CRM: una estrategia efectiva para retener los clientes

  • Marketing
  • 22 minutos de lectura

Introducción

El ambiente existente donde en que desarrollan su actividad los negocios esta mercado por la  cada vez mayor complejidad, dificultad  e magnitud competitiva. Desde el punto de vista de la oferta, la globalización de los mercados ya la fragmentación de la demanda son dos tendencia que marcan la actividad mercantil y que impulsan una intensificación de la competencia en el plano internacional.

Al mismo tiempo, el escenario actual se caracteriza por el desarrollo tecnológico que acorta los ciclos de vida de los productos existentes ye forma el lanzamiento de los nuevos. Su cada vez  mayor homogenización derivada del rápido avance de la tecnología, también puede apuntarse como definitoria del entorno actual y lleva a las empresas a buscar la diferenciación mediante vías alternativas como calidad de servicio, el tratamiento personalizado o la satisfacción de necesidades de macrosegmentos de clientes.

Por otro parte, la tecnología de la información y la comunicación han constituido el elemento catalizador del crecimiento exponencial experimentado en las últimas décadas, tanto de la calidad de información disponible como de los medios de acceso a ella. Internet constituye un medio de información, comunicación, de doble vía entre la empresa y el cliente.  En este sentido, las compañías se ven obligadas a adoptar una actitud proactiva si quieren ser competitivas y no conformarse con aéreas marginal del mercado.  Se ha producido un cambio en las relaciones entre productores y consumidores. Ahora el cliente ostenta una cota de  poder superior respecto a épocas anteriores (Butle, 2008). Este cambio es motivado, esencialmente, por la mayor disponibilidad de información. Los consumidores actuales están informados, comparan y evalúan las diferentes alternativas del mercado y demandan calidad y servicio. El consumidor del es crítico, exigente y selectivo, formado e informado, que exigen productos y servicios individualizados que atiendan a sus necesidades y deseos personales; que valora su tiempo libre, marcado por la inmediatez en la entrega. Es también un cliente cada vez mas difícil de satisfacer, y que con un solo clic puede cambiar de proveedor, por lo que reclama de la empresa un plus de valor añadido a cambio de su lealtad.

Todos estos factores crean un situación cada vez más complicado en el que la competencia en el ambiento  empresarial ha crecido hasta el punto de pensar al cliente como un factor de escasez. En este contexto se hace  necesario modificar los sistemas estratégicos y de gestión habituales desde una orientación concentrados en el producto a una nueva focalizada en el cliente. Las empresas se han visto forzado a invertir el orden de prioridades para ganar y retener a un cliente cada vez mas especialista. Si los enfoques tradicionales se concentraban en maximizar el beneficio por producto, en el marco del siglo XXI el foco de negocio es el cliente, en torno el gira toda la estrategia de la empresa. En este contexto, la filosofía de gestión empresarial denominada  gestión de las relaciones con los clientes  une estrategia y tecnología con el fin de conocer al cliente y instituir una interacción y comunicación de doble vía con el objetivo Último de mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos comerciales que aumenten el valor tanto para la empresa como para el cliente. (Butle, 2008)

El objetivo de este artículo es contribuir a una mejor comprensión del significado e implicaciones de la estrategia CKM. Para ello contextualizamos esta filosofía de gestión empresarial, hacemos una aproximación conceptual, describamos las diferentes períodos en su implementación y abordamos los beneficios, retos y aplicaciones de esta estrategia, así como las principales líneas de investigación futuras.

1. Marketing del siglo XIX con medios del siglo XXI

A comienzos del siglo XXI volvemos a emplear las estrategias de marketing del pequeño propietario del siglo XLX. Como entonces, queremos ir mas allá de la mera transacción y ser cómplices de nuestros clientes, crear lazos basados en la confianza, el acuerdo v la lealtad. La diferencia fundamental entre uno y otro  contexto es el  número de clientes y la información referente a cada uno de ellos. El reducido número  de clientes le posibilita al pequeño propietario guardar toda la información referente a ellos en su memoria. En la actualidad, la información se ha convertido en un activo de categoría estratégica que hace necesario disponer de sistemas de información capaces de generar, registrar, analizar, comparar y distribuir de forma eficiente todo el conocimiento relativo a los clientes. Efectivamente, una gestión eficiente de la información apoyada en las nuevas tecnologías permitirá a la empresa llegar hasta el consumidor con un producto y servicio personalizados, atendiendo competitiva y proactivamente su demanda. Incluso en el mercado global es posible darle un servicio individualizado. La táctica CRM busca establecer relaciones más cercanas e interacciones entre una empresa y sus clientes más importantes. Más concretamente, el referente importante  de la empresa reside en la fidelizacion y retención de los clientes verdaderamente rentables y de aquellos que presentan un potencial de beneficio suficiente como para que la empresa utiliza todos sus recursos y así mantener a ese cliente ligado a la organización.

CRM  es un proceso que implica nuevas tecnologías que identifica, desarrolla, integra y focaliza distintas competencias de la empresa en el cliente, con el finalidad de generar un valor superior y a largo plazo a segmentos de clientes, canto actuales como potenciales, perfectamente identificados. Consideran que detrás del concepto de CRM hay tres aspectos clave: la orientación al mercado, las tecnologías de la información y la integración.

Las funciones de identificar a los consumidores, producir conocimiento, establecer relaciones con los clientes y modelar sus precepciones sobre la organización y sus productos. Butler (2008) dice que “la gestión de las relaciones con los clientes está cambiando el marketing y redefiniendo los modelos de negocio”.

Sin embargo, el CRM se encuentra aún en su etapa de definición; prueba de ello es que no se ha llegado a un acuerdo respecto a su significado, ya que éste difiere según quien trate este concepto. Eso se traduce en una limitada investigación empírica en el campo de la estrategia CRM, como así lo han mencionado diferentes autores. Aunque no hay una definición académica universalmente aceptada de CRM, sí existe un profundo acuerdo respecto a los principios de este concepto. Visto como una propensión, el CRM comparte con el concepto tradicional del marketing una preocupación por satisfacer a los clientes de forma efectiva y eficiente. De hecho, la base común de diferentes definiciones de CRM es el enfoque en la orientación al cliente y la retención.

Pese a que las siglas CRM han constituido el concepto central de muchos artículos, conferencias y seminarios, hasta la fecha la superior parte de ellos corresponde a iniciativas empresariales y se demontre una carencia de investigación académica (Butle 2008, Tsptsis 2010). Ello ha situado el estudio de la estrategia CRM como línea prioritaria de investigación de las universidades más adelantadas y prestigiosas de institutos de investigación) y de reputados académicos.

En el ámbito empresarial hay un interés firme en la gestión eficaz y eficiente de las relaciones con los clientes, lo que ha dado lugar a un mercado mundial de productos y servicios relacionados con CRM que alcanzó 34 billones de dólares en 1999 y que IDC predice que alcanzará los 125 billones de dólares a finales de 2004. Sin embargo, son pocas las empresas y organizaciones que actualmente aprovechan totalmente las potencialidades asociadas a esta nueva estrategia empresarial basada en la simbiosis entre tecnología y marketing. La visión del CRM es simple pero su implantación compleja, de ahí que un elevado número de proyectos CRM fracase. Según  Miller (2002), aproximadamente 70% de los proyectos CRM o bien se traducen en pérdidas o no mejoran los resultados de las compañías.

2. Un viaje hacia el cliente

1a creación de una estrategia CRM debe ser un proceso lento y permeable a todos los capas de la organización, que permita disminuir progresivamente la distancia con el cliente, hasta convertirlo en partícipe de las actividades de la empresa. Son muchos los autores que proponen un proceso en varias fases (por ejemplo, Butle 2008, Ueno 2003, Miller 2002). Uno de los más considerablemente difundidos y que reúne las características anteriores es el propuesto por Dunes y Anderson. Estos autores sugieren un proceso que inicia con la identificación de los clientes que queremos retener, continúa con la diferenciación o segmentación y la interacción con cada uno de ellos, para concluir con la personalización de la oferta, el servicio y la comunicación.

2.1. Identificación de clientes

El primer paso en la estrategia CRM reside en identificar los clientes que queremos retener. Debemos concentrarnos en los que presentan un mayor valor actual para la empresa y en aquellos que exhiben un potencial superior, es decir, tenemos que conocer a nuestros clientes). Llegados a este punto, es necesario recordar un doble aspecto:

a) No todos los clientes fieles son rentables. La fidelidad del cliente es un estado necesario, pero no suficiente.

En este sentido Donald y Nash advierten que es un error afirmar que los clientes fieles son siempre más rentables. Es más, las manifestaciones intangibles de la lealtad no son indicativas de la presencia de una relación empresa-consumidor, a menos que vayan acompañadas por la emoción o por alguna otra dimensión afectiva. La falta de estas emociones reduce el comportamiento repetido de compra a un proceso mecánico libre de razones sustanciales que hagan que el consumidor continúe su relación con la empresa. La clave está en conseguir una satisfacción sustentable del consumidor; se trata de una conexión emocional y no simplemente comportamental. De hecho, 70% de las compras repetidas de un cliente a una definido empresa se producen por indiferencia, no por lealtad. Ésta sólo se consigue cuando el cliente queda satisfecho con el producto o servicio, pero también con el trato; mientras tanto, ese cliente indiferente será vulnerable al marketing que ejerza la competencia (Greenburg, 2001).

A la hora de evaluar la lealtad de un cliente debemos tener en cuenta, igualmente, las posibilidades de elección que tiene. En mercados poco competitivos donde la oferta es limitada, los clientes son sencillamente retenidos, incluso cuando su nivel de satisfacción es bajo, debido a que hay pocos productos sustitutivos o los costes de cambio son elevado (Rubio, 2003).

En este sentido, la estrategia CRM busca la fidelidad del cliente basada en su satisfacción, de ahí que su clave sea conseguir la satisfacción de los clientes como base para la estabilización de relaciones a largo plazo que se traduzcan en un valor superior para la empresa. La relación entre la satisfacción de los clientes y su retención ha sido ampliamente estudiada y demostrada

Desde el punto de vista de su capacidad, los clientes suelen categorizarse de la siguiente manera: i) clientes rentables, que son el corazón de los negocios, por tanto, el primer objetivo de satisfacción y retención; it) clientes estratégicos, no son muy rentables pero tienen alto capacidad de crecimiento, su valor estratégico sobra el valor real. hl énfasis, en este caso, se centra en aumentar su vinculación con la empresa a través, por ejemplo, de la venta cruzada (cross-selling), incentivarlos y ofrecer privilegios, es decir, invertir en ellos para desarrollarlos; lit) clientes no rentables, probablemente nunca generarán un beneficio suficiente como para justificar la inversión que supone ofrecerles una oferta individualizada. Es posible que merezca la pena dejar de invertir en este tipo de consumidores.

b) No todos los clientes están preparados a compromesterse en una relación a largo plazo con la empresa. (Anderson 2001,  Barniani 1997) afirman que los consumidores están motivados para comprometerse en relaciones a largo plazo con la empresa en la medida que ello les permita reducir el número de opciones y el riesgo. Por el contrario, otros autores como (Reyes 2001) sostienen que la satisfacción del consumidor proviene de la mayor capacidad de elección entre alternativas y no de su reducción. la filosofía CRM se basa en proporcionar al cliente, de la mejor forma posible, la alternativa que é] ha seleccionado, por tanto, el número de alternativas entre las que el cliente puede elegir no varía, pero ahora cuenta con una que satisface sus necesidades y deseos mejor que el resto.

2.2. Diferenciación/segmentación de clientes

Una vez que hemos identificado los clientes con los que queremos involucrarnos en una relación durable, el siguiente objetivo consiste en ahondar nuestro conocimiento sobre ellos. Para tener un conocimiento completo debemos escucharlos.

Se trata básicamente de obtener y analizar información de forma sistemática para distinguir los clientes más valiosos, identificando sus preferencias, gustos, patrones de comportamiento, en suma, consiste en poner de manifiesto las características individuales del cliente que lo hacen único. Para ello se utilizan técnicas estadísticas como el análisis clúster o técnicas de inteligencia artificial como las redes neuronales o los algoritmos genéticos.

La diferenciación establece la bases para una mayor y mejor interacción con clientes y la personalización de la oferta de productos y servicios (Butle, 2008). La segmentación efectiva guiara macrosegmentos de clientes y permitirá a la empresa entender cómo llegar a ellos, sabrá qué productos y servicios investigan, qué necesidades de soporte debe darles y enten-derá el valor del cliente; en definitiva, le permitirá ejecutar una estrategia de marketing uno a uno (marketing one-lo-one).

Así, la empresa desplegará un ranking de clientes según su valor, ya que esta evaluación concluye cuánto tiempo y recursos invertir en ellos. Se priorizarán los esfuerzos asignando recursos para garantizar la lealtad y el incremento de los clientes más valiosos y se intentará satisfacer sus necesidades mejor que los competidores, distinguiendo entre grupales e individuales.

2.3. Interacción con cada cliente

Si queremos lograr una visión 360 del cliente, no solamente tenemos que dialogar con él sino que también debemos interactuar con. El monólogo característico del marketing de transacciones se transforma al diálogo definitorio de la orientación al cliente. Es esta una de las diferencias más importantes entre estos dos enfoques de marketing, pero no la única.

Las empresas debe utilizar cada punto de contacto para acercarse al consumidor, obtener información y fortalecer su relación con él. El desarrollo de la lealtad de los consumidores deriva del constante refinamiento y actualización de la información disponible sobre los clientes específicos, particularmente sus preferencias, hábitos y modelos de compra y consumo, tendencias, perfiles y otros datos puntuales de los consumidores individuales.

Pero tenemos que ir más allá y lograr que el cliente se implique, auxilie, participe. El objetivo es que se ponga de nuestra parte y actúe como portavoz de los productos y servicios de la empresa; es exacto conseguir que suba la ‘escalera de la lealtad’. Se trata de convertir a los nuevos clientes en consumidores habituales; luego, gradualmente, lograr que sean grandes defensores de la empresa y de sus productos y, por último, que sean defensores activos y influyentes de la compañía, y tengan así una significativa función como fuente de referencia. De hecho, el número de clientes que recomiendan la empresa y sus productos es una de las variables que se suele utilizar para medir el éxito de una estrategia CRM. (Greenburg 2001)

Una forma de estimular la lealtad es premiar a los clientes más fieles y rentables, recompensar su colaboración y convertirlos en partícipes de nuestras estrategias. Sólo así conseguiremos que su función de portavoces se fortalezca en el tiempo y sigan atrayendo nuevos clientes.

2.4. Personalizar productos, servicios y trato al cliente

A partir del conocimiento creado en fases precedentes, nuestros clientes deberían recibir un tratamiento personalizado según su valor para la empresa, mediante una metodología de personalización masiva.

Para ajustar nuestras ofertas a las necesidades y deseos del cliente, necesitamos contar con su colaboración, obtener su retroalimentación y integrarla a la operativa de la empresa para llegar a él con el producto que quiere, llamándole por su nombre y por el canal de comunicación más adecuado. Esta personalización constituye  la mayor ventaja competitiva para la empresa y supone una barrera de salida para el cliente, puesto que ya se ha implicado con la compañía y el cambio de proveedor supone costes obtenidos del riesgo de sustitución de un producto o servicio reconocible por otro desconocido, tiempo de búsqueda, comparación de ofertas y reinicio del proceso de aprendizaje de la nueva empresa sobre sus necesidades, gustos y preferencias.

La estrategia CRM establece, así, las bases para optimar la capacidad de innovación de la empresa y afirma que las mejoras y renovaciones de productos y servicios se funden de acuerdo con las necesidades y preferencias del cliente. Pasamos de la entrega tradicional del producto a comprometernos en relaciones de valor añadido con el cliente.

3. Potencialidades del CRM desde la perspectiva del marketing

La estrategia CRM toma como punto de partida la gestión eficiente de la información, que procede esencialmente de bases de datos corporativas y externas. Con esta información, la empresa crea un ranking de clientes actuales y potenciales según su valor, así como las características que definen a aquellos clientes que dominan las primeras posiciones en la clasificación. De igual forma, podemos desarrollar sistemas de alerta temprana, para descubrir situaciones de probable abandono o reducción de la intensidad del consumo. En este caso, es importante determinar hasta qué punto estos clientes son rentables y, en caso de serlo, se utilizaran las medidas necesarias para impedir su deserción. Si el cliente no cuenta con una rentabilidad actual o potencial adecuada, podemos abandonar de invertir en él.

El siguiente paso reside en lograr que la información proporcionada por los clientes que suponen mayor rentabilidad llegue hasta el departamento de investigación y desarrollo de la compañía, lo que sienta las bases para el rediseño de productos y servicios personalizados y el lanzamiento de otros nuevos. De esta forma, la capacidad de innovación de la empresa es condicionada por las sugerencias de los mismos clientes; esto asegura que las renovaciones de productos y servicios se ajustan al máximo a sus requerimientos. El incremento de conocimiento disponible en la empresa acerca de sus clientes se traducirá en la diferenciación e individualización, lo que redundará en la mejor adecuación de los productos y servicios a sus necesidades particulares y, por tanto, se traducirá en un aumento del grado de satisfacción.

Además, la estrategia CRM permite descubrir oportunidades para la venta cruzada y la venta inducida. Uno de los principales creador de valor para una empresa reside en la habilidad de vender más productos, distintos, complementarios a los clientes actuales  y en venderles productos de nivel superior, con un mayor valor agregado para la empresa Así, podemos detectar en nuestra base de datos cuál es el próximo producto que debería ofrecérsele a cada cliente específico.

Por otra parte, la empresa puede llegar a reconocer a los clientes con alta y baja sensibilidad al precio, así como aquellos otros dispuestos a negociar precios en cada transacción. En el caso de los clientes con menor sensibilidad al precio, puede cargárseles un ‘Premium’ por un servicio de mayor valor añadido que mejore la rentabilidad de la empresa, permita una mejor atención y consiga resultados positivos sobre la satisfacción del cliente y su retención (Tsptsis, 2001).

Al mismo tiempo, instalar un registro de información personal para cada cliente permitirá asignarle un probable nivel de interés respecto a una determinada campaña. Es posible definir cuáles son las particularidades que el sistema ha identificado como discriminantes para establecer si el cliente tenía alta propensión a contestar a la campaña. Esta información puede no ser aparente sin un análisis mediante técnicas de minería de datos, y es vital para la concepción de la ubicación del producto en la campaña y la creatividad (Tsptis, 2001). De esta forma, podemos llegar hasta el cliente con campañas personalizadas, lograr un fuerte aumento del ratio de respuesta y someter al máximo los costes asociados a las innumerables promociones masivas de cuestionable rentabilidad.

Finalmente, podemos determinar qué clientes, por su empatía con la tecnología o mayor demanda por conveniencia (ahorro de tiempo), son susceptibles para hacerlos migrar a nuevos canales, más económicos para la empresa que la atención personal (sitios web, correo electrónico, cal/ centers, cajeros automáticos, wap, etc.) mediante un bajo esfuerzo de promoción de estos canales (Nash, 2001).

Con esta estrategia conseguimos mejorar medidas tan significativas de resultados como la cuota de cliente  el valor del ciclo de vida así como los índices de retención de clientes y empleados, su satisfacción, la tasa de conversión de consumidores en clientes, las ventas cruzadas e inducidas (o maximizadas), los costes de marketing, la respuesta a campañas de marketing directo o el número de quejas.

4.  Tres CRM

Una solución CRM parte de un gran volumen de información de clientes sobre la que se trabaja utilizando nuevas tecnologías. A través de complejos análisis se extrae información relevante sobre gustos, necesidades, intereses y preferencias del consumidor individual. Pero para conseguir información de calidad, necesitamos que los clientes colaboren con la empresa, que se impliquen en una comunicación bidireccional. Finalmente, la empresa tomará las medidas necesarias para que la información proporcionada se traduzca en una oferta personalizada. Se trata de un modelo en el que se produce valor tanto para la empresa como para el cliente

De lo anterior se infiere que las bases del CRM son análisis, colaboración y operación. Distinguimos, por tanto, tres ramas básicas dentro del tronco común del CRM.

4.1. CRM analítico

La información de clientes actuales y potenciales procedente de cada in teracción, enriquecida con datos procedentes de bases de datos externas e internas, constituye la materia prima del CRNI analítico. Por tanto, el primer reto consiste en integrar la información que tiene su origen en distintas bases de datos transaccionales y realizar a continuación un proceso de extracción, transformación, limpieza y carga de esa información .Ella puede estar almacenada tanto en una base de datos corporativa como en bases de datos correspondientes a distintos departamentos (Donald, 2002)

Estos datos se someten a varios análisis mediante técnicas estadísticas y algorítmicas propias de la inteligencia artificial, con el objetivo de obtener información útil, detectar patrones de comportamiento en principio ocultos, tendencias contenidas en los datos, así como buscar asociaciones entre información independiente, programar procesos, prever acontecimientos, mejorar o realizar simulaciones que servirán de soporte para la toma de decisiones.

El hecho de disponer de datos de calidad, integrados en un almacén común y contar con mecanismos que permitan obtener información relevante y a tiempo de la ‘memoria de la empresa’ permite tomar decisiones apoyándose en información relevante, importante y fiable que implanta una ventaja competitiva para la empresa.

En concreto, algunos instrumentos de análisis más utilizados son las herramientas OLAP(y minería de datos (análisis factoriales descriptivos, análisis de la cesta de la compra, agrupación o clustering, redes bayesianas, previsión local, redes neuronales, árboles de decisión, algoritmos genéticos, etcétera). (Donald, 2002)

Como su propio nombre muestra, OLAP es un proceso en línea, inmediato, de respuesta automática que permite representar datos eficiente y comprensivamente en forma de cubo o base de datos multidimensional. La información se organiza según los parámetros que la alta dirección considere oportunos para darles un sentido y llevar a cabo su análisis.

Por lo que respecta a las técnicas de minería de datos, a continuación se presenta algunas de ellas con una breve reseña (Ueno, 2000):

  • Análisis factoriales descriptivos. Acceden visualizar realidades multivariantes complejas y, por tanto, demostrar las regularidades estadísticas, así como eventuales discrepancias con esta regularidad, además de sugerir hipótesis de explicación.
  • Análisis de la cesta de la compra. Permite revelar qué productos se obtienen conjuntamente e incorporar variables técnicas que apoye en la interpretación, como día de la semana, localización, forma le pago. También puede aplicarse en contextos diferentes al de las grandes superficies e incluir el factor temporal.
  • Técnicas de clustering. Parten de establecer una medida de proximidad entre individuos y, a partir de ahí, buscar los grupos más parecidos entre sí.
  • Redes bayesianas. Consisten en representar todos los posibles acontecimientos en los que estamos interesados mediante un grafo con las probabilidades condicionales de transición entre acontecimientos. Pueden codificarse a partir del conocimiento de un experto o ser inferido a partir de los datos. Permiten establecer relaciones causales y proporcionar predicciones.
  • Precisión local. La idea de base es que individuos parecidos tendrán comportamientos parecidos respecto a una cierta variable de respuesta. La técnica consiste en situarlos en un espacio euclídeo y hacer predicciones de su comportamiento a partir del comportamiento observado en los vecinos.
  • Redes neuronales. Inspiradas en el modelo biológico, son generalizaciones de los modelos estadísticos clásicos. Su novedad estriba en el aprendizaje secuencial y, sobre todo, en la no linealidad. Permiten aprender en contextos difíciles, sin precisar, en general, de un tratamiento previo de los datos. Su principal inconveniente es que para el usuario son una caja negra.
  • Árboles de decisión. Facilitan la obtención en forma visual de las reglas de decisión desde las que operan los consumidores, a partir de datos históricos almacenados. Su principal ventaja es la facilidad de interpretación.
  • Algoritmos genéticos. También se simula el modelo biológico de la evolución de las especies, sólo que a una velocidad infinitamente mayor. Es una de las técnicas más prometedoras. En principio, cualquier problema que pueda plantearse como el mejoramiento de una cierta combinación entre distintos componentes: al estar las combinaciones sujetas a restricciones, puede resolverse mediante algoritmos genéticos.

4.2. CRM operacional

Está integrado por todos aquellos entornos que tienen un contacto directo con cada cliente. Su meta es canalizar y realizar, de forma integrada, todas las medidas gestadas, diseñadas, desarrolladas de forma  personalizada en el CRM analítico, de tal manera que la comunicación a través de cada uno de los canales sea lo más eficiente posible. El CRM operacional, entonces, representa las herramientas o procesos que permiten utilizar de una forma más efectiva todas las interacciones visibles con el cliente (Filler, 2002; Surmacz, 2001).

4.3. CRM colaborativo

Incluye soluciones que incrementan la capacidad del cliente para apoyar en procesos empresariales (sistemas de autoservicio). El cliente puede verificar su crédito a través del canal internet de su banco, cambiar la dirección de envío de la correspondencia, o exigir su información fiscal referente a sus contratos porque previamente se ha reunido toda la información adecuado, en principio, ubicada en distintos departamentos de la empresa. El CRM colaborativo es, por tanto, el sistema que permite establecer los procesos necesarios para utilizar la información adquirido en cada contacto-canal y sistematizar los diálogos y mensajes obtenidos. Si promovemos la utilización de medios de colaboración por parte del cliente, su nivel de satisfacción se aumentará y, también, su fidelidad y su probabilidad de extender la relación con la empresa.

Para acrecentar los resultados obtenidos de la implantación de una estrategia CRM, es necesario poner énfasis en estas tres perspectivas mencionados, puesto que de la adecuada definición e interrelación entre ellas dependerá, en gran medida, el éxito o fracaso de esta actitud empresarial. De hecho, una de las principales fuentes de fracaso de las inversiones en CRM se manifiesta en un excesivo enfoque hacia los aspectos de tecnología ignorando el papel de las personas, empleados y clientes claves en la consecución de los objetivos de este tipo de aplicaciones.

Conclusión

Son muchas las empresas que entienden la importancia de la estrategia CRM; sin embargo, son pocas las que aprovechan completamente las potencialidades asociadas a esta nueva forma de gestión empresarial basada en la asociación entre tecnología y marketing. La visión del CRM es simple, pero su implantación compleja.

En este sentido, hay diferentes retos que las empresas deben aceptar si quieren que la inversión en este tipo de estrategia sea un éxito.

CRM es una filosofía, una cultura empresarial que no afecta  solamente al departamento encargado de los sistemas de información, sino que concierne a toda la organización. La lealtad del consumidor se logra proporcionándole servicios de alta calidad y asegurándose de que está completamente satisfecho. Para ello es importante que toda la organización esté comprometida en brindar calidad de servicio y en retener a los clientes (Anderson, 2001). Sin embargo, según un estudio hecho por Young (2001), 41% de los proyectos europeos de CRM fue desarrollado departamentalmente en lugar de hacerlo en el plano corporativo. Por otra parte, el énfasis debe ponerse en la estrategia, no en la tecnología. El papel de la dirección debe ser el de promotor del cambio cultural que la implantación de la filosofía CRM conlleva. Es, por tanto, muy recomendable  un equipo multidisciplinario donde todos los usuarios de la solución tengan un papel protagonista. La solución planteada debe ser flexible y escalable, los sistemas deben ser capaces de crecer junto a la empresa a medida que ésta incrementa su número de clientes y la complejidad de sus procesos de gestión y plataformas tecnológicas.

Un sistema CRM debe ser diseñado para lograr objetivos determinados y cuantificables. Sin embargo, según los datos de un estudio hecho por la consultora QCI y Royal Mail, únicamente 8% de las empresas analizadas dispone de un conjunto de parámetros claros que relacionen la ges-tión de la relación con los clientes con el retorno de la inversión (ROI), por lo que en muchas ocasiones resulta difícil medir el impacto que tienen en el negocio este tipo de proyectos. Asimismo, 62% de las empresas no mide de forma práctica el índice de retención de clientes (Barniani, 2001).

Igualmente, la formación desempeña un papel concluyente en la logro de los objetivos de esta estrategia. Los empleados de la empresa deben concebir primero en qué reside la visión CRM y, después, aprender a reunir, utilizar y compartir información con el fin de generar valor real para el cliente. Al mismo tiempo, el papel del empleado cambia y es posible que deba aumentar sus habilidades profesionales. Asimismo, los sistemas de evaluación, motivación y compensación deben ajustar a las nuevas condiciones. Las compañías que no determinan las tareas de los empleados ni cambian las medidas de resultados, los sistemas de incentivos y los programas de formación están acercadas en mayor medida a experimentar un fracaso en la implantación de la estrategia CRM.

Otro reto importante es contar con información actual, completa y de calidad. En ocasiones la profundidad de la información histórica de clientes es demasiado insuficiente o no está actualizada como para llevar a cabo una segmentación eficaz, lo que detiene el desarrollo completo de las siguientes fases del proceso. También pueden aparecerse problemas a la hora de homogenizar y depurar datos procedentes de diferentes fuentes; hay que evitar duplicaciones y ausencia de datos.

Bibliografía

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  • Tsptsis (2010), Data Mining Techniques in CRM: Inside Customer Segmentation, Wiley, 1 edition
  • Anderson (2010), Customer Relationship Management: Perspective, www.lamarheller.com/technology/crm/whitepapers/crmdataperspective.pdf
  • Ueno (2003), The impact of Customer Relationship Management, www.wcfia.harvard.edu/us-japan/research/pdf/06-13.ueno.pdf
  • Reyes (2001) ,” los nuevos retos de estadística”, Marketing e investigación
  • Anderson (2001), Customer relationship management: a strategic necessity in the world of business
  • John Wiley and Sons, Toronto, Canada
  • Barniani (1997), “thoughtful relationship marketing”, Journal of Academy of Marketing
  • Miller(2002), “ Is it worth of it ? ROI on CRM”, http://crm.insightexee.com
  • Dunes(1990), “ customer retention as a strategic tool”, Director Boards, 14 abril
  • Donald (2002). Strategic implementation of marketing John Wiley and Sons, Toronto, Canada
  • Nash (2001),  “ CRM: emerging practice, process, and rules”  Journal of economic and social research
  • Greenberg (2001), CRM at the speed of light: Capturing and keeping customer, McGraw Hill, California
  • Rubio (2003), CRM success is in strategy and implementation, http://gartner.com

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Alaei Hadi. (2013, junio 25). CRM: una estrategia efectiva para retener los clientes. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/crm-una-estrategia-efectiva-para-retener-los-clientes/
Alaei, Hadi. "CRM: una estrategia efectiva para retener los clientes". GestioPolis. 25 junio 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/crm-una-estrategia-efectiva-para-retener-los-clientes/>.
Alaei, Hadi. "CRM: una estrategia efectiva para retener los clientes". GestioPolis. junio 25, 2013. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/crm-una-estrategia-efectiva-para-retener-los-clientes/.
Alaei, Hadi. CRM: una estrategia efectiva para retener los clientes [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/crm-una-estrategia-efectiva-para-retener-los-clientes/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
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