Cuando los protagonistas de la gestión del cambio se fatigan

“Hasta los planes más detallados pueden ser anulados por sucesos imprevistos” Peter Senge en la Danza del Cambio.

Las organizaciones tienen hoy el reto de reconocerse competitivas, innovadoras y capaces de sobrevivir en un mercado cambiante que obliga a ir más allá de soluciones que satisfagan la necesidad y las expectativas del cliente, deben incorporar en sus productos valores agregados que aseguren la decisión de compra una y otra vez.

Los procesos de cambio y transformación organizacional hacen parte de la cotidianidad gerencial, es la preocupación por encontrar la respuesta a la triple pregunta que se inspira en J.P. Sallevane sobre cómo:

  1. Ser más rentable. Es la lógica de los negocios que llevan a tomar decisiones que lleven a la sostenibilidad económica de la organización, mantener los ingresos necesarios para incrementar la utilidad bruta que permita asegurar a los socios un costo de oportunidad que les permita decir “Esta es una empresa en la que vale la pena invertir”(1)
  2. Crecer más. En la dinámica empresarial está el hecho de que cada día las ventas y los clientes deben crecer y que por tanto las estrategias deben llevar a nuevos productos, nuevos segmentos de mercado, nuevos clientes. La generación de ideas innovadoras puede ser el impulsor de un incremento significativo en las ventas y en los clientes.
  3. Permanecer en el tiempo. Este es uno de los retos prioritarios de quienes aspiran a que la organización trascienda las personas. Se trata en las empresas familiares, especialmente, de formular los protocolos necesarios para asegurar que, independientemente de las personas, la empresa podrá sobrevivir las crisis que aparecen una vez que desaparece el líder que por muchos años orientó las principales decisiones estratégicas de la organización.

Pocas son las empresas que hoy día pueden decir que NO están en proceso de cambio, que están en un remanso de paz y tranquilidad, que sus ingresos van en ascenso y la rotación de personal no solo ha disminuido sino que por el contrario han incrementado la planta. Quizá nos encontramos en un torbellino de preguntas que nos han llevado a buscar ayuda externa para poder asegurar que el barco no naufrague en el mar de las organizaciones.

Es posible que nos hayamos encontrado también con los cantos de sirena que nos obligan, como a Ulises, a amarrarnos al mástil para no dejarnos arrastrar por sus melodías que han hecho cambiar el rumbo a muchas organizaciones que hoy solo existen en los libros de historia. Los responsables del cambio entienden que todas las miradas están puestas en ellos, en sus decisiones y saben que no solo deben asumir el liderazgo sino que debe ir al frente mostrando el camino. En ese sentido el equipo asignado para diseñar y poner en marcha los procesos de cambio y transformación deben recordar la importancia de las tres preguntas claves de toda gestión gerencial:

  1. Saber a dónde se va: Imaginar el futuro implica reconocer que se tienen en el presente las capacidades y potencialidades requeridas para hacer realidad el porvenir de la organización. Será por esto que los gurús dicen que la visión debe formularse en tiempo presente, de tal manera que cuando imagino la meta es porque reconozco también las dificultades que pueden presentarse en el camino. Saber qué quiero ser me obliga a describir y narrar el punto de llegada y de esta manera visualizar los escenarios y retos probables que deberá afrontar la organización.
  2. Identificar cómo hacer el cambio: Más difícil que imaginar la meta es el diseñar la estrategia ya que me obliga a responder a la pregunta ¿Cómo? En este sentido la primera evaluación que debe hacerse tiene que ver con los recursos disponibles para el viaje hacia el futuro de la organización. ¿Se cuenta con los recursos económicos, tecnológicos y de infraestructura necesarios? ¿Existe claridad de la participación y cobertura que esperamos con nuestro servicio y producto?¿A qué estamos dispuestos a renunciar para alcanzar los propósitos organizacionales?
  3. Reconocer con quién lo logrará: Una vez que el equipo tiene claro los que quiere lograr y cómo hacerlo viene quizá una de las preguntas más difíciles de responder y es ¿Con quienes debo emprender este viaje?,¿Quiénes serán los compañeros de travesía que lograrán atravesar el mar de la competencia y vencer el monstruo del cambio (2)?. Podemos llamarlos como queramos, empleados, obreros, colaboradores, aliados, etc.. lo importante es que deben tener las competencias necesarias para hacer realidad el sueño corporativo, deben estar motivados y comprometidos con la causa organizacional y vivir los valores que obligan a creer en que el futuro de la empresa lo es también para el equipo.

Las iniciativas de cambio, tal como lo afirma Peter Senge, nacen de la dirección de la empresa, pero sin duda será la base de la pirámide la que logre generar acciones capaces de avanzar en la dirección establecida. EL hecho de avanzar no significa que no se cometen errores, al contrario, es precisamente la capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones lo que permitirá construir nuevas realidades para la organización, el pasado es una oportunidad de aprendizaje que obliga a reconocer que las oportunidades de mejora no son solo para los demás. Cuando la organización comienza a reconocer que la competencia está avanzando más rápido, que se ha vuelto más atractiva y que está dominando el mercado es entonces el momento de hacer un pare y visualizar el camino recorrido y la ruta que lleva a la meta. Es un momento crítico porque se corre el riesgo de generar ambientes tóxicos donde se pretende buscar culpables en lugar de corregir errores.

La mayoría de los gerentes sueñan con encontrar una teoría o modelo administrativo que se convierta que el vehículo en el cual se puedan transportar los objetivos empresariales al futuro imaginado.

Sin embargo, cuando la realidad del mercado comienza a imponerse y la evidencia de que los cambios implementados no ofrecen mejoras significativas, es posible que los campeones del cambio se cansen y reconozcan que quizá las decisiones tomadas no fueron lo suficientemente arriesgadas para marcar una diferencia significativa frente a los competidores. Es el momento de reconocer que se perdió una batalla pero no la guerra.

Planear el futuro tiene la ventaja de que nadie puede asegurar que se tendrá éxito y por el contrario se debe estar en permanente alerta para modificar y ajustar los programas pre-diseñados. El reto está en descubrir si la máquina está avanzando gracias a la implementación de las estrategias que nos llevarán al futuro o por el contrario viene rodando con la velocidad que dan unos clientes cautivos pero que cuando decidan retirarse pueden poner en riesgo el destino esperado.

El equipo responsable de orientar y direccionar los cambios en la organización debe entender que lo primero es conseguir aliados internos que estén dispuestos a abandonar la zona de confort y arriesgarse a nuevos futuros, a nuevos escenarios y a ser protagonistas voluntarios de una nueva historia organizacional. Si los que apoyan el cambio lo hacen por razones externas tales como promesas económicas por ejemplo pueden resultar excelentes mercenarios que abandonarán las iniciativas apenas encuentren otras empresas dispuestas a pagar un poco más por sus servicios, de tal manera que lo que se necesitan son apóstoles que descubran en el proyecto de transformación organizacional una utilidad que va más allá de lo económico.

En otros casos, las propuestas de transformación organizacional no avanzan más allá de lo que conocemos como “efecto resorte” ya que una vez termina el entusiasmo inicial, todos vuelven a sus mismas rutinas lejos del riesgo y el peligro que significa exponerse demasiado en ambientes desconocidos. No bastan entonces los planes bien diseñados, es preciso anticipar posibles situaciones que puedan modificar el resultado final esperado. En este sentido vale la pena recordar la importancia del QUÉ como objetivo y del CÓMO que permite flexibilizar las estrategias que podemos utilizar.

El fracaso momentáneo puede ser solo una interpretación que anima a buscar nuevas rutas y caminos por recorrer, que invita a evaluar los desempeños y la productividad. El cambio no se da por decreto, eso lo sabemos, es un proceso que implica aprender de la derrota y que obliga a levantarse a pesar de lo reñido y competido que pueda estar el mercado y es precisamente en la dificultad cuando podemos acrisolar la determinación que arrastrará el presente hacia el futuro deseado.

Cansarse no significa rendirse, es así como la perseverancia se convierte en una esperanza que nos ayuda a visualizar nuevas rutas y caminos, se trata de insistir y ser terco pero en la novedad, en la generación de nuevas experiencias, de aprender a reconocer cuáles caminos vale la pena vale la pena volver a recorrer y cuáles debemos abandonar para no caer nuevamente.

El futuro de las organizaciones se construye con los hilos del pasado que seamos capaces de tejer en el presente. Reconocer el QUÉ, diseñar el CÓMO y elegir con QUIÉN alcanzaremos los sueños estratégicos que hemos formulado para ser rentables, crecer y permanecer en el tiempo.

Fuentes:

  1. Tomado de Kaplan y Norton.
  2. J. Daniel D. en el monstruo del cambio.

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Vecino Pico José Manuel. (2015, abril 29). Cuando los protagonistas de la gestión del cambio se fatigan. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/cuando-los-protagonistas-de-la-gestion-del-cambio-se-fatigan/
Vecino Pico, José Manuel. "Cuando los protagonistas de la gestión del cambio se fatigan". GestioPolis. 29 abril 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/cuando-los-protagonistas-de-la-gestion-del-cambio-se-fatigan/>.
Vecino Pico, José Manuel. "Cuando los protagonistas de la gestión del cambio se fatigan". GestioPolis. abril 29, 2015. Consultado el 4 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/cuando-los-protagonistas-de-la-gestion-del-cambio-se-fatigan/.
Vecino Pico, José Manuel. Cuando los protagonistas de la gestión del cambio se fatigan [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/cuando-los-protagonistas-de-la-gestion-del-cambio-se-fatigan/> [Citado el 4 de Diciembre de 2016].
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