad a sus miembros.
Facilitar el compromiso colectivo.
Fomentar la estabilidad del sistema social
Normalizar la conducta de los individuos.
FACTORES QUE MODELAN LA CULTURA ORGANIZATIVA
La cultura se va creando a lo largo del tiempo a partir de una serie de factores
que la modelan (CARRIÓN, 2007), estos son 3:
Factores externos: la cultura del país, de la religión, del sector (nivel
de competencia, regulación, tipo de profesional dominante) y de las
propias características profesionales de las personas que trabajan en
la empresa (formación y experiencias).
Factores internos: los líderes y directivos (estilos de liderazgo,
comunicación, valores y conductas) la propia estrategia, la estructura
organizativa, las políticas de los recursos humanos (selección,
formación y desarrollo, evaluación del desempeño, retribuciones,
9
relaciones con los trabajadores) los sistemas de información, los
movimientos sindicales.
Factores históricos: los fundadores, las crisis, los héroes y los mitos.
NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Uno de los modelos para analizar a la cultura organizacional es el modelo de
tres niveles (GORDON, 1997), el cual está compuesto (ver Ilustración 3) por:
1) Artefactos: son los patrones audibles y visibles del comportamiento, la
tecnología y el arte.
2) Valores: es la interpretación personal de los patrones de nivel 1.
3) Supuestos: qué son las ideas y supuestos personales que afectan el
comportamiento.
ARTEFACTOS
VALORES
SUPUESTOS
Ilustración 3 Niveles de la cultura Organizacional.
10
Un modelo más reciente describe la cultura de la organización como algo
dinámico, porque los supuestos, los valores, los artefactos, y los símbolos
interactúan en cuatro procesos culturales:
1) Manifestación: los supuestos culturales se revelan en las
percepciones, los conocimientos y las emociones de los miembros de
la organización.
2) La realización: las percepciones, los conocimientos y las emociones
se transforman en artefactos tangibles. Los artefactos pueden incluir
ritos, rituales, mitos y relatos.
3) Simbolismo: los artefactos concretos adquieren un significado
simbólico.
4) La interpretación: el significado de los procesos de simbolismo está
determinado por las personas que están dentro y fuera de la
organización.
ARTEFACTOS
La mayoría de las veces observamos la cultura por medio de sus artefactos,
en este nivel los componentes de la cultura de una organización influye en el
enunciado de la misión los héroes y las heroínas los mitos y relatos los rituales y las
ceremonias así como las disposiciones físicas (GORDON, 1997).
11
EL ENUNCIADO DE LA MISIÓN
La cultura de una compañía refleja la filosofía organizacional básica de sus
líderes. Esta filosofía, así como los valores, creencias y supuestos más básicos que
sustentan la cultura de la organización suelen quedar expresados en la misión de la
compañía (Ver Ilustración 4).
HÉROES Y HEROÍNAS
Son aquellas personas que transmiten la cultura porque personifican los
valores de la empresa. El líder qué es considerado héroe o heroína refuerza los
valores básicos de la cultura de la organización. La función de estas figuras heroicas
actúan en calidad de modelos de roles y son símbolos y por consiguiente,
representantes de la organización ante el mundo exterior, preservan las calidades
Ilustración 4 la misión de una organización representa la filosofía organizacional
12
especiales de la organización, establecen parámetros de desempeño, motivan a
los empleados y hacen que el éxito se alcanzable y humano.
MITOS Y RELATOS
Los mitos son los relatos de los héroes y heroínas de la empresa que sirve
para transmitir y arraigar la cultura. Estos son relatados insistentemente sobre casos
espectaculares de ascenso.
RITUALES Y CEREMONIAS
Los rituales, cómo sería exhibir los logros de un equipo o los resultados de
fin de año y la ceremonia, como lo serían las cenas de despedida o los premios para
el empleado del mes, contribuyen a la cultura de la empresa porque hacen patentes
los valores básicos de la organización. El premio de un distintivo por los 25 años de
servicios por ejemplo refleja una compañía que concede valor de la lealtad. estos
eventos, que suelen ir ligados a un relato organizacional correspondiente sobre los
méritos de los años de servicio que en la compañía, que suelen ir ligados a un relato
organizacional correspondiente sobre los méritos de los años de servicio en la
compañía, pueden explicar patrones nuevos de comportamiento o reforzar los
existentes.
LAS DISPOSICIONES FÍSICAS
La selección y la disposición de las oficinas y los muebles, muchas veces
revelan información importante de la cultura de la empresa y de sus valores
subyacentes.
13
HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN Y MEDICIÓN
Para poder generar un diagnóstico, se procede a seguir la metodología
escalonada (CEBALLOS, K, & P) para medir la cultura en una organización:
1) Contacto inicial:
Se debe determinar que lo que se necesita es un estudio de la cultura
organizacional. Es el consultor quien al darse cuenta de las dimensiones, contenido
y características de la situación, descubre que lo requerido es un estudio de este
tipo.
El consultor, debe solicitar toda la información impresa existente en la
organización:
Organigramas
Slogans
Historias oficiales
Creencias
Premios
Definiciones de fechas importantes, etc.
14
2) Examen de artefactos culturales
Se debe realizar en esta etapa, un estudio de los diferentes escritos de la
organización, lo que se encuentra impreso en estos documentos no es toda la
cultura organizacional, sino sus aspectos oficiales, aquellos que son reconocidos
como válidos y convenientes para las instancias formales de la organización.
Un ejemplo de lista de chequeo que se puede utilizar para evaluar los
artefactos dentro de una organización, es la de la Ilustración 5.
3) Entrevista con informantes calificados:
La selección para escoger a los informantes debe ser hecha atendiendo a los
criterios de representación de los principales grupos que pudieran ser estimados.
Esta entrevista debe ser semiestructurada y dirigirse a la reconstitución de la
historia de la organización, sus principales momentos e hitos, recuerdo de personas
notables “héroes” y “villanos” que hayan quedado grabados en la memoria
organizacional, sus hechos más sobresalientes y sus características centrales.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar son:
¿Qué significa para usted ser miembro de esta organización?
¿Qué consideraciones se toman en cuenta para decidir la contratación
y despido de las personas?
¿Qué piensa el resto de los miembros de esta organización acerca de
trabajar en ella?
15
¿Cuán compartida es la filosofía de esta organización?
ELEMENTO
EXISTE
NO
EXISTE
OBSERVACIONES
1
Revistas internas de la organización.
2
Anécdotas publicadas.
3
Publicidad interna y eterna.
4
Eslogan.
5
Fechas memorables.
6
Personaje representativo de la
organización.
7
Parámetros para otorgar reconocimientos
y premios.
Ilustración 5 Ejemplo de lista de chequeo para evaluar los artefactos dentro de una organización
16
4) Entrevista grupales:
Se intenta a través de éstas, obtener información adicional y complementaria
a la que se haya recogido en las entrevistas individuales. La dinámica de esta
entrevista conducirá a resultados diferentes. Los temas pueden ser presentados
bajo la forma de solicitud de ayuda para comprender mejor el estilo de la
organización y ciertos usos, costumbres, o símbolos que por no ser habituales han
asombrado al investigador.
Se pueden generar actividades como generar una historia, por medio de
imágenes o crear un dibujo que represente de la forma más fiel posible lo que la
organización representa o significa para los integrantes del grupo y por consiguiente
explicar cada uno de los elementos utilizados.
5) Reunión del equipo consultor con la participación de informantes
internos:
El objetivo de estas reuniones es analizar la información obtenida, comentar
interpretaciones y sugerencias de parte de los consultores internos. Se busca
comprobar, por ejemplo, si las interpretaciones de los grupos son consideradas
válidas por los consultores internos y si las interpretaciones de los consultores
externos logran hacer sentido desde la experiencia de los consultores internos.
6) Determinación de hipótesis y de los principales ítems culturales:
En esta etapa se procede a establecer o elaborar las hipótesis acerca de los
fenómenos culturales de la organización, los principales ítemes que conforman
dicha cultura y las formas en que los elementos culturales se relacionan, así como
la forma de operar de la Cultura Organizacional. En el resto de trabajo diagnóstico
17
las hipótesis elaboradas se deben poner a prueba con el fin de corroborar y verificar
la existencia de tal Cultura preestablecida.
7) Presentación de los resultados preliminares ante un comité interno:
Esta presentación cumple con la función de informar a la parte contratante el
estado de avance de la investigación, lo que habitualmente es requerido por la
propia organización, que quiere conocer con prontitud los resultados y si éstos
coinciden con sus expectativas.
La retroalimentación o feedback, tiene una importancia crucial, por cuanto
permitirá al equipo de investigación conocer la mejor forma de presentar sus
resultados, las dudas y obstáculos que es necesario resolver. El lenguaje en que
deben ser escritos los informes y además, las dudas y expectativas que deberán
ser satisfechas y sobre las cuales es todavía necesario recopilar información
adicional.
8) Elaboración de cuestionarios:
Debido a que en ocasiones no se conoce con exactitud por parte de los
miembros de una organización la distribución, la difusión de los ítems culturales es
importante y conveniente elaborar cuestionarios con preguntas cerradas en el que
sea posible encuestar a todo el colectivo laboral o a una muestra significativamente
alta de éste.
El propósito de los cuestionarios es el de conocer cuán difundidos se
encuentran los elementos culturales que ya han sido detectados a través de los
instrumentos descritos en las anteriores etapas. Un ejemplo de este tipo de
cuestionarios se muestra en la Ilustración 6.
18
AFIRMACIONES
EXCELENTE
BIEN
REGULAR
1
Lo más importante en esta organización es el
bienestar de las personas que trabajan para esta.
2
En esta organización las personas tienen su futuro
asegurado.
3
En esta organización se recuerdan todas las fechas
históricas y anécdotas que han ocurrido desde sus
inicios.
4
Los líderes de esta organización toman en cuenta las
apreciaciones de los empleados en una toma de
decisiones.
5
Si tuviera la oportunidad de trabajar para otra
organización en este momento lo haría.
Ilustración 6 Ejemplo de cuestionario de preguntas cerradas
9) Elaboración del informe final.
En este informe es importante presentar de forma coherente y sistemática los
distintos elementos que conforman la Cultura Organizacional y la forma en que se
relacionan, formando un todo. Es conveniente enfatizar que la cultura de la
organización constituyen las premisas que guían la toma de decisiones de la
organización y que operan muchas veces en el inconsciente y que una vez
conocidas e posible realizar intervenciones mucho más efectivas.
19
CÓMO CREAR Y CAMBIAR LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIÓN.
El siguiente modelo sugiere que se siga cinco lineamientos para instituir los
cambios de cultura (GORDON, 1997):
1) Desarrollar una visión clara del rumbo futuro de la organización y de
la cultura que se requiere para cumplirlo.
2) Asegurar el apoyo de los mandos superiores.
3) Hacer que los mandos superiores modelen la cultura nueva ante los
subalternos, como un comportamiento que represente los valores, las
expectativas y los comportamientos deseados.
4) Operar los cambios en la estructura de la organización, en los
sistemas de recursos humanos y en los estilos y las prácticas
administrativas que sustentan el cambio de cultura. Si una
organización adoptó una cultura igualitaria, orientado hacia las
personas, los administradores habrán de propiciar, medir y premiar la
participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Si una
organización adopta una cultura más autoritaria, orientadas a la
producción, los administradores habrán de propiciar, medir y premiar
la obediencia de los trabajadores ante la autoridad y el desempeño de
la línea de fondo.
5) Elegir y socializar a los recién llegados para que encajen en la nueva
cultura. conservar o despedir a los empleados existentes que no
encajen. La fusión de dos organizaciones o un cambio canto cultural
20
radical en una sola organización probablemente produzcan algunas
bajas entre los empleados.
RELACIÓN ESTRATEGIA-CULTURA
Uno de los problemas principales a la hora de implantar una estrategia, es el
de determinar si la cultura de la organización encaja o no con la estrategia
formulada.
Si la estrategia-cultura es idónea, se minimizaran los problemas de
implantación, por el contrario, se tendrá que decidir qué hacer, se cambia de
estrategia o de cultura.
A partir de la premisa de cambiar la estrategia o de cultura, se pueden
considerar cuatro opciones básicas (CARRIÓN, 2007).
1) Ignorar la cultura: es una alternativa peligrosa, pero puede ser efectiva
a corto plazo e casos extremos como la supervivencia de la
organización.
2) Bordear barreras culturales: identificar las barreras culturales y
bordearlas, pero sin cambiar la estrategia a ejecutar.
3) Cambiar la cultura: intentar realizar el cambio de cultural necesario
para que la estrategia se pueda ejecutar. Esta opción necesita mucho
tiempo.
4) Cambiar la estrategia: estructurar una nueva estrategia y adaptarla a
la cultura.
21
Para poder tomar una decisión, se puede tomar en base a la matriz de
criticidad estrategia nivel de cambio cultual que se muestra en Ilustración 7.
Cuadrante 1: alta criticidad estratégica y bajo nivel de cambio cultural. En
este caso, la recomendación a corto plazo es ignorar la cultura (la supervivencia del
negocio puede estar en juego y no se requieren cambios culturales traumáticos).
Si es necesario, a corto plazo se bordearan las barreras necesarias para
posteriormente realizar el pequeño cambio cultural que se requiere. Si no es
necesario a bordear barreras, rápidamente hoy incluso en paralelo a la ejecución,
se intentará cambiar la cultura.
Cuadrante 2: alta criticidad estratégica y alto nivel de cambio cultural. En esta
situación es difícil ignorar la cultura, por lo que si la ejecución de la estrategia es
crítica para la supervivencia y competitividad del negocio, se intentarán bordear las
barreras culturales a corto plazo y posteriormente se introducirán los cambios
culturales necesarios para que se produzca el encaje.
Cuadrante 3: baja criticidad estratégica y bajo nivel de cambio cultural. En
estos casos se dispone de tiempo para realizar el cambio cultural necesario para
ejecutar la estrategia y además este no es especialmente traumático.
Cuadrante 4: baja criticidad estratégica y alto nivel de cambio cultural. En
estas situaciones, a corto plazo se debe cambiar la estrategia (se dispone de
tiempo) y preparar a la organización para el cambio estratégico que se avecina.
22
CRITICIDAD ESTRATÉGICA
NIVEL DE CAMBIO DE CULTURA
BAJO
ALTO
ALTA
CUADRANTE 1
CUADRANTE 2
BAJA
CUADRANTE 3
CUADRANTE 4
Ilustración 7 Matriz de criticidad estratégica nivel cultural
CAMBIOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES
En función de la naturaleza del cambio y del papel que juega en el la
dirección, podemos diferenciar cuatro tipos de cambios dentro de las
organizaciones (CARRIÓN, 2007):
Armonización: se produce cuando el cambio es gradual y la
organización consigue ser proactiva (anticiparse).
Adaptación: al no poder anticiparse a los cambios, la mayoría de las
organizaciones se ven obligadas a adaptarse a las presiones del
entorno de forma reactiva pero gradualmente. Implica cambiar los
23
modelos mentales de las personas y los propios procesos, estructuras,
sistemas de la organización.
Transformaciones forzosas: se produce cuando en la organización se
genera algún tipo de problema estratégico grave, posiblemente los
directivos se vean obligados a transformar la empresa forzosamente.
Transformación planificada: se produce cuando los directivos
anticipan la necesidad de transformar la organización antes de que las
presiones del entorno sean evidentes.
PAPEL DE LA DIRECCIÓN
NATURALEZA DEL CAMBIO
CAMBIO GRADUAL
CAMBIO DE
TRANSFORMACIÓN.
PROACTIVO
ARMONIZACIÓN
TRANSFORMACIONES
PLANIFICADAS
REACTIVO
ADAPTACIÓN
TRANSFORMACIONES
FORZADAS.
Ilustración 8 Matriz de cambios dentro de la organización
24
CONCLUSIÓN
“A las personas no les disgusta el cambio, sino el ser cambiadas”
Paul Evans
La cultura organizacional es un concepto que va encaminado a mejorar el
rendimiento dentro de una organización, mediante la participación activa de sus
miembros.
Sin duda una cultura organizacional fuerte permitirá una participación activa
de los colaboradores, debido a que tendrán un sentimiento de compromiso y de
pertenencia con la organización.
La cultura organizacional podrá ser reflejada dentro y fuera de la organización
creando beneficios tangibles e intangibles.
25
AGRADECIMIENTOS
Al Instituto Tecnológico de Orizaba por la formación que he recibido gracias
al excelente nivel de los catedráticos de este centro de formación profesional.
Al CONACYT por el apoyo solidario que imparte con los becarios en sus
programas.
Al Dr. Fernando Aguirre y Hernández por sus comentarios y asi seguir en un
proceso de mejora continua.
A los gestores, creadores e investigadores de la información ya que sin ellos
este artículo no sería nada.
26
BIBLIOGRAFÍA
BODLEY, J. (s.f.). Recuperado el 12 de Marzo de 2015, de
https://pegasus.cc.ucf.edu/~janzb/courses/phi4804/bodley1.htm
CARRIÓN, M. J. (2007). ESTRATEGIA DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN (2 ed.). JULIO:
ESIC.
CEBALLOS, D., K, H., & P, O. (s.f.). Recuperado el 21 de MAYO de 2015, de
CULTACIONAL.BLOGSPOT:
http://cultacional.blogspot.mx/2007/11/evaluacin-y-medicin-de-la-
cultura.html
DIAZ, J. (26 de ABRIL de 2013). EMPRENDICES. Obtenido de
http://www.emprendices.co/que-es-la-cultura-organizacional-de-una-
empresa/
GORDON, J. (1997). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (5 ed.). MÉXICO:
PRENTICE-HALL INC.
IMPROVEN, C. (14 de ABRIL de 2004). GESTIOPOLIS. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/tipos-cultura-organizacional/
KOONTZ, H., & WEIHRICH, H. (1993). ADMINISTRACIÓN (9 ed.). DF: MCGRAW-
HILL.
27
MÉNDEZ, M. (30 de AGOSTO de 2011). GESTIOPOLIS. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/la-cultura-organizacional-en-el-modelo-
sinergico-de-administracion/
RONDA, P. (11 de JUNIO de 2001). GESTIOPOLIS. Obtenido de
http://www.gestiopolis.com/valores-compartidos-direccion-estrategica-
empresas/

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Montaño Álvarez Miguel. (2015, junio 3). Cultura organizacional y sus herramientas. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/cultura-organizacional-y-sus-herramientas/
Montaño Álvarez, Miguel. "Cultura organizacional y sus herramientas". GestioPolis. 3 junio 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/cultura-organizacional-y-sus-herramientas/>.
Montaño Álvarez, Miguel. "Cultura organizacional y sus herramientas". GestioPolis. junio 3, 2015. Consultado el 11 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/cultura-organizacional-y-sus-herramientas/.
Montaño Álvarez, Miguel. Cultura organizacional y sus herramientas [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/cultura-organizacional-y-sus-herramientas/> [Citado el 11 de Diciembre de 2016].
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