Cuadro de mando integral en el centro de estudios contables, financieros y de seguro en Cuba

Diseño de una propuesta de Cuadro de Mando Integral en el
centro de estudios contables, financieros y de seguro
En los últimos tiempos, a la par del desarrollo de los procesos estratégicos y la
elevación de la importancia de la estrategia para el éxito de las organizaciones, se
ha incrementado el interés por el desarrollo y aplicación de los Sistemas de
Control Estratégico.
En el caso especifico de Cuba, el establecimiento, como política de Estado, de la
elaboración de la Dirección Estratégica en todas las entidades que componen el
sistema estatal cubano desde el año 1997 ha generado la necesidad del
desarrollo del sistema de control para lograr que los objetivos estratégicos y los
indicadores para su medición sean cumplidos con la participación consciente de
los actores involucrados en este proceso.
Uno de los instrumentos que más se ha desarrollado y aplicado en los últimos
años en todo el mundo es el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton,
como Sistema de Gestión Estratégica.
El Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros (CECOFIS), es una
organización del Ministerio de Finanzas y Precios, cuya misión consiste en:
“Garantizar la educación postgraduada de los recursos humanos
vinculados al Ministerio de Finanzas y Precios y sus entidades
subordinadas como complemento a la formación básica de los
egresados de los centros de la educación superior del país, con altos
valores éticos, patrióticos y profesionales que contribuyan al
mejoramiento profesional y humano”.
Como esta misión está relacionada con la formación y desarrollo de
competencias del personal del Ministerio de Finanzas y Precios, su Sistema
1
Empresarial y el Ministerio de Auditoria y Control, desde el año 1998 se han
desarrollado ejercicios estratégicos con vista a establecer el rumbo de su
trabajo y el enfrentamiento de los retos y desafíos que le impone a esta
actividad tan dinámica en los momentos actuales de la Globalización y la
economía del conocimiento, que refuerzan la necesidad de contar con cuadros
y especialistas competitivos.
En CECOFIS se ha implementado como sistema de gestión la Dirección
Por Objetivos sustentada en Valores, pero por la envergadura de las
funciones se hace necesario establecer un sistema más avanzado en la
gestión, que permita perfeccionar la función del control y, a la vez, una
evaluación del impacto de la gestión institucional.
En la práctica cotidiana del centro, no existe un sistema integrador de la
estrategia organizacional que posibilite la regulación y evaluación de la
entidad en forma integral. De ahí que se ha definido como problema
científico el ¿Cómo lograr que exista una interrelación coherente entre los
diferentes procesos internos para gestionar la estrategia del CECOFIS de
manera integral?
La hipótesis que ha servido de base al desarrollo de esta investigación ha
sido que la aplicación del Cuadro de Mando Integral, como instrumento de
gestión estratégica en el Centro de Estudios Contables, Financieros y de
Seguros posibilitará la interrelación requerida para la competitividad de la
Institución y el éxito de su estrategia.
Por lo que el objetivo general de esta Investigación ha sido diseñar una
propuesta del Cuadro de Mando Integral para el CECOFIS, lo que ha
requerido de la determinación de los objetivos específicos, los cuales se
relacionan a continuación:
2
Elaborar el marco teórico del Cuadro de Mando Integral.
Realizar un diagnóstico estratégico del Centro de Estudios
Contables, Financieros y de Seguros.
Fundamentar la propuesta del diseño del Cuadro de Mando
Integral.
En el diseño de la investigación se emplearon variables independientes (V.I) y
dependientes (V.D).
VI: El diseño de un Cuadro de Mando Integral genérico desde la perspectiva de
los beneficiarios y financiadores o donantes.
VD: La eficacia y eficiencia del Centro de Estudios Contables, Financieros y de
Seguros.
Los métodos teóricos empleados en función de la lógica de la investigación
son:
El estudio comparado sirvió para establecer similitudes y diferencias en los
distintos modelos de control de gestión presentado en el capítulo I y la
investigación sobre el control de gestión en el CECOFIS.
La sistematización permitió la organización de la información dispersa
encontrada en torno a los sistemas de gestión de control, cuadros de mando
integral genérico y sus perspectivas.
El método histórico- lógico, permitió delinear el comportamiento del objeto de
estudio en el tiempo, la evolución del control de gestión de la entidad,
estableciendo los nexos y relaciones esenciales.
3
El enfoque sistémico estructural, permitió establecer los nexos y relaciones
de los componentes del Cuadro de Mando Integral genérico como campo de
acción y poner de relieve aquellos que componen el modelo propuesto.
La modelación sirvió para revelar las regularidades que delinean el modelo de
Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva de los beneficiarios y
financiadores, cualidad esencial de la que se derivan las perspectivas
restantes determinando sus nexos y sustentando la propuesta.
Los procedimientos de análisis síntesis, abstracción comparación,
inducción y deducción se utilizaron en el desarrollo de la investigación como
parte integral de la aplicación sistemática de los métodos antes mencionados,
desde la etapa exploratoria hasta la de diseño del modelo propuesto para el
procesamiento de la información obtenida como resultado de las técnicas
empíricas aplicadas.
Las técnicas empleadas fueron la revisión documental, el cuestionario, la
entrevista y la encuesta. A continuación se explica su empleo y propósito en la
investigación.
La revisión documental permitió la descripción del marco de funcionamiento
general del Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros
(CECOFIS).
Los cuestionarios aplicados al Consejo de Dirección y trabajadores de la
entidad permitieron conocer el estado real de la administración, el nivel de
evaluación de gestión y el control de gestión en CECOFIS.
Se realizaron entrevistas a los funcionarios representante del donante y
clientes de la organización. Las entrevistas permitieron corroborar algunos
elementos que en la revisión
4
La aplicación del instrumento de gestión estratégica, Cuadro de Mando Integral
a una organización no lucrativa del sector de servicios educacionales
especializados permite establecer, a partir de las relaciones esenciales
derivadas de la perspectiva de los beneficiarios y financiadores, un mejor
control del cumplimiento de las estrategias, anticipándose de esta forma, a los
problemas y tomando acciones correctivas inmediatas a través de la
información y de acciones generadas en el corto plazo, tomando como base el
modelo genérico que se propone, lo que deberá favorecer en su integración la
eficiencia y efectividad del desempeño de la organización.
El trabajo se ha estructurado en tres capítulos, conclusiones, recomendaciones
y la bibliografía utilizada.
En el capítulo I se muestran los resultados de la revisión bibliográfica realizada
sobre el Sistema de Control de Gestión, su evolución histórica y el Control de
Gestión Estratégica destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión en la
coordinación de acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeño y evolución, fijados en distintos plazos. Posteriormente, se define
el Cuadro de Mando Integral, como sistema de Control de Gestión Estratégica,
así como se precisa su evolución, perspectivas y su relación con la estrategia
de la Organización. Seguidamente se analiza el Control de Gestión y el Cuadro
de Mando Integral en las organizaciones no lucrativas.
En el segundo capítulo se realiza un diagnóstico estratégico del desempeño
del Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguro, como entidad no
lucrativa. Se realiza un análisis evaluativo de la situación actual de la
organización y se fundamenta la necesidad de implementar el Cuadro de
Mando Integral como instrumento de Gestión Estratégica.
5
El tercer capítulo describe la propuesta del Cuadro de Mando Integral para el
CECOFIS la cual incluye la elaboración de los mapas estratégicos y el análisis
de los indicadores propuestos.
6
1.1.- Evolución del control de gestión
La tarea actual de la dirección es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional mediante la planeación,
la organización, la ejecución y el control de todas las actividades realizadas en
las áreas y niveles de la entidad con el fin de alcanzar tales objetivos de la
manera más adecuada a la situación.
El control es una función esencial del proceso directivo que comprende todas
las acciones que se emprenden para garantizar que las actividades reales
coincidan con las actividades planificadas. La necesidad de control es mayor
en la medida en que las organizaciones se enfrentan a un entorno dinámico y
cambiante, a un mayor nivel de incertidumbre y a una alta rivalidad
competitiva.
Los orígenes del Control, por tanto, están en el surgimiento de la actividad de
dirección. La escuela clásica de dirección (Taylor y Fayol) aportó una visión
racional y científica para el sistema de dirección y la función directiva, teniendo
el control un papel decisivo como garantía de la retroalimentación del
comportamiento de todo el sistema y herramientas que posibilita la corrección
de las desviaciones con arreglo a un plan anteriormente previsto.
Diferentes autores han definido el control en diversas etapas evolutivas de la
ciencia de la dirección.
Fayol (1961:264): “el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativo.
Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan
repararlos y evitar su repetición”. 1
7
Stoner (1988:662): “el control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas”. 2
Robbins (1996:654): “el control es el proceso de regular actividades que
aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviación significativa”. 3
Analizando estas definiciones la autora plantea que en el control:
1. Deben existir estándares o patrones establecidos para determinar
posibles desviaciones de los resultados.
2. Se debe llevar a cabo un proceso de superación de actividades
realizadas.
3. Se permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los
resultados alcanzados o en las actividades realizadas.
4. La corrección a realizar se basará en la información obtenida de la
retroalimentación que el propio sistema nos ofrece al efectuar controles
a los puntos críticos del mismo.
5. La función preventiva es tan importante como la función correctiva ya
que nos permite anticipar comportamientos y resultados, adecuar
procesos y estructura para lograr los objetivos propuestos.
6. Se encuentran los elementos que, como fruto de la retroalimentación
recibida, permiten planificar las actividades y objetivos a alcanzar
después de haber hecho las correcciones necesarias.
El control ha ido evolucionando en el transcurso de los últimos treinta años y
así encontramos conceptos, tales como:
8
Francisco Blanco Illescas (1993:78) plantea que “la moderna filosofía del
Control de Gestión presenta la función de control como el proceso mediante el
cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz
y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa”. 4
Para Joan Ma. Amat (1992:35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la
empresa sea coherente con los objetivos de la dirección." 5
Según Hughe Jordan (2000:32) el Control de Gestión es un instrumento de la
gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a
permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada
y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de
acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados. 6
De este análisis la autora concluye que el Control de Gestión es un proceso
que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un
instrumento para evaluarla.
Por lo cual debe entenderse que el Control de Gestión:
es un medio para desplegar la estrategia en toda la organización.
desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las
reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por
la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de
desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de
la organización.
9
sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la
medición y análisis de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios,
para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con
una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la
organización.
es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el
logro de los objetivos de la organización.
es un medio para gestionar el cambio.
1.2.- Los Sistemas de Control de Gestión y la Estrategia
Uno de los aspectos más importantes que caracteriza al control como proceso,
lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico,
por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un
conjunto de elementos interrelacionados entre si, en función de un fin, que
forman un todo único y que posee características nuevas que no están
presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de
acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su
interacción, conocer la situación de los procesos de la organización en un
momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
El Sistema de Control de Gestión se caracteriza por ser activo o proactivo
cuando colabora con el buen funcionamiento de la gestión organizacional,
soportado sobre la base de las metas que se trace. Un sistema de control con
un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de
esos objetivos. Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de
10
indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del
cumplimiento de cada objetivo.
Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una
organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta,
como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman
parte del proceso de gestión. Autores como Mintzberg define la estrategia
como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un
proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de
programación." 7
Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de
organizaciones, no necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento
estable para mantener la organización en equilibrio con su entorno,
conociendo y utilizando los recursos disponibles.
1.3.- El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de
Gestión Estratégica
La aplicación de la estrategia requiere que todos los trabajadores, así como
todas las unidades de negocios y apoyo, estén alineados y vinculados a ella.
De ahí que las organizaciones necesiten una herramienta que les permita
comunicar la estrategia, a como los procesos y sistemas que le ayuden a
implementarla y obtener retroalimentación sobre ella. Las organizaciones
basadas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a
ésta en el centro de sus procesos de gestión.
11
El BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en lo
adelante CMI, fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgió,
Inicialmente, como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo
evolucionó hasta convertirse en el núcleo o piedra angular del sistema de
gestión estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través
de una herramienta conocida como Cuadro de Mando Integral.
El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto
le concede más versatilidad dentro de la gestión de la organización. Con esta
herramienta se integran tanto el aspecto gerencial estratégico, como la
evaluación del desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas
(múltiples dimensiones que se plantean para analizar el desempeño del
negocio). Estas perspectivas fueron diseñadas por Kaplan y Norton, ella son:
1. Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista
desde la perspectiva del accionista.
2. De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.
3. Procesos Internos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que
crean satisfacción en los clientes y accionistas.
4. Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo
al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.
El CMI es un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y crear
valores a largo plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y
suministradores, complementa los indicadores financieros y no financieros,
logrando un balance en el que la organización, al mismo tiempo que alcanza
resultados a corto plazo puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo
su misión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de
pertenencia.
12
Además de comunicar la visión a todos en la organización, logra llevarla a
cabo mediante las acciones concretas que pueden realizarse, haciendo posible
el aprendizaje estratégico que convierte la visión en un proceso dinámico de
retroalimentación permanente, propiciando que se pueda adaptar de forma
rápida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado.
El Cuadro de Mando Integral garantiza el cumplimiento de la visión de la
organización, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para
lograr sus objetivos. Se convierte en una poderosa herramienta de simulación
para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis
sobre las que se basa la estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de
enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los
indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.
El Cuadro de Mando Integral hace posible el aprendizaje estratégico; una vez
probadas las hipótesis de las estrategias es fácil conocer como llevar a la
organización a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de
retroalimentación permanente y si, por ejemplo, algún factor externo cambia, le
permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas
circunstancias.
Ricardo Martínez Rivadeneira (2001:12) plantea que el Cuadro de Mando
Integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso
actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir
la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible
ver el negocio en conjunto. 8
13
Tabla 1. Titulo: Características del Cuadro de Mando
CARACTERISTICAS EXPLICACION
INTEGRAL Parte de un enfoque holístico. Utiliza varias perspectivas para
ver la organización o los procesos como un todo
BALANCEADA Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus
indicadores de gestión tanto financieros como no financieros
ESTRATEGICA Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa en
un mapa de enlaces causa – efecto.
SIMPLE La complejidad de la organización y de su estrategia se
simplifica al presentarlo en un modelo único. Cuenta con
herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores
de gestión que faciliten traducir la visión y estrategia de la
organización
CONCRETO Refleja en indicadores específicos y relacionados los objetivos
estratégicos y los inductores de actuación, lo que clarifica la
estrategia.
CAUSAL El mapa estratégico establece la relación causa – efecto, los
inductores de actuación y los indicadores de resultados.
Fuente: Elaboración propia.
El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que
necesitan para navegar hacia el éxito competitivo. Hoy, las organizaciones
están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan
una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar
para alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa
estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es
que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede
tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Se debe indicar que estos
objetivos constituirían el efecto de la forma de actuar con los CLIENTES y, a su
vez, el logro de los objetivos dependerá necesariamente de cómo se hayan
programado y planificado los PROCESOS INTERNOS.
14
Por último, el Cuadro de Mando Integral plantea que el logro unificado de todos
estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y
CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta
herramienta.
Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica, más aún "de Implementación
estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y
Norton (2001:73), las empresas innovadoras están empleando el enfoque de
medición del Cuadro de Mando Integral para desarrollar procesos de gestión
decisivos:
Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.
Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores
estratégicos.
Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las
iniciativas estratégicas.
Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica. 9
La bibliografía consultada sobre el CMI evidenció la existencia de un conjunto
de elementos comunes en cualquier proceso de aplicación de esta herramienta
para el control de gestión. Estos elementos estarán en correspondencia con la
naturaleza de la organización, en la cual se aplica la herramienta y la
estrategia de la misma. Los elementos comunes son:
La revisión del plan estratégico.
El estudio de los procesos.
El diseño del mapa estratégico.
La determinación y diseño de los indicadores
La formulación de proyectos estratégicos, entre otros.
15
Es significativo reconocer que el mapa estratégico es el aporte conceptual más
importante del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a valorar la
importancia de cada objetivo estratégico, debido a que está vinculado con las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Éstas están ordenadas siguiendo
el criterio de causa efecto y representan los factores clave de éxito para la
entidad.
El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema
de indicadores en un sistema de gestión estratégica:
1. Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos
aparentemente diferentes que componen una organización: cómo
orientarse al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar
la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento
de nuevos productos y manejar el largo plazo.
2. El sistema es una protección contra la suboptimización, al forzar a los
directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un
conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área,
arriesgando otra. Las medidas de satisfacción al cliente, de desempeño
comercial, de innovación y de mejora derivan de la visión particular del
mundo de la organización y su perspectiva de los factores de éxito clave.
Un buen Sistema de Gestión Estratégica, explica Kaplan, (2001:73) debe
incorporar los siguientes elementos;
Misión, visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la
misión visión y valores de la organización. Si está definida la estrategia
será el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la
herramienta.
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Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas
recuerdan la importancia que es tener objetivos estratégicos en todas
las dimensiones de la organización. Los mapas estratégicos son el
aporte conceptual más importante del CMI ya que ayudan a entender la
coherencia entre los objetivos y permiten visualizar, de manera sencilla
y muy gráfica la estrategia de la organización.
Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están
cumpliendo los objetivos.
Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los
objetivos estratégicos. También deben utilizarse indicadores para medir
su cumplimiento.
Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas.
Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta
asignación de los recursos, habitualmente escasos.
Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un
responsable que debe velar por su cumplimiento.
Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para
una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementario al
cumplimiento de los indicadores específicos que se utilizan para la
medición 10
1.3.1.- El Cuadro de Mando Integral en organizaciones no
lucrativas.
El Control de Gestión en las entidades no lucrativas no se manifiesta de la
misma forma que en las organizaciones lucrativas. Los directivos de las
organizaciones sin ánimo de lucro son los encargados de diseñar un verdadero
sistema de Control de Gestión que garantice la efectiva y eficiente utilización
de los recursos.
17
Una organización sin ánimo de lucro es aquella cuyo objetivo es distinto a la
obtención de beneficios de sus propietarios. En entidades de este tipo, las
decisiones tomadas por los directivos se encaminan a facilitar los mejores
servicios posibles con los recursos disponibles. El éxito de este tipo de
organizaciones se mide, por la cantidad de servicios que provee y por la
calidad de los mismos, expresado por la contribución que se da al bienestar
público.
El Presupuesto es un instrumento en las organizaciones no lucrativas. El
presupuesto anual operativo se deriva de los programas aprobados,
esencialmente es una evaluación de la parte del programa correspondiente al
año anterior. En el curso del proceso presupuestario se efectúa una cuidadosa
estimación de los costos por programa y responsabilidades para la ejecución
de éstos que se asignan a los centros de responsabilidad individual.
Después del éxito del Cuadro de Mando Integral en entidades financieras,
Kaplan y Norton decidieron trasladar esta herramienta hacia las organizaciones
gubernamentales y sin fines de lucro. En la aplicación de esta herramienta, la
mayoría de las instituciones públicas colocaban la perspectiva financiera en la
parte superior de la jerarquía, esto provocó dificultades con la estructura
original, ya que alcanzar el éxito financiero no es el objetivo primordial. De ahí
que Kaplan y Norton plantearan la necesidad de ubicar a los clientes en la
parte más alta de la jerarquía.
En el libro Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implementar y
gestionar su estrategia, Kaplan y Norton, plantean que la colocación de un
objetivo muy amplio en el Cuadro de Mando Integral de una entidad no
lucrativa comunica claramente la misión a largo plazo de la organización, ellos
18
lo muestran en la siguiente figura que no es más que la adaptación del CMI a
organizaciones no lucrativas:
Figura Nº 1 Estructura del cuadro de mando integral genérico para organizaciones no lucrativas
Fuente: Kaplan, Robert et David Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para implantar y
gestionar su estrategia. Gestión 2000, Barcelona, 2001, p 149
Esta figura para Kaplan y Norton muestra un marco modificado en el que
una organización no lucrativa tiene perspectivas de alto nivel.
La perspectiva de costo de proporcionar el servicio destaca la importancia de
la eficiencia operativa. El costo medido debe incluir los gastos de la entidad y
el costo social que le impone a los individuos y a otras organizaciones
mediante sus operaciones.
La perspectiva del valor creado identifica los beneficios que la entidad está
creando para los individuos, es la más difícil de medir.
MISION
MISION
Costo de Proporcionar el
Servicio
Valor / Beneficio del Servicio
(proposición de valor para el
Cliente)
Apoyo legitimador de los
miembros de la organización
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
19
En la perspectiva de apoyo legitimizador un cliente importante de cualquier
organización pública es el donante quien proporciona los fondos. El Cuadro de
Mando Integral permite identificar los elementos integrantes, los resultados de
sus actividades y medirlos.
Una organización no lucrativa – según Kaplan y Norton - puede tener objetivos
de alto nivel que necesita satisfacer si quiere cumplir con su misión. A partir de
esto, la entidad procede a identificar los objetivos de sus procesos internos y
de aprendizaje y crecimiento que le permitirán alcanzar su meta en las tres
perspectivas de alto nivel.
Un autor norteamericano Paul Niven11 también presenta la perspectiva
financiera y perspectiva del cliente para entidades del sector público.
Figura Nº 2 Cuadro de Mando Integral del sector público
Fuente: Niven, P. R.: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. 2002, p.380
Según Niven: “ni las empresas del sector público ni las sin ánimo de
lucro consideran que los buenos resultados financieros son señal de su
éxito; en su lugar, su meta es alcanzar altas misiones destinadas a
mejorar la sociedad. Como empresas centradas en su misión, deben
cambiar la arquitectura del Cuadro de Mando Integral, elevando el papel
ESTRATEGIA
CLIENTE
APRENDIZAJE DE LOS
EMPLEADOS
PERSPECTIVA
FINANCIERA PROCESOS
INTERNOS
MISIÓN
20
de la misión y los clientes y reduciendo la influencia de los indicadores
financieros”. 12
1.3.2.- El Cuadro de Mando Integral en Cuba
El Cuadro de Mando Integral se está expandiendo a las empresas cubanas,
las cuales se han ido adaptando a los cambios ocurridos en el contexto
internacional. Muchas de las organizaciones cubanas se han apropiado de las
normas de calidad ISO 9000 y la están aplicando con resultados satisfactorios.
En Cuba se ha reflejado un despertar en este sentido. El mismo ha sido
declarado en la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista
de Cuba, el cual plantea lo siguiente:
“El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a
nuestra características y basadas en las mejores y más avanzadas
prácticas contemporáneas…”13
Todo este proceso demuestra una brecha abierta hacia el reconocimiento de la
necesidad de un cambio en nuestro sistema empresarial hacia una búsqueda
de mejores desempeño.
El modelo de Perfeccionamiento Empresarial ha contribuido al desarrollo de
las organizaciones. El mismo se encamina a potenciar de manera continua los
niveles de eficiencia, autoridad y ejecutividad de la empresa estatal cubana
como eslabón fundamental de la economía. Este proceso hace que el Cuadro
de Mando Integral sea un camino importante en el logro de los objetivos
organizacionales porque presupone un cambio en la concepción de la forma y
pensar que puede llevar a nuestras organizaciones a un nuevo estadío.
21
En nuestra sociedad se busca la competitividad de las organizaciones a través
de la creación de bienes y servicios para la satisfacción siempre creciente de la
sociedad cubana.
El objetivo de las organizaciones tanto lucrativas como sin fines de lucro es
obtener beneficio, estableciendo un ambiente en el que las personas puedan
sentirse útiles a la sociedad y contribuir con sus capacidades a la obtención de
bienes y servicios que conducen al bienestar social.
Una organización con fines de lucro es un sistema coordinado
conscientemente que tiene el fin de conseguir cada vez más beneficios sobre
la base de aportar bienes y servicios a la sociedad con el fin de satisfacer las
necesidades, deseos de un conjunto de personas que integran el mercado
objetivo.
Una organización no lucrativa es un sistema social coordinado
conscientemente que tiene el fin de servir cada vez más a la sociedad sobre la
base de aportar bienes o servicios con el fin de satisfacer las necesidades,
deseos de un conjunto de personas que integran el mercado objetivo.
De todos los modelos revisados se ha seleccionado el de Kaplan y
Norton (2001:149) por considerar que refleja más integralmente la
arquitectura del Centro de Estudios Contables, Financieros y de
Seguros, como objeto de estudio.
22
Citas:
1. Fayol, Henry: Administración Industrial y general, México: Herreo
Hermanos Hispanoamericana, 1961, p. 264.
2. Stoner, James: Administración, 5ta edición, México: Hispanoamericana,
1988, p. 662.
3. Stephen, Robbins: Administración, teoría y Práctica. 4ta edición. México.
Pearson Educación, 1994. p.365.
4. Blanco Ilescas, Francisco: La contabilidad de dirección estratégica en el
proceso empresarial de mejora continua. Revista Técnica Contable,
1993, p. 78.
5. Amat, Joan Ma.: El Control de Gestión: una perspectiva de dirección,
2da edición. Ediciones GESTION 2000. Barcelona, 1997, p. 35.
6. Jordan, Hughe: Control de Gestión. DEADE. Comisión Europea, 2000.
p.32.
7. Ferrer, Marta: Carpeta curso de Control de Gestión, 2002.
8. Ricardo Martínez Rivadeneira: profesor consultor de Control de Gestión.
Presentó un trabajo en el VII Congreso Nacional de Control Interno en
las entidades del estado, junio del 2001, p.12
9. Kaplan, Robert et David Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando
Integral para implantar y gestionar su estrategia. Gestión 2000,
Barcelona, 2001, p.73.
10.idem. P.73
11. Paul Niven de primerus Consulting Inc. Consultor que desarrolló su
experiencia trabajando como Líder de Proyecto en Nova Scotia Power.
Autor de los libros “El Cuadro de Mando Integral paso a paso” y “Cuadro
de Mando Integral paso a paso en el Gobierno y Organizaciones sin
fines de lucro”.
12. Niven, Paul: El Cuadro de Mando Integral paso a paso. 2002, p. 380.
13. Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba.
Editora Política, La Habana 1998 p.25.
23
2.1.- Caracterización del Centro de Estudios Contables, Financieros y de
Seguros.
El Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros, en lo adelante
CECOFIS, es una institución docente presupuestada que pertenece al
Ministerio de Finanzas y Precios y se crea como resultado de la necesidad de
modificar el ámbito de actuación de la Escuela Cubana de Seguros.
CECOFIS es una entidad no lucrativa que cuenta con una plantilla de 41
trabajadores, de la cual están ocupadas actualmente 37 plazas y que se
dedica no solo a la superación postgraduada y el pregrado con la Unidad
Docente de la Facultad de Contabilidad y Finanzas, sino también al
asesoramiento en las Direcciones del Ministerio de Finanzas y Precios y las
empresas del Sistema de Seguros y Servicios Conexos.
Se desarrollan modalidades de capacitación e investigación, tanto presencial
como a distancia, de Contabilidad, Finanzas, Seguros, Dirección, Idiomas e
Informática. Estas modalidades son: Diplomados, Cursos de Postgrado,
Entrenamientos, Talleres, Seminarios y Consultorías.
El objeto social aprobado por el decreto V-121-98 del 16 de julio de 1998 se
define como:
“Entidad encargada de garantizar la educación postgraduada de los Recursos
Humanos vinculados al Ministerio de Finanzas y Precios, a las oficinas
nacionales de Auditoría y de Administración Tributaria y sus niveles, así como
al sistema empresarial que este Ministerio patrocina”.
El Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros tiene aprobadas
siete funciones específicas:
24
1. Organizar y desarrollar las actividades de superación profesional de
carácter nacional e internacional bajo el amparo del Reglamento de la
Educación de Postgrado de la República de Cuba y el Sistema de
Superación Ramal para el Ministerio de Finanzas y Precios.
2. Fomentar de conjunto con otras unidades organizativas del
Ministerio, el intercambio y la generalización de las mejores experiencias
relacionadas con el Seguro, Servicios Conexos, Auditorías, Administración
Tributaria y Financiera.
3. Promover la realización de investigaciones y estudios vinculados con
la superación profesional, tendientes a la conformación y consolidación de
la práctica educativa financiera cubana.
4. Propiciar programas de cooperación con otras instituciones y
organismos nacionales e internacionales que posibiliten incrementar el nivel
de conocimientos de la actividad.
5. Conferir títulos y acreditaciones que certifiquen el dominio de los
conocimientos y habilidades alcanzados en la educación postgraduada.
6. Fomentar la elaboración y difusión de materiales y medios didácticos
que eleven la calidad de la enseñanza.
7. Desarrollar asesorías y consultorías a las entidades del Ministerio de
Finanzas y Precios.
Desde su fundación en abril de 1995, se registra un incremento sostenido de
las acciones de capacitación y superación especializadas, con el objetivo de
dar respuesta a las transformaciones necesarias para lograr el mejoramiento
continuo en los procesos de gestión de las entidades del sistema.
En abril del 2001, debido a la Resolución 219, la Oficina Nacional de Auditoría
se desgaja del Ministerio de Finanzas y Precios, creándose el Ministerio de
Auditoria y Control que tiene como misión:
25
"Exigir la correcta aplicación de la política del Estado y el Gobierno en
materia de Auditoría, Fiscalización y Control Gubernamental, así como
rectorar el Sistema de Auditoría del país para prevenir, detectar y
enfrentar los actos de corrupción".
CECOFIS constituye la institución docente que asume la superación de los
cuadros y especialistas de la nueva organización.
Por resolución del Rector de la Universidad de La Habana, desde el año 2001
CECOFIS funciona como Unidad Docente del curso regular diurno de la
Facultad de Contabilidad y Finanzas. (anexo # 1)
Constituido el centro se adoptó un enfoque estratégico, el cual abarcaba la
misión y la visión. A fines de 1999 se continúa el proceso de proyección
estratégica para el período 2000-2006, el cual incluyó el análisis de los valores
institucionales interno y externo con la finalidad de planificar las acciones
requeridas para el mejoramiento del desempeño de la entidad. Este proceso
fue dirigido por un miembro de la organización, especialista en Dirección y en
el cual participaron todos los trabajadores de la entidad. (ver anexo 2)
Los elementos antes mencionados y que aparecen en el anexo constituyen el
fundamento de la estrategia del CECOFIS y permitieron realizar un diagnóstico
del desempeño del centro a partir del análisis del entorno y de la organización.
En la estrategia general desarrollada en la organización se contemplan seis
líneas de acciones que abarcan todo el ámbito de la entidad en su relación con
el entorno y en la organización interna. (ver anexo 3)
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En el análisis del macroentorno se analizaron los factores siguientes:
En el análisis del macroentorno se analizaron los factores siguientes:
económicos, políticos _ legales, sociales y culturales y
económicos, políticos _ legales, sociales y culturales y
tecnológicos.
tecnológicos.
Económicos: modernización de la Administración Financiera del
Económicos: modernización de la Administración Financiera del
Estado, la aplicación del perfeccionamiento empresarial y las
Estado, la aplicación del perfeccionamiento empresarial y las
transformaciones en la economía cubana.
transformaciones en la economía cubana.
Políticos legales: estabilidad política del país, la aplicación de la
Resolución Económica del V Congreso del Partido, las estrategias de
superación de los recursos humanos de las entidades.
Sociales y culturales: reconocimiento de las actividades económicas y
de control en las entidades y el programa de masificación de la cultura.
Tecnológicos: programa de Informatización de la Sociedad y desarrollo
de las telecomunicaciones.
Como resultado del análisis del entorno se identificaron las oportunidades y
amenazas más significativas, siendo éstas:
Oportunidades:
1. Dinámica de las temáticas y desarrollo de nuevas tecnologías vinculadas a
escala internacional.
2. Modernización de la Administración del Estado.
3. Estrategias de superación de los recursos humanos de las entidades,
fundamentalmente en el componente económico.
27
4. Reconocimiento de las actividades económicas y de control en las
entidades.
5. Programa de informatización de la sociedad.
Amenazas:
1. Políticas restrictivas sobre capacitación, entrenamientos e información para
Cuba.
2. Falta de generalización de la evaluación por resultados económicos y
financieros.
3. Política de estimulación establecida que posibilita el éxodo de los mejores
profesionales hacia actividades mejor estimuladas.
4. Dificultades para la comunicación rápida de los participantes con la
institución en los horarios de consulta durante el desarrollo de las acciones
de superación a distancia.
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Precisando en el análisis del microentorno, la autora consideró como
Precisando en el análisis del microentorno, la autora consideró como
elementos principales los siguientes
elementos principales los siguientes:
:
El Ministerio de Finanzas y Precios: como organismo rector que
El Ministerio de Finanzas y Precios: como organismo rector que
determina las políticas a seguir y nos provee, a su vez, de
determina las políticas a seguir y nos provee, a su vez, de
recursos financieros, materiales, entre otros.
recursos financieros, materiales, entre otros.
Los cursistas: especialistas y cuadros del Ministerio de Finanzas
Los cursistas: especialistas y cuadros del Ministerio de Finanzas
y Precios y sus entidades asociadas, de los cuales es
y Precios y sus entidades asociadas, de los cuales es
importante conocer sus características, cuáles son sus
importante conocer sus características, cuáles son sus
necesidades, la satisfacción y el impacto de las acciones en su
necesidades, la satisfacción y el impacto de las acciones en su
desempeño profesional.
desempeño profesional.
Los Proveedores: otras entidades que garantizan recursos
Los Proveedores: otras entidades que garantizan recursos
materiales fundamentalmente y que aseguran el
materiales fundamentalmente y que aseguran el
funcionamiento del sistema.
funcionamiento del sistema.
En el propio análisis interno la autora pudo identificar los elementos que se
convierten en fortalezas y debilidades para el desempeño de la entidad,
teniendo en cuenta de forma significativa aquellos que favorecen o ponen
barreras al cumplimiento de la misión del centro y, por consiguiente, al
cumplimiento de la estrategia.
Si bien este análisis se ha generalizado en otras entidades, la utilización de
instrumentos tales como la matriz DAFO, la cadena de valor genérica – a partir
de las cuales se formulan las estrategias en esta investigación la autora
propone iniciarlo desde otro enfoque.
2.2.- Enfoque aplicado en el análisis del microentorno:
29
Tomando como base el comportamiento de los elementos que a continuación
se refieren, se procede a la evaluación por etapas de los mismos.
1. Análisis de la Formulación de la Estrategia.
2. Análisis de la Cultura.
3. Análisis de los Insumos Relevantes.
4. Análisis de los Procesos Relevantes.
5. Análisis del Control.
6. Análisis de los Resultados
Etapa 1: Análisis de la Estrategia
Como resultado de la revisión de la formulación y determinación de la
estrategia del CECOFIS se comprobó que:
La misión expresa adecuadamente el objeto social del centro;
La visión contiene elementos de proyección hacia el futuro, es
motivadora y ambiciosa sin dejar de ser objetiva.
La formulación de valores compartidos se corresponde con la cultura de
la organización, el comportamiento de las personas que integran el
mismo y está relacionada con las intenciones y deseos del colectivo en
si mismo.
Podemos significar que, en cuanto a la evaluación de la situación actual del
CECOFIS imprescindible para la proyección de los problemas estratégicos del
mismo, la autora se remite al análisis DAFO que más adelante se plantea. Este
aspecto, dada su importancia, para la consecución de los objetivos de la
investigación aparece caracterizada en la etapa 6 donde se hace un análisis
de los resultados.
30
Para concluir con el análisis de la estrategia y sus elementos constituyentes
quedan por analizar el problema estratégico general y la solución estratégica
general, así como las proyecciones estratégicas a corto, mediano y largo
plazo, lo cual como anteriormente se ha expresado aparecen en la etapa 6..
Etapa 2: Análisis de la Cultura
Para el análisis de la cultura del CECOFIS fue necesario utilizar diferentes
instrumentos tales como: entrevistas, encuestas, trabajo en grupo, observación
de expedientes del personal y de los cuadros y la observación de
comportamiento en general. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
Identidad de los miembros: el 100 % de los trabajadores se identifican
con la organización y no sólo con su trabajo o profesión. Este elemento lo
ratifica el bajo por ciento de movilidad del personal. Para obtener esta
información se utilizaron las técnicas de observación buscando los
elementos de confirmación de pertenencia, de comportamientos, de
actitudes; se aplicó una encuesta y se realizó un trabajo grupal para
profundizar en el tema de conflicto aplicado al centro. El objetivo principal
fue que las personas exteriorizaran no solo sus pensamientos sino su
satisfacción y sentido de pertenencia hacia la organización.
Calificación del personal: después de aplicadas las encuestas y
entrevistas y realizada la observación de los expedientes laborales y de
cuadros del personal del centro, la autora pudo comprobar que el CECOFIS
cuenta con el personal docente calificado y motivado para hacer realidad el
proyecto educativo. Su experiencia académica se sustenta en la modalidad
presencial y se trabaja por alcanzar los requerimientos técnicos y
pedagógicos para la implementación de la educación a distancia.
31
Énfasis en el grupo: el 90 % de las actividades se organiza en torno a
grupos y no a individuos. En este resultado influye la utilización de las
técnicas de la Dirección Participativa y por Proyectos para el logro de los
objetivos y de la estrategia.
El enfoque hacia las personas: se pudo comprobar que el proceso de
toma de decisiones colegiadas de la administración, posibilita que se
evalúe la repercusión que éstas tienen en los miembros de la organización
y se adopten las medidas necesarias al respecto. La satisfacción laboral de
todos y cada uno de los trabajadores del Centro favorece el logro de los
objetivos individuales y generales. El conocimiento de sus necesidades
profesionales permite, a su vez, un diseño del proceso estratégico más
lógico y racional y en el cual los trabajadores se ven incluidos dentro de la
estrategia, de ahí que las personas se sientan más comprometidos con la
organización.
Integración en equipos multidisciplinarios: se pudo constatar que la
instrumentación de procedimientos y la conformación de equipos
multidisciplinarios para la ejecución de proyectos, permita que el sistema de
integración se fortalezca y que las áreas funcionen armónica y
coordinadamente.
El control: en estos momentos se diseña en CECOFIS el Sistema de
Control a tenor de la promulgación de la Resolución 297/2003 del Ministerio
de Finanzas y Precios y el Ministerio de Economía y Planificación sobre el
sistema de Control Interno en las entidades.
32
El nivel de formación y reglamentación de las actividades ha ido incrementándose,
están vigentes los principales reglamentos, son del conocimiento de todo el colectivo y
se trabaja en el perfeccionamiento de los manuales de procedimientos específicos.
Tolerancia al riesgo: es un elemento de confianza en los trabajadores,
da independencia de acción en ellos. Se basa en la confianza y
profesionalidad de los Recursos Humanos. CECOFIS es una organización
abierta al análisis y materialización de nuevas ideas, de igual forma al
desarrollo de la capacidad individual en la ejecución de las tareas de los
proyectos.
Los criterios para recompensar: prevalece el reconocimiento moral ante
el material por el logro de resultados y cuenta con el reconocimiento del
colectivo. No obstante, si bien los criterios de recompensa se valoran de
adecuados se continúa trabajando en la conjugación del sistema de
reconocimientos.
Tolerancia al conflicto: se aprecia un alto grado de comunicación y un
ambiente de confianza mutua que posibilita que los miembros de la
organización puedan tratar libremente sus conflictos y críticas. Se trabaja
con las percepciones que de ambas partes existe de los fenómenos que se
dan en el centro para esclarecer las causas y buscar soluciones acertadas
por la Dirección y los trabajadores.
Perfil hacia los fines o las metas: si bien el colectivo reconoce una
preocupación constante por el desarrollo de técnicas avanzadas o
procedimientos nuevos, se aprecia que la administración se perfila hacia
resultados o metas y no hacia técnicas o procesos para lograrlos.
33
Enfoque de sistema abierto: el colectivo del CECOFIS reconoce un alto
grado de eficiencia, de efectividad y calidad en el control y respuesta a los
cambios que el entorno impone, derivado esto en los últimos años por la
ampliación del objeto social del centro, cambios tales como: la prioridad a
diferentes temáticas profesionales, los indicadores de la Comisión Central
de Cuadros y la apertura de la Unidad Docente para estudiantes del curso
regular diurno de la Licenciatura en Contabilidad y Finanzas de la
Universidad de La Habana, entre otros.
Etapa 3: Análisis de los Insumos Relevantes, la autora realizó la
clasificación de los insumos relevantes tomando como elementos rectores los
siguientes: financieros, físico – técnicos y humanos.
Financieros: se comprobó que existe una correspondencia entre lo
planificado y el real en cuanto a los recursos financieros en cada período,
comportándose su ejecución satisfactoriamente. Se infiere que el
presupuesto está en correspondencia con la estrategia de la entidad.
Físicos Técnicos: se pudo observar que la institución ha sido
beneficiada con una nueva inversión que mejora sensiblemente las
condiciones materiales para el desarrollo de la actividad docente. Este
posee, además, un alto grado de informatización de los procesos y uso de
las técnicas informáticas. Cuenta con un equipamiento tecnológico
adecuado para la elaboración de materiales de estudio en diferentes
formatos. Existen las condiciones para que se realicen no sólo productos
impresos, sino también audiovisuales, hipertextos y otros, su
correspondencia con los nuevos modelos didácticos actuales. Sin embargo,
esta tecnología se encuentra en niveles de explotación aún incipiente.
34
Humanos: se comprobó que la plantilla del CECOFIS está compuesta
por 41 trabajadores, de ellos 22 son docentes, 5 personal de apoyo
integrado por informáticos, diseñadores, y operadoras de
microcomputadoras, el resto es personal de servicio.
El centro cuenta con profesionales capacitados y homologados por
instituciones de prestigio nacional. Es un personal con experiencia en la
actividad, con conocimientos científicos, capaz de realizar procesos de
investigación, orientarlos y tutorearlos, a ello se une la contribución que hacen
a la entidad especialistas y funcionarios del sistema financiero nacional e
internacional.
El claustro está representado por diferentes perfiles profesionales que incluye:
economistas, contadores, pedagogos, informáticos, ingenieros, filólogos y
psicólogos; esto le aporta al centro posibilidades mayores en sus competencias
profesionales, así como en el análisis y solución de problemas complejos desde
diferentes ópticas.
La actividad fundamental del CECOFIS está focalizada en los servicios
educacionales especializados que realiza su claustro y personal de apoyo, sus
Recursos Humanos tienen interiorizados los valores de la institución de forma
consciente, lo que influye decisivamente en el rendimiento de la organización.
Etapa 4: Análisis de los Procesos Relevantes
Como resultado de la aplicación de los instrumentos de investigación se pudo
probar que los procesos reconocidos como relevantes para la organización son
los siguientes:
La preparación de los profesores y el resto del personal.
La enseñanza aprendizaje para los cursos en la modalidad presencial
35
La enseñanza aprendizaje para los cursos del proyecto de Educación a
Distancia.
La enseñanza aprendizaje de los estudiantes de la Unidad Docente de
la Facultad de Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana.
El Control Interno.
Los mismos se consideran relevantes porque tributan a la misión del Centro, a
su función esencial que es la docencia y al cumplimiento de la estrategia
planteada.
Etapa 5: Análisis del Control
Análisis aparte requiere el proceso de control interno en el centro. Se pudo
apreciar que el mismo carece de la integralidad necesaria de un Sistema de
Control de Gestión.
Procesos como el de investigación, el de Calidad Total no son percibidos ni
ejecutados con la misma eficiencia dentro de la dinámica del centro. Se
enfatiza en el proceso de enseñanza aprendizaje sin vincular éste con los
procesos antes mencionados, lo cual evidencia que éstos no son reconocidos
de forma relevante en el CECOFIS.
La retroalimentación de los procesos y resultados de los mismos, en
ocasiones, no es oportuna, es decir, no contamos con la información en el
momento necesaria para tomar medidas correctivas. La información que arroja
el Sistema de Control es limitada, ya que está encaminada más hacia la forma
en que se realiza el proceso que al contenido y resultado del mismo. Además
no están bien focalizados los puntos críticos en los cuales se hace necesario el
control.
36
Etapa 6: Análisis de los Resultados
Considerando los resultados alcanzados por el centro se pudo identificar como
factores clave de éxito los siguientes:
Capacidad de respuesta a las necesidades de formación en
correspondencia con las directrices del MFP y de las prácticas
internacionales.
Capacidad de desarrollo de habilidades, aptitudes y actitudes de
los egresados.
Infraestructura para entrenamientos.
Investigaciones reconocidas sobre las temáticas esenciales del
centro.
Claustro reconocido.
Imagen de la Institución.
Poseer una base de información amplia y actualizada sobre
temas nacionales e internacionales.
Mantener la vinculación con las entidades del Sistema, ejerciendo
un nivel superior de influencia en la capacitación de los Recursos
Humanos.
Como resultado de la valoración de las anteriores etapas se pudieron
identificar las fortalezas y debilidades del desempeño del CECOFIS, las que se
relacionan a continuación:
Fortalezas:
F 1. Institución con carácter nacional, imagen y prestigio reconocido, que
utiliza la modalidad presencial y a distancia para posibilitar un alcance
geográfico y poblacional en todo el país.
37
F 2. Alta preparación del claustro docente, con el 37 % de sus profesores
que poseen categoría científica y el 100% categorizado como adjuntos de
diferentes facultades de la Universidad de La Habana y con altos valores
éticos, morales e ideológicos.
F 3. Posibilidad de asumir una amplia gama de temáticas afines dentro del
sistema de superación del organismo, con tecnología de avanzada para la
elaboración de materiales didácticos en diferentes formatos.
F 4. Centro de Documentación e Información con bibliografía actualizada
para responder a los requerimientos básicos de las especialidades afines.
F 5. Profesores del claustro del centro que dominan la Resolución sobre el
Control Interno e imparten seminarios y entrenamientos a diferentes
entidades, además integran la Comisión Nacional de Control.
F 6. Existe el Plan de Prevención basado en el análisis de riesgo a los que
está sometido el centro.
Debilidades:
D 1. No contar con una estrategia de Marketing general y de relaciones.
D 2. Insuficiente explotación del equipamiento tecnológico para la
Educación a Distancia.
D 3. Insuficiente proceso de retroalimentación para la evaluación del
impacto de las acciones de superación realizadas en la entidad.
D 4. Bajo nivel de organización en la investigación científica, sólo se
potencia la que está relacionada con la preparación de los contenidos a
impartir.
D 5. No existe un Sistema de Calidad Total, por lo que el sistema de control
de la calidad de los procesos existentes no es todo abarcador y sistemático
que se necesita.
D 6. Insuficiente superación y actualización de los docentes en los procesos
principales que realiza el Ministerio y el Sistema Empresarial.
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D 7. Insuficiente utilización de los especialistas reconocidos como docentes
y entrenadores.
D 8. No existe un programa alternativo para dar solución a los diferentes
problemas técnicos y de recursos humanos que se implementen en
CECOFIS.
D 9. No existe un sistema de indicadores eficiente que nos permita detectar
las desviaciones oportunamente.
D 10. El proceso de elaboración de los manuales de Procedimientos no se
ha concluido.
D 11. No existe el diseño de una ficha de costo, como herramienta de
control financiero, para valorar el costo sobre beneficio de las acciones.
Al relacionar estas fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas
señaladas anteriormente se construyó la Matriz DAFO correspondiente. (Ver
anexos 4)
La matriz DAFO se aplicó con el objetivo de valorar el estado actual del
desempeño del CECOFIS y poder tomar decisiones más objetivas, de
desarrollo estratégico.
Del análisis realizado de la matriz se deriva que los problemas estratégicos
están relacionados con el hecho de que en la actualidad se elabora una
Planificación Docente de actividades anuales sobre la base de la
Determinación de Necesidades de Superación de los Recursos Humanos de
las entidades asociadas al sistema. Este hecho condiciona una demanda muy
formal, constituida fundamentalmente por solicitudes de cursos y no sobre
planes reales y objetivos de desarrollo profesional.
Las organizaciones clientes determinan sus necesidades, básicamente,
atendiendo a las directivas de los cinco componentes de la superación de
39
cuadros y a los criterios individuales de los implicados y no sobre la base de
las estrategias de las organizaciones y del crecimiento profesional de sus
recursos humanos y, mucho menos, se tienen en cuenta la gerencia del
conocimiento y el estado del arte a escala internacional.
La oferta del CECOFIS, como respuesta a esta demanda, es reactiva y no
proactiva, las modalidades de superación y capacitación que se desarrollan
son muy limitadas. Se requiere de un enfoque anticipativo y de una mayor y
más amplia interacción con las organizaciones clientes, de manera que el
proceso de Determinación de Necesidades de Superación sea más efectiva y
la oferta del CECOFIS más adecuada, atractiva y actualizada ante las
exigencias del mundo actual y enfocada al logro de las competencias
profesionales y la gestión del conocimiento organizacional.
Otro elemento que ha quedado evidente de forma significativa es la carencia
que tiene el centro de una base de datos integral que agrupe aspectos tales
como: cursistas, acciones realizadas, momento en que las realizó, evaluación
recibida, entre otras categorías, lo que permitirá a la entidad emitir criterios
más objetivos y racionales acerca de futuras acciones a realizar por clientes
anteriores que ha tenido la organización.
Por todo lo anteriormente explicado, la autora considera que la implantación
de un Sistema de Calidad Total permitirá cumplir con los objetivos de la
organización, pero además, posibilitará diagnosticar la situación actual,
obtener información global de la entidad, medir el progreso de las mismas,
diseñar las nuevas estrategias, realizar comparaciones con otras
organizaciones, decidir y planificar acciones que promuevan una cultura de
mejora continua, generar la motivación y participación del personal e identificar
posibles puntos fuertes y débiles de la organización en un futuro a corto,
mediano y largo plazo.
40
Luego del estudio de forma consciente y el análisis crítico de la formulación de
la estrategia, cultura, insumos relevantes, procesos, el control y los
resultados, así como la aplicación de la matriz DAFO la autora pudo percibir la
necesidad de definir y establecer un sistema más avanzado en la gestión
estratégica del centro que permita la implementación de un Sistema de
Control de Gestión más efectivo y de mayor impacto en la gestión institucional.
En la hipótesis se plantea que este sistema debe ser el Cuadro de Mando
Integral, como herramienta que posibilitará la interrelación requerida para la
competitividad del CECOFIS en su entorno organizacional y el éxito de su
estrategia.
Como primer acercamiento al problema se puede señalar que la aplicación del
Cuadro de Mando Integral en la institución es importante porque:
Da la posibilidad de utilizar indicadores para el seguimiento de la
estrategia de la entidad.
Permite analizar el entorno y la estrategia para construir un modelo de
comportamiento organizacional que refleje las interrelaciones entre los
diferentes componentes de la entidad.
Obliga a la dirección no solo a consensuar la estrategia, sino también a
tener una visión conjunta de cómo llegar a la misma.
Se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca de la
Institución. La comparación entre los planes y los resultados actuales
ayuda al equipo de dirección a evaluar y ajustar tanto la estrategia como
los planes de acción.
Permite convertirnos en una organización basada en la gerencia del
conocimiento, donde los recursos humanos constituyen el elemento
41
básico en la generación de valores y su movilización para el desarrollo
de la organización.
La implementación del CMI en CECOFIS permitirá no solo el
perfeccionamiento del control interno en la entidad sino que favorecerá este
proceso en los sistemas de control en las entidades que reciban los servicios,
por considerarse el CECOFIS agente del mejoramiento profesional de los
recursos humanos en general.
Se consideraron que la investigación refleja son los siguientes aportes:
El mejoramiento de la gestión del centro, por cuanto el CMI permite
detectar los puntos críticos del sistema y tomar medidas correctivas
antes las posibles desviaciones.
Permite una mayor integración en el sistema de dirección al tener en
cuenta las interacciones entre las áreas clave de la entidad.
Permite el logro de objetivos superiores referidos a la Calidad Total en
nuestros procesos y resultados, en tanto nos facilita perfeccionar las
deficiencias detectadas y mejorar los procesos y procedimientos que se
llevan a cabo dentro de la organización.
Permite identificar con mayor precisión las necesidades de recursos de
carácter material, financieros y humanos.
Como se analizó en el capítulo I, el diseño del Cuadro de Mando Integral
puede conseguirse por medio de un proceso sistemático que genere consenso
y claridad sobre la forma de traducir la misión y la estrategia de una entidad en
objetivos, indicadores operativos y proposición de valor para el cliente.
42
El Cuadro de Mando Integral concentra su esfuerzo en determinar cuáles
pueden ser los factores críticos que contribuyan a la creación del valor
económico futuro o largo plazo. Entre dichos factores críticos, podemos
señalar entre otros: la clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos
internos de negocio, productos innovadores, crecimiento organizativo, entre
otros.
A continuación se plantea la propuesta de un diseño de Cuadro de Mando
Integral para el Centro de Estudios Contables, Financieros y del Seguro
(CECOFIS).
3.1.- Elementos esenciales de la metodología del CMI en CECOFIS
Como se plantea en el capítulo I existen elementos comunes que deben ser
valorados en un proceso de implementación del CMI como herramienta de
43
gestión empresarial. Se considera, por consiguiente, proponer una
metodología de implementación del CMI.
Las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son
entre los objetivos, no entre indicadores que nos sirven para la medición de
los primeros. El hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del
mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo de trabajo que
esta intentando implementar el CMI en CECOFIS, ello favorece que todos
sus integrantes se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la organización.
El mapa estratégico ofrece una variedad de oportunidades para ayudar a la
organización en la estructuración y la gestión de su proceso estratégico. La
visualización de la conexión entre activos tangibles e intangibles facilita la
evaluación y selección de opciones estratégicas basándose en criterios
El mapa estratégico nos muestra la dinámica que existe entre las cuatro
perspectivas antes mencionadas y, teniendo como base la de Aprendizaje y
Crecimiento, se llega a la perspectiva de cliente a través de los procesos
internos del centro. Solo la satisfacción o no del cliente mantendrá en
movimiento y desarrollo la gestión de la organización. La perspectiva
financiera se significa por ofrecer indicadores de costo/ beneficio que
pudieran completar el análisis de la eficiencia de todo el sistema.
Como se aprecia en el mapa (Ver anexo 4), elementos como los recursos
humanos, la satisfacción del cliente y los procesos internos son
determinantes para valorar el sistema de gestión en CECOFIS.
A continuación la autora realiza un análisis crítico de todos las perspectivas
que constituyen el mapa estratégico del CECOFIS.
Perspectiva de Cliente:
44
Es la perspectiva más significativa referida al análisis de los resultados
esperados; la razón de ser de los servicios de CECOFIS son las
organizaciones clientes/ usuarios. Esta perspectiva nos permite analizar los
beneficios que la institución esta creando para sus clientes, siendo el más
importante el Ministerio de Finanzas y Precios como el donante, es decir la
organización que proporciona los medios para su funcionamiento.
Profundizando en esta perspectiva, la autora plantea que los temas
estratégicos son:
El mejoramiento de la calidad de los servicios educacionales,
La intensificación de las relaciones CECOFIS – Comunidad.
Los objetivos a alcanzar serían:
Generar confianza y credibilidad en los clientes/ usuarios.
Mejorar la calidad de los servicios educacionales y de asesorías
especializados.
Ampliar coberturas de servicios con la utilización de tecnologías de
avanzadas.
Alcanzar un impacto positivo en la comunidad
Para alcanzar estos objetivos se requiere de una serie de iniciativas
estratégicas, las cuales contemplan las siguientes acciones:
Elaborar nuevos productos para la modalidad a Distancia.
Crear base de datos de clientes.
Crear equipos de mejora continua.
Establecer un sistema de evaluación de la calidad en las áreas
funcionales y de servicios generales.
45
Elaborar un instrumento con base informático para la evaluación del
impacto de las acciones de superación.
Desarrollar el proyecto que favorezca la Biblioteca Virtual.
Establecer un sistema de comunicación y colaboración con las
instituciones del entorno.
Realizar acciones que sitúen y prestigien a CECOFIS ante su
comunidad, velando por el cumplimiento de la función social y cultural
del mismo en su entorno local y nacional.
Los indicadores de desempeño permiten darle valor a los clientes para cumplir
con los objetivos. Estos indicadores se miden por instrumentos tales como:
encuesta de impacto de las acciones a los clientes, éstas se realizan al
finalizar cada curso, los balances anuales, reuniones y análisis de colectivos
de asignaturas, entrevistas y observaciones, la Planificación docente que se
hace anualmente (año natural) y asesorías metodológicas que se han
realizado en direcciones del MFP y algunas entidades del Sistema
Empresarial. (Ver Anexo 6)
Perspectiva Financiera:
Por lo que se ha podido apreciar hasta el momento, el diseño del Cuadro de
Mando Integral está sustentado en las perspectivas antes señaladas, una de
ellas es la financiera, cuya orientación principal es maximizar el valor de los
accionistas o donantes.
Los objetivos estratégicos de la perspectiva financiera son:
Administrar eficazmente el presupuesto asignado.
Garantizar una adecuada relación costo /beneficio en las acciones que
se realizan en CECOFIS.
Asegurar financiamiento por proyectos educativos.
46
CECOFIS, como una entidad presupuestada, debe optimizar el uso de los
recursos financieros en los procesos como tema estratégico.
Las iniciativas para esta perspectiva son:
Establecer un Presupuesto por Proyectos Educativos.
Realizar la ficha de costo por acciones docentes dentro del Plan.
Al realizar la ficha de costo de cada una de las acciones docentes se pueden
valorar indicadores tales como:
Costo por acciones docentes.
Relación costo/ beneficio en el Plan de acciones.
Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva se identifican los procesos para el logro de los objetivos
planteados en las anteriores perspectivas. El tema estratégico es gestionar la
aplicación de la Investigación y Desarrollo a nuevos productos.
Con este tema estratégico se impulsa el desarrollo del plan general de investigación
en CECOFIS fomentando, especialmente, la investigación orientada a la excelencia
del aprendizaje. La investigación integrada debe verse como motor del aprendizaje.
Es importante la elaboración de materiales basados en el rigor y sistematicidad de
la metodología científica, la producción de artículos y libros por los docentes y que
sean publicadas en revistas nacionales e internacionales.
En correspondencia con la estrategia genérica de la entidad se definen los
siguientes objetivos a desarrollar bajo este enfoque:
Alcanzar la excelencia operativa.
47
Implantar el Sistema de Calidad Total enfatizando en el sistema de
evaluación de la calidad en los procesos del centro; así como favorecer el
proceso de innovación con el fin de aplicarse en toda la organización.
Desarrollar procesos de investigación aplicada en las distintas áreas de
conocimiento.
Incrementar la participación de otras instituciones o entidades
colaboradoras en las redes de investigación del CECOFIS.
Fortalecer la creación de materiales científico – técnico con énfasis en
temas pedagógicos creando una línea de producción y edición de materiales
pedagógicos como apoyo a los procesos de superación y capacitación.
Las iniciativas estratégicas son:
Establecer un Sistema de Calidad Total.
Implementar la Resolución 297/03.
Desarrollar programas de Educación a Distancia.
Ofertar nuevos cursos presenciales.
Promover la creación de equipos multidisciplinarios de investigación con el
objetivo de mejorar la docencia a través de la realización anual de
convocatorias de investigación, talleres, encuentros, intercambios de
experiencias y otros.
Consolidar el trabajo del Comité Científico en el centro.
Estrechar las relaciones con las entidades colaboradoras del CECOFIS en
las redes de investigación del centro.
Crear una línea de producción científico – técnico con énfasis en temas
pedagógico.
La Calidad Total es un modelo de gestión, que basada en un sistema
organizativo orientado hacia la calidad, persigue la excelencia mediante la
mejora continua en todas las actividades de la organización. Existen
48
diversos modelos que ayudan a la entidad a conseguir sus objetivos de
calidad.
La gestión de la calidad en CECOFIS tiene como objetivo ofrecer productos y
servicios que satisfagan las exigencias de los clientes, que se sitúan en el
punto de mira de la estrategia organizativa.
Por tanto, el Sistema de Calidad Total exige que los procesos sean
concebidos a través de una red de procesos correctamente gestionados,
evaluados y sometidos a una mejora continua. Lo más importante es que
permite desarrollar una nueva cultura de trabajo en equipo y una visión
global de los procesos de CECOFIS que fomente la interacción entre
departamentos.
Los indicadores de esta perspectiva son:
Existencia de una metodología de trabajo por la Calidad Total.
Existencia de los Manuales de Procedimientos, sistema de indicadores y
otros elementos que conllevan a la aplicación de la Resolución.
Existencia del Cuadro de Mando Integral en CECOFIS.
Existencia de un diagnostico de necesidades de superación de los clientes
en la modalidad a distancia.
Existencia de una caracterización del nivel de desarrollo tecnológico de las
mismas.
Existencia de la Determinación de Necesidades de Superación.
Índice cualitativo de mejoramiento de los diseños metodológicos de las
tesinas de los Diplomados.
Por ciento de participación de las entidades en los procesos de creación y
defensa de las tesinas y la Investigación.
Por ciento de artículos publicados por los docentes en sitios de Internet o
revistas especializadas.
49
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:
Esta perspectiva subraya, de manera significativa, la misión del CECOFIS y
determina de forma objetiva la infraestructura que la entidad debe construir para
crear una mejora y crecimiento a largo y mediano plazo.
Para cumplir con los objetivos establecidos en la estrategia, CECOFIS debe
desarrollar la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de los trabajadores que
permitirán los resultados positivos, lo que posibilita el logro de la excelencia
académica. Esto es un reto para la organización, que cuenta con un claustro de
profesores preparados científico y técnico, con grados de Másters en Ciencias
conferidos por prestigiosas universidades cubanas.
La superación y el crecimiento de la organización proceden de tres fuentes
principales: las personas (habilidades concretas que se requieren para el nuevo
entorno competitivo), los sistemas (disponibilidad en tiempo real, información
fiable e importante de clientes y procesos) y los procedimientos de la institución
(coherencia de los incentivos a los trabajadores con los factores clave de éxito de
CECOFIS).
Los trabajadores motivados que trabajan en un clima organizativo creado para que
se produzcan mejoras continuas, son los elementos clave para impulsar los
procesos, trabajar con regulaciones financieras y satisfacer a los clientes.
En CECOFIS, el enfoque actual tiende a crear una cultura de fomento a la visión y
los valores de la entidad, es decir una cultura organizacional y clima abierto al
aprendizaje y la innovación, a través de diferentes actividades tales como: la
superación, la actualización de la pagina web y la INTRANET, publicación de
artículos, entre otros. Dichas acciones van no solo en función de comunicar la
50
cultura sino también que las personas interioricen lo que la organización busca y
los valores que cada uno deberá utilizar para lograrlo.
Los temas estratégicos de esta perspectiva son:
Lograr la excelencia académica.
Desarrollar las competencias profesionales.
Incrementar la motivación de los trabajadores.
Fortalecer la cultura fomentada en valores institucionales.
La dedicación, el compromiso y la calidad de los docentes son los recursos más
determinantes para impulsar el desarrollo de la misión.
Los objetivos a alcanzar en este enfoque son:
Fortalecer el liderazgo como uno de los elementos primarios del proceso de
calidad y necesario para articular la visión,
Promover el pensamiento organizacional integrado.
Desarrollar competencias profesionales de los Recursos Humanos del
centro garantizando su desarrollo.
Fortalecer las líneas de investigación del centro, de manera que tributen a la
solución de los problemas estratégicos del mismo.
Utilizar adecuadamente los recursos tecnológicos que tiene la
entidad.
Mejorar Clima Laboral.
Las siguientes iniciativas orientan el enfoque de esta perspectiva:
Mantener a la alta dirección del CECOFIS como eje central de los procesos
de implementación del Control Interno en su orientación y ejecución.
Realizar un levantamiento de las necesidades de superación y capacitación
de los trabajadores del Centro.
51
Realizar entrenamientos y pasantías en las direcciones del MFP, sistema
empresarial y el MAC.
Creación de equipos de trabajo científico para la solución de los problemas
de la organización.
Desarrollar actividades colectivas que favorezcan un mejoramiento del
clima laboral.
Integrar la infraestructura tecnológica (Biblioteca virtual, INTRANET,
Portal Web)
Los indicadores de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento son:
Relación de necesidades de superación por temas y acciones.
Por ciento de entrenamientos y pasantías realizadas en el año por el
personal.
Contar con las líneas y temas de investigación en el centro.
Plan de actividades anuales para el desarrollo del clima laboral.
Por ciento de cumplimiento de las etapas de implementación del Control
Interno.
En esta perspectiva se miden las capacidades de los trabajadores, las capacidades
de los sistemas de información y el clima organizacional para medir la motivación
y las iniciativas del personal. Para ello es importante crear y estimular el trabajo en
equipo, además que los docentes posean conocimientos sólidos en el campo de las
disciplinas y del saber hacer, teniendo en cuenta la especialización y la calidad del
desempeño o aplicación de ese saber.
En una organización basada en el conocimiento – como es el CECOFIS – las
personas, depositarias básicas del conocimiento, son un recurso fundamental y es
prioridad que los trabajadores se concentren en el aprendizaje continuo.
3.2.- Proyectos Estratégicos
52
Los Proyectos Estratégicos son una forma de consolidar toda la información
recibida en la aplicación de esta herramienta en el CMI y diseña proyectos
concretos para el desarrollo del CECOFIS.
Cada proyecto constituye un sistema y su éxito radica no sólo en vencer
resistencias sino también lograr el compromiso para adoptar nuevos métodos y
actitudes.
Los Proyectos Estratégicos establecidos en la estrategia de CECOFIS profundizan
en el trabajo con todos y cada una de las perspectivas, tomando en cuenta los
temas estratégicos, objetivos, indicadores, iniciativas y estándares.
Los Proyectos Estratégicos son los siguientes:
1. Proyecto de orientación de los servicios hacia la excelencia operativa.
2. Proyecto de desarrollo de los Recursos Humanos.
3. Proyecto de ampliación y desarrollo de la cultura en CECOFIS.
4. Proyecto de elaboración y ejecución del Programa de Marketing de
Relaciones.
3.3.1 Proyecto Estratégico # 1: "Orientación de los servicios hacia la excelencia operativa"
La excelencia operativa -para la autora – es proveer de servicios fiables a los
clientes / usuarios. Se basa en un conjunto de acciones continuas y progresivas
que debe incorporar todas las actividades que se realizan en la organización a
todos los niveles.
Los objetivos del Proyecto son:
Desarrollar un plan de seguimiento personalizado de los estudiantes.
Satisfacer permanentemente el mercado meta, mejorando la calidad de los
servicios educacionales y de asesorías especializados.
Lograr un incremento significativo de alumnos ampliando cobertura de
servicios con la utilización de tecnologías de avanzadas.
53
Potenciar la superación con la incorporación de tecnologías de la
información.
Fortalecer los programas de postgrado.
Promover la comprensión de la estrategia.
Crear un clima adecuado para que los trabajadores se sientan motivados.
Lograr la implicación y el compromiso de los trabajadores en la mejora de
resultados.
Es importante la interacción educativa con un carácter amplio e innovador, en
la cual el estudiante asuma su protagonismo en el desarrollo de sus
aprendizajes, impulsando a que el profesor se interese por su preparación para
potenciar la enseñanza y facilitar la construcción del conocimiento entre el
docente y el alumno.
Las acciones de este Proyecto son:
Reforzar el sistema actual de tutorías.
Desarrollar el aprendizaje autónomo y significativo en los alumnos.
Mantener las instalaciones limpias
Desarrollar destrezas analíticas y capacidades para tomar decisiones e
implementarlas.
Estudiar las necesidades de las organizaciones clientes / usuarios.
Determinar los espacios de formación continua.
Reforzando la superación con la incorporación de las tecnologías de la
información en aquellas áreas del conocimiento en el que CECOFIS ha venido
demostrando excelencia o en aquellas que se pretende impulsar. La
superación continua de los trabajadores es un aspecto fundamental para el
54
desarrollo de la competitividad en el centro y donde la implicación de la misma
constituye un factor imprescindible.
Logrando la adhesión de los integrantes de la organización a la mejora de
resultados es importante para llevarlos a un nivel óptimo.
La excelencia operativa a través de los procesos de mejora continua, es la
clave para el crecimiento de la organización y, así como, para el desarrollo de
las organizaciones clientes / usuarios.
3.2.- Proyecto Estratégico # 2: “Desarrollo de los Recursos Humanos"
Con este proyecto se pretende desarrollar mecanismos que permitan el
fortalecimiento de los recursos humanos acorde a las necesidades de la
institución.
Los objetivos de este Proyecto son:
Desarrollar competencias profesionales.
Aumentar la capacidad de respuesta a las necesidades de superación
de las organizaciones clientes.
Garantizar el personal competitivo para el desarrollo de los servicios
actuales y los nuevos.
Mejorar imagen institucional a escala nacional e internacional.
Incorporar tecnología de avanzadas para el desarrollo de las acciones
presenciales y a distancia.
55
Mejorar capacidad para optimizar costo / proyecto.
Desarrollar nuevas formas de presupuesto.
Elevar la calidad en el proceso enseñanza – aprendizaje.
Propiciar un clima de confianza, motivación y satisfacción del
personal.
Fomentar los valores institucionales y la visión.
Desarrollar programas de motivación y superación del personal.
El trabajo en grupo, el análisis y discusión de casos, los juegos de roles, el
uso de videos, entre otros, propician la comprensión de los contenidos y el
desarrollo de habilidades analíticas y conductuales de los estudiantes. Por
esta razón, a los docentes se le exige el dominio de las técnicas de la
pedagogía más avanzada, junto a la de los procesos. la investigación
científica y la asesoría profesional.
Es importante que el claustro de profesores alterne, en distinto grado, la
docencia con la investigación, la asesoría con los entrenamientos en las
organizaciones. Estos objetivos implican la mejora de la calidad de la
enseñanza mediante la introducción de innovaciones en las habilidades
directivas, los contenidos académicos, las metodologías y la actualización
de los casos. El contacto continuado de los docentes con la realidad
empresarial constituye un medio clave para asegurar la relevancia y
aplicación de la enseñanza que se imparte.
Las acciones del Proyecto de Desarrollo de los Recursos Humanos son:
56
Definir un sistema integrado de superación, evaluación, motivación,
promoción y retribución de los docentes y el personal de apoyo.
Diseñar un instrumento informático para la evaluación del impacto de
las acciones de superación y capacitación.
Establecer Presupuesto por proyectos educativos.
Desarrollar la investigación y el trabajo en las organizaciones clientes.
Desarrollar programas de Educación a Distancia.
Garantizar el proceso metodológico de creación de nuevos programas
y modalidades.
Potenciar los equipos de investigación.
Creación de equipos de investigación multidisciplinarios.
Creación de los Comité Académico por Diplomados.
Desarrollar modalidades de superación y asesoramiento.
Al potenciar los equipos de investigación se favorece su crecimiento y
excelencia fomentando y reconociendo las líneas de investigación que, por
su producción y potencial pueden calificarse como tales, promoviendo el
desarrollo y crecimiento de los equipos de investigación existentes e
impulsando la creación de equipos de investigación interdisciplinarios.
Para los diferentes programas, ya sea cursos de postgrados y Diplomados,
se preparan las Carpetas Tecnológicas que incluyen los programas, el
horario, a quien va dirigido, las transparencias, los ejercicios y la bibliografía.
57
3.3.3.- Proyecto Estratégico # 3: "Ampliación y desarrollo de la cultura
en CECOFIS."
Este proyecto pretende fortalecer la cultura organizacional existente,
mediante el fomento de los principios y valores institucionales; así como
garantizar que la oferta de planes y programas de superación de CECOFIS
contemple los mecanismos necesarios para una adecuada atención al
cliente, en términos de infraestructura y equipamiento adecuado, así como la
orientación personalizada del servicio.
Los objetivos del Proyecto son:
Ampliar cobertura de servicios utilizando medios tecnológicos.
Contribuir activamente a la formación de profesionales.
Asegurar una adecuada relación costo/ beneficio.
Desarrollar vínculos y relaciones institucionales y extranjeras.
Potenciar un mayor equilibrio entre la formación práctica y la teórica.
Las acciones son:
Generación de nuevos servicios.
Promover una cultura institucional en procesos, estructura
organizativa, servicios y recursos que ayuden a alcanzar la excelencia
operativa.
Desarrollar programas innovadores en tecnologías, consultorías e
información.
Implementar el Sistema de Calidad Total.
58
3.3.4.- Proyecto Estratégico # 4: "Elaboración y ejecución del Programa
de marketing de relaciones."
Un camino importante para conseguir relaciones a largo plazo con los
clientes actuales y potenciales, es ofreciendo el más alto nivel de calidad de
los servicios educativos especializados de CECOFIS.
Los objetivos del Proyecto son:
Potenciar el desarrollo de I+D en CECOFIS en colaboración con otras
instituciones y empresas.
Favorecer el intercambio de conocimientos entre la entidad y las
organizaciones clientes/ usuarios.
Crear vínculos de confianza para asesorar al cliente.
Establecer acuerdos de colaboración con otros centros
especializados.
Elevar el impacto de los servicios en las organizaciones clientes/
usuarios.
Buscar patrocinadores con el objetivo de obtener fuentes de
financiamiento para proyectos específicos.
Mejorar las interacciones con los clientes.
Rediseñar la organización en función de los procesos de apoyo a los
clientes.
Desarrollar estrategias con enfoque basado en procesos.
59
Desarrollar competencias en relaciones y negociación.
Fomentar clima de cooperación ínterorganizacional e internacional.
Las acciones de este Proyecto son:
Impulsar la creación y consolidación de programas conjuntos de
ámbito internacional.
Establecer y revitalizar los convenios con otros centros especializados
de prestigio nacional e internacional.
Realizar la Determinación de las Necesidades de Superación y
Capacitación en el MFP y su Sistema Empresarial.
Aplicar instrumento para medir el impacto de las acciones de
superación en el CECOFIS.
Establecer redes virtuales para el intercambio de documentación con
docentes e instituciones.
Participación en la gestión de cursos, seminarios, eventos
internacionales, congresos con el fin de interactuar con los
participantes.
Los convenios con centros de prestigio nacional e internacional es necesario
revitalizarlos; estas relaciones van desde la participación investigativa en
proyectos comunes hasta la constitución de grupos de profesores de
60
distintas áreas, que se agrupan por disciplina para el desarrollo conjunto de
contenidos académicos, metodológicos y casos prácticos.
CECOFIS cuenta con una buena instalación para el desarrollo de su
actividad docente. Su principal activo son sus recursos humanos: claustro de
profesores, colaboradores académicos, personal de administración y de
servicios.
El aplicar un instrumento para medir el impacto de las acciones de
superación del CECOFIS tiene como objetivo conocer la eficiencia del
sistema de capacitación que se ha realizado hasta el momento y determinar
nuevas necesidades de superación.
La realización de la determinación de necesidades de aprendizaje se realiza
en conjunto con las direcciones del MFP y con las empresas del sistema del
seguro y servicios conexos. Se inicia con un estudio previo en el que se
analizan los problemas de cada organización y se diagnostican las
necesidades de superación que constituyen la base para el diseño o
selección del programa apropiado.
Establecidos los objetivos del programa, de común acuerdo con la dirección
de la entidad en la figura del capacitador, se elabora el proyecto en el que se
delimitan contenidos, metodología docente y el profesor que impartirá el
curso, así como se concreta su duración y estructura formal.
En CECOFIS hay preocupación por dar una formación adecuada al personal,
para ello se ha creado una cultura interna aceptada por todos y en la que
cada individuo reconoce la contribución que su departamento realiza para
satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado a los que sirve, así
como su contribución personal en los resultados obtenidos.
61
Todo esto lleva a la mejora de la imagen del CECOFIS y permitirá a la
organización diseñar planes de comunicación y de marketing, así como
planes de renovación y ampliación de sus propias infraestructura.
El tema de la calidad en los servicios educacionales especializados implica
desarrollar un ambiente cualitativo de trabajo en la entidad, mediante la
institucionalización de conceptos y prácticas, tanto técnicas como de
dirección, capaces de promover la formación humana sostenible y la calidad
de vida de los estudiantes, docentes y el resto de los trabajadores del
CECOFIS.
Otra dimensión de la calidad, analizada en este capítulo, se vincula con la
estrategia pedagógica expresada en el curriculum, planes, programas de
estudios, en los procesos de aprendizaje y sus didácticas y el tiempo
dedicado al trabajo académico.
La calidad para la autora_ se encontraría relacionada con la competencia
de los docentes y directivos del centro, que los primeros posean
conocimientos sólidos en el campo de las disciplinas y del saber hacer,
teniendo en cuenta la especialización y la calidad del desempeño o
aplicación de ese saber.
La especialización del saber y la tecnología integrada en la profesión docente
se relacionan con el conjunto de los contenidos propios del proceso
educativo (planificación, currículum, evaluación, etc). La profesionalidad se
demuestra en la capacidad operativa que posee el profesor para producir
buenos aprendizajes, contenidos de calidad y pertenencia para el contexto
social y los intereses y las expectativas individuales.
Por tanto, la superación, el perfeccionamiento y la actualización son vías
necesarias para lograr una mayor profesionalización del trabajo docente. De
62
ahí que sea fundamental replantear la superación de los profesores desde
una perspectiva de mayor autonomía y responsabilidad en las decisiones y
en la actuación.
ANEXOS
63
ANEXO # 1
Organismo Resolución Detalle
MFP V-27-95
14-4-1995
Crea la Escuela Cubana de Seguros,
MEP 257-95
29-7-1996
Autorice que funcione como Unidad Presupuestada
la Escuela Cubana de Seguros
MFP V-217-96
1-8-1996
Crea la Unidad Presupuestada, Escuela Cubana de
Seguros con domicilio legal en 5ta. 306 e/ C y D
Vedado, Plaza de la Revolución y establece los
límites de plantilla.
MEP 151-97
17-4-1997
Amplia el Objeto Social de la U.P Escuela Cubana
de Seguros
MFP 107-97
23-5-1997
Modifica la Resolución No. 151-97 producto de la
Resolución No. 151 del Ministerio de Economía y
Planificación
MFP V-121-98
16-7-1998
Modifica el nombre de la U.P Escuela Cubana de
Seguros por el de U.P Centro de Estudios
Contables, Financieros y de Seguros (CECOFIS)
MFP 225-2002
10-05-2002
Modifica la estructura de Centro de Estudios
Contables, Financieros y de Seguros (CECOFIS)
64
Rector
Universidad
de La Habana
108
21-09-2001
Crea la Unidad Docente CECOFIS de la Facultad de
Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La
Habana.
Anexo # 2
La Misión del CECOFIS es:
“Garantizar la educación postgraduada de los recursos humanos
vinculados al Ministerio de Finanzas y Precios y sus entidades
subordinadas como complemento a la formación básica de los
egresados de los centros de la educación superior del país, con altos
valores éticos, patrióticos y profesionales que contribuyan al
mejoramiento profesional y humano”.
Como resultado de este proceso colectivo y compartido por todos los
integrantes de la entidad quedó formulada la Visión siguiente:
“Institución de reconocido prestigio nacional e internacional en la
educación posgraduada de las actividades financieras por el nivel de
preparación de su claustro, su vinculación con la práctica cubana y la
excelencia en el desarrollo de modalidades educativas, en particular la
educación a distancia".
Ante las aspiraciones de los trabajadores de ocupar una posición de liderazgo
en la actividad que realizan y para dar cumplimiento a la misión y al logro
exitoso de la visión, el colectivo de trabajadores del Centro de Estudios
65
Contables, Financieros y de Seguros (CECOFIS) asume cuatro valores
esenciales que garantizarán alcanzar el éxito en el resultado de su gestión.
Estos valores son:
Imagen y prestigio institucional.
Excelencia en la enseñanza.
Vinculación con la práctica.
Educación basada en principios éticos.
Imagen y prestigio institucional.
Implica que todo el equipo de trabajadores se compromete con el
proyecto común de la entidad, actuando con seriedad, lealtad,
honestidad y espíritu solidario en correspondencia con los principios
de la institución al asumir la responsabilidad social que nos
corresponde, ofreciendo un servicio de calidad que logre mantener un
estado de opinión favorable acerca de la profesionalidad demostrada
por el personal del centro en el desempeño de sus funciones en
cualquier escenario.
Excelencia en la Enseñanza.
Es la voluntad de realizar los procesos de superación e investigación
con un alto grado de rigor científico, basado en la actualización de los
conocimientos impartidos y en la utilización de métodos participativos
que permitan establecer una rápida y efectiva comunicación, tanto en
las acciones presenciales como de Educación a Distancia.
Vinculación con la práctica.
66
Disposición del personal docente a relacionar los contenidos
impartidos con la realidad de los estudiantes, aprovechando al máximo
la experiencia acumulada por todos y que permita la aplicación
inmediata de los conocimientos y habilidades adquiridas para el
perfeccionamiento de la gestión de sus entidades.
Educación basada en principios éticos.
Obligación de asumir un comportamiento permanente basado en los
principios de la Revolución y en la cooperación y respeto a nuestros
semejantes, manifestando una actitud positiva ante las situaciones
objeto de análisis, cumpliendo las normas y reglas internas en
cualquier escenario en que nos encontremos.
A estos valores institucionales están asociados comportamientos culturales,
los que quedaron formulados para cada valor definido como:
Imagen y prestigio institucional
Asegurar el conocimiento del proyecto de gestión y del papel que cada uno
desempeña en el mismo.
Velar por el buen nombre, imagen y prestigio del CECOFIS.
Implicarse en la resolución de los problemas de la entidad.
Establecer relaciones claras, abiertas, transparentes y profesionales entre
todos los integrantes del equipo de trabajo.
Disponer de niveles claros de autoridad y responsabilidad.
Fundamentar las decisiones con rigor, estableciendo márgenes de
seguridad ante contingencias.
67
Evitar los cambios e imprecisiones en las planificaciones docentes salvo
situaciones muy justificadas
Excelencia en la Enseñanza
Establecer en la enseñanza procesos claros y bien documentados; con la
preocupación de un mejoramiento continuo de todo el personal.
Orientar el esfuerzo individual y de equipo a la consecución de los
objetivos.
Generalización del uso de métodos participativos y del trabajo en equipo.
Actitud positiva ante la superación permanente.
Implicarse en la optimización de los costos.
Vinculación con la práctica
Planificar las acciones de superación sobre la realidad de los estudiantes
que asistan a los cursos.
Organizar las actividades docentes de acuerdo con las necesidades de
superación recibidas.
Educación basada en principios éticos
Trato a los estudiantes con respeto, justicia y equidad.
Aportar la mejor opinión ante las situaciones objeto de análisis.
Respetar los planteamientos y criterios ajenos.
Prudencia en la forma en que damos opinión personal ante el auditorio.
Poner los nuevos conocimientos adquiridos al servicio de la entidad.
Cumplir las normas, procedimientos y reglas internas que regulan el trabajo
cotidiano.
68
ANEXO #3
Proceso Docente.
1. Concentrar los esfuerzos en las diferentes modalidades de enseñanza que
permitan mantener el prestigio e imagen institucional y a la vez hacer
posible un mejor uso de los recursos empleados.
2. Fortalecer la integración del centro a las comunidades nacionales e
internacionales, fomentando la incorporación a redes científicas,
tecnológicas y culturales mediante tecnologías adecuadas.
3. Establecer criterios curriculares actualizados de homologaciones
internacionales y adaptados a nuestra realidad e ideología.
4. Aplicar estudios de indicadores o variables incidentes en la docencia tanto
en la enseñanza de pregrado como de postgrado que posibiliten el control
permanente de las acciones realizadas.
5. Implementar propuestas de mejoramiento continuo de la calidad de las
acciones docentes realizadas.
6. Lograr una mayor integralidad en la preparación del personal docente sobre
los fundamentos de la educación a distancia, motivados por el desarrollo
eficiente de esta modalidad, atendiendo al incremento de la demanda de
este servicio.
Informatización
69
1. Consolidar la modernización de la gestión, mejorando los sistemas de
información y de toma de decisiones.
2. Interconectar la red interna con la del Ministerio.
3. Realizar las coordinaciones pertinentes con el ISP nuestro para poder
tener entrada desde afuera del centro y revisar el buzón de correo
4. Completar la entrada a la base de datos de la biblioteca, para
implementar la biblioteca virtual a la que queremos llegar
5. Completamiento de la Intranet del centro.
6. Realizar los estudios pertinentes para adquirir el equipamiento
necesario para la implementación de la teleformación, esta ultima como
modalidad de la Educación a Distancia
7. Realizar los estudios para adquirir el equipamiento necesario para las
videoconferencias
8. Creación y actualización constante de una base de datos con
información sobre los cursos, temas y profesores de los mismos para su
publicación en tiempo real en el sitio del centro www.cecofis.cu
9. Implementar la teleformación y el foro de discusión.
10.Implementar las videoconferencias como complemento de la
teleformación.
11. Apoyar al MFP en los eventos, seminarios y conferencias que este
organiza en la implementación de eventos virtuales.
12.Implementar un sitio del centro, el cual haga uso de la base de datos
que contiene información sobre los cursos para que el alumno se
matricule al mismo y reciba sus contenidos vía correo electrónico
Investigación.
70
1. Desarrollar investigaciones en las áreas de Contabilidad, Administración
Financiera del estado, Dirección, Seguros y en la producción de
Tecnologías Educativas.
2. Concluir las tesis de maestrías de los profesores que integran las
matrículas de los grupos de Dirección y Contabilidad.
3. Iniciar un proceso de formación de doctores en el centro.
Producción de Tecnología Educativa.
1. Fortalecer el sistema organizativo dedicado a la modalidad a
distancia, mediante la definición explícita y documentada de los
procedimientos requeridos por cada uno de los subsistemas en el
desempeño de sus funciones.
2. Extender el sistema de superación permanente en todo el territorio
nacional, aprovechando las sedes provinciales de la ANEC, que
permita la satisfacción de las necesidades de perfeccionamiento de
los profesionales del sistema.
3. Potenciar el desarrollo de los medios de Educación a Distancia en
diferentes formatos, de acuerdo con las características de la labor
que desempeñan los especialistas del sistema y al desnivel en
cuanto al desarrollo informático de los territorios en el país.
4. Elevar el nivel de eficiencia en la aplicación de la Educación a
Distancia, apoyados en el equipo Ad hoc de la institución, que
posibilite la operativización de las líneas de acción planteadas.
5. Promover el interés de los participantes en el estudio de las
temáticas abordadas en el proyecto, apoyados en los materiales
impresos entregados y en los integrantes del equipo Ad hoc
existente.
6. Elaborar los materiales didácticos bajo los requerimientos
pedagógicos necesarios que permitan el desarrollo de habilidades
71
bajo esta modalidad educativa.
Recursos Humanos.
1. Definir con exactitud los roles y la división del trabajo que
converjan en una tarea profesional común, lográndose con ello la
interrelación de las personas que lo componen y la motivación en
pos de un resultado de excelencia en el funcionamiento del
proyecto.
2. Lograr un mejoramiento continuo del desempeño profesional de
todos los trabajadores de la entidad.
Control Interno.
1. Implementar los elementos contenidos en la Resolución 297/2003 del
Ministerio de Finanzas y Precios sobre el Control Interno.
Anexo # 4
ANALISIS DEL ENTORNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Dinámica de las temáticas y
desarrollo de nuevas tecnologías
vinculadas a nivel internacional
2. Modernización de la
Administración del Estado
3. Estrategias de superación de
los recursos humanos de las
entidades, fundamentalmente en el
componente económico
4. Reconocimiento de las
actividades económicas y de
control en las entidades
5. Programa de informatización de
la sociedad
1.Se mantengan las políticas
restrictivas sobre capacitación,
entrenamiento e información
para Cuba
2.No generalización de la
evaluación por resultados
económicos y financieros
3.Política de estimulación
establecida que posibilita el
éxodo de los mejores
profesionales hacia actividades
mejor estimuladas
72
FORTALEZAS
1.Institución con carácter
nacional, con imagen y
prestigio reconocido, que
utiliza la modalidad presencial
y a distancia para posibilitar un
alcance geográfico y
poblacional en todo el país.
2.Alta preparación del claustro
docente, con el 37% de sus
profesores que poseen
categoría científica y el 100%
categorizado como adjuntos y
con altos valores éticos,
morales e ideológicos.
3.Posibilidad de asumir una
amplia gama de temáticas
afines dentro del sistema de
superación del organismo.
4.Centro de Documentación e
Información con bibliografía
actualizada.
OFENSIVAS
1.Aprovechar el carácter nacional e
institucional para elevar el
posicionamiento de la organización
(F1 + F2 + F3 + O1 + O2)
2.Desarrollar una estrategia agresiva
de diferenciación para explotar las
posibilidades del entorno y de la
institución (F1 + F2 + F3 + F4 + O1 +
O3 + O4)
3.Desarrollar una estrategia de
concentración de recursos y
relaciones en temáticas
especializadas (F1 + F2 + F3 + O1 +
O2 + O3)
4.Generar nuevos servicios de
estrategias de Recursos Humanos
con la determinación de necesidades
de aprendizaje, consultorías,
auditorías de control y el trabajo con
las estrategias (F1+ F2 + F3+ O2+
O3)
5.Desarrollar un proyecto para la
creación de una Biblioteca Virtual (F1
+ F2 + F4 + O2 + O4)
6.Potenciar la Educación a Distancia
con nuevos productos (F1 + F2 + F3
+ F4 + O2 + O4)
Iniciar los procesos de Doctorados
sobre problemas concretos del sistema
(F1 + F2 + F3 + O1 + O2 + O3)
DEFENSIVAS
1. Desarrollo de vínculos y
relaciones con instituciones
internacionales. (F1+ A1)
2. Desarrollar las competencias
esenciales en el campo del
saber al nivel del estado del
arte a nivel (F2 + F3 +A2)
3. Elaborar Manuales de
Procedimientos para la
modalidad a Distancia que
orienten a los profesores en
este trabajo (F1 + F2 + F3 +
F4 + A2)
4. Desarrollar una estrategia de
Recursos Humanos para
elevar el capital intelectual y
fortalecer el nivel de
compromiso y de satisfacción
de los trabajadores de
CECOFIS (F1 + F2 + A3)
DEBILIDADES ADAPTATIVAS DE SUPERVIVENCIA
73
1.Desarrollar una estrategia de
marketing y de relaciones (D1 O2,
O3, O4)
2.Implantar el Sistema de Calidad Total
(D1 + D2 + D3, O2 + 03 + 04 + 05)
3.Elaboración de nuevos productos de
la modalidad a distancia (D1+ 01 + 03
+ 05)
4.Elaboración de un instrumento con
base informático para la evaluación
del impacto de las acciones de
superación. (D2 + D3 01 + O2 + 05)
5. Crear Bases de Datos (D1 + D2 +
D3 + D 7+ O3+ O4+ O5)
6.Desarrollo de una estrategia de
investigación por líneas temáticas
centrales (D4 + D5 + D6 + O1)
7.Realizar pasantías en las diferentes
áreas y departamentos del MFP, su
sistema empresarial y el MAC (D4 +
D5, O1 + O4)
1. Desarrollo de una estrategia
de mantenimiento en el
mercado de servicios
educacionales especializados
para temáticas básicas.
2. Redimensionamiento hasta el
nivel mínimo permisible.
3. Establecer un Plan de
Presupuesto por Proyectos.
4. Elaboración de nuevos
productos con tecnología
tradicional
1.No contar con una estrategia
de Marketing General y de
Relaciones.
2.Insuficiente explotación del
equipamiento tecnológico
para la Educación a
Distancia
3.Insuficiente proceso de
retroalimentación para la
evaluación del impacto de
las acciones de superación
realizadas en la entidad
4.Bajo nivel de organización
en la investigación científica.
5.No existe un Sistema de
Calidad Total.
6.Insuficiente superación y
actualización de los
docentes en los procesos
principales que realiza el
MFP, el Sistema
Empresarial y el MAC
7.Insuficiente utilización de los
especialistas reconocidos
como docentes y
entrenadores
74
Anexo # 5
ENCUESTA # 1
La presente encuesta se realiza con la finalidad de conocer el nivel de comunicación
de la estrategia de CECOFIS. Le pedimos que responda las siguientes preguntas
1. ¿Conoce Ud. la misión de CECOFIS? Si ___ No ____
2. ¿Conoce Ud. la visión de CECOFIS? Si ___ No ____
3. ¿En qué medida se corresponde el cumplimiento de su trabajo diario con los
objetivos estratégicos de CECOFIS? Explique.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. Considera Ud que su trabajo personal y el de su área se reflejan en la estrategia
de CECOFIS? Si ___ No ___ Explique
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
5. ¿Sabe Ud. si se mide el desempeño en CECOFIS Si ___ No ___
En caso afirmativo puede marcar con más de una X como se mide:
a) ___ mensual d) ___ evaluaciones profesionales
b) ___semestral f) ___ controles individuales
c) ___ anual f) ____ reuniones de colectivo
6. ¿Son los resultados positivos premiados? Si __ No ___
Si la respuesta es positiva, de qué forma se premia?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. ¿Considera que mediante el desarrollo de las actividades planificadas en el
centro se favorece su crecimiento profesional para Ud y su área? Si __ No __
Explique
__________________________________________________________________
________________________________________________________________
Cargo que desempeña ___________________________
75
ENCUESTA # 2
La presente encuesta se realiza con la finalidad de identificar los procesos clave de
CECOFIS. Le pedimos que responda las siguientes preguntas
1. ¿Cómo describiría Ud. la forma en que realiza su actividad diaria?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. ¿Qué actividades tiene que realizar para lograr los resultados que se esperan?
3. De la sucesión de pasos que a continuación le mostramos indique cuáles
pertenecen a los procesos que se realizan en el área docente?
a) ______ Registro de costos de las acciones realizadas
b) ______ Recepción de necesidades de superación
c) ______ Elaboración de la planificación docente
d) ______ Solicitud de matricula
e) ______ Impartir clases
f) ______ Trabajo metodológico
g) ______ Trabajo Científico
h) ______ Cierre de modalidades
i) ______ Acreditación de graduados
j) ______ Coordinación de cursos
k) ______ Elaboración de materiales en soporte digital
l) ______ Transporte de personal
m) ______ Control de consultas realizadas en la biblioteca
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. ¿Cuáles son los resultados de su actividad en términos de productos que se
obtienen?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. ¿Con qué áreas intercambia información y recursos?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. Considera que Ud trabaja para:
a) ___ Clientes internos
b) ____ Clientes externos
c) ____ Ambos
7. ¿Cuál es el paso que decide el éxito de su actividad?
76
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
8. Dentro del proceso que ud lleva a cabo considera la necesidad de indicadores
de desempeño en el mismo? Si ___ No ___
9. ¿existe un sistema de indicadores en la organización? Si __ No __
10. De la tabla que se les muestra, cuáles considera válidas?
a) ___ Todos
b) ___ Algunos
c) ___ Ningunos
Indique el número.
Explique:
_______________________________________________________
_______________________________________________________________
Cargo que desempeña ________________________
Área: _________________________________
77
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Servicios educacionales y
de asesorías eficaces que
garantizan el encargo
estatal
PERSPECTIVA
DE
CLIENTE
Generar un clima de
confianza y credibilidad
en el cliente/ usuario
Satisfacer las
expectativas de los
clientes
Desarrollar
capacidades y
enfoques de los
clientes / usuarios
Administrar
eficazmente el
presupuesto
asignado
Asegurar una
adecuada
relación costo/
beneficio
Asegurar
PERSPECTIVA
DE
PROCESOS
INTERNOS
Alcanzar la
excelencia
operativa
Implantar el
Sistema de
Calidad Total
Desarrollar
procesos de
investigación
Incrementar la
participación en
redes de
investigación
Fortalecer la
edición de
materiales
pedagógicos
PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Desarrollar
habilidades,
conocimiento y
competencias
Fortalecer
Liderazgo
Emplear
adecuadamente
los recursos
tecnológicos
Garantizar la
superación y el
desarrollo de los
Recursos
Humanos
Mejorar el
clima laborar
78
ANEXO # 7
PERSPECTIVA DEL CLIENTE EN CECOFIS
PERSPECTIVAS TEMAS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS INICIATIVAS INDICADORES ESTANDARES
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
Mejorar calidad de las
acciones de superación
Intensificación de las
relaciones CECOFIS-
Comunidad
Generar confianza y
credibilidad en el cliente/
usuario
Satisfacer las expectativas de
los clientes
Desarrollar capacidades y
enfoques de los clientes /
usuarios
Alcanzar un impacto positivo
en la comunidad
Elaborar nuevos productos para
la modalidad a Distancia.
Crear base de datos de clientes.
Crear equipos de mejora
continua.
Establecer un sistema de
evaluación de la calidad en las
áreas funcionales y de servicios
generales.
Elaborar un instrumento con
base informático para la
evaluación del impacto de las
acciones de superación.
Desarrollar el proyecto que
favorezca Biblioteca Virtual.
Establecer un sistema de
comunicación y colaboración con
las instituciones del entorno.
Realizar acciones que sitúen y
prestigien a CECOFIS ante su
comunidad, velando por el
cumplimiento de la función social
y cultural del mismo en su
entorno local y nacional.
Cantidad de cursos en
la modalidad a
Distancia que reflejen la
satisfacción de las
necesidades de
superación
Calidad de la
información
almacenada
Actualización del
registro de matrícula y
datos
Composición de los
equipos
Elaboración del
software
Libre acceso de los
usarios a la Biblioteca
Virtual de CECOFIS
El control de acceso en
términos de cantidad de
usuarios
Existencia de un plan
de acciones CECOFIS
– Comunidad
Índice de satisfacción
de los factores que
componen la
comunidad
Alcanzar 10 % de cursos en la
modalidad a distancia
Categorías que conforman la
base de datos (nombres,
cursos matriculados, índice de
satisfacción obtenido en los
PNI, etc)
1 integrante de cada área
funcional y servicio general.
Ejecutar el software para
evaluación de las acciones
1er año: 70%
2do año:
Nivel de integración CECOFIS
– Comunidad expresada en
forma cualitativa
Cantidad de instituciones
vinculadas a CECOFIS
Nivel de profundidad en las
relaciones
79
PERSPECTIVA FINANCIERA EN CECOFIS
PERSPECTIVAS TEMAS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS INICIATIVAS INDICADORES ESTANDARES
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Optimizar el uso de
los recursos en los
procesos
Administrar
eficazmente el
presupuesto asignado
Garantizar una
adecuada relación
costo/ beneficio en
las acciones
Asegurar
financiamiento por
proyectos educativos
Establecer
Presupuesto por
Proyectos Educativos
Realizar la ficha de
costo por acciones
docentes dentro del
Plan
Relación costo/
beneficio en el
Plan de acciones
Costo x acciones
1er año: creación ficha por
acciones de capacitación en el
área de Contabilidad y Finanzas
2do año; ampliar a todo el área
docente e incluir los
Diplomados
80
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS EN CECOFIS
PERSPECTIVAS TEMAS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS INICIATIVAS INDICADORES ESTANDARES
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
Gestionar la
aplicación de la
Investigación y
Desarrollo a nuevos
productos
Implementar el
sistema de Calidad
Total
Alcanzar la
excelencia
operativa
Desarrollar
procesos de
investigación
aplicados a las
distintas áreas de
conocimiento
Incrementar la
participación en
redes de
investigación
Fortalecer la
edición de
materiales
pedagógicos
Establecer un sistema de
evaluación de la calidad
Implementar la Resolución
297/03
Desarrollar programas de
Educación a Distancia
Ofertar nuevos cursos
presenciales
Elaborar un plan de
desarrollo de los equipos de
investigación en redes
nacionales e internacionales
de excelencia
Promover la creación de
equipos de investigación
Crear una línea de
producción y edición de
materiales pedagógicos
Metodología de
trabajo por la
Calidad Total
Existencia de los
Manuales de
procedimientos,
sistema de
indicadores y otros
elementos que
conllevan a la
aplicación de la
Resolución
Existencia del CMI
Existencia de un
diagnostico de
necesidades de
superación de los
clientes en la
modalidad a
distancia
Existencia de una
caracterización del
nivel de desarrollo
tecnológico de las
mismas
Existencia de la
DNS
Índice cualitativo
de mejoramiento
de los diseños
metodológicos de
las tesinas y la
investigación
% de artículos
publicados por los
docentes en sitios
de internet o
revistas
especializadas
Resolución 297/03
Manuales de
Procedimientos para
la Educación a
Distancia
81
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO EN CECOFIS
PERSPECTIVAS TEMAS
ESTRATEGICOS
OBJETIVOS INICIATIVAS INDICADORES ESTANDARES
PERSPECTIVA
DE
CRECIMIENTO
Y
APRENDIZAJE
Lograr la excelencia
académica
Desarrollar las
competencias
profesionales
Incrementar la
motivación de los
trabajadores
Fortalecer la cultura
fomentada en
valores
institucionales
Fortalecer el
liderazgo
Desarrollar las
competencias
profesionales de los
RRHH del CECOFIS
Garantizar la
superación y el
desarrollo de los
Recursos Humanos
Fortalecer las líneas
de investigación del
centro que tributen
a la solución de los
problemas
estratégicos
Utilizar
adecuadamente los
recursos
tecnológicos
Mejorar Clima
Laboral
Mantener a la alta
dirección del CECOFIS
como eje central de los
procesos de
implementación del
Control Interno en su
orientación y ejecución
Realizar un
levantamiento de las
necesidades de
superación y
capacitación de los
trabajadores
Realizar
entrenamientos y
pasantias en las
direcciones del MFP,
Sistema Empresarial y
el MAC
Creación de equipos
de trabajo científico
para la solución de los
problemas de la
organización
Integrar la
infraestructura
tecnológica
Desarrollar actividades
colectivas que
favorezcan
mejoramiento del clima
laboral
Relaciones de
necesidades de
superación por
temas y acciones
% de
entrenamientos y
pasantías
realizadas en el
año por el
personal
Contar con las
líneas y temas de
investigación en
el centro
Plan de
actividades
anuales para el
desarrollo del
clima laboral
% de
cumplimiento de
las etapas de
implementación
del Control
Interno
Evaluar el nivel de
desarrollo
profesional
alcanzado por el
personal del
centro
% por organismo
central
% de empresas
asociadas
Grupo ce
trabajadores en
fase de desarrollo
de doctorados
% de solución de
problemas del
centro
% de contribución
a la solución de
los problemas de
las
organizaciones
clientes/ usuarios
Nivel de
integración y
compromiso de
las personas en
las actividades del
centro
1er año de
implementación
82
ANEXO # 8
Proyecto Estratégico # 1: "Orientación de los servicios hacia la
excelencia operativa"
TEMA
ESTRATEGICO
OBJETIVOS
DEL
PROYECTO
ACCIONES IMPLICADOS TIEMPO DE
EJECUCIÓN
SISTEMA DE
EVALUACIÓN
ORIENTACIÓN
DE LOS
SERVICIOS
HACIA LA
EXCELENCIA
Desarro
llar un plan de
seguimiento
personalizado de
los estudiantes.
Satisfac
er
permanentement
e el mercado
meta, mejorando
la calidad de los
servicios
educacionales y
de asesorías
especializadas.
Lograr
un incremento
significativo de
alumnos
ampliando
cobertura de
servicios con la
utilización de
tecnologías de
avanzadas.
Potenci
ar la superación
con la
incorporación de
tecnologías de la
información.
Fortalec
er los programas
de postgrados.
Promov
er la comprensión
de la estrategia.
Crear
un clima
adecuado para
que los
trabajadores se
sientan
motivados.
Lograr
la implicación y el
compromiso de
los trabajadores
en la mejora de
Reforz
ar el sistema
actual de
tutorías
Desarr
ollar el
aprendizaje
autónomo y
significativo en
los alumnos.
Estudi
ar las
necesidades de
las
organizaciones
clientes /
usuarios.
Mante
ner las
instalaciones
limpias.
Desarr
ollar destrezas
analíticas y
capacidades
para tomar
decisiones e
implementarlas.
Deter
minar los
espacios de
83
resultados. formación
continua.
Proyecto Estratégico # 2: “Desarrollo de los Recursos Humanos"
TEMA
ESTRATEGICO
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
ACCIONES IMPLICADOS TIEMPO DE
EJECUCIÓN
SISTEMA DE
EVALUACIÓN
DESARROLLO
DE LOS
RECURSOS
HUMANOS
Desarrollar
competencias
profesionales.
Aumentar
la capacidad de
respuesta a las
necesidades de
superación de las
organizaciones
clientes.
Garantizar
el personal
competitivo para el
desarrollo de los
servicios actuales y
los nuevos.
Mejorar
imagen institucional
a escala nacional e
internacional.
Incorporar
tecnologías de
avanzadas para el
desarrollo de las
acciones
presenciales y a
distancia.
Mejorar
capacidad para
optimizar costo/
proyecto.
Desarrollar
nuevas formas de
presupuesto.
Elevar la
calidad en el proceso
enseñanza -
aprendizaje.
Propiciar
un clima de
confianza,
motivación y
satisfacción del
personal.
Fortalecer
los valores
institucionales y la
visión compartida.
Desarrollar
programas de
motivación y
superación.
Definir un
sistema integrado
de superación,
evaluación,
motivación,
promoción y
retribución de los
docentes y el
personal de apoyo.
Garantiza
r el proceso
metodológico de
creación de nuevos
programas y
modalidades.
Diseñar
un instrumento
informático para
evaluación del
impacto de las
acciones de
superación y
capacitación.
Desarrolla
r la investigación y
el trabajo en las
organizaciones
clientes.
Desarrolla
r programas de
Educación a
Distancia.
Establece
r Presupuesto por
proyectos
educativos.
Potenciar
los equipos de
investigación.
Creación
de equipos de
investigación
interdisciplinarios.
Desarrolla
r modalidades de
superación y
asesoramiento.
84
Proyecto Estratégico # 3: "Ampliación y desarrollo de la cultura en
CECOFIS."
TEMA
ESTRATEGICO
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
ACCIONES IMPLICADOS TIEMPO DE
EJECUCIÓN
SISTEMA DE
EVALUACIÓN
AMPLIACIÓN
Y
DESARROLLO
DE LA
CULTURA EN
CECOFIS
Ampliar
cobertura de
servicios utilizando
medios
tecnológicos.
Contribuir
activamente a la
formación de
profesionales.
Asegurar
una adecuada
relación
costo/beneficio.
Desarrolla
r vínculos y
relaciones con
instituciones
nacionales y
extranjeras.
Potenciar
un mayor equilibrio
entre la formación
práctica y la teórica.
Generar
nuevos servicios.
Promove
r una cultura
institucional en
procesos,
estructura
organizativa,
servicios y
recursos que
ayuden a alcanzar
la excelencia
operativa.
Implanta
r el Sistema de
Calidad Total.
Desarrollar
programas
innovadores en
tecnologías,
consultorías e
información.
85
Proyecto Estratégico # 4: "Elaboración y ejecución del Programa de
Marketing de Relaciones."
TEMA
ESTRATEGICO
OBJETIVOS DEL
PROYECTO
ACCIONES IMPLICADOS TIEMPO DE
EJECUCIÓN
SISTEMA DE
EVALUACIÓN
ELABORACIÓ
N Y
EJECUCIÓN
DEL
PROGRAMA
DE
MARKETING
DE
RELACIONES
EN CECOFIS
Potenciar
el desarrollo de I+D
en CECOFIS en
colaboración con
otras instituciones y
empresas.
Favorecer
el intercambio de
conocimientos entre
la entidad y las
organizaciones
clientes/usuarios.
Crear
vínculos de
confianza para
asesorar al cliente.
Establece
r acuerdos de
colaboración con
otros centros
especializados.
Elevar el
impacto de los
servicios en las
organizaciones
clientes/usuarios.
Buscar
patrocinadores con
el objetivo de
obtener fuentes de
financiación para
proyectos
educativos.
Mejorar
las interacciones
con los clientes.
Rediseñar
la organización en
función de los
procesos de apoyo
a los clientes.
Desarrolla
r estrategias con
enfoque basado en
procesos.
Desarrolla
r competencias en
relaciones y
negociación.
Fomentar
clima de
cooperación
interorganizacional
e internacional.
Impulsar la
creación y
consolidación de
programas conjuntos
de ámbito
internacional.
Establecer
y revitalizar los
convenios con otros
centros de prestigio
nacional e
internacional.
Realizar la
DNS en el MFP y el
Sistema Empresarial.
Aplicar
instrumento para
medir el impacto de
las acciones de
superación en el
CECOFIS.
Establecer
redes virtuales para el
intercambio de
documentación con
docentes e
instituciones.
Participació
n en la gestión de
cursos, seminarios,
eventos
internacionales,
congresos con el fin
de interactuar con los
participantes.
86
87
PLANTILLA Nº 1
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA CECOFIS
Contribuir al aumento del capital intelectual en las organizaciones clientes
Estrategia de Sostenibilidad de la Organización Estrategia de generación y difusión de conocimientos y tecnologías
avanzadas
Mejorar el nivel de
utilización de los
recursos
Captar recursos
financieros para
proyectos de innovación
tecnológica
Desarrollar relaciones con
instituciones nacionales e
internacionales.
Desarrollar relaciones con
los clientes para servicios
educativos permanentes
Ofertas de
nuevos
servicios.
Ofertas de
productos de
educación a
distancia.
Infraestructura
Tecnológica
Programa de
superación y
desarrollo de
habilidades
Investigación y
trabajo en las
organizaciones
Proyectos
conjuntos
instituciones y
organizaciones
clientes
Relaciones con
los clientes
antes, durante y
post servicio
PROPUESTA DE VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES CLIENTES / USUARIOS
Orientación de los
servicios hacia la
excelencia
operativa
Desarrollo de
Recursos
Humanos
Incentivo y
desarrollo de la
cultura de
CECOFIS
Innovación
tecnológica en
programas y
modalidades
Desarrollo de los
sistemas e
infraestructura
Fortalecimiento
del trabajo en
equipos
multidisciplinario
s
Programa de
Marketing de
Relaciones
Capacidad y
desarrollo de
competencias
VISIÓN: Institución de reconocido prestigio nacional e internacional en la educación posgraduada de las
actividades financieras por el nivel de preparación de su claustro, su vinculación con la práctica cubana y la
excelencia en el desarrollo de modalidades educativas, en particular la educación a distancia.
MISIÓN: Garantizar la educación postgraduada de los recursos humanos vinculados al Ministerio de Finanzas y Precios
y sus entidades subordinadas como complemento a la formación básica de los egresados de los centros de la educación
superior del país, con altos valores éticos, patrióticos y profesionales que contribuyan al mejoramiento profesional y
humano”.
88
BIBLIOGRAAS:
1. Alet i Vilaginés, Joseph: Marketing Relacional: Ediciones GESTION 2000, S.A. Barcelona,
1996.
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4. Arrieta, Iván: “Del balanced Scorecard al Value Scorecard”.
5. Bastida B, Eunice y Vicent Ripio Feliu: “Una aproximación a las implicaciones del Cuadro
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6. Bernate, Germán: Cuadro de Mando Integral (CMI).
7. Biasca, Rodolfo Eduardo: “El Tablero de Comando, los 10 pasos para construirlo. El
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10.Caballero Barrón, Alberto: “Propuesta de presupuesto maestro para COTES Ltda. Un
instrumento estratégico y de control de gestión”, tesis para optar al grado de Máster en
Auditoría y Control de Gestión. 2002.
11. Calidad Total: Sistema de gestión de la calidad, instituciones nacionales relacionadas con
la calidad, www.gestiopolis.com/recursos/documentos
12.Carpeta del Diplomado en Seguros: Administración de Operaciones. CECOFIS.
13.Clery Aguirre, Arturo G: “La calidad total como una estrategia competitiva aplicada a una
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14.Collins, James y Jerry J. Porras : « Empresas que perduran : principios exitosos de
compañías triunfadoras”. 2001
15.Cuadro de Mando Integral (CMI): automatizando el control de
gestión de su empresa, en
www.apesoft.com/cuadro_mando_integral.asp
16. “Cuadro de mando Integral”, en www.gestronics.es
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18.Dávila, Antonio: “Nuevas herramientas de control: el CMI”, en
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19. Decreto – Ley 297/03 del Ministerio de Finanzas y Precios.
20. Delphos, Todo sobre el Cuadro de Mando Integral, en
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21. Del Toro Ríos, José Carlos: Planificación estratégica en las entidades del Estado. La
experiencia cubana”. Cuba, 2003.
22. Dirección Estratégica: Martine Durier-Copp. School of Public Administration Dalhousie
University Halifax, Nova Scotia Canadá.
23. Drucker Peter: “Los desafíos de la administración en el siglo XXI”.
24. “El CMI indicadores: instituciones educativa”, en
www.deinsa.com/cmi/cmi_bueno.htm
25. Escalante Rueda, Karla Karina: “Estrategias Competitivas”, en
www.tablero-decomando.com, 2000
26. “Estrategia y CMI: ¿cómo implementarlo en recursos humanos?”,
Asociación Mexicana de Dirección de Recursos Humanos, 2003.
27. “Excelencia Operativa”, en www.tntlogistics.es/ES
28. Ferrer Castañedo, Marta y Roxana León Toirac: “El capital intelectual
y el Cuadro de Mando Integral”, en www.gestiopolis.com 2004.
29. ________________________________________: “El Cuadro de
Mando Integral”, en www.gestiopolis.com 2004
30. Ferrer Castañedo, Marta: Carpeta del curso de Control de Gestión,
2003.
31. Garabito Rojas, Sandra y Elizabeth Suárez Uribe: “Desarrollo
conceptual del benchmarketing y consideraciones de aplicación
práctica”, en www.gestipolis.com/recursos/dcmtos
32. García Echevarría, S: “El controlling moderno: base del
management.”revista Alta Dirección. No. 176.
33. Goldratt, E: Ël síndrome del pajar: Cómo extraer información del
océano de datos?. Editorial CASTILLO. Monterrey, Nuevo León,
México, 1992.
34. Goldsmith, Joan y Keneth Cloke: Memoria técnica: taller dirección por
objetivo 2000, 2001 y 2002.
35. Gómez, Giovanny E: El control de gestión en organizaciones sin ánimo de lucro, en
www.5campus.com/leccion/cgestion
36. Gordon, Shree: “The University of Edinburgh’s Balanced Scorecard”, diciembre 2004.
37. Guerra, Jorge A: balanced Scorecard: “Lo que se mide no se controla”, en
www.gestipolis.com
38. Guerrero González, Juan: “El Balanced Scorecard (BSC) como instrumento de la
gestión universitaria. Universidad Católica de Santa Marta, Perú. Junio, 25 de 2004.
39. Guerrero González, Juan: Propuesta para operativizar un plan estratégico a través de la
aplicación del Balanced Scorecard-BSC, 2004.
40. Guinart i Sota, Joseph María: “Indicadores de gestión para las entidades públicas”, en el
VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública, Panamá 28-31 de octubre, 2003.
41. Hernández Torres, Maritza: “Acerca de la definición de control de gestión”, [en línea]5
campus.com, Control de Gestión, en www.5campus.com/leccion/cgdefi, 2001.
42. Hernández Torres, Maritza y Dorenna Guerrero Ramos: “Acerca de la definición de
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www.5campus.com/leccion/cgESTRATEGIA, 2001.
43. Hernández Torres, Maritza: “El control de gestión empresarial. Criterios para la
evaluación del desempeño”, en [en línea]5 campus.com, Control de Gestión, en
www.5campus.com/leccion/cgcrite, 2001
44. Hernández Torres, Maritza y José Acevedo Suárez: “El diagnóstico como función del
sistema de control de gestión”, [en línea]5 campus.com, Control de Gestión, en
www.5campus.com/leccion/cgdefi, 2001
45. Hernández Torres, Maritza: “La brecha entre el Control de Gestión y la Estrategia”, [en
línea]5 campus.com, Control de Gestión, en www.5campus.com/leccion/cgcrite, 2001
46. Horvárth and partners: “Dominar el Cuadro de Mando Integral”. Ediciones GESTION
200 S.A, Barcelona, 2003.
47. http://enap.uquebec.cu/xbord
48. http://www.multimania.com/tm
49.Implementación del Balanced Scorecard o CMI, presentado en el II Congreso Informático
Gubernamental, Chile. octubre 13-15 del 2004, www.subsecmar.
50. Informe COSO.
51.Jiménez, Maximiliano: “El anotador balanceado: un sistema de gestión estratégica”, en
www.monografías.com/trabajo12
52.Jordan, Hughe: Control de Gestión. DEADE. Comisión Europea, 2003-2004.
53.Kaplan, Robert et David Norton: Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: para
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DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO
DISEÑO DE UNA PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO
INTEGRAL EN EL CENTRO DE ESTUDIOS CONTABLES,
INTEGRAL EN EL CENTRO DE ESTUDIOS CONTABLES,
FINANCIEROS Y DE SEGURO
FINANCIEROS Y DE SEGURO
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IC. ELDA CONDE PAGAN
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,
2006
2006
DEDICATORIA
A mis padres por darme aliento para la ardua tarea de caminar
hacia la perspectiva de un nuevo día, abriendo mi vida a un mundo
de oportunidades.
A mi hermano por el constante e incondicional apoyo.
A mi familia que me trasmite día a día una seguridad infinita
simplemente con su existencia.
A Jose Enrique a quien agradezco primero su amistad y luego su
entrega, su amor. A mi esposo por ese amor no en presente ni en
futuro, por ese amor sin tiempo ni distancia, por ese amor puro,
lleno de ilusiones, de promesas ya cumplidas desde el día en que
nos conocimos.
Después de varios meses de iniciado este trabajo llega el momento de culminar con el
mismo y es la ocasión de reunir esos agradecimientos puntuales a tantas personas que,
directa o indirectamente, me han ayudado durante este tiempo.
Durante estos casi diez años en CECOFIS son muchas las personas e instituciones que han
participado en mi desarrollo profesional y a quienes quiero expresar mi gratitud por el apoyo
y la confianza que me han prestado.
Me gustaría empezar por agradecer al Dr. José Carlos del Toro Ríos, por enseñarme a
trabajar y a pensar, por ayudarme y animarme, por la confianza y por darme la oportunidad
de adentrarme en un mundo desconocido para mi.
A Marta Ferrer Castañedo por su paciencia, por las recomendaciones y el esfuerzo que
realizó en la dirección de esta investigación. Por sus consejos en la primera fase del trabajo,
en aquel momento en que no sabes por donde empezar a buscar la información. A ella por
mostrarme, no solo, su profesionalidad sino también su integralidad como persona.
A Rafael Soler González, sin su colaboración, preocupación y ayuda este trabajo no habría
sido posible. Se convirtió en el motor de arranque de la investigación.
A Dulce Ma. Sánchez Ugarte por sus sugerencias e ideas de los que tanto provecho he
sacado y las tantas horas de su tiempo dedicado al mejoramiento de la investigación.
A Piloto, Pepe y Wilfredo por las lecturas realizadas, sus opiniones. A los CECOFIANOS con
los cuales he compartido incontables horas de trabajo, de diversión. A todos por los buenos y
malos momentos, por enseñarme a descubrir el placer de trabajar para el desarrollo
profesional y humano.
Gracias a todos ya que siempre han sabido estar cerca de mi y animarme, muchas veces,
desgraciadamente, en la distancia.
A todos: GRACIAS, fundamentalmente, por seguir estando.

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Conde Pagan Elda. (2006, marzo 2). Cuadro de mando integral en el centro de estudios contables, financieros y de seguro en Cuba. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/cuadro-mando-integral-centro-estudios-contables-financieros-seguro-cuba/
Conde Pagan, Elda. "Cuadro de mando integral en el centro de estudios contables, financieros y de seguro en Cuba". GestioPolis. 2 marzo 2006. Web. <http://www.gestiopolis.com/cuadro-mando-integral-centro-estudios-contables-financieros-seguro-cuba/>.
Conde Pagan, Elda. "Cuadro de mando integral en el centro de estudios contables, financieros y de seguro en Cuba". GestioPolis. marzo 2, 2006. Consultado el 2 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/cuadro-mando-integral-centro-estudios-contables-financieros-seguro-cuba/.
Conde Pagan, Elda. Cuadro de mando integral en el centro de estudios contables, financieros y de seguro en Cuba [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/cuadro-mando-integral-centro-estudios-contables-financieros-seguro-cuba/> [Citado el 2 de Julio de 2015].
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