Control integrado de gestión

José Angel Maldonado
0
.............................................................................................................. 4
............................................................................ 7
¿Qué es la excelencia empresarial?............................................................................................ 7
Criterios para alcanzar la excelencia........................................................................................... 8
Fundamentos de la excelencia empresarial ............................................................................. 14
El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige 2000 ............................................. 19
El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr. . 20
El Enfoque o Modelo de las 7- S de la Estructura Corporativa............................................... 33
......... 49
Las crisis empresariales............................................................................................................. 49
Los retos empresariales .............................................................................................................51
Importancia de los procesos en la organización ..................................................................... 53
Rol de la información en el control de gestión......................................................................... 58
Recopilación de Datos ................................................................................................................ 60
Significado de desempeño ......................................................................................................... 64
La evaluación del desempeño de la organización ................................................................... 67
Uso de la evaluación como herramienta gerencial.................................................................. 70
El monitoreo y la evaluación ¿cuál es la diferencia? .............................................................. 72
Cómo vencer la resistencia a la evaluación ............................................................................. 76
Cómo decidir si se debe realizar una evaluación interna o externa ...................................... 77
Introducción a su programa de la evaluación .......................................................................... 79
............................................................................................. 79
Análisis de situación y contexto................................................................................................ 79
La importancia del análisis del contexto .................................................................................. 80
FODA: Una visión de conjunto................................................................................................... 91
El Análisis FODA ......................................................................................................................... 92
Sus Pasos
..................................................................................................................................... 97
LaFODAsistémica.................................................................................................................... 100
............................................................ 108
Marco conceptual aplicado en el diagnóstico........................................................................ 110
Funcionamiento del Diagnóstico Organizacional .................................................................. 111
Necesidad de realizar un Diagnóstico..................................................................................... 112
Ventajas y desventajas del diagnostico.................................................................................. 112
Proceso metodológico para el desarrollo del diagnóstico ................................................... 113
1
Clasificación del diagnóstico ................................................................................................... 115
Modelos de Diagnóstico ...........................................................................................................118
Perspectivas principales del diagnóstico organizacional..................................................... 125
Procedimiento General de Diagnóstico Organizacional ....................................................... 129
.................................................................... 131
Índice e Indicador ...................................................................................................................... 132
Diseño y construcción de indicadores....................................................................................135
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestión................................. 138
Reglas prácticas para la implementación de un conjunto o sistema de indicadores........ 141
Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores.. 142
Presentación de los indicadores.............................................................................................. 143
.................... 158
Las funciones de la gerencia.................................................................................................... 158
TiposdeGerencia......................................................................................................................160
Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica .................................................................. 163
El proceso de la planeación estratégica ................................................................................. 173
Visiónymisión........................................................................................................................... 177
Objetivos de las empresas ....................................................................................................... 179
Estrategias
.................................................................................................................................. 185
............................................................................ 189
El proceso formal de control.................................................................................................... 191
Mediciónde resultados.............................................................................................................192
Factores que comprende el control......................................................................................... 195
Aspectos no formales del control............................................................................................ 195
Técnicas de control...................................................................................................................201
El Control Estratégico............................................................................................................... 204
............................................................. 206
Control de la gestión administrativa ....................................................................................... 206
Dato, Información y Conocimiento.......................................................................................... 207
Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.......................... 208
Control de Gestión .................................................................................................................... 211
¿Por qué la necesidad del Control de Gestión?..................................................................... 213
Fines y contenido del control de gestión................................................................................ 215
Control por áreas funcionales.................................................................................................. 216
Control de la gestión económico-financiera........................................................................... 217
Análisis de los estados financieros......................................................................................... 222
2
Gestión y análisis estratégico de costos ................................................................................ 226
El control presupuestario ......................................................................................................... 238
Control de gestión del área comercial .................................................................................... 244
Control de gestión del área de producción ............................................................................ 255
Control de la Gestión del Talento Humano............................................................................. 272
Control de otras áreas de la empresa ..................................................................................... 276
....................................................................... 278
El liderazgo para el cambio ......................................................................................................279
La Gestión de la Actitud............................................................................................................ 281
Autoridad Compartida (AC)...................................................................................................... 282
La responsabilidad en el trabajo..............................................................................................283
Gestiónporcompetencias........................................................................................................284
Componentes del talento organizativo ................................................................................... 290
Clasificación de las competencias .......................................................................................... 291
Objetivos generales de un sistema de gestión por competencias ...................................... 294
.................................................................................................. 295
3
El Control Integrado de Gestión es un proceso que permite guiar a la dirección
empresarial a los objetivos que se ha planteado y a su vez es un instrumento que
permite evaluarla. La concepción clásica del control de gestión incluye el control
operativo, desarrollándolo mediante un sistema que está relacionado con la
contabilidad de costos. La concepción moderna integra más elementos
promoviendo la integración entre ellos
El proceso comienza con la recolección de la información básica, luego hay un
proceso de inteligencia para cruzar y relacionar esa información básica y generar
los indicadores, debidamente clasificados y agrupados en un tablero de control,
cuya evolución determinará las recomendaciones a efectuar a través del informe
de control de gestión.
En base a las recomendaciones, la
concretas con el objeto de reducir
fortalezas y aprovechar oportunidades.
dirección superior adoptará las medidas
amenazas y debilidades e incrementar
Existen diferencias importantes
control de gestión. La primera
operativo y que lo desarrolla a
entre
las concepciones clásica y moderna de
es aquella que incluye únicamente al control
través de un sistema de información contable,
mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua
interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su
atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación
estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o
función social, está compuesto por un conjunto
conformación y funcionamiento. Para Newman
definida como la guía, conducción y control de
individuos hacia un objetivo común."
de funciones complejas en su
(1968): "La dirección ha sido
los esfuerzos de un grupo de
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
Planificar: determinar q se va a hacer. Decisiones que incluyen el
esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de
programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos
específicos y fijación de previsiones día a día.
4
Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes
en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los
empleados en tales unidades operativas.
Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el
personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios
para realizar los programas.
Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas
a los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre
el superior y sus subordinados.
Controlar: vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más
exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la
motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los
resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción
correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones
deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter
puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma
simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden
predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la
conforman solamente la planificación, la organización, la dirección y el control,
pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de
ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel
determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y
formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una,
muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por
sobre las demás.
Para implantar un sistema de control de gestión en una organización, el proceso,
expuesto sintéticamente, implica:
Conocer acabadamente la organización
Obtener información completa de cada área en cuanto a su organización y
actividades (organigrama, manuales de normas y procedimientos,
de
de
puestos y funciones,... delegación
de
autoridad
responsabilidades,...).
Conocer los insumos utilizados o servicios prestados
y asignación
por cada área
en
todos
sus
aspectos
(características, volúmenes,
costos,
mercado,
consumidores o usuarios, proveedores,..).
Evaluar la existencia y lo adecuado de los controles administrativos como
tales, y como respaldo a los objetivos de la dirección superior (mecanismos
de control interno).
5
Conocer y evaluar los sistemas de información, qué información producen y
quién la utiliza.
Obtener del contexto toda la información necesaria vinculada a las
actividades de la empresa.
Analizar las necesidades de información para un adecuado control integral.
Definir de los indicadores fundamentales para el control de la gestión:
odeterminar los parámetros que afectan a los diferentes indicadores al
momento de definirlos como fortaleza o como debilidad (parámetros
de alarma).
odeterminar la información básica requerida para su construcción,
identificar las fuentes de información y a los responsables de
proveerla en tiempo y forma.
2 - Analizar objetivos versus resultados obtenidos para llegar a un diagnóstico:
odeterminar si los resultados obtenidos se ajustan a los principios de
eficiencia y eficacia.
oefectuar un análisis para determinar causas y efectos: analizar todas
las variables internas y externas (del ambiente competitivo, nacional
y macro-ambiente) que llevaron a la gestión de la empresa a obtener
esos resultados.
3 - Elaborar un informe que contenga las recomendaciones a la dirección
superior.
Emitido el informe para apoyar a la dirección superior en su indelegable atribución
de tomar decisiones estratégicas y políticas, finaliza la tarea del control de gestión;
el proceso de toma de decisiones compete a la dirección superior.
6
¿Qué es la excelencia empresarial?
La excelencia empresarial es organizar, gestionar y hacer todo bien a la primera,
siempre y todos, en todos los ámbitos de la organización, logrando resultados
integrales excelentemente planificados.
¿Para qué sirve un sistema de excelencia empresarial?
Para organizar y dirigir todas las áreas hacia la excelencia.
Para evaluar regularmente la excelencia de la organización.
Para adoptar estrategias y acciones de mejora continua.
Para la mejora continua de la eficacia de la organización (entendiendo la
eficacia como la capacidad de adaptarse anticipadamente a los cambios del
entorno para lograr resultados excelentes que den satisfacción a todos los
implicados con la organización).
La excelencia empresarial, término acuñado por Tom Peters1, es motivo y fin de
muchas organizaciones. Se supone que esta etiqueta adorna a las empresas que
son gestionadas con sabiduría y extrayendo lo mejor de ellas. Tanto es así, que de
hecho existen multitud de premios que sirven para señalar compañías, que según
un jurado hacen gala de esa virtud, la excelencia. La excelencia empresarial no es
más que la utopía a la que se decide dirigir una empresa, pero que como toda
utopía, solo nos indica el camino a seguir, pero de meta inalcanzable.
La excelencia es un camino a recorrer, que nunca da la posibilidad de
establecerse en una compañía, por lo tanto la excelencia, si se decide premiar
como algo más que una acción de relaciones públicas, debe premiar el camino
que ha recorrido, como se comporta esa organización y que ruta tiene prevista.
Desde este punto de vista, premiar la excelencia significa evaluar qué relación
mantiene una empresa con sus tres tipos diferentes de clientes, los accionistas,
los trabajadores y la comunidad donde comercializa sus productos y/o servicios.
1
Tom Peters, consumado cronista de la excelencia en las empresas. Su primera
publicación, “In Search of Excellence” (En busca de la excelencia) fue un gran best seller.
7
¿Existen empresas excelentes, según los criterios de Tom Peters?
los responsables de la propia organización, es mucho más interesante
que la
el flujo
de los
propia excelencia. Muchos opinan
financiero, la comercialización de
directivos, pero con todo y esto,
que se puede premiar la rentabilidad,
productos, la capacidad de liderazgo
aun sería insuficiente para decidir que una
empresa está en ese camino que no tiene meta.
La excelencia la deberían de premiar los actores que recorren ese camino: los
accionistas, los trabajadores y por supuesto la comunidad donde está presente la
empresa, esto si nos daría una idea más clara de que empresa merece el
distintivo y cuál no lo merece.
Hay empresas que terminaron quebrando, como Enron, Andersen, Worldcom, y
muchos otros representativos ejemplos, en un pasado no muy lejano, y a las
cuales se les premió con la excelencia?
Por todo esto se debería llegar a un acuerdo para determinar qué variables y qué
modelo empresarial definen la excelencia y que relación ha de existir entre estos
para que se identifique a una empresa como excelente.
Criterios para alcanzar la excelencia
El modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) es un marco de
referencia para la mejora de la gestión de las organizaciones. Propone 9 criterios
de referencia que sirven para evaluar el progreso de una organización. El modelo
aporta una definición de cada criterio, que describe su significado general, y
desarrolla una serie de subcriterios para cada uno de ellos que deben ser
considerados en la evaluación.
8
Estructura del Modelode Excelencia EFQM
AGENTES FACILITADORES
RESULTADOS
RESULTADOS EN
PERSONAS
9%
PERSONAS
9%
RESULTADOS EN
CLIENTES
20%
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
8%
RESULTADOS CLAVE
15%
LIDERAZGO
10%
PROCESOS
14%
RESULTADOS EN LA
SOCIEDAD
6%
ALIANZAS Y
RECURSOS
9%
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Agentes Facilitadores
1 - Liderazgo
Cómo los líderes desarrollan
y facilitan la consecución de la
misión y la visión,
desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan
todo ello en la organización mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el sistema de
gestión de la organización se desarrolla e implanta.
a)
Orientación y Valores: Desarrollo de la misión, visión y valores por parte de
los líderes, que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de
excelencia.
Sistema de Gestión: Implicación personal de los líderes para garantizar el
desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la
organización. Sub-criterios:
Implicación Externa: Implicación de los deres con clientes, socios y
representantes de la sociedad.
Cultura de Excelencia: Cultura de ideas e innovación, Motivación, apoyo y
reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderes.
Gestión de cambio: Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de
la organización por parte de los líderes.
b)
c)
d)
e)
9
2 - Personas
Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conocimiento y todo el
potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de
equipos o de la organización en su conjunto; y cómo planifica estas actividades en
apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.
a)
Planificación y Gestión: Planificación, gestión y mejora de los recursos
humanos.
Conocimientos y Capacidades: Identificación, desarrollo
y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organización.
Implicación y Responsabilidad: Implicación y asunción de responsabilidades
por parte de las personas de la organización.}
Comunicación Eficaz: Existencia de un diálogo entre las personas y la
organización.
Compensación y Atención: Recompensa, reconocimiento y atención a las
personas de la organización.
b)
c)
d)
e)
3 - Política y estrategia
Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estrategia
claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada por políticas,
planes, objetivos, metas y procesos relevantes.
a)
Análisis Externo: Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los
grupos de interés son el fundamento de la política y estrategia
Análisis Interno y Comparativo: La información procedente de las
actividades relacionadas con la medición del rendimiento, investigación,
aprendizaje y creatividad es el fundamento de la política y estrategia.
Desarrollo y Revisión: Desarrollo, revisión y actualización de la política y
estrategia.
Comunicación e Implantación: Comunicación e implantación de la política y
estrategia.
b)
c)
d)
4 - Alianzas y recursos
Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos
internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos.
a) Gestión de Alianzas Externas: Identificar oportunidades de alianzas,
trabajar en conjunto, intercambio de recursos, tecnologías etc.
10
b)
Gestión de los recursos económicos y financieros: Proceso de planificación,
control, información y revisión financiera, Inversiones, identificación de
riesgos.
Gestión de los edificios, equipos y materiales: Seguridad de activos,
Seguridad y medio ambiente, tratar de no exceder requisitos legales.
Gestión de Tecnología: Utilización de la Tecnología alternativas y
emergentes para mejorar la eficacia, innovación, creatividad.
Gestión de la información y del conocimiento: Información precisa y
suficiente para la toma de decisiones, transformar los datos en información.
c)
d)
e)
5 - Procesos
Cómo diseña, gestiona y mejora la organización, sus procesos para apoyar su
política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor
valor a sus clientes y otros grupos de interés.
a)
Diseño Gestión Innovación: Analizan, clasifican sus procesos, definen
responsables de procesos, Indicadores de rendimiento y resultados.
Desarrollos de Productos y Servicios: Innovar y crear valor para los clientes,
Investigación de Mercado, Impactos de los P y S, Diseño y desarrollos.
Promoción de Productos y Servicios Puesta en el Mercado, estrategias para
promocionar, se aseguran cumplir con lo prometido.
Producción y Distribución de Productos y Servicios: Producen y distribuyen
P Y S, eficiencia y eficacia de su cadena de valor.
Relaciones con Clientes: Identifican Grupos de clientes, se establecen
diálogos basados en la franqueza y la confianza, expectativas de los
requisitos exigidos.
b)
c)
d)
e)
Resultados
6 - Resultados en las personas
Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la
integran.
a) Medidas de Percepción: Sub-criterios: Qué logros está alcanzando la
organización en relación con las personas que la integran Pueden
obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo, encuestas, grupos
focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño. Estas percepciones de
las personas deben dejar claro qué opinan éstas sobre la eficacia del
despliegue y ejecución de la estrategia de recursos humanos, sus políticas
de apoyo y sus procesos. Según el objeto de la organización, estas
medidas pueden centrarse en:
Satisfacción, implicación y compromiso
11
Orgullo de pertenencia y realización de su trabajo
Liderazgo y gestión
Establecimiento
rendimiento.
de
objetivos,
gestión
de
competencias
y
del
Formación y desarrollo de carreras.
Comunicación eficaz.
Condiciones de trabajo.
b)
Indicadores de Rendimiento: Estos indicadores deben dar una idea clara de
la eficacia y eficiencia del despliegue y ejecución de la estrategia de
recursos humanos, sus políticas de apoyo y sus procesos. Según el objeto
de la organización, estas medidas pueden centrarse en:
Implicación y compromiso
Establecimiento de objetivos, gestión de las competencias y del
rendimiento
Resultados de la gestión del liderazgo
Formación y desarrollo de carreras
Comunicación interna
7 - Resultados en los clientes
Qué logros está alcanzando la organización en relación con sus clientes externos.
a)
Medidas de percepción. Son las percepciones que de la organización tienen
los clientes. Pueden obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo,
encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores,
felicitaciones y quejas. Estas percepciones de los clientes deben dejar claro
qué opinan éstos sobre la eficacia del despliegue y ejecución de la
estrategia de clientes, sus políticas de apoyo y sus procesos. Según el
objeto de la organización, estas medidas pueden centrarse en:
Reputación e imagen.
Valor otorgado por los clientes a los productos y servicios
Distribución de productos y servicios
Servicio, atención y apoyo al cliente
Fidelidad y compromiso del cliente.
b) Indicadores de rendimiento Son medidas internas que utiliza la organización
para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestión
de clientes y para predecir sus percepciones. Estos indicadores deben dar
una idea clara de la eficacia y eficiencia del despliegue y ejecución de la
estrategia de clientes, sus políticas de apoyo y sus procesos. Según el
objeto de la organización, estas medidas pueden centrarse en:
Distribución de productos y servicios
12
Servicio, atención y apoyo al cliente
Quejas y felicitaciones
Reconocimiento externo
8 - Resultados en la sociedad
Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional
e internacional (según resulte pertinente).
a)
Medidas de Percepción: Son las percepciones que de la organización tiene
la sociedad. Pueden obtenerse de una serie de fuentes como, por ejemplo,
encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, ONGs,
agentes sociales y Administraciones Públicas. Estas percepciones de la
sociedad deben dejar claro qué opina ésta sobre la eficacia del despliegue
y ejecución de la estrategia social y ambiental, sus políticas de apoyo y sus
procesos. Según el objeto de la organización, estas medidas pueden
centrarse en:
Impacto ambiental
Imagen y reputación
Impacto en la sociedad
Impacto del lugar de trabajo
Premios y cobertura en prensa
b)
Indicadores de Rendimiento: La utiliza la organización para supervisar,
entender, predecir y mejorar el rendimiento de la gestión de su impacto en
la sociedad y para predecir su percepción. Estos indicadores deben dar una
idea clara de la eficacia y eficiencia del despliegue y ejecución de la
estrategia social y ambiental, sus políticas de apoyo y sus procesos. Según
el objeto de la organización, estas medidas pueden centrarse en:
Resultados ambientales
Cumplimiento de la legislación y las diferencias normativas oficiales
Resultados en la sociedad
Resultados respecto a salud y seguridad
Gestión de compras y proveedores socialmente responsable.
9 - Resultados clave
Qué logros está
alcanzando la organización
con relación al rendimiento
planificado.
a) Resultados Estratégicos Clave: Son los resultados clave económico
financieros y no económicos que demuestran el éxito alcanzado en la
implantación de la estrategia. El conjunto de medidas y objetivos relevantes
13
se definirá y acordará con los grupos de interés clave. Según el objeto de la
organización, estas medidas pueden centrarse en:
Resultados económico-financieros
Gestión y control del presupuesto
Volumen de productos o servicios clave
Resultados de los procesos clave.
b)
Indicadores claves de Rendimiento: Son los indicadores clave económico
financieros y no económicos que utiliza la organización para edir su
rendimiento operativo. Ayudan a supervisar, entender, predecir y mejorar
los posibles resultados estratégicos calve. Según el objeto de la
organización, estas medidas pueden centrarse en:
Indicadores de rendimiento económico financieros
Costes de los proyectos
Indicadores de rendimiento de los procesos clave
Rendimiento de socios y proveedores
Tecnología, información y conocimiento
Fundamentos de la excelencia empresarial
Al definir la excelencia, nos debemos referir a un estado superior o un estado ideal
dentro del medio donde se actúa. Asimismo cuando se orienta a las empresas, es
la adopción de horizontes, medios, procedimientos y técnicas profesionales para
llegar a un estado "mayor de calidad y de un nivel de perfección empresarial". La
excelencia tuvo su gran aparición en la industria japonesa y una de las bases
fundamentales por las cuales tuvo éxito es la condición de identidad cultural y la
sólida formación socio-espiritual del trabajador.
Hablar de excelencia en ocasiones resulta llover sobre mojado, por cuanto al
buscar el término en diccionarios, obras literarias o páginas web, encontraremos
diversas definiciones que van desde una forma de trato o reconocimiento de la
nobleza hasta un atributo de acción; sin embargo, en esta ocasión abordaremos el
concepto desde un visión gerencial, que abre las puertas a estilos de gerencia y
liderazgos exitosos conjugando los términos liderazgo y excelencia empresarial.
Al observar los cambios en el actual mundo de los negocios globalizados, un
factor común son los canales de mercadeo y penetración de espacios
empresariales, mismo que son cada vez más accesibles, la inter e intranet cada
día se convierte en la puerta de embarque a un vuelo sin retorno, donde la vieja
competencia por ser el mejor se ha convertido en ser el primero.
Es en este mundo donde liderazgo y excelencia se conjugan para desarrollar
estrategias competitivas capaces de generar reconocimiento empresarial, y es que
14
ya no es suficiente la calidad de los productos, ni siquiera los buenos precios, los
clientes se han convertido en el eje motor de de las empresas, propiciando
cambios bruscos en las economías de negocio y en la forma de abordarlas. Ya no
es suficiente con satisfacer los requerimientos de los clientes, hoy es necesario
escudriñar, revisar y buscar a profundidad cuales son las necesidades de nuestros
clientes meta y estar en una constante tarea de satisfacerlas, de no ser así alguien
en este mundo global lo hará.
Excelencia Sostenida
Las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para
alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos
de interés. Si alcanzar resultados sobresalientes es difícil, más difícil aún resulta
sostenerlos en un mundo caracterizado por una competitividad global creciente,
rapidez de innovación tecnológica, procesos de trabajo en cambio continuo y
movimiento frecuente en las economías, en las sociedades y en los clientes.
15
El enfoque de gestión que conduce a una excelencia sostenida para cualquier tipo
de empresa u organización se basa en los ocho fundamentos de la excelencia
empresarial que se desarrollan a continuación.
Los fundamentos de la excelencia empresarial son los siguientes:
Orientación hacia los resultados
Orientación al cliente
Liderazgo o coherencia en los objetivos
Gestión por procesos y hechos
Desarrollo e implicación de las personas
Aprendizaje, innovación y mejora continuos
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social
A continuación se describen estos conceptos fundamentales ofreciéndose
ejemplos de los beneficios que puede obtener una organización si los adopta.
Para iniciar el proceso de entendimiento de la importancia de estos conceptos
fundamentales para una empresa u organización, animamos a los equipos de
dirección a leer este documento. Una simple evaluación de la “etapa de madurez”
en que se encuentra actualmente la organización puede ayudarnos a centrar el
debate en el “cómo” y el “por qué” de seguir adelante.
Orientación hacia los resultados
La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos
los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan
en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que
tienen intereses económicos en la organización).
Beneficios significativos:
Añadir valor para todos los grupos de interés.
Éxito sostenido a largo plazo.
Relaciones mutuamente beneficiosas.
Existencia
de
medidas
relevantes,
incluidos
los
indicadores
más
importantes, para todos los grupos de interés.
Orientación al cliente
El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la
fidelidad del cliente. El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente
16
y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia
las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
Beneficios significativos:
Incremento de la cuota de mercado.
Mejor comprensión de lo que aporta valor al cliente.
Reducción al mínimo de los costes de transacción.
Éxito a largo plazo.
Liderazgo y coherencia en los objetivos
El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y
unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las
personas que la integran alcanzar la excelencia.
Beneficios significativos:
Máximo nivel de compromiso y efectividad de las personas.
Clara sensación de liderazgo.
Respeto a la fuerza del mercado.
Alineación y despliegue de todas las actividades de modo estructurado y
sistemático.
Gestión por procesos y hechos
Las organizaciones actúan de manera s efectiva cuando todas sus actividades
interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las
decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se
adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus
grupos de interés.
Beneficios significativos:
Orientación hacia los resultados deseados.
Optimización del empleo de las personas y los recursos.
Coherencia en los resultados y control de la variabilidad.
Gestión basada en datos para establecer unos objetivos realistas y un
liderazgo estratégico.
17
Desarrollo e implicación de las personas
El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque
existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de
responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
Beneficios significativos:
Máxima participación, actitud positiva y motivación.
Buena contratación y retención en la empresa.
El conocimiento se comparte de manera eficaz.
Oportunidad
para las
personas
de
aprender y
desarrollar
nuevas
capacidades.
Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos
Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y
comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje,
innovación y mejora continuos.
Beneficios significativos:
Agilidad de la organización.
Reducción de costes.
Identificación de oportunidades.
Optimización del rendimiento.
Actividades de mejora, basadas en la prevención, en el trabajo diario de
todas las personas de la organización.
Desarrollo de Alianzas
La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus socios
unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir
el conocimiento y en la integración.
Beneficios significativos:
Capacidad para crear valor para ambas partes.
Logro de una ventaja competitiva a través de relaciones duraderas.
Sinergia en cuanto a recursos y costes.
18
Responsabilidad Social
El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las
personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas
y la normativa de la comunidad en su conjunto.
Beneficios significativos:
Aumento de la credibilidad, rendimiento y valor de la organización.
Conocimiento del público, seguridad y confianza.
El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige 2000
El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige 2000 (MEG-MB) en su
parágrafo “Características claves del modelo de excelencia” presenta fundamentos
axiológicos considerados por sus autores como el soporte para la integración de
los aspectos claves de la organización dentro de una estructura orientada hacia la
obtención de resultados, enfatizando que tales valores son comportamientos
permanentes que se encuentran en las organizaciones de alto desempeño. Los
valores señalados son:
Liderazgo visionario,
orientación hacia el cliente,
aprendizaje personal y organizacional,
valoración del personal y de los socios,
agilidad,
orientación hacia el futuro,
gestión para la innovación,
gestión basada en hechos,
responsabilidad social,
orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor,
perspectiva de sistema.
El examen de estos valores y postulados conceptuales subyacentes a la
naturaleza del MEG-MB (2000) dista sin embargo de ser satisfactoria porque en
ningún extremo de su presentación se define o conceptualiza la palabra clave
EXCELENCIA, cuyo significado se da por supuesto exponiendo así una debilidad
radical del modelo.
Como se sabe, un requisito fundamental de toda propuesta es la explicitación de
sus términos a través de definiciones cuando menos nominales u operacionales
(Bunge 1986; Rodríguez S. 1994). En el caso del MEG-MB, ni siquiera en el
19
glosario de términos se proporciona la definición nominal, analítica u operacional
del vocablo “Excelencia”.
Esta omisión fractura la línea de continuidad ascendente que debiera vincular el
diagnóstico y la evaluación de la organización de negocios con el requerimiento
máximo de desempeño, que se denomina excelencia pero que en ningún lugar
presenta la designación y la caracterización de sus rasgos. Es más, en algunos
extremos de la presentación de la herramienta evaluatoria del MEG-MB se
menciona el requerimiento de “Calidad”, sin que se pueda establecer si se trata de
que la calidad es una dimensión de la excelencia, es una referencia de la
excelencia o es un requerimiento de desempeño paralelo o simplemente distinto
de la excelencia.
No obstante la omisión anotada, la lectura atenta del MEG-MB sugiere que la
EXCELENCIA es la consecuencia necesaria y suficiente del alineamiento de los
objetivos de toda la organización. El alineamiento de los objetivos de la
organización se puede apreciar en una perspectiva sistémica enmarcada en la
estructura integrada de los valores y conceptos fundamentales que visa el MEG-
MB, y en las vinculaciones causa-efecto entre los factores input (Liderazgo) y los
factores output (Resultados). El alineamiento garantiza la coherencia de propósito
a la vez que apoya la aplicación en la compañía de nociones fundamentales:
La agilidad.
La innovación.
La toma de decisiones descentralizada
Este alineamiento se forma alrededor de la conexión y refuerzo de las mediciones
derivadas de la estrategia de la organización; mediciones que se relacionan
directamente con el valor del cliente y con el desempeño global de la compañía
(MEG-MB 2000).
El modelo de excelencia organizacional de Thomas J. Peters y
Robert H. Waterman, Jr.
Como se ha referido anteriormente Peters y Waterman contribuyen con uno de los
tres paradigmas vigentes para el desarrollo de la estructura conceptual de la
Excelencia Organizacional, a partir de los estudios que realizaron y publicaron en
20
1982, en el libro cuya edición en español tiene el título: “En busca de la
excelencia. Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los Estados
Unidos” (1984).
Peters y Waterman desarrollan un marco teórico acerca de la motivación y de la
toma de decisiones en ambientes de incertidumbre, característicos del quehacer
del gerente en el mundo actual, no para fundamentar un concepto teórico de
excelencia, ni siquiera una noción sistematizada de excelencia, sino una
propuesta de excelencia, acotada en ocho principios de validez universal pero
extraídos de su amplia investigación sobre las empresas más exitosas por su
calidad de gerenciamiento en Estados Unidos.
Los ocho principios prospectivos de la excelencia son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Predisposición para la acción.
Acercamiento al cliente.
Autonomía y espíritu empresarial.
Productividad por el personal.
Movilización alrededor de un valor clave.
Mantenimiento de la destreza central.
Estructura simple y poco personal.
Flexibilidad y rigor simultáneos.
Una exposición compendiada de estos ocho principios permite apreciar en su
conjunto y su dinámica de articulación cómo la prospectiva de Peters y Waterman
considera la actuación del gerenciamiento de excelencia en la empresa.
1. Predisposición para la acción
La predisposición para la acción es la actitud empresarial directamente contraria al
rutinarismo burocrático y se sustenta en la idea de que una empresa se orienta
hacia la excelencia si sustituye la actividad de comités y fuerzas de tarea con
funciones y/o actividades fijas, rutinarias o permanentes, por grupos de trabajo
pequeños de alta versatilidad con muy escasa duración temporal pero gran
capacidad de producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de la
empresa.
21
Por el contrario, las empresas excelentes tienen cantidades de técnicas muy
originales que contradicen la tendencia natural al conformismo y a la inercia. Su
mecanismo comprende una amplia gama de dispositivos de acción, especialmente
en el área de los sistemas de administración, fluidez organizacional y
experimentos; dispositivos que simplifican sus sistemas y animan un movimiento
constante en la organización.
“Adhocracia” y fluidez organizacional. La fluidez organizacional es una práctica
que cuestiona radicalmente la concepción de la estructura formal que se ha
establecido para tratar los asuntos de rutina en los negocios, que es realmente la
burocracia de la empresa. Por el contrario la fluidez organizacional se ciñe a la
noción de “adhocracia”, por la que se entiende los mecanismos de la organización
que no dependen de la burocracia o que abarcan tantos niveles que a veces no se
sabe claramente quién es el responsable de qué. Se trata de facilitar la
comunicación personalizada al interior de la organización.
Otra práctica muy sencilla y eficaz, de las organizaciones excelentes, es hacer
salir a la administración de sus oficinas, en cuanto ello contribuye a los
intercambios informales, lo que se ha dado en llamar “administración ambulante”,
“administración visible” o “administración andariega”.
Una tercera práctica de fluidez organizacional es la instalación de elementos
físicos (fusión de oficinas, facilidades mecánicas para el desplazamiento del
personal, etc.) que faciliten los contactos cara a cara.
División en grupos para solucionar problemas. Es la práctica orientada a identificar
problemas prácticos singulares en la marcha de la empresa, ponerlos de
manifiesto en forma manejable y atacarlos uno a uno hasta resolverlos.
22
En el marco estratégico de la utilización de grupos pequeños las empresas
excelentes muestran que los grupos constituidos por voluntarios, que tienen una
duración limitada y que se fijan sus propios objetivos, son generalmente más
productivos que los que tienen las características inversas.
Experimentación empresarial. La manifestación más importante y s visible de la
predisposición a la acción de las compañías excelentes es la buena voluntad con
que ellas hacen ensayos y experimentos.
La empresa debe estar orientada hacia el ensayo permanente y hacia la
experimentación si temor al fracaso, partiendo del principio de “que todo debe salir
bien”. El factor decisivo es la formación de un ambiente y de un conjunto de
actitudes que estimulan la experimentación.
Altas velocidades y cifras de ensayo. El éxito en el ensayo y la experimentación
está directamente asociado con el número de ensayos o de experimentos que se
realice, considerando además que un experimento, por ser una acción simple,
puede producir resultados normalmente considerados imposibles bajo la presión
de las condiciones en que se exige trabajar a la empresa y dentro de límites de
factibilidad. En la experimentación profusa lo imposible ocurre normalmente.
23
En este nivel la experimentación genera un espíritu corporativo que se asemeja
mucho al de un juego de póker: con cada carta aumentan las apuestas y uno sabe
más pero verdaderamente nunca se sabe lo bastante hasta que se juega la última
carta. Los sistemas excelentes de administración tratan los mejores proyectos de
la empresa como partidas de póker y las fraccionan en bloques manejables, hacen
revisiones rápidas y no administran demasiado, empleando a fondo sus
competencias de destreza mental.
La administración excelente debe tolerar que la experimentación escape de los
sistemas formales de la organización, pues ello configura el ambiente adecuado
para experimentar, fuera del cual la práctica carecería de sentido.
Esta propuesta permitirá la excelencia organizacional al punto de evitar la
proliferación de los sistemas de información gerencial que generan información
24
contrapuesta y “politizada” que llega al decisor obstaculizando su toma de
decisión, creando conflictos y aumentando la incertidumbre.
La simplificación de los sistemas alienta la simplificación de la administración por
objetivos en el sentido primordial de que, para la administración excelente “más de
dos objetivos no son ningún objetivo”, pues mientras más reducido sea el número
de objetivos a lograr en una unidad de la organización, más se puede esperar que
el
responsable
cumpla
su
tarea. El principio básico
planteamiento es fomentar las comunicaciones informales
personal en el cumplimiento de las metas de la compañía.
subyacente a
este
y la responsabilidad
2. Acercamiento al cliente
Si bien ninguna teoría de la administración ha servido de
mucho para explicar
(hasta 1982) el papel del cliente en una compañía excelente, se tiene muy claro la
influencia del ambiente exterior en la empresa. En esta perspectiva, la observación
de las compañías excelentes muestra una intensa interacción con sus clientes;
una cierta “obsesión” que se manifiesta como un compromiso incondicional con el
cliente.
El servicio, la calidad y la confiabilidad son estrategias que tienden a ganar una
clientela fiel y asegurar un crecimiento regular a largo plazo de los ingresos de la
empresa excelente.
Como lo indica la práctica de IBM, la obsesión del servicio esencialmente consiste
en que la organización excelente se hace personalmente responsable por el
producto o servicio que ha vendido, y que se apresta a resolver en el momento
más oportuno cualquier problema originado al cliente por dicho producto o
servicio.
La expansión de la obsesión por el servicio ha derivado en una alta competencia
por la calidad de atención post venta otorgada a los clientes, lo que evidentemente
es un importante beneficio para éstos y un estímulo al desarrollo de la excelencia
en las compañías competidoras. Inclusive se ha desarrollado tácticas como la del
“examen colectivo de pérdidas”, que son reuniones en las que mensualmente se
revisa cuántas y cuáles han sido las cuentas perdidas por la compañía;
conocimiento de utilidad para incentivar la competitividad interna y, sobre todo,
para establecer cómo evitar esas pérdidas en lo sucesivo.
25
La obsesión por el servicio determina muchas veces que compañías excelentes
adquieran un perfil en el que su organización está volcada como un aparato de
apoyo a la función de ventas.
Obsesión de la calidad. Los principios de operación de una compañía obsesionada
con la calidad de su producto son: excelencia en la calidad, confiabilidad en la
actuación y lealtad en las relaciones con los distribuidores. La excelencia en la
calidad significa que la compañía se hace responsable por el perfecto
funcionamiento de su producto, o la reposición del mismo al cliente, lo que supone
sostener una intensa y provechosa relación entre la principal y su distribuidor en el
área, para asegurar el cumplimiento de la oferta antecedente. A la vez, esta
relación compañía-distribuidor asegura la confiabilidad en la actuación.
La obsesión por la calidad, conlleva adoptar el principio de que un producto
fabricado por determinada compañía en una de sus plantas es el mismo idéntico al
fabricado en cualquier otra planta y sus piezas son intercambiables en el mundo
entero. Asimismo implica adoptar los principios de que los usuarios pueden contar
con la disponibilidad de piezas de repuesto en cualquier lugar donde se hallen, y
de que “no habrá sorpresas” en la pre-establecida relación entre la compañía y su
cliente.
Las compañías excelentes que se esfuerzan en permanecer cerca del cliente por
medio de estrategias para ubicarse en el mercado, ponen de manifiesto cinco
atributos fundamentales:
1)
2)
3)
4)
5)
Manipulación sagaz de la tecnología.
Habilidad para fijar los precios.
Mejor segmentación.
Orientación a la solución de problemas.
Voluntad de gastar para poder escoger mejor.
Para las compañías excelentes, definitivamente el arte de saber situarse en el
mercado va acompañado de una exigente mentalidad de orientarse hacia la
solución de los problemas del cliente antes, durante y después de la venta.
Menor preocupación por los costos. Las compañías excelentes prefieren
preocuparse más bien por el cliente que por los costos. Evidentemente, si
una empresa baja sus precios lo suficiente, podría apoderarse de una gran
26
parte del mercado, pero esta no es una preocupación de las compañías
excelentes, pues entienden que el mantenimiento de su calidad y de su
servicio tiene un costo que debe ser contrapuesto a la confiabilidad que
representan para el cliente.
Escuchar a los clientes. Las compañías excelentes disponen que en la
presentación de sus productos exista una línea fluida de comunicación
desde el cliente, para asegurar la a a través de la que es posible emitir
sugerencias o reclamos. De hecho, la cooperación del cliente ha sido una
gran contribución para la innovación en las compañías excelentes.
De manera que las compañías excelentes no solamente son mejores en el campo
de la calidad, el servicio, la confiabilidad, el saber ubicarse, sino también en el arte
de escuchar al cliente. El hecho de que stas compañías sena tan sólidas en
materia de calidad y servicio procede, en buena parte, del hecho de saber
escuchar; del hecho de saber invitar al cliente a visitar la empresa. De manera que
el cliente es en verdad un socio de las empresas eficaces.
Así que las compañías que tienen éxito prestan más atención al mercado que las
que fracasan, y los innovadores que tienen éxito hacen más innovaciones según
las necesidades del mercado. Porque los que saben escuchar se mantienen más
cerca de los usuarios líderes.
3. Autonomía y espíritu empresarial
Una de las claves de la excelencia empresarial es el fomento interno de la
innovación y del crecimiento, otorgando al personal, en su consideración como
sujetos individuales, tanta autonomía como puedan manejar para mejorar su
trabajo y su producción.
La autonomía otorgada al trabajo creativo y “anárquico” del personal, por
individuos o en pequeños grupos, es una condición previa e indispensable del
desarrollo del espíritu empresarial, que se ha manifestado en empresas tanto
pequeñas como grandes con las características de: descentralización y autonomía
casi radicales, aceptación del traslape, el desorden, la falta de coordinación, la
competencia interna y las comisiones un poco anárquicas. Esto implica desde
luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una innovación regular.
27
Naturaleza del campeón. El campeón en una organización que busca la
excelencia es el innovador radical, ya acreditado o potencial, del que se espera
que avance, crezca o prospere “aun a costa de una ligera locura”; es decir, se
espera que el campeón sea irracional en el sentido de estar poseído por su idea y
ser fanático de su tema.
Asimismo se espera que el campeón tenga una gran habilidad para
“contrabandear” recursos y procesos en persecución del logro de su idea, y que
tenga la capacidad de experimentar con los clientes y, en todo caso, de actuar
fuera del sistema.
Sin embargo es pertinente especificar que el campeón debe ser, preferentemente,
un innovador y no un inventor, pues la innovación es mejor contribución a la
excelencia de la compañía.
Haciendo al campeón. En las organizaciones excelentes se advierte que el
esfuerzo aislado del individuo, por más rasgos de campeón que tenga, no es
suficiente. Es necesario que la organización de la compañía adopte al campeón
dentro de una estructura orientada a optimizar su desempeño.
Se ha identificado que en la organización deben desarrollarse tres papeles
importantes: el campeón, el campeón ejecutivo y el padrino.
El campeón ejecutivo que tiene éxito es, invariablemente, un ex campeón de
producto, que ha pasado por un lento proceso de maduración y ha visto lo que
cuesta proteger una nueva idea potencial, de las tendencias negativas de la
organización.
El padrino, es típicamente, un viejo líder que sirve de modelo de referencia; una
“figura mítica” en la organización, que puede utilizar su gran autoridad y
ascendiente para adoptar y proteger al campeón y al campeón ejecutivo, de las
tendencias conservadoras de la compañía.
28
El campeón, el campeón ejecutivo y el padrino deben ingresar realmente en un
“juego de números” dentro de la organización. Esto significa que deben maximizar
sus “ataques” o “jugadas” en el proceso de la innovación, para relativizar en el
tiempo el número de fracasos que inevitablemente se presentan en el proceso.
En las compañías excelentes los sistemas de comunicación tienen cinco atributos
para estimular la innovación:
Los sistemas de comunicación son informales.
La intensidad de las comunicaciones es extraordinaria.
A la comunicación se le brinda apoyo físico.
Existen dispositivos impulsores de la innovación, en los sistemas de
comunicación.
El sistema de comunicación intenso e informal actúa como un sistema de
control muy cerrado.
Tolerancia del fracaso. La tolerancia real del fracaso es una característica del
ambiente positivo e innovador de una compañía orientada hacia el éxito. La aptitud
para el fracaso es necesaria. No se puede innovar si no se está dispuesto a
aceptar los errores. La tolerancia del fracaso es un elemento muy específico de la
cultura de las compañías excelentes.
4. Productividad por el personal
determinan que el fracaso se conozca inmediatamente y adopte una magnitud
controlable. De manera que en una compañía de excelencia los campeones están
muy respaldados, aún contra los fracasos. Las compañías excelentes protegen a
sus
campeones durante
sus
fracasos. Los
campeones no
surgen
automáticamente; surgen porque la historia y numerosos apoyos recibidos los
estimulan, los ayudan en los pasos difíciles, celebran su éxito y los consuelan en
los fracasos ocasionales.
Con estos apoyos, la población de campeones potenciales resulta enorme; no
está limitada a un puñado de prodigios creativos.
Las compañías excelentes se caracterizan porque brindan confianza a sus
trabajadores, no obstante que algunos podrían abusar de ella. Pero la
confianza es un supuesto de las relaciones internas que tiene un impacto
monumental en las personas.
La confianza estriba en tratar a los trabajadores como adultos, como socios;
tratarlos con dignidad y con respeto; como la fuente de la productividad. Si
uno quiere productividad y las recompensas financieras subsiguientes, tiene
que tratar a los trabajadores como los activos más importantes. Lo que
sintetiza en la expresión “respeto por el individuo”.
Lo que caracteriza a las compañías excelentes es el conjunto de
dispositivos estructurales, sistemas, estilos y valores, todos los cuales se
refuerzas mutuamente, generando resultados extraordinarios con personas
ordinarias. Las compañías excelentes les dan a sus trabajadores control de
sus destinos, sentido a su actividad. Los convierten en ganadores, permiten
que todos se destaquen y aun lo exigen. Acentúan lo positivo.
En esta perspectiva muestran una gran preocupación por adiestrar al
trabajador, por fijarle expectativas razonables y claras, y por concederle
autonomía práctica que contribuya directamente en la eficacia de su labor.
En las compañías excelentes existe una genuina preocupación por los
números y por los resultados, pero sus exigencias se manifiestan más bien
como altas expectativas recíprocas que como complicados sistemas de
controles. El lado duro de esta relación es probablemente más duro que en
las compañías no tan buenas y más apegadas a sistemas formales, pues
nada es más comprometedor que sentirse uno necesario, pues es la magia
que produce altas expectativas. De manera que el punto es que la
orientación hacia las personas es completa en las compañías excelentes.
Hay una semiótica de las compañías excelentes, en la que lo más
impresionante en el significado del lenguaje de las compañías excelentes
son las implicancias de las frases que elevan la posición del individuo. Así,
se denota que las mejores compañías realmente se ven a si mismas como
una gran familia, y que en las compañías excelentes hay una aparente falta
de una cadena de mando seguida estrictamente.
30
5. Movilización alrededor de un valor clave
Las compañías excelentes diseñan un sistema de valores que representa su
empresa, que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para
todo su personal. Es admirable la manera como las compañías de excelencia
brindan una atención explícita a los valores y la manera cómo los dirigentes los
han identificado creando con ello un medio altamente interesante.
Es así como prácticamente todas las empresas excelentes tienen un conjunto bien
definido de creencias que utilizan como pautas. Pero no solamente se debe
prestar atención al planteamiento de los valores sino a su contenido y a la forma
de expresarlos.
Pero, considerando que los valores no se trasmiten por medio de procedimientos
formales escritos sino por medios más difusos y suaves, especialmente los
cuestos, mitos, las leyendas y las metáforas, resulta que las empresas excelentes
no se avergüenzan de coleccionar y narrar leyendas y mitos que apoyen sus
creencias básicas.
Por otra parte en las empresas excelentes, no obstante la diferenciación de sus
valores concretos, hay algunos atributos comunes que generalmente son
cualitativos y no cuantitativos. En segundo lugar los valores deben inspirar a las
personas que se hallan en los niveles más bajos de la organización, a fin de
obtener lo mejor que pueda dar el individuo de capacidades medianas. En tercer
lugar los valores deben acentuar un extremo de la contradicción que
permanentemente afecta la marcha de las empresas: contradicción entre costos y
servicio, entre operaciones e innovación, entre formalidad e informalidad, entre
orientación hacia el control y orientación hacia el personal, etc.
Las creencias predominantes en las empresas excelentes tienen un contenido
limitado que abarca unos cuantos valores básicos:
Creer que somos “los mejores”.
Creer en la importancia de los detalles de ejecución, en cumplir bien cada
aspecto de la tarea cotidiana.
Creer en la importancia de las personas como individuos.
Creer en la calidad y el servicio sobresaliente.
Creer que la mayoría de las personas en la organización deben ser
innovadoras, y como corolario, estar dispuesto a dar apoyo en caso de
fracaso.
Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las comunicaciones.
Creer explícitamente en la importancia de las utilidades y el crecimiento
económico y reconocerlos.
31
6. Mantenimiento de la destreza central
Las organizaciones empresariales que se ramifican u obtienen el control de rubros
productivos muy diferentes (ya sea por medio de adquisiciones o de diversificación
interna) pero que no se alejan de su campo principal son las que tienen los
mejores resultados. Las de mayor éxito son las que se diversifican alrededor de
una sola destreza.
Asimismo, son exitosas aquellas compañías que se ramifican en campos de
acción que guardan relación. Por el contrario, las empresas de menos éxito son
por lo regular aquellas que se diversifican en muchos campos distintos. De
manera que es necesario hacer valer el refrán: “zapatero a tus zapatos”.
Cuando se trata de fusiones o de diversificación interna, las empresas excelentes
“no prueban aguas desconocidas con los dos pies”. Más aún, cuando meten un
dedo en aguas nuevas y fracasan, ponen fin al experimento rápidamente. Como
regla general las empresas excelentes se ampliaron paso a paso siguiendo el
camino de la diversificación generada internamente. Hay que asumir el valor del
refrán: “no adquiera jamás negocios que no sepa manejar”.
7. Estructura simple y poco personal
Las empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamaño
creciente de la organización crea cierta complejidad natural en la gestión, y es
perfectamente razonable que esto haga surgir sistemas o estructuras complejos.
Por otra parte, para que una organización funcione es preciso asegurar que las
cosas sean comprensibles para las decenas o centenares de miles de personas
que laboran allí. Todo esto significa que es necesario mantener la sencillez.
En las estructuras de las compañías excelentes no tiene gran relevancia la matriz
gerencial sino el hecho de que determinan una cierta “dimensión”, por ejemplo:
producto, o geografía, o función que tiene una prioridad diáfanamente clara. De
manera que la estructura de una compañía compleja y excelente es una forma
bastante estable, por ejemplo, la división por producto, y que es la base esencial
que todos comprenden y sobre la cual se pueden abordar las complejidades de la
vida cotidiana.
Adicionalmente las empresas excelentes son bastante flexibles en su reacción
ante las condiciones cambiantes del medio y en la manera cómo afrontan los
problemas planteados por las condiciones de tipo matriz, que están en todas
partes..
La estructura organizacional basada en divisiones por productos es muy sencilla y
su éxito puede estar basado en ciertos factores de apoyo, como son:
32
Una extraordinaria integración divisional. Cada individuo tiene todas las
funciones principales, incluyendo desarrollo de productos, finanzas y
personal.
La separación constante de nuevas divisiones con recompensas por
hacerlo.
Una serie de normas que describen cuándo un nuevo producto o línea de
productos se convierte automáticamente en división independiente.
Desplazamiento de personal e incluso de productos o líneas de productos
entre las divisiones regularmente, sin las asperezas que estos suscitaría en
la mayoría de las empresas.
8. Flexibilidad y rigor simultáneos
En las compañías excelentes se advierte la coexistencia de una dirección central
firme y una autonomía individual máxima. Las organizaciones que se rigen por el
principio de flexibilidad y rigor simultáneos ejercen un control estricto, por una
parte; pero al mismo tiempo permiten (y aún exigen) autonomía, espíritu
emprendedor e innovación en todos los niveles.
Esta manera de actuar se sustenta en una “fe”, es decir, en un sistema de
creencias y valores; en una cultura organizacional propia.
La característica de flexibilidad de la organización alude a la separación de nuevas
divisiones, medios temporales para romper los hábitos, reorganizaciones
periódicas, así como a promoción de voluntarios, de campeones entusiastas, de la
autonomía máxima para individuos, grupos y divisiones, de experimentación
amplia y periódica; de retroinformación que recalca lo positivo, hacia la emoción
de ensayar cosas de una manera ligeramente desordenada.
La característica de rigidez alude a una serie de cualidades sumamente rigurosas,
accionadas
estrictamente
y
controladas culturalmente.
Por
ejemplo,
el
tener
valores
compartidos,
el
enfoque
en
la
acción,
que
incluye
la
experimentación misma, pone un riguroso énfasis en la comunicación regular y en
la retroalimentación veloz. Asimismo alude a insistir en la brevedad de los
documentos escritos y hacer hincapié en el realismo. La característica más rígida
de todas es el enfoque de atención del cliente, que constituye el medio más fuerte
para ejercer la auto-disciplina.
El Enfoque o Modelo de las 7- S de la Estructura Corporativa
Toda empresa debe ser eficaz, productiva, saber afrontar los retos, cambios que
se manifiestan en los escenarios en donde actúan, operan, para ello la gerencia
33
debe saber utilizar adecuadamente todos los conocimientos administrativos que
colaboren con el logro de este objetivo, además de garantizar competitividad de la
empresa
Unas de esas aportaciones significativas es la que nos lega la empresa de
Consultores McKinsey & Co, en donde McKinsey propone un esquema para
lograr que las empresas sean eficaces, denominado el Modelo de las "Siete S", el
cual orienta a las organizaciones en su labor diaria, tomando como referencia siete
factores, los cuales deben ser atendidos de igual manera dentro de una
organización.
No hay un único mejor método de organizar
La organización ideal es aquella que se alinea o se ajusta al ambiente que lo
rodea
Una organización es un sistema complejo con elementos interrelacionados,
cada uno de los cuales contribuye a la efectividad de la organización
Hay siete elementos claves de una organización que son críticas para entender
la efectividad de la organización: estrategia, estructura, sistemas, personal
(staffing), habilidades, estilo y valores compartidos
Para ser efectiva, una organización debe tener un alto grado de ‘ajuste’, o
alineamiento interno , a través de esos siete elementos; esto es, cada ‘S’ es
consistente, y refuerza a las otras ‘S’
La
característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente
utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración,
como Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y
teoría.
34
El modelo está sostenido en siete factores:
Structure
(estructura)
Strategic
(estrategia)
System
(sistema)
Skills
(habilidades)
Style
(estilo)
Staff
(personal)
El significado de cada uno de los factores del modelo es el siguiente:
1. Structure (Estructura)
Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no es más que la forma
en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan, y a
las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en
la cual las áreas de la organización se relacionan la una con la otra: centralizadas,
división funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc.
El camino por el cual personas y tareas se especializan y dividen, y la autoridad es
distribuida. El agrupamiento básico de actividades y relacionamientos de reporte
dentro de sub-unidades organizacionales. Los mecanismos por los cuales las
actividades de los miembros de la org. son coordinados
Una función clave de la estructura es focalizar la atención de la gente que necesita
para lograrlo. Esto se consigue definiendo que trabajo hay que hacer y a quien
asignar esa labor. Un desafío importante para los líderes es balancear la
necesidad de la especialización con la necesidad de la integración. Por ejemplo un
problema común en el proceso de desarrollo de productos es la muy poca
35
coordinación que existe entre la gente que trabaja en manufactura, la de diseño y
la de marketing. Mientras que departamentos separados ayudan a desarrollar un
profundo conocimiento en cada área funcional, esto también hace difícil el hecho
de coordinar actividades a través de departamentos disímiles. Las organizaciones
a menudo establecen equipos de funcionalidad mixta para luchar con este dilema.
Existen cuatro estructuras básicas: funcional, divisional, matriz y red. La más
común de estas es la estructura funcional, en la cual un individuo es puesto a
cargo de cada función o al mando de actividades que deben ser consumadas por
la organización para mejorar su negocio. Típicamente, entonces, alguien lidera el
sector de manufactura, y otro es responsable de las ventas, y ambas reportan al
presidente. Este tipo de estructura funciona bien cuando la organización es
pequeña y se encuentra en un entorno relativamente estable que no demanda
mucha coordinación entre las diferentes funciones. En la primera mitad del siglo
20, muchas compañías se organizaron de esta manera.
Por otra parte, la estructura permite a una división actuar rápida y eficazmente
ante las amenazas y oportunidades relacionadas a su interés, (por ejemplo, un
producto del mercado o una región geográfica) a partir de que tiene todos los
recursos disponibles para sí. Sin embargo, esta estructura presenta dos
desventajas. Pierde economías a escala (¿?) debido a que cada división posee
sus propios recursos. Y además, la coordinación a través de las divisiones puede
ser dificultosa y costosa.
Una consecuencia puede ser que al personal de ventas de diferentes divisiones
tenga a un mismo cliente, provocando confusión e insatisfacciones
La estructura de matriz intenta mezclar lo mejor de los dos métodos anteriores.
En la matriz, ambas estructuras son implementadas en forma simultánea, los
gerentes funcionales y divisionales tienen la misma autoridad dentro de la
organización y los empleados reportaban a ambos. La potencial fortaleza de esta
estructura es que permite a la organización recibir los beneficios de ambas
estructuras; las ventajas de la experiencia funcional y la autonomía de las
divisiones. De todas maneras, la estructura matricial a menudo genera grandes
niveles de conflicto y ambigüedad; puede no ser claro en definir quien tiene el
36
control. Para que la matriz funciones, los gerentes deben desarrollar mutua
confianza, expectativas e influencia.
Finalmente, la estructura de red ha ganado fama en la última década. Viene en
varias formas pero comparte pocas características. Primero, la red es
implícita relativamente pequeña (¿?), grupos semi-autónomos que
temporariamente o permanentemente con otros grupos para lograr
en forma
se unen
objetivos
comunes (por ej. equipos de proyecto). Segundo, los mites no están muy
definidos entre la organización y su entorno. Asociaciones entre vendedores y
clientes, alianzas con competidores, y otras relaciones no muy claras que se dan
dentro y fuera de la organización. Tercero, la autoridad tiente a estar basada en la
experiencia y recursos de uno, más que en una posición formal. La principal
ventaja de esta estructura es que rápidamente se puede adaptar y reconfigurar a
si misma en tiempos de cambios rápidos. Hirschhorn y Gilmore apuntan que, de
todas maneras, la ausencia de límites claros pueden llevar a la confusión y a los
conflictos acerca de quién está a cargo, así como dejar a la gente sintiendo
grandes niveles de stress en su intento de terminar el trabajo y construir una
carrera en este entorno “sin límites”.
Algunas cuestiones claves
¿Qué es la forma estructural básica?
¿Cuán centralizada o descentralizada es la organización?
¿Cuál es el status y poder de las sub-unidades organizacionales?
Es importante seleccionar una adecuada nea de mando, ya que ésta puede
afectar la eficiencia puesto que una línea de mando muy ancha significa que los
administradores se extiendan demasiado y que los subordinados reciban muy
poca dirección y control; de otra manera, las líneas de mando muy estrechas
crean estructuras organizacionales verticales con muchos niveles entre los
administradores más altos y los más bajos, lo cual entorpece el proceso de toma
de decisiones en un ambiente rápidamente cambiante.
1. Observar qué actividades de la empresa son necesarias para alcanzar los
objetivos.
37
2. Análisis de las decisiones. ¿Qué decisiones se necesitan para lograr las
realizaciones requeridas para alcanzar los objetivos?
3. Análisis de las relaciones. ¿Con quién tendría que trabajar quien está a
cargo de su actividad? ¿Qué contribución tiene que hacer esta persona
para los que están al frente de otras actividades?
La estructura organizacional formal e informal
Los organigramas formales son útiles para mostrar quién es el responsable por
determinadas actividades, aunque tiende a ocultar muchas características de la
estructura organizacional. Por un lado, implica que todos los administradores del
mismo nivel tienen la misma autoridad y responsabilidad y esto no es siempre
cierto. Por otro lado, los empleados pueden inferir un cierto nivel o poder a partir
de la distancia entre su posición y el cuadro del presidente ejecutivo.
Los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales que integran
una estructura organizacional informal. Herbert A. Simon describe esto como "las
relaciones interpersonales en la organización que afectan las decisiones dentro de
ella pero que se omiten del esquema formal, o no son compatibles con él". A estas
relaciones interpersonales se les llama a veces, las líneas punteadas del
organigrama.
Los diferentes niveles que conforman la estructura organizativa están conectados
entre sí por un sistema de comunicación a través del cual se transmite el sistema
de autoridad. Es importante destacar que no se debe llevar a cabo una creación
desmesurada de los mismos, ya que los niveles presentan problemas, como son:
1.
Costes. Cada nivel que se aumenta supone un coste adicional, pues al
frente de cada nivel habrá una persona encargada de dirigirlo, más las
personas que dependan directamente de ésta.
Comunicación. Quiérase o no, a más niveles, mayores dificultades de
comunicación. Los objetivos y planes detallados no es raro que se vayan
distorsionando poco a poco a medida que se vayan transmitiendo; lo que es
un rumor en un nivel, puede darse como un dato incontrovertido en el
siguiente. En ocasiones se van añadiendo matices a los comunicados, de
tal manera que cuando llegan al escalón más bajo no hay quien reconozca
el mensaje original.
Dificultades en la planificación y control. Por la misma razón
mencionada en el párrafo anterior, el plan perfectamente delineado en un
nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que se subdivide y
elabora en los niveles inferiores. Por la misma razón el control comienza a
ser más difícil, ya que existe un número limitado de personas a quienes una
persona puede controlar o supervisar.
2.
3.
38
2. Strategic (Estrategia)
Las formas en que la ventaja competitiva debe ser lograda.
Sobre estrategia han conceptualizado diversos autores. Pudiera decirse que son:
planes para la asignación de recursos escasos de las organizaciones, en un
cierto plazo, para alcanzar metas identificadas. Obviamente se debe plantear una
estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de
la competencia. Se plantea que es muy fácil diseñar estrategias, lo problemático
es hacer que funcionen.
Por estrategia nos referimos a las acciones que una organización toma para
obtener una ventaja sustentable sobre la competencia. Esto puede ser, por
ejemplo, adoptar una estrategia de bajo costo a través de producción económica,
o sistemas de entrega que ofrezcan mayor valor que la competencia a los clientes.
Otra estrategia corporativa puede ser conseguir una gran diferenciación de los
productos a través de características distintivas o ventas innovadoras y
aproximaciones de servicios. Como Waterman, Peters, and Phillips dijeron, ‘La
estrategia es, o debe ser, la manera de la organización de decir: “Acá esta la
manera en que crearemos valores únicos”
Algunas cuestiones claves
Cuáles son las fuentes sostenibles de ventaja competitiva? (por ej. Costo,
calidad, servicio, liderazgo técnico)
Cuáles con las claves prioritarias de la estrategia de la compañía? (Por ej.,
penetración en nuestros mercados, desarrollo de
mejorar el servicio el cliente)
nuevos productos,
Los planes están muy relacionados con la estrategia, los
estratégicos y operativos. Los primeros, están destinados
generales de una organización, mientras que los segundos
cuales pueden ser
a lograr las metas
indican cómo serán
implantados los planes estratégicos y de la definición de la misión.
El concepto de estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas:
a)
b)
Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.
Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.
En la
primera, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organización y poner en práctica su misión".
En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrón de las respuestas de la
organización a su ambiente a través del tiempo".
39
Niveles de la Estrategia.
1.
A nivel corporativo.
Esta es formulada por la alta dirección con el fin de supervisar los intereses
y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de
negocios.
2.
A nivel de la línea de negocio o unidad estratégica de negocio.
Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios
específicos. Cuando una organización tiene varios intereses en diferentes
negocios y le es difícil organizar las variadas actividades, trata este
problema creando las llamadas Unidades Comerciales Estratégicas (UCE),
la cual agrupa todas las actividades del negocio dentro de una corporación
multi-negocios que produce un tipo particular de bienes y servicios y las
trata como una sola unidad de negocios.
3.
A nivel funcional.
Se formula por un área funcional específica como un esfuerzo para llevar a
efecto la estrategia de la unidad de negocios.
Una cuestión importante en este factor es que cuáles son las claves
prioritarias de la estrategia de la compañía, (por ejemplo, penetración en
nuestros mercados, desarrollo de nuevos productos, mejorar el servicio al
cliente).
3. System (Sistemas)
Esta categoría es la de todos los procedimientos -formales e informales- que le
permitan funcionar a la organización, entre los que se cuentan el presupuesto de
capital, la capacitación, los sistemas de contabilidad, etc.
Por sistemas se entiende a todos los procesos y procedimientos, que una
organización usa para administrarse en una base diaria, incluyendo los sistemas
de control de administración, medición de performance y sistemas de recompensa,
planeamiento, presupuestación, y sistemas de asignación de recursos, sistemas
de información, y sistemas de distribución.
La información que la gente recibe y como esta está dimensionada o medida, tiene
una fuerte influencia sobre la cual prestar atención y sobre la cual se actuará.
Considere el hecho de que varias organizaciones hoy están introduciendo equipos
de funcionalidad cruzada (todos hacen un poco de todo). Todavía uno de los s
40
grandes impedimentos para el éxito de dichos equipos es un sistema de
compensación que premie la performance individual, no la grupal. O considere
esfuerzos para realizar la reingeniería de compañías. Ellos típicamente involucran
procesos creativos que corren a través de los mites de las organizaciones
convencionales. Un exitoso esfuerzo de reingeniería casi siempre involucra un
reacondicionamiento de los sistemas existentes para apoyar el nuevo flujo de
trabajo (nuevos sistemas compensatorios, nuevos sistemas de administración de
la información, y nuevos sistemas de ubicación de capital).
Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de la organización
porque en ellos está la atención de los gerentes.
La información que la gente recibe y como está dimensionada o medida, tiene una
fuerte influencia sobre la cual prestar atención y sobre la cual se actuará.
Algunas cuestiones claves que se deben tener en cuenta en el análisis de este
factor del modelo:
¿Tiene la organización los sistemas necesarios para que funcionen sus
negocios?
¿Cuáles son los sistemas de administración que son más importantes para
el funcionamiento de la compañía? ¿A cuáles se les debe prestar más
atención?
4. Skills (Habilidades)
Las "habilidades" hacen referencia a aquellas actividades que mejor realizan las
organizaciones y por las que se le reconoce.
Se refiere a las capacidades distintivas de la organización en su totalidad que
pueden ser aptitudes distintivas de gente, prácticas de administración, sistemas
y/o tecnologías. Estas capacidades están poseídas por la organización no por
cualquier individuo, y típicamente se desarrollan a través del curso de los años.
Algunas cuestiones claves en este factor:
¿En qué actividades de negocio es buena la compañía?
¿Qué nuevas capacidades necesita desarrollar la organización y cuáles
necesita "desaprender", para completar en el futuro?
41
5. Style (Estilo)
Las aptitudes distintivas que residen en una organización. Pueden ser aptitudes
distintivas de gente, prácticas de administración, sistemas, y/o tecnologías.
El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrón de acciones sustantivas y
simbólicas que llevan a cabo los administradores generales. El estilo dicta las
normas que la gente sigue y la manera en que deben trabajar e interactuar con
sus compañeros y clientes. El estilo captura cómo el trabajo se
actualmente en una organización. Aunque el estilo puede ser
ampliamente por uno o dos líderes de la organización, es usado aquí
modelo para referirse a los patrones generales de comportamiento
culmina
definido
en este
de los
miembros del equipo de administración. Por ejemplo: ¿Dónde ellos ponen el foco
de su atención? ¿dentro de la compañía o afuera?.
Este factor se refiere además al estilo cultural de la organización, la forma en que
la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes,
incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización respecto de
las prioridades y compromisos de la empresa para con la estrategia.
Los observadores compañías a menudo las caracterizan por lo que ellas hacen
mejor. Hablamos del servicio al cliente de la aerolínea de Singapur, la innovación
de 3M, y la administración de procesos de Hewlett Packard. Estos atributos
representas las aptitudes distintivas poseídas por estas compañías. Estas
capacidades están poseídas por la organización no por cualquier individuo, y
típicamente han sido desarrolladas a través de curso de los años. Algunos teóricos
de la administración argumentan que un factor clave influenciado en el destino de
las organizaciones es su habilidad para cultivar distintivas áreas de aptitud o el
núcleo de la competencia.
Las aptitudes representan ambas, oportunidades y contrastes. Para el límite que
las aptitudes pueden ser aplicadas a nuevos mercados, ellas representan una
oportunidad. Por ejemplo: 3M ha aplicado su
habilidad para innovar con
42
Se entiende por cultura organizacional "el conjunto de valores, creencias, actitudes
y normas compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de cada
uno de los miembros de una organización".
Todas las organizaciones tienen una cultura pero no todas las culturas tienen un
impacto igual sobre sus empleados. Las culturas fuertes son aquellas en que los
valores son apreciados por todos. Cuanto más acepten los empleados los valores,
más fuerte será la cultura.
Algunas cuestiones claves:
¿En qué actividades de negocio es la compañía buena en su performance?
¿Qué nuevas capacidades necesita desarrollar la organización y cuáles
necesita “desaprender”, para completar en el futuro?
¿Cómo los administradores toman decisiones? ¿participatoriamente versus
impuesto - hacer lo que yo te digo-?, ¿analítica versus emocional?
¿Cómo los administradores gastan su tiempo? (por ejemplo, en reuniones
formales, conversaciones informales con consumidores, etc.)
6. Staff (Personal)
Caracteriza el número y tipo de personal dentro de la organización. Son las
personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye
enormemente en los procesos de obtención, mantención y desarrollo del personal
en su orientación hacia la estrategia.
La gente, sus entornos, aptitudes. Los enfoques de la organización al
reclutamiento, selección y socialización. Como la gente es desarrollada; cómo los
reclutados son entrenados, socializados e integrados; y cómo sus carreras son
manejadas.
Uno de los dichos más comunes en negocios hoy es: “la gente es nuestro valor
más importante”. Si esto es verdad, la efectividad organizacional está ampliamente
determinada por quienes son las personas y cómo la organización los desarrolla.
Las compañías de alta performance prestan extraordinaria atención a reclutar a la
gente correcta, dentro de la organización y proveerlos con el entrenamiento y las
oportunidades de trabajo necesarias para desarrollar su potencial
En la administración del personal, es importante el proceso de reclutamiento, el
cual no es más que "desarrollar un grupo de candidatos para el trabajo, de
acuerdo con un plan de recursos humanos". El reclutamiento es el proceso de
búsqueda y atracción de candidatos capacitados para cubrir puestos de trabajo
vacantes en la organización en un momento determinado.
43
Las empresas tienen además a su disposición una vasta serie de fuentes externas
para reclutar al personal. Estas fuentes están constituidas por un conjunto de
candidatos que pueden estar empleados, desempleados o ser graduados
universitarios.
Entre las ventajas del reclutamiento externo se destacan las siguientes:
1.
Trae sangre nueva y experiencias nuevas a la organización. El input de
recursos humanos siempre ocasiona una importación de nuevas ideas,
enfoques. La empresa se mantiene actualizada con el ambiente externo y
con lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, con
experiencia igual o mejor que la del personal existente en la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. En ocasiones
se evitan los gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y se obtienen
resultados de desempeño a corto plazo.
2.
3.
Esta fuente de reclutamiento tiene como desventaja que generalmente se demora
más que el reclutamiento interno, es más costosa y exige inversiones y gastos en
anuncios diarios, gastos operacionales, etc. Es menos seguro, pues los
candidatos son desconocidos.
En la práctica, una empresa casi nunca hace el reclutamiento interno y externo
puro, o sea, por separado, sino que siempre existe la combinación de ambos; de
ahí que se establezca el reclutamiento mixto, el cual puede ser adoptado en tres
alternativas:
1.
2.
3.
Se inicia con el reclutamiento externo y luego con el interno.
Utiliza el reclutamiento externo e interno simultáneamente.
Utiliza inicialmente el reclutamiento interno, seguido del externo.
44
Un paso para identificar las vacantes en el proceso de reclutamiento es la
planeación de los Recursos Humanos.
Algunas cuestiones claves:
¿Cómo hace la organización para reclutar y desarrollar a su gente? por
ejemplo: entrenamiento formal, programas de tutelaje, asignamientos
elásticos.
¿Cuáles
son
las
características
demográficas
de
un
equipo
de
administración? Por ejemplo: entorno, educación, edad, sexo, nacionalidad,
identidad profesional, experiencia afuera de la compañía.
¿Dónde están los líderes más fuertes encontrados en la organización? ¿En
qué funciones? ¿Y, el más débil?
7. Shared values (Valores compartidos)
El núcleo o conjunto fundamental de valores que son ampliamente compartidos en
la organización y sirven como principios de guías acerca de qué es lo importante.
Usualmente estos valores se comunican de manera simple, e incluso puede
parecer trivial (dado por hecho) visto desde afuera. Pero para los miembros de la
organización tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la atención y
provee un amplio sentido del propósito.
Más allá el banco está equipado con gente con una vasta experiencia técnica,
pero pocas habilidades de manejar relaciones dentro y fuera de la compañía que
rompan con los mites técnicos.
A través de un alineamiento interno, las organizaciones deben estar también
alineadas con su ambiente externo, por ejemplo: productos y mercados laborales,
entorno
sociopolítico.
El
más
común
desalineamiento
externo
son
las
organizaciones que persiguen estrategias (y alinean las
corresponden) que no son ya viables en un ambiente
otras eses como
competitivo. Una
organización perfectamente alineada para competir con una estrategia basada en
45
la diferenciación de un producto, por ejemplo, necesitará adaptar su estrategia con
las otras eses si el criterio de compra de sus consumidores cambia a precio.
Cuando se enfrenta un problema en el desempeño de una organización, un líder o
consultor necesita identificar las áreas posibles de desalineamiento, analizar
porque ellas han ocurrido y explorar ideas para corregir los problemas.
Los valores organizacionales determinan el éxito de la organización, si realmente
se comparten en aras de los objetivos supremos de la empresa. Los valores son
aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma
de actuar es mejor que su opuesta para conseguir que nos salgan bien las cosas.
Según criterios de expertos en este campo, los valores definen el carácter de una
organización, crean un sentido de identidad, fijan lineamientos para implementar
las prácticas, las políticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco
para evaluar la efectividad de su implementación, brinda las bases para una
dirección que motive a todos. En fin, en una organización los valores son criterios
para la toma de decisiones, es por eso que determinan lo que es importante para
los implicados con el trabajo de la organización y cuyo apoyo es decisivo para que
el negocio tenga un éxito a largo plazo, porque indican cómo debemos actuar para
preservar la identidad corporativa e identifican las prioridades claves para el bien
colectivo.
Es necesario que todos los miembros de la organización conozcan el sistema de
valores de la empresa, por eso en su formulación deben ser claros, compartidos y
aceptados por todos, de esa manera podrá existir un criterio unificado que
fortalezca los intereses de todos.
La interiorización de los valores organizacionales implica que cada persona se
identifique y compromete con la entidad; en este caso, la dirección debe mantener
informado al colectivo de lo que se propone como beneficioso para todos.
Es importante que los valores se legitimen en la organización por lo que hay que
implementarlos, aplicarlos a la toma de decisiones, en la atención al cliente, en
toda la gestión. Deben ser inculcados en todos los momentos y además hay que
capacitar al personal de reciente incorporación y al que lleva más tiempo en la
organización; pero sobre todo, el directivo debe dar el ejemplo porque nada es
46
más importante que el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de
coherencia y compromiso con los valores.
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa
consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son
obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
1.
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y
correcto desarrollo de una organización (“hard skills” y “soft skills”).
No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más
importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los
resultados.
La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que
de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores
es más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia
relativa de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y
espacio.
2.
3.
Fortalezas del modelo
1.
Herramienta
de diagstico
para
entender organizaciones que
son
ineficaces e identificar sus “nudos de acción”.
2.
Guía
el
cambio
organizacional
combinando
elementos
racionales
(duros/hard skills): Structure (estructura), Strategy (estrategia), Systems
(sistemas) con emocionales (blandos/soft skills): Skills (habilidades), Style
(estilo), Staff (personal), Shared Values (valores compartidos).
Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en
paralelo, porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en
una sin hacer ajustes en las otras.
Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una
organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores
tienden a focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o
sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.
Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo
de elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos
que tendrán el efecto más grande.
3.
4.
5.
Administrando el cambio
El modelo de las 7-s tiene importantes implicancias para la propuesta y evaluación
de planes de cambios en una organización.
47
Primero. Una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de la
organización y su habilidad para cambiar. Los administradores tienden a
focalizarse en sólo uno de dos elementos, por ejemplo, sistemas de
compensación versus reclutar a la gente correcta, e ignorar los otros. Un
líder es capaz de reconocer un rango completo de elementos que pueden
llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrán el efecto más
grande.
Segundo. Todas las 7 variables están interconectadas. Esto es a menudo
difícil de realizar progresos en una sin hacer ajustes en las otras. Un
esfuerzo fallido de cambio en la organización es a menudo el resultado de
no reconocer el rol jugado por cada una de las “eses”.
Tercero. el modelo no implica algún punto natural de partida para un
esfuerzo de cambio. No hay una implicancia o suposición que una “S” tenga
más impacto en la efectividad que alguna de las otras “S”. En algunos
casos la variable crítica puede ser el Staffing. En otros pueden ser los
Sistemas o la Estructura que impida la implementación de la estrategia.
Sólo yendo a través del diagnóstico de la alineamiento de la organización
se puede determinar donde es necesario focalizar la atención.
Mientras un diagnóstico cabal pueda apuntar a la necesidad de cambiar alguna
de las “S”, cada una difiere en como de fácil sería y directo puede ser cambiada.
Muchos analistas aprueban que Estrategia, Estructura y Sistemas (que son
referidas como las Hard “S”) son fáciles de cambiar que las otras contrapartidas
Conclusión
El esquema es el punto de partida, no el punto de finalización, de un análisis de la
efectividad organización.
Apunta al camino a través de cuestiones que pueden necesitar estudios
posteriores. Como todos los modelos la precaución y el juicio deben ser usados
cuando planeamos inferencias desde el análisis. Notar que el esquema de las 7
“S”, cuando es usado como una herramienta por los líderes y consultores para
entender las fortalezas y debilidades de las organizaciones, pueden ofrecer
poderosas guías para dirigir la acción de la administración.
48
Las crisis empresariales
Todas las empresas pasan por diferentes etapas de desarrollo en el proceso de
crecimiento de sus actividades; y todas ellas se encuentran expuestas a sufrir
diversos inconvenientes y hasta llegar al fracaso; por eso este trabajo tiene como
finalidad el conocer
la importancia del tema, sus principales causas y cómo
podemos evitar llegar a este problema.
Día a día las empresas enfrentan constantes crisis; estas crisis tienen su raíz en
desajustes entre la empresa y su entorno; pues si bien los cambios empresariales
pueden explicarse como decisiones frente a nuevas situaciones creadas por la
evolución de factores económicos, sociales, políticos, tecnológicos o jurídicos,
cada uno de estos desafíos obliga a un tipo distinto de adaptación.
Las crisis empresariales son así una constante que no puede ser explicada por
factores gerenciales, es necesario y recomendable diseñar una estructura
organizacional con la flexibilidad necesaria para absorber la turbulencia que pueda
enfrentar la empresa; pues el tema de una crisis empresarial no puede ser
ignorado; por más que se trate de hablar del éxito de las empresas Se plantea
frecuentemente que la crisis y salida del mercado surge como resultado de errores
gerenciales. Frecuentemente es así, pero es la misma crisis la que permite a
otras firmas prosperar y hacerse del mercado. De allí que lo que es malo para
unas empresas resulta bueno para otras.
Las crisis económicas dan lugar a la regeneración empresarial, a una
supervivencia del más apto similar al ciclo de la evolución propuesto por Darwin.
El tema es importante pues la crisis empresarial con su posibilidad de insolvencia
y salida del mercado son realidades que merecen ser estudiadas en profundidad.
Creemos que la mala gerencia no es la única o la más importante razón para
analizar una crisis si es que el mercado tiene una estructura fragmentada y la
empresa ha alcanzado un alto nivel de apalancamiento financiero pues en esta
situación se han externalizado la mayoría de las decisiones requeridas para el
reflotamiento.
49
¿Cuáles son los errores gerenciales más frecuentes que provocan la salida
de las empresas del mercado?
En todo negocio hay una delgada línea que divide el éxito del fracaso. Muchas
firmas la cruzan. Harlan Platt, en su libro Why Companies Fail (Por qué las
empresas fallan), señala cinco reglas fundamentales:
1) Ciclo de flujo de caja:
Establece la relación entre cuándo se reciben los ingresos y cuándo se realizan
pagos por gastos. La falta de sincronización puede ser grave y lleva a la firma a la
quiebra.
Es el equivalente a preguntar quién financia a quién. Cuanto más tiempo nos
demoramos en cobrar y más rápido pagamos a nuestros proveedores, más capital
de trabajo requerimos. Siempre hay un ciclo entre lo que compramos y lo que
vendemos. En algunos casos el ciclo se invierte: los hipermercados pagan a sus
proveedores a 60 o 90 días, pero nosotros les compramos en efectivo.
Un caso frecuente son las empresas estacionales, que ganan en una época del
año pero están en pérdida en el resto.
2) Activos corrientes:
La firma debe tener un balance aceptable de activos corrientes (efectivo,
inventario, cuentas por cobrar, activos de corto plazo).
Podemos tener la tentación de poseer todo en activo corriente, como muchas
cuentas por cobrar e inventario. Pero pensemos qué sucedería si sale un nuevo
producto, tecnológicamente superior, que vuelve a nuestros productos en
obsoletos. También si los proveedores bajan sus precios, con lo cual la
competencia compra hoy productos más baratos que los que tenemos en
inventario. Hay que tener un balance entre inventario y activos de corto plazo, de
un lado, y las inversiones y activos fijos, por el otro.
3) Apalancamiento operativo:
Se refiere a los costos fijos con relación a las utilidades. La empresa debe
considerar diferentes niveles de apalancamiento operativo cuando adquiere
maquinaria y equipo. A mayor maquinaria, mayor el monto de unidades a vender
para cubrir el punto de equilibrio.
Debemos tener en cuenta que, a diferencia de los costos variables, no podemos
comprar media máquina. Cuanto mayor el apalancamiento operativo, mayor el
50
riesgo de perder mucho si las ventas caen. Con máquinas más caras requerimos
un punto de equilibrio mayor en ventas.
4) Apalancamiento financiero:
Mide el impacto del financiamiento (deuda o capital). No pagar puede generar la
quiebra.
5) Plazo y estructura de la deuda:
Decisión de prestarse a corto o largo plazo. Tasas fijas o variables. En este caso
no se trata de mucha deuda sino de la estructura (no puede pagarse porque es
toda a corto plazo). Debemos estudiar si la deuda tiene tasas fijas o variables, el
plazo de repago y, principalmente, si los compromisos que hemos tomado siguen
el ciclo del negocio.
Los retos empresariales
En los albores del tercer milenio, las organizaciones empresariales vienen
afrontando una serie de retos derivados de las presiones de su entorno, que las
obligan a prepararse convenientemente y estar en un estado de alerta
permanentemente. Entre los retos empresariales más relevantes podemos citar, la
competitividad y la globalización.
Competitividad
La competitividad puede definirse como la capacidad o habilidad de las empresas,
ramas o sectores para generar, en un contexto de competencia internacional,
niveles relativamente altos de ingresos y empleo de factores, sobre bases
sostenibles.
Toda empresa tiene como objetivo central ser competitiva, pues de lo contrario
tenderá a su degeneración y muy posible desaparición. El microbiólogo J. L. Land,
al describir el ciclo de vida de las organizaciones, en su llamada "Curva del
Desarrollo", indica con gran precisión, que las empresas, en el momento actual,
solo tienen dos alternativas: Crecer o Morir.
51
Satisfacer plenamente las necesidades del Cliente + un Plus.
Mejorar permanentemente la calidad del bien o del servicio.
Minimizar tiempo y costo.
Desarrollar la creatividad e innovación.
Horizontalizar o aplanar la estructura organizacional.
Trabajar en Equipo.
Estar en capacitación permanente.
Globalización
El origen de la Globalización mundial podemos encontrarlo en el
internacionalización de la economía, que se viene dando desde
posguerra, entendiendo por internacionalización de la economía
proceso de
la segunda
mundial un
crecimiento del comercio y la inversión internacional más rápido que el de la
producción mundial. La internacionalización económica tiene que ver además con
la expansión del capitalismo como modo de producción a nivel mundial.
A partir de los cambios operados en el mundo, la bipolaridad ideológica y
militar, reflejada en el predominio de los Estados Unidos y la Unión Soviética, se
ve
reemplazada por
la
tripolaridad
económica,
representada
por
la
regionalización del mundo alrededor de tres grandes áreas: América del Norte,
Europa Occidental y Asia Oriental. Esto hizo que la competencia ideológica entre
capitalismo y comunismo sea reemplazada por la competencia económica entre
distintos tipos de capitalismo identificados con dos grandes modelos: el germano -
nipón y el americano - británico.
las migraciones,
los viajes internacionales,
la telefonía,
los medios masivos de comunicación,
las reuniones internacionales (de empresarios, trabajadores, de O.N.G.,
etc.),
las relaciones y organizaciones interestatales (es decir entre determinadas
agencias de distintos Estados),
52
las organizaciones no gubernamentales (de derechos humanos, ecológicas,
humanitarias, etc.).
Junto con los económicos, estos aspectos determinan que cada persona hoy se
encuentre inserta en este "mundo globalizado".
Para plantear el problema de la situación actual, esto es, formular un diagnóstico
administrativo de la organización, se necesita tener un marco de referencia
teórico, constituido por la modernización administrativa y la teoría de la
organización, que permite delimitarlo y seleccionar las técnicas de investigación
administrativa más convenientes.
Por otra parte, se requiere contar con un marco de referencia metodológica que
comprenda determinados pasos o etapas por seguir de acuerdo con un modelo
conceptual, tales pasos son los siguientes:
El planteamiento del problema y la determinación de las causas que lo
originan.
Recopilación de información, mediante las técnicas documentales y de
campo.
Análisis e interpretación de la información, con auxilio de técnicas de
investigación administrativa.
Presentación de soluciones del problema administrativo.
Formulación de instrumentos de organización.
Importancia de los procesos en la organización
La dinámica de la organización y el avance tecnológico, han enfrentado un viejo
paradigma, el Pensamiento Lineal, a un paradigma de vanguardia, el Pensamiento
Sistémico.
Al respecto, la ya tan estudiada departamentalización, ha acentuado este
concepto lineal en lugar de ver las interrelaciones horizontales y circulares de los
procesos. Trabajar en los procesos constituye el cambio cultural más dramático
que debe operarse en la empresa y en sus líderes. Es poner las piezas de un
rompecabezas en medio de la mesa y compartir el proceso de construir la figura
completa en vez de obsequiarle a cada uno su rompecabezas. Lo exclusivo y lo
excluyente no debe existir en la nueva gerencia de procesos, el involucramiento
total y el compromiso leal es lo que une cada eslabón del proceso.
Como dijimos, anteriormente, los aspectos que se evalúan en una organización,
generalmente, son:
53
Organizacional
Producción
Financiero
Producto
Mercadeo
Competitividad
1.
Aspecto Organizacional
Este
análisis le permite definir la situación actual de la empresa con respecto a
funciones, responsabilidades y recurso humano con que cuenta, para identificar
los ajustes que se deban realizar para iniciar el proceso
cuenta los siguientes aspectos
exportador.
Tenga
en
Antecedentes del equipo directivo
Formación académica
Experiencia laboral
Trayectoria dentro de la empresa
Cargo actual
Cultura organizacional
Nivel de delegación y asignación de funciones
Canales de comunicación (Formales o Informales)
Políticas de personal
Motivación
Control
Capacitación
Estructura Organizacional
por función,
por producto o servicio
en matriz.
2.
Aspecto de Producción
Conocer el nivel productivo de la empresa, permite mejorarlo o hacerle
cambios necesarios para ser competitivo.
los
54
Para conocer el nivel de productividad actual y las acciones para mejorarlo, debe
tener en cuenta los siguientes aspectos:
Descripción del proceso productivo
Cómo se produce actualmente
Cómo se podría mejorar la producción
Tecnología y estado del equipo
Nivel de utilización de la capacidad instalada
Grado de Mantenimiento del Equipo
Nivel modernización o de obsolescencia de los equipos
Procesos de Control de Calidad
Procesos de control de calidad realizados por la empresa
Utilización de políticas ambientales dentro de la compañía
3.
Aspecto Financiero
Conocer la situación financiera de la empresa permite saber las actividades y el
manejo del presupuesto.
Para determinar la estrategia de financiación de las actividades y el manejo del
presupuesto, es indispensable conocer la situación financiera y la estructura de
costos que maneja su empresa. Analice los siguientes aspectos:
Evolución financiera de los últimos tres años involucre los índices como:
Liquidez
Endeudamiento
Rotación del capital de trabajo
Rentabilidad
Sistematización y método contable
Disponibilidad de información actualizada
Uso de la información
Financiación
Créditos vigentes especificando (Destino de los créditos, monto, plazo,
saldo actual)
55
Cuál ha sido la estrategia de financiación de las actividades de la empresa?
Cómo se planea financiar las actividades futuras de la empresa?
Qué garantías reales tiene la empresa para acceder a nuevos créditos.
Política de costos
Se tiene un cálculo de los costos fijos?
se sabe cuál es el punto de equilibrio de la compañía?
se lleva un costeo por producto?
se discriminan los costos(manufactura, distribución, promoción, etc.)
Política de compras
Pago a proveedores
Grado de dependencia de los proveedores
Reposición de materias primas Planeación
de las compras
Control de calidad de las materias primas
Política de ventas
Plazos
Descuentos (selectivos por distribuidor, por volumen)
4.
Aspecto de Producto
Descripción detallada del portafolio de productos que maneja la empresa
(incluye posición arancelaria).
Características y atributos (tipo de producto)
Diseño
Normas técnicas utilizadas para la fabricación
Empaque
Volumen de producción
Capacidad instalada utilizada
Costo de producción
Precio de venta
56
5.
Aspecto de Mercadeo
Toda empresa debe estudiar las actividades de mercadeo, distribución y venta de
sus productos, para responder de manera efectiva a las necesidades y
expectativas del cliente en los mercados nacional e internacional. Tenga en cuenta
los siguientes aspectos:
El empresario debe tener en cuenta las actividades relacionadas con mercadeo,
como la distribución, expectativas, precio y clientes potenciales.
Descripción del comportamiento de las ventas a lo largo de los últimos 3
años:
Destinos a nivel nacional: Regiones
Destinos a nivel nacional: Países de destino
Productos
Volúmenes
Precios
Expectativas de los clientes. Percepción del
respecto al de la competencia en cuanto a:
cliente sobre el producto
Precios
Plazos de pago
Asistencia técnica
Servicio posventa
Tiempos de entrega
6.
Aspecto de Competitividad
Le permite determinar las amenazas y oportunidades del entorno frente a la
empresa
El conocimiento de la competitividad de la empresa, permite reconocer las
oportunidades y amenazas, para reaccionar a los posibles cambios del mercado.
Análisis sectorial, como es el comportamiento del sector al que pertenece la
empresa en el mercado en aspectos como:
Crecimiento
Exportaciones
Importaciones
Número de empresas
57
Cuál es la posición de la empresa frente a compañías similares del sector
Ventajas competitivas con respecto a:
Precio
Calidad y diferenciación de producto
Flexibilidad ante el cambio
Qué tan rápido puede responder la empresa ante un cambio del entorno
para hacer ajustes
Capacitarse en los aspectos más débiles
Ser más competitivo y poder exportar con éxito
Usted debe elaborar un análisis FODA determinando las oportunidades y
amenazas del sector y las fortalezas y debilidades de la empresa.
Rol de la información en el control de gestión
La información clave para la toma de decisiones, es aquella que por sí sola, junto
con otra, elaborada o en bruto forma parte del sistema integrado de información.
Es necesario definir los factores claves de la organización para definir la
información clave. El funcionario debe seleccionarla,
través de los canales formales de comunicación
organización.
obtenerla y transmitirla a
de la estructura de la
Las respuestas a las siguientes preguntas tienden
estructura:
a resolver problemas de
¿Qué información se necesita?,
¿dónde se almacena?,
¿de quién y a quién va?,
¿cómo evaluarla?,
¿cómo suplantarla?.
Utilización del sistema de información y sus productos para diferentes fines
Entrada
Proceso
Salida
58
Información Interna:
Sistema Administrativo-Contable.
Extracontable.
Estadísticas.
Pronósticos.
Estimaciones.
Información Externa:
Organismos públicos
Competencia
Mercado
Publicaciones especializadas
Otras.
Información Interna para la Organización:
Información para la dirección válida para la toma de decisiones.
Planes de inversiones, ventas, producción, compras, recursos
control de calidad, presupuesto económico financiero.
Información para niveles operativos:
humanos,
otendientes a cumplir objetivos, máximos días transcurridos entre el
pedido y el despacho, máximo volumen de stock, ximo de
devolución por calidad, etc.
Información para terceros:
oEstados contables, Memoria del directorio, accionistas, bancos, etc.
Ante un requerimiento formal de información, se puede clasificar a la empresa de
acuerdo a la siguiente respuesta. Si tengo información, todo bien; si falta procesar
la información tengo posibles problemas, te presento información del ejercicio
anterior y proceso por ahora la de este ejercicio, tengo problemas, si le presento
información sin certificación profesional, tengo serios problemas, si no sabe lo que
pide, la empresa no existe.
Sistema de información dentro de la empresa
Se van almacenando en bases de datos
oPago Registros
oBase de Datos
oProveedores
Las bases de datos tienen índices de acuerdo a las necesidades de información,
estos índices se actualizan cuando van entrando los registros a las bases de
59
datos, por ejemplo el índice correlativo por hora, fecha, centro de costos,
alfabético, etc.
Hoy los sistemas de información tienden a tener índices de índices para tener
cualquier tipo de datos al momento requerido.
Recopilación de Datos
Los datos que usted recopile pueden ser cuantitativos o cualitativos. Estos dos
términos se emplean para hacer referencia a diferentes enfoques para la
recopilación de datos.
Al emplear un enfoque cuantitativo esto significa que usted estará recopilando y
utilizando datos bajo la forma de números y estará convirtiendo estos datos en
porcentajes, medias, medianas y otras figuras para ayudarlo a realizar el análisis
de los mismos y encontrar un significado a los números.
Los enfoques cualitativos (como la realización de entrevistas focales a los clientes)
proporcionan una mayor profundidad y detalle y sirven para enriquecer y explicar
los hallazgos cuantitativos.
Al planificar para una evaluación, es importante recordar que ambos enfoques son
valiosos y, si los recursos lo permiten, es mejor emplear ambos enfoques y varias
fuentes de información. Emplear ambos enfoques le ayudará a confirmar y
respaldar sus hallazgos.
Identifique las fuentes de datos y planifique y decida cómo recopilará la
información. Podría emplear una diversidad de métodos de recopilación de datos
en cualquier evaluación. Por ejemplo, cuando usted realiza una evaluación de las
necesidades podría emplear varios métodos de recopilación de datos.
Podría comenzar dicha evaluación tomando en cuenta los datos cuantitativos
disponibles de los censos, encuestas nacionales y datos sobre los clientes/la
clínica para determinar la situación general de un aspecto en particular como los
niveles de fertilidad o el uso de servicios de planificación familiar.
60
Sin importar qué métodos se usan para recopilar información, la utilidad que éstos
tienen para usted, el administrador, depende de que los datos sean válidos (deben
medir lo que usted desea medir), confiables (deben ser consistentes a través del
tiempo) y oportunos (deben estar disponibles cuando se los necesite).
La Diferencia entre Datos e Información
Los datos son números sin procesar u otros hallazgos que, por sí mismos, tienen
un valor limitado para los individuos encargados de tomar decisiones. Por otra
parte, la información está dada por los resultados de la organización,
procesamiento e interpretación de los datos, de modo que al transformar los
hallazgos en hechos son útiles para los responsables de tomar decisiones.
Los datos se transforman en información mediante la:
Selección escoger los datos que son útiles y adecuados para responder a
las preguntas que fueron formuladas e ignorar los datos que son inútiles o
inadecuados para dicho propósito.
Interpretación analizar los datos para ponerlos dentro de un contexto,
descubrir los patrones o áreas problemáticas y reflejarlos en el significado
de dichos patrones en relación con las preguntas que se están formulando.
El objetivo general de la conversión de datos en información es describir, explicar,
predecir, y/o evaluar un programa y sus resultados.
Utilización de los Resultados
Revisiones y Evaluación de las Necesidades del Programa
Aliente al personal a implementar las recomendaciones y a efectuar
mejoras programáticas.
¿Cómo trabajará usted con el personal de todos los niveles para
implementar las recomendaciones?
Tipos de Preguntas. Dependiendo del Enfoque de la Evaluación
Relevancia
¿Son los servicios y estrategias del programa
apropiados para las necesidades que deberían cubrir?
¿Está cubriendo el programa todas las necesidades
que debería cubrir?
¿Está llevando a cabo el programa todo lo programado
dentro del marco de tiempo estipulado y con sujeción al
presupuesto?
¿Está logrando el programa sus objetivos intermedios y
61
Idoneidad
Progreso
Efectividad
cubriendo las necesidades de sus clientes?
¿Ha producido el programa los resultados de largo
plazo que se esperaban?
¿Son los resultados del programa (productos)
apropiados al uso de sus recursos (insumos)?
¿Está el programa/la organización prestando servicios
de alta calidad a sus clientes, aumentando o
manteniendo la demanda de servicios y generando
ingresos a nivel local, al mismo tiempo que disminuye
su dependencia en los fondos de los donantes
externos?
Impacto
Eficiencia
Sustentabilidad
Los administradores a diferentes niveles de un programa u organización necesitan
diferentes tipos de información para tomar decisiones que atañen a sus
responsabilidades específicas. Estas decisiones se relacionan con las diversas
etapas del ciclo de planificación e implementación. Los tipos de decisiones
tomadas por los administradores y la forma en la que dichas decisiones encajan
dentro del proceso de planificación e implementación se ilustran en la siguiente
figura y se explican con mayor detalle a continuación.
Las evaluaciones internas deben proporcionar la información que necesitan a los
administradores en cada nivel.
Los administradores de nivel superior necesitan información que les ayude a
responder a las preguntas concernientes al enfoque y a las estrategias utilizadas
en todo el programa. Ellos necesitan recopilar y analizar los datos referente a
cómo el programa u organización se están desenvolviendo en lo que respecta a su
misión (o mandato legal) y su visión. También necesitan tener a su disposición
información acerca de lo que está pasando en el medio dentro del cual operan (tal
como el gobierno nacional o local o el medio social, religioso y económico) con el
fin de determinar el impacto potencial que el medio externo podría tener en el
cumplimiento de la misión de la organización.
Los administradores de nivel medio necesitan información que los ayude a
determinar la medida en la que su unidad, programa, o departamento está
contribuyendo a la consecución de los metas y objetivos má s importantes que la
organización se ha fijado, así como los de su propia unidad o departamento. Los
administradores de nivel medio deben también comprender y tener a su
disposición información acerca de las tendencias dentro del contexto de la
organización, tal como la misión de la organización y los objetivos y metas de la
organización a corto y largo plazo. Al contar con esta información podrá n
asegurarse de que su trabajo y el del personal a su cargo serán consistentes con
las metas y la dirección de la organización.
62
Los administradores de base necesitan información confiable que los ayude a
implementar y supervisar las actividades y tareas específicas del personal bajo su
supervisión directa. Al contar con esta información ellos pueden asegurarse de
que las responsabilidades, tareas y objetivos de la unidad de base se están
logrando.
Para poder
desempeñar
su
trabajo
en
forma efectiva,
los
administradores de base también necesitan información con respecto a la
orientación futura del programa o departamento, tales como nuevos servicios que
serán provistos por su unidad, o nuevos requisitos de rendición de informes.
Análisis de los Datos
Analizar los datos que usted ha recopilado es a menudo uno de los aspectos más
difíciles de la evaluación y requiere de una cuidadosa planificación.
Al analizar los datos, usted necesita desarrollar habilidades para encontrar ciertos
patrones en los datos y tener la habilidad de aislar la información y los hechos
críticos de otra información que no es tan importante. La manera en la que se
analizan los datos depende mucho de la forma en que dichos datos fueron
recopilados.
Utilización de los Resultados
Formule recomendaciones y preséntelas en conjunción con los hallazgos.
¿Cómo presentará usted los resultados de la evaluación (por ejemplo,
tablas,
gráficas)
y quién participará
en
la
preparación
de
la(s)
exposición(es)?
¿Cuál es la mejor manera de efectuar recomendaciones para lograr
cambios?
Sería difícil saber cómo efectuar revisiones de un programa e identificar nuevas
necesidades o cambios que deberían llevarse a cabo en dicho programa sin antes
haber realizado una evaluación.
El proceso de evaluación se encuentra estrechamente vinculado al ciclo de
planificación e implementación del programa.
63
Ya sea que usted desee identificar cómo puede lograr sus objetivos y causar un
mayor impacto, qué es lo que podría estar haciendo de otra forma, o qué nuevas
necesidades podrían haberse presentado a nivel de la población objetivo desde
que se inició su programa, la evaluación le ayudará determinar qué es lo que
usted y su personal necesitan hacer para permitirle discutir y formular acciones
que puedan ser incorporadas al próximo plan de trabajo.
Significado de desempeño
Se define desempeño como aquellas acciones que son relevantes para lograr
los objetivos de la organización, y que pueden ser medidas en términos de
contribución a las metas de la empresa. Logro de resultados con base en
normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones concretas para hacer
realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.
El desempeño es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a
un concepto plural, que busca englobar diversos factores en un elemento
mesurable y cuantificable. Se puede interpretar el desempeño como una noción
estratégica, en la que se asocian las metas logradas y los recursos organizativos
utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de exigencia particular que le
impone el medioambiente a la organización. El “perfomance”, traducido
deficientemente al castellano como desempeño o rendimiento, tiene como esencia
conceptual, la realización de las responsabilidades gerenciales con atributos de
calidad. En ese sentido se relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad,
productos, insumos, resultados, recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos,
oportunidad, congruencia y factibilidad en la toma de decisiones
Harold Gennen, el mítico ex CEO de ITT, solía decir lo siguiente: “...existe una
inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las
explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo único real
es el desempeño”. De esta frase surgen de manera inmediata dos afirmaciones,
pero también dos preguntas. Las afirmaciones son:
El desempeño es un fenómeno real.
Si el desempeño es un fenómeno real, entonces se puede medir, o
manejar, o planear, o mejorar, etc.
Las preguntas son:
¿Qué es el desempeño?
¿Qué pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y
mejorarlo?
64
La respuesta a la primera pregunta induce a decir que “el desempeño de una
organización, grupo o persona está definido por una integración sistémica de lo
que debió lograrse en el pasado, lograr en el presente y podría lograrse en el
futuro. Entendiendo el logro como una función integrada entre el qué
(objetivos/resultados) y el cómo (competencias/comportamientos)”.
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran número de opciones, ya que
son muchas las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones
para manejar el fenómeno del desempeño. La administración del desempeño (o
performance management, como se conoce en su versión en inglés) “es un
sistema complejo de elementos de la gestión organizacional que acopla la
administración por objetivos con la gestión por competencias, permitiendo
especificar,
revisar
y
mejorar
de
manera
continua
los desempeños
organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misión
empresarial”.
Los elementos fundamentales de un sistema de administración del desempeño
son tres:
Objetivos
Competencias
Indicadores de gestión
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeño hacia el logro de la
estrategia organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeño a
través de la definición de los comportamientos requeridos por la organización, la
segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto
plazo mediante comportamientos inapropiados perjudicando de ese modo el
desempeño organizacional en el futuro, y la tercera finalidad es la de explicar los
desvíos en el logro de los objetivos a partir de la identificación de los
comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño
objetivo
y comportamental
requerido
para
el logro
de
las
estrategias
organizacionales.
Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de
desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de
la metas.
65
La gestión de las empresas requiere un sistema de indicadores (en inglés KPIs o
Key Performance Indicators) que nos faciliten la toma de decisiones y el control.
Se requiere un sistema completo de análisis.
Existe infinidad de posibles indicadores que podemos utilizar. Algunos ratios o
indicadores son de uso muy general. Los más habituales son, por ejemplo:
Indicadores de finanzas: Margen, Retorno de la inversión, Rentabilidad,
Días de Cuentas por cobrar (DCC) y por Pagar (DCP)...
Indicadores comerciales: Indicadores de ventas...
Indicadores marketing: Cuota de mercado...
Indicadores de compras: Diagrama de Pareto de los proveedores (calculado
según el Principio de Pareto)...
Indicadores de producción: Defectos por oportunidad por millón de
unidades (DPMO), Eficiencia General de los Equipos (OEE).
Indicadores de la logística: Rotación del inventario, Tasa de capacidad de
transporte utilizada, Tasa de rupturas de stock...
Indicadores de calidad: Tasa de servicio...
Indicadores
de
recursos
humanos:
Crecimiento
de
la nómina,
Accidentalidad laboral (índice de frecuencia, índice de gravedad)...
Indicadores de informática y mantenimiento: Tiempo Medio Entre Fallas
(TMEF – MTBF).
Otros
indicadores deberán ser elaborados expresamente para analizar una
empresa concreta.
¿Por qué medir y para qué?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no
se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando
un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección
regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de
transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las
empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas
condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos
de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño.
La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una
empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su
definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos
66
y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y
estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, ¿Por qué medir?
Por qué la empresa debe tomar decisiones.
Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario,
se marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o
intuiciones).
Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada
área.
Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se está más débil.
Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?
Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar
sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del
tiempo.
Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situación de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora
focalizada.
La evaluación del desempeño de la organización
Se considera que la evaluación del desempeño de la organización debe medirse a
través de los criterios siguientes: Estabilidad, Eficiencia, Eficacia y Mejora del
valor, para los cuales si
planificados, expresarán el
como punto de referencia
se toma como referencia estándares normados o
nivel de Efectividad de la organización; y si se toma
a la competencia, entonces expresarán el nivel de
Competitividad de la organización.
67
En otros casos centran la evaluación de su gestión en la efectividad solamente,
comparando los resultados reales con el plan, llegándose a falsas conclusiones si
los planes fueron poco tensos y ocultan reservas de mejora del desempeño (como
ejemplo se tiene a una empresa que sobre cumple su plan de producción pero
mantiene niveles bajos de utilización de sus capacidades instaladas).
Para hacer una adecuada evaluación del desempeño de una organización no
bastan los criterios, hay que tener en cuenta otros elementos:
Por una parte el Sistema Informativo (SI) para el control de gestión combina dos
tipos de información: económica-financiera y no financiera o de operaciones
(referida a los procesos técnicos, organizativos y motivacionales, que se traduce
en información sobre calidad, ciclos logísticos, servicios a los clientes,
prestaciones, innovaciones y otras). Sin embargo, una de las deficiencias más
frecuentes que se observan es el predominio de información financiera, llegando a
veces a reducir al control de gestión en un control económico. Igualmente se
observa un divorcio entre estos dos tipos de información al no establecerse
relaciones funcionales entre las variables financieras y las variables físicas, lo cual
impide llegar a las causas raíces que explican el porqué de un determinado nivel
de desempeño.
68
Sin embargo Eliyahu M. Goldratt en su libro “El síndrome del Pajar. Cómo extraer
información del océano de datos” alerta sobre la necesidad de condicionar la
definición de los indicadores a la precisión clara de los objetivos de la compañía,
priorizando primero la importancia de lo que se mide y luego su indicador.
Los indicadores pueden tomarse como referencia pero no deben incorporarse a
priori en el Sistema de Información de una empresa porque se corre el riesgo de
disponer de muchos datos pero no tener la información pertinente para responder
las preguntas gerenciales claves para una organización en particular.
Podemos concluir que
En la evaluación del desempeño de una organización intervienen
numerosos criterios que de no ser tenidos en cuenta, conducen a
conclusiones parcializadas que limitan la iniciativa y las acciones
encaminadas al desarrollo integral de la empresa y la colocan en una
posición desventajosa ante un entorno que evoluciona más rápido que ella.
Se considera que la evaluación del desempeño de la organización debe
hacerse con un enfoque multidimensional y medirse a través de los criterios
siguientes: Estabilidad, Eficiencia, Eficacia y Mejora del valor, para los
cuales si se toma como referencia a estándares normados o planificados,
expresarán el nivel de Efectividad de la organización; y si se toma como
punto de referencia a la competencia, entonces expresarán el nivel de
Competitividad de la organización.
No basta con determinar los criterios, para hacer una correcta evaluación
del desempeño de una empresa, se requiere también de una interacción
armónica con otros elementos entre los cuales se encuentran:
69
olas estrategias, los objetivos de la organización y sus elementos
críticos o restricciones
olos indicadores que forman parte del Sistema Informativo del Sistema
de Control de Gestión
olos patrones que se toman como referencia
ola aplicación de los criterios de evaluación del desempeño tanto a
nivel global como en los procesos locales para hacer posible el
análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por
la organización en general.
Si desea saber de la empresa (para renovar o no), necesita contar con una visión
de futuro a largo plazo y centrar a toda la entidad en alcanzar objetivos a largo
plazo que permitan hacer realidad esa visión.
Uso de la evaluación como herramienta gerencial
Al haberse evidenciado un interés cada vez mayor en el logro de un impacto
programático, los administradores deben prestar más atención al constatar si sus
programas y los servicios que prestan a través de sus programas están cubriendo
las necesidades de sus clientes, y si estos están siendo provistos eficiente y
efectivamente y están contribuyendo al logro de los objetivos tanto de la
organización como del programa en sí.
La evaluación
La evaluación es una de las herramientas más importantes a disposición de los
administradores. El proceso de evaluación ayuda a los administradores a tomar
decisiones críticas acerca de la forma de mejorar la implementación de sus
programas y/o la administración de su organización. La evaluación ayuda a los
administradores a:
Determinar
si están
logrando
los
resultados anticipados
y
qué
modificaciones deberían efectuarse para mejorar la eficiencia y/o la
efectividad de las actividades de su programa
Determinar si las estrategias actuales del programa son apropiadas y
efectivas
Determinar qué tipo de personal se necesita
70
Decidir a qué cargos se debería asignar al personal
Supervisar y guiar al personal en la realización de su trabajo
Efectuar un seguimiento de los insumos (dinero, recursos humanos, tiempo)
y los resultados (productos, servicios, gente capacitada, clientes)
Determinar dónde ubicar los servicios
Decidir cuándo es necesario adquirir equipo nuevo y qué tipo(s) de equipo
se debe comprar
Verificar si los clientes tienen otras necesidades que no están siendo
cubiertas o si existen clientes potenciales que no han sido alcanzados por
el programa.
A través del proceso de recopilación, análisis e interpretación de datos que usted
ha llevado a cabo, la información que usted obtiene de una evaluación le permite
escoger entre varias opciones y cursos de acción alternativos así como
comprender y considerar las consecuencias de cada una de las acciones
propuestas. Por ejemplo, al evaluar su programa o parte del mismo usted debería
ser capaz de reconocer qué cambios deberían realizarse y cómo se está
administrando el programa, qué nuevos servicios o actividades deberían llevarse a
cabo para mejorar la calidad del programa o de los servicios, o si se debería
implementar una nueva campaña de mercadeo o de recaudación de fondos.
Comprender el rol de la evaluación para una buena gestión gerencial
Las organizaciones bien administradas y los programas efectivos son aquellos que
pueden demostrar que han logrado resultados. Los resultados provienen de una
buena gestión gerencial. Una buena gestión gerencial se basa en la toma de
decisiones adecuadas. Este proceso de toma de decisiones depende de una
buena información. La buena información requiere que se recopilen buenos datos
y que éstos sean analizados cuidadosamente. Todos estos constituyen elementos
críticos dentro del proceso de evaluación.
71
Los administradores pueden y deberían efectuar evaluaciones internas para
obtener información acerca de sus programas con el objeto de estar en
condiciones de tomar decisiones adecuadas con respecto a la implementación de
sus programas. Las evaluaciones internas deberían realizarse en forma constante
y los administradores deberían aplicarlas concienzudamente en todos los niveles
de una organización y en todas las á reas del programa. Adicionalmente, todos los
participantes del programa (administradores, personal y beneficiarios) deberían
tomar parte en el proceso de evaluación en una forma apropiada a la función de
cada uno. Esto ayuda a asegurar que la evaluación sea plenamente participativa y
logre un mayor compromiso y dedicación de parte de todos los participantes en lo
que se refiere al uso de los resultados para lograr mejoras críticas a nivel del
programa.
A pesar de que la mayor parte de las evaluaciones se llevan a cabo a nivel interno
y son realizadas por los administradores y el personal del programa, todavía es
necesario
que individuos
ajenos
al programa
u
organización
realicen
periódicamente evaluaciones externas. Muy a menudo se requieren estas
evaluaciones externas con el objeto de obtener certificación o financiamiento o con
el fin de responder a ciertas preguntas acerca del impacto del programa en el
largo plazo, debiendo tomar en cuenta los cambios en los indicadores
demográficos tales como las tasas de fertilidad y mortalidad. Adicionalmente, en
forma ocasional un administrador podría solicitar una evaluación externa con el
objeto de evaluar los problemas de tipo programático u operativo que hubieran
sido identificados, pero que no pueden ser diagnosticados o resueltos
íntegramente en base a los hallazgos de la evaluación interna.
El monitoreo y la evaluación ¿cuál es la diferencia?
Por otra parte, la evaluación tiene como meta medir el progreso logrado en lo que
se refiere a la consecución de los objetivos del programa y al impacto del mismo
(si los cambios anticipados de largo plazo han tenido lugar). Este proceso incluye
la medición del alcance de los cambios que han sido implementados y la medida
en que éstos pueden atribuirse a las actividades de su programa. A pesar de que
72
Vincular la
programa
evaluación con el ciclo de planificación
e implementación del
Los pasos
actividades
que sigue una organización o programa
pueden ser presentados como un ciclo
para implementar sus
continuo de acciones
administrativas que van desde la evaluación de las necesidades, a la planificación
e implementación de actividades y la medición de los resultados finales del
programa, los cuales son retroalimentados a la etapa de planificación con el objeto
de volver a empezar el ciclo.
Ya sea que la evaluación sea llevada a cabo internamente por el personal del
programa o por un consultor externo, hay tres elementos principales en cualquier
evaluación:
la planificación de la evaluación
la conducción de la evaluación
la utilización de los resultados.
Como se muestra en el diagrama a continuación, estos elementos de evaluación
están directamente vinculados a los pasos que debe seguir para llevar a cabo la
planificación e implementación de su programa o proyecto.
La evaluación como parte del ciclo de planificación e implementación del
programa
La evaluación es parte de y se relaciona con cada etapa del ciclo, y como se hizo
notar anteriormente, todos los participantes del programa-administradores,
personal y la población objetivo (beneficiarios) deberían participar a lo largo de
todo el proceso. De esta manera, los participantes involucrados en diferentes
aspectos del programa comprenderán la necesidad que existe de implementar
cualquier cambio necesario indicado por la evaluación y estarán motivados para
trabajar juntos con el objeto de lograr los resultados deseados.
Cómo incorporar la evaluación al ciclo de planificación e implementación del
programa
Al ver más de cerca los elementos de la evaluación y los pasos secundarios, usted
podrá darse cuenta de cuán importante es pensar acerca de la forma en la que
evaluará su programa al mismo tiempo que desarrolla los objetivos y el plan de
73
trabajo del mismo. La siguiente tabla desglosa los pasos del proceso de
evaluación y muestra en qué forma estos se relacionan directamente con los
pasos del ciclo de planificación e implementación de su programa.
Vínculo con el proceso de planificación e implementación del programa
Proceso de Evaluación - Planificación de la Evaluación
Para planificar y llevar a cabo una evaluación, necesitará saber
Cuál es el propósito principal del programa.
Cuáles son los problemas primordiales que el programa o proyecto intenta
resolver
Formular Objetivos,
Preparar el Plan de Trabajo
Qué desea evaluar
Por qué desea evaluar eso
Quién necesita qué clase de información
Cómo utilizarán la información y cómo aplicarán los resultados con el objeto
de mejorar el programa
Decida cuál será el alcance de la evaluación.
A medida que desarrolla sus planes de trabajos estratégicos y operativos
para el programa, formulará tanto las metas de largo plazo como los
objetivos específicos de corto plazo.
Estas metas y objetivos deberán ser también utilizados como criterios e
indicadores para la evaluación de su programa, inicialmente en las
evaluaciones internas con el objeto de determinar si está logrando sus
objetivos de corto plazo, y luego en evaluaciones posteriores (ya sea
internas o externas) para ver si está logrando avanzar con miras a la
consecución de sus metas de largo plazo.
¿Está midiendo el logro de los objetivos de corto o de largo plazo del
programa?
¿La evaluación la llevará a cabo un miembro del personal o un consultor
externo?
¿Cómo logrará que otros integrantes de la organización participen en la
evaluación?
¿Cuánto tiempo y dinero estaría dispuesto a gastar en la evaluación?
Con esta información usted puede determinar hasta qué punto está logrando sus
objetivos y decidir si necesita efectuar alguna revisión del programa a fin de poder
mejorar su habilidad para conseguir sus metas a largo plazo.
74
Seleccione los indicadores y estándares para la evaluación.
¿Son consistentes con los objetivos de la evaluación y con los de su
programa?
¿Qué metodologías empleará en la evaluación?
¿Son estas metodologías apropiadas para el tipo de información que usted
desea recopilar (y apropiadas para ser empleadas con sus clientes y/o el
personal si usted está recopilando información de ellos)?
Realización de la Evaluación
Una vez que se haya determinado el propósito de la evaluación, seleccionado los
indicadores y estándares y hecho planes para la recopilación de datos, estará listo
para llevar a cabo la evaluación recopilando y analizando los datos.
Para realizar una evaluación, es necesario que las actividades de su programa
hayan sido implementadas por lo menos durante varios meses.
Las actividades del programa incluyen la prestación de los servicios programados,
el monitoreo constante y regular de la implementación de las actividades, la
supervisión del personal y la continuidad de los procedimientos rutinarios de
rendición de informes.
Cualquier evaluación que se lleve a cabo se basará en el uso de información
proveniente de las estadísticas de servicio así como en base a las conversaciones
con los clientes, el personal y los supervisores.
Recopile información
¿Quién participará
directamente en
el proceso de recopilación de
información?
¿Cómo mantendrá usted informados a otros individuos interesados sobre el
progreso logrado?
Para
realizar una evaluación, es necesario que las actividades de su programa
hayan sido implementadas por lo menos durante varios meses.
Las actividades del programa incluyen la prestación de los servicios programados,
el monitoreo constante y regular de la implementación de las actividades, la
75
supervisión del personal y la continuidad de los procedimientos rutinarios de
rendición de informes.
Cualquier evaluación que se lleve a cabo se basará en el uso de información
proveniente de las estadísticas de servicio así como en base a las conversaciones
con los clientes, el personal y los supervisores.
Organice y analice la información.
o¿Cómo
analizará
la información—en
tablas,
gráficas,
o en
resúmenes narrativos?
Formule recomendaciones y preséntelas en conjunción con los hallazgos.
o¿Cómo presentará usted los resultados de la evaluación (por
ejemplo, tablas, gráficas) y quién participará en la preparación de
la(s) exposición(es)?
o¿Cuál es la mejor manera de efectuar recomendaciones para lograr
cambios?
Ya sea que usted desee identificar cómo puede lograr sus objetivos y causar un
mayor impacto, qué es lo que podría estar haciendo de otra forma, o qué nuevas
necesidades podrían haberse presentado a nivel de la población objetivo desde
que se inició su programa, la evaluación le ayudará determinar qué es lo que
usted y su personal necesitan hacer para permitirle discutir y formular acciones
que puedan ser incorporadas al próximo plan de trabajo.
Cómo vencer la resistencia a la evaluación
76
Formas de Vencer la Resistencia Potencial a la Evaluación
Asegurarse de que las preguntas de la evaluación sean relevantes para el
trabajo de los encargados de formular políticas y/o los administradores
oInvolucre en el proceso a los interesados clave (administradores
apropiados y encargados de formular políticas), particularmente cuando
planifique la evaluación, y haga que expresen sus preocupaciones y
formulen preguntas.
Lograr que los hallazgos de la evaluación sean útiles para resolver los
problemas actuales
oCentre las preguntas en torno a la evaluación de problemas actuales
identificados por los administradores del proyecto.
Respaldar su decisión en cuanto a la metodología escogida para la
evaluación
oExplique los puntos fuertes y débiles de las diferentes metodologías de
evaluación para los usuarios finales y las razones por las cuales deben
emplear el método que usted ha escogido.
Lograr un mayor respaldo y una mayor credibilidad en los resultados
oAsegúrese de que las personas que están recopilando y analizando los
datos sean aceptables para los usuarios finales de la información.
Asegurar la aceptación de los hallazgos
oLos hallazgos deben ser concluyentes y no deben dar pie a diferentes
interpretaciones por parte de los que necesitan usar la información.
Fomentar el uso de los resultados aún cuando éstos sean negativos
oAsegúrese que de sean recomendaciones apropiadas, justas y factibles
para lograr un cambio.
Asegurarse de que los hallazgos sean utilizados a nivel local
oAdemás de presentar los hallazgos generales de la evaluación,
asegúrese de presentar los hallazgos que son específicos a nivel local
de modo que los administradores y el personal a ese nivel puedan
comprender y utilizar los hallazgos más fácilmente.
Lograr que los hallazgos sean accesibles y comprensibles
oPresente los resultados y recomendaciones en forma resumida y clara
sin emplear ningún tipo de jerga, de modo que la información sea fácil
de leer y comprender.
Fomentar el uso de los resultados a diferentes niveles
oDifunda los hallazgos a todo nivel dentro de la organización de modo
que el personal pueda tener acceso a los mismos.
Cómo decidir si se debe realizar una evaluación interna o externa
La presente edición ha tomado como punto central la importancia de realizar
evaluaciones internas, participativas por usted en su calidad de administrador así
77
como por el personal a su cargo. Sin embargo, existen oportunidades en las que
es útil e importante realizar una evaluación externa, como cuando usted desea
aprender acerca del impacto de su programa en el largo plazo, en relación con la
política y el programa nacional más amplio. A continuación se resumen algunas de
las ventajas y desventajas de realizar evaluaciones internas y externas.
Comparación de las Ventajas y Desventajas de las Evaluaciones Internas y
Externas
78
Tipo de Evaluador
Ventajas
Desventajas
Evaluador Interno
Un miembro del personal
que está familiarizado con el
programa puede entender e
interpretar mejor el
comportamiento y las
actitudes del personal dentro
del contexto del programa.
Es posible que el
evaluador interno
conozca el programa
demasiado bien y le sea
difícil ser objetivo.
Todos conocen al evaluador
interno y por consiguiente es
menos amenazante para el
personal, además es menos
probable que obstaculice o
interrumpa las actividades o
que cause ansiedad.
El miembro del personal
es parte de la estructura
de poder y autoridad y es
posible que los intereses
personales influyan en
sus hallazgos y/o
recomendaciones.
El evaluador interno
necesitará menos tiempo
para aprender todo lo
referente a la organización y
a sus programas.
Es posible que un
miembro del personal no
cuente con una
capacitación o
experiencia especial en el
campo de la evaluación.
Evaluador externo
Alguien que no está
personalmente involucrado
en el programa puede ser
más objetivo al recopilar y
analizar los datos y
presentar los resultados.
La persona ajena podría
crear ansiedad a nivel del
personal que no está
seguro de los motivos en
los que se basa la
evaluación/el evaluador.
Las personas ajenas al
programa no son parte de la
estructura de poder.
Es posible que una
persona ajena no
comprenda a fondo las
metas y objetivos del
programa o el contexto
del mismo.
El evaluador externo puede
observar el programa o la
Una evaluación externa
puede ser costosa y
Introducción a su programa de la evaluación
Para asegurarse de que la evaluación se convierta en una actividad regular y
aceptada en su organización y sea un instrumento participativo y útil para su
personal y organización, es importante seguir unos cuantos pasos simples.
Segundo, cuando usted planifica y realiza una evaluación, debería emplear todos
los datos disponibles primero, antes de siquiera considerar llevar a cabo cualquier
esfuerzo especial de recopilación de datos, a menudo caro y que requiere de
mucho tiempo, como ser la realización de cualquier tipo de encuestas especiales.
Finalmente, al llevar a cabo evaluaciones internas es importante recordar que se
deben enfocar las soluciones y acciones que mejorarán sus servicios y la
administración del programa, en lugar de solamente centrar su atención en revelar
y responder a los problemas inmediatos identificados en la evaluación. Es su
responsabilidad asegurarse de lograr que los hallazgos de una evaluación sean
bien utilizados, para mejorar tanto las actividades específicas de su programa
como los aspectos administrativos en general, así como la efectividad y eficiencia
de su organización y sus programas.
Análisis de situación y contexto
El análisis estratégico de situación y contexto intenta averiguar la posición de la
organización respecto al entorno y sus grupos de interés, así como evaluar sus
propios recursos y capacidades.
79
organización desde una
perspectiva diferente.
demandar demasiado
tiempo además de
obstaculizar el avance del
programa.
Se realiza desde un enfoque “macro” al “micro” y por tanto debe dirigirse tanto al
plano sectorial e institucional de toda entidad de cooperación al desarrollo así
como al plano organizacional, es decir en relación a su propia capacidad interna.
El análisis institucional se centra en la comprensión de cómo la organización está
integrada en el contexto concreto (sector de la cooperación) en el que se
desarrollan sus operaciones, averiguando cuál es el posicionamiento institucional,
las relaciones con los diferentes actores y las posibilidades de cooperación para
crear una red eficaz.
El análisis organizativo se centra en la capacidad de la organización en relación al
cumplimiento de sus propios objetivos de desarrollo. Las herramientas de análisis
buscan identificar fortalezas y debilidades en la organización interna, en cuanto
a estructura organizativa, sistemas, personal, estilos de liderazgo y cultura, así
como su posicionamiento frente a oportunidades y amenazas del entorno.
Las conclusiones del análisis de situación y contexto servirán de base para la
definición y formulación de la estrategia de la organización. Para integrar y
consolidar las informaciones obtenidas en los distintos análisis, utilizaremos la
herramienta FODA que permitirá resumir las cuestiones clave de todos ellos, y
formular las llamadas opciones estratégicas.
La importancia del análisis del contexto
Empecemos por el impacto del contexto en la historia. En ocasiones, se analiza
un hecho histórico sin tener la debida consideración del contexto en el cual se
desenvolvió. Esto lleva a conclusiones pobres sobre lo ocurrido. Supongamos
que alguien califique como insignificante el avance de encontrar yacimientos
petrolíferos a principios del
siglo XX. Evidentemente, esta
afirmación no
considera el contexto en el cual se desarrollaba la actividad donde la tecnología
que se utilizaba durante el esfuerzo exploratorio era muy rudimentaria en
comparación con la actual (por
ejemplo, los estudios sísmicos 3D no se
80
Otra muestra de la importancia del contexto la encontramos en la Psicología, que
ha demostrado los efectos que tiene en prácticamente todos los procesos
cognitivos. Sólo para enunciar algunos: las diferentes interpretaciones que las
personas dan sobre figuras ambiguas, la descripción de ilusiones visuales
dependiendo del fondo de un elemento, o según la presencia de otro estímulo…
Y en el estudio de la evaluación de proyectos de inversión, sin duda, el contexto
juega un rol clave. La alternativa que se elige en una situación de decisión puede
diferir según el contexto. Por ejemplo, en un momento de auge económico; tal vez
una persona opte por invertir su dinero en acciones de alto rendimiento (y riesgo)
cuando tal vez, en un ambiente recesivo, prefiera invertir ese mismo dinero en un
depósito a plazo fijo en un banco prestigioso con riesgo casi nulo.
El contexto externo
El contexto externo es lo que conocemos como “entorno”, es decir, todo lo que
rodea a la propia organización. El entorno está
formado por
el conjunto de
grupos, agentes e instituciones con los que la organización mantiene relaciones
significativas, relaciones no sólo de naturaleza económica, sino de cualquier tipo.
Algunos ejemplos de estos grupos son: competidores, socios, Gobiernos,
comunidades, clientes, proveedores, y sindicatos; entre otros.
Una correcta lectura del entorno tiene un impacto fundamental en las acciones de
la organización. Cuando la organización opta por
una estrategia de negocios
81
CONTEXTOEXTERNO
CONTEXTOINTERNO
determinada significa que ha elegido una alternativa de entre otras que ha
descartado. Las alternativas tienen entre sus condiciones
que son totalmente
controlables por el decisor. Si el decisor quiere, las ejecuta y si no lo desea, nada
sucede. Esta condición de control no se va a encontrar en las variables (grupos)
que componen el entorno. Justamente esa falta de control hace tan interesante su
análisis.
Al estar la organización inserta en
se disparan para uno y si no se
impacto negativo será aún mayor.
un mundo interconectado y con relaciones que
cuenta con un plan para tratar este tema, el
Lo que permite el análisis del
entorno es evitar sorpresas y demoras en
reaccionar por
el shock que puede producir un cambio en
las variables del
entorno. Esto se logra, primero, determinando si un entorno es propicio o adverso
para la selección y ejecución de una estrategia; segundo, imaginando los
escenarios potencia- les; y tercero, creando los planes de acción, ya sea para
mitigar un impacto negativo o para profundizar un escenario favorable.
Para cumplir con lo expuesto en el párrafo anterior, el entorno se analiza a través
de un proceso sistemático que se focaliza en
cinco variables
fundamentales:
complejidad, volatilidad, incertidumbre, hostilidad y capacidad.
1. Complejidad
Estudio del
entorno
2. Volatilidad
3. Incertidumbre
5. Capacidad
4. Complejidad
82
1. Complejidad
Entorno Propicio
Estable
Turbulento
2. Volatilidad
3. Incertidumbre
Favorable
Desfavorable
4. Complejidad
Entorno Adverso
En expansión
En recesión
5. Capacidad
Tipo de entorno
Complejidad
Por ejemplo, supongamos que un entorno tiene tres
variables (demanda de
clientes, reacciones de la
comunidad
local y
acciones de
los grupos
ambientalistas) y que estas
variables pueden tener dos
manifestaciones (ni-
veles) cada una: el volumen demandado por los clientes puede ser “alto” o “bajo”;
la reacción de la comunidad pueden ser “positiva” o “negativa”, y la acción de los
ambientalistas pueden ser “perjudicial” o “neutra”.
Sumado a esto, esas manifestaciones pueden interrelacionarse sin restricciones,
por lo tanto, tenemos una variedad de ocho escenarios distintos: 2 x 2 x 2 = 8.
Para facilitar la comprensión detallamos en el siguiente cuadro los escenarios.
Si además de las tres variables mencionadas se le agrega la variable precio, y que
dicha variable tiene tres niveles (alto, medio y bajo), la variedad quedaría así: 2 x 2
x 2 x 3 = 24.
83
Esto evidencia del aumento de la complejidad.
Volatilidad
Alude a la velocidad con que se modifican los factores externos, lo que dificulta
pronosticar los comportamientos futuros de las variables. Por ejemplo, si el
Gobierno (que es parte del entorno) dicta decretos que tienen impacto significativo
en la actividad que desarrolla la empresa, y lo hace de forma constante y en
direcciones erráticas; esto determinará que esa variable sea muy volátil y atentará
contra la previsibilidad del futuro del negocio.
El problema que presenta la varianza es que los valores que arroja, al estar en
unidades cuadráticas, no están expresados en la unidad de medida de la variable
aleatoria por lo que son difíciles de interpretar; aquí es donde entra la desviación
estándar que sí está expresada en esa medida.
Si la variable que se está analizando es el precio del petróleo crudo y si este está
expresado en dólares por barril, la desviación estándar nos dará la variabilidad de
precios en US$/barril. El cálculo es muy sencillo, la desviación estándar es la raíz
cuadrada de la varianza. Cuanto mayor sea la desviación estándar, mayor será la
volatilidad.
Incertidumbre
Es el grado de conocimiento de los factores del entorno. Si pudiésemos conocer
cómo
se
comportarían las variables del
entorno en
el
futuro, no
nos
84
Escenario
Demanda
clientes
Reacción
comunidad
Acción
ambientalistas
1
Baja
Positiva
Perjudicial
2
Baja
Positiva
Neutra
3
Baja
Negativa
Perjudicial
4
Baja
Negativa
Neutra
5
Alta
Positiva
Perjudicial
6
Alta
Positiva
Neutra
7
Alta
Negativa
Perjudicial
8
Alta
Negativa
Neutra
enfrentaríamos a la necesidad de realizar un análisis del entorno como input para
tomar decisiones. Simplemente accionaríamos. En muy contados casos
tendremos certeza de cómo se moverá una variable.
Si bien el ámbito de certeza es casi imposible que se presente, también es difícil
que se el ámbito de incertidumbre absoluta. Normalmente tendremos alguna
forma de inferir cómo podría moverse la variable del entorno como para proyectar
los escenarios futuros. Cuanta menos información tengamos disponible para
proyectar las trayectorias de las variables del entorno, más difícil será el análisis
del contexto.
Hostilidad
Es la percepción de las amenazas provenientes de elementos externos hacia la
organización. Por ejemplo, si dilucidamos que nuestra competencia tiene planes
agresivos para aumentar su participación en el mercado, eso implicaría que
intentará que se reduzca nuestra porción de la torta. Si un proveedor clave quiere
imponer cláusulas contractuales adversas para la organización, se dificultará la
operatoria de la organización.
Un contexto hostil hace que la empresa adopte una posición defensiva, lo que
minará las fuerzas para apuntar al crecimiento y a la creación de valor, es decir,
estará enfocada en no perder valor.
Capacidad
Se refiere a las condiciones del entorno que marcan las posibilidades de
subsistencia y de crecimiento. Por ejemplo, si el mercado donde la empresa opera
se achica por debilidad de la demanda o caída del ciclo económico general, las
posibilidades de expansión de la organización serán menores. Si la compañía
tiene que importar materiales para su proceso productivo y la importación está
cerrada, esto podrá atentar contra la organización si no se encuentran sustitutos
locales.
Un entorno propicio se da cuando la complejidad es relativamente baja, no hay
mucha volatilidad y los rangos de incertidumbre son acotados. Además, la
organización debe estar en un ambiente poco hostil y en crecimiento. Si estas
variables están en el otro extremo, el entorno será adverso. Es muy difícil que
una situación esté en algunos de estos dos extremos, lo usual es que se localice
en el medio, con una inclinación para un lado o para el otro. Por lo que la mayoría
de las veces habrá oportunidades de crear valor, pero tal vez se necesite un
poco más de creatividad e ingenio.
85
Hay que tener en consideración que siempre el resultado de este estudio es
relativo a cada organización. Una misma organización puede ver una situación
como adversa, mientras que una organización con más gimnasia vea ese mismo
entorno como propicio porque puede diferenciarse a través de sus ventajas
competitivas.
El contexto interno
Sin embargo, no sólo el contexto externo es importante para el análisis. No hay
que descuidar el estudio del “contexto interno”, que alude a los elementos,
subsistemas
y condiciones
en
que
se
desenvuelve
el
comportamiento
organizacional y que tiene un impacto decisivo en
organización.
el desenvolvimiento de la
Imaginemos que una empresa de servicios petroleros que realiza perforaciones de
pozos profundos en el mar no tiene una cultura fuerte en lo relativo a seguridad y
excelencia operativa. Si tenemos en
cuenta que este
tipo de operaciones
tiene que afrontar la remediación del
evento) sin dudas la falencia interna
mencionada puede tener consecuencias significativas.
La Dirección debe poseer un profundo conocimiento de ambos contextos para
guiar a la organización hacia el logro de los objetivos estratégicos. Debe saber
qué cosas es capaz o incapaz de hacer, en función del entorno y del ambiente
interno. Tal vez, se pueda presentar una gran oportunidad de negocios en el
frente externo, pero si internamente no tiene los recursos para aprovechar esa
oportunidad, es mejor saberlo de antemano para evitar sorpresas.
Este contexto se refiere a los elementos, subsistemas y condiciones en las que se
desenvuelve el comportamiento organizacional y que rodean al proceso directivo.
El contexto interno se enmarca en la identidad organizativa, que es la fuente de la
cohesión interna que distingue a la organización como una entidad separada y
distinta del resto.
La identidad organizativa es la personalidad de la entidad. Esta personalidad es la
conjunción de su historia, de sus valores éticos y de su filosofía de trabajo; y
también está formada por los comportamientos cotidianos y las normas
establecidas por la Dirección.
86
Se materializa a través de una estructura organizacional y se define por
los
recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus
integrantes y con el entorno, por las formas que adoptan dichas relaciones, por
los propósitos que orientan las acciones y los programas existentes para su
implementación y control.
La identidad está determinada por las siguientes características: edad, tamaño,
tipo de actividad, tipo de propiedad, ámbito geográfico, estructura jurídica,
recursos y capacidades organizativas, y cultura.
Edad
Tamaño
Tipo de actividad
Identidad
Organizativa
Tipo de propiedad
Ámbito Geográfico
Estructura jurídica
Recursos y capacidad organizativa
Cultura
Edad
Se refiere a la etapa en que se encuentra la organización. Las etapas son tres:
inicial, madura y final. Entre otros motivos, la importancia de la edad radica en que
es un indicativo de las necesidades de la organización. Por ejemplo, en la etapa
inicial hay una imperiosa necesidad de obtener financiamiento para crecer. Por lo
tanto, vincular esta necesidad propia de la etapa inicial con el tipo de contexto
externo (propicio o adverso para obtener dinero) y con los otros componentes del
contexto interno es crítico.
Otra necesidad de la etapa inicial es reclutar empleados talentosos cuando aún no
se tiene el prestigio para atraerlos. El esfuerzo para alcanzar este objetivo es
mayor que para una empresa madura que se ha forjado
industria.
un nombre en
la
Tamaño
Por lo general, una estructura organizacional muy chata puede ser requerida en
empresas que tienen que responder rápidamente a cambios en el mercado, en
ambientes turbulentos. A su vez, una estructura más de tipo jerárquico se necesita
en negocios muy afianzados, con maduración de inversión lenta y con muchos
niveles de control debido a los altos montos que se manejan; como puede ser una
empresa grande de petróleo y gas.
Tipo de actividad
Encuadra los servicios y clientes a los que se dirige la organización en la industria
o mercado correspondiente. Por ejemplo, si la actividad de una empresa es la
venta de joyas dirigida a un mercado sofisticado y exclusivo, el tipo de personal
requerido para el negocio tiene que tener un grado de sofisticación alto. Es
evidente que compartir ciertos códigos con los potenciales clientes hace más
factible la venta porque el empleado entiende las necesidades del cliente.
Seguramente el perfil del
personal de ventas en
una tienda de artículos
deportivos enfocado a la clase media será diferente al mencionado en el párrafo
anterior. Sin dudas esto es parte del contexto interno, el cual debe estar en
sintonía con el sistema en el cual es inserta la organización.
Tipo de propiedad
Seguramente no será fácil que una empresa privada se embarque en actividades
exploratorias cuando el riesgo es muy grande. Tal vez, le convenga al Gobierno de
ese país
montar una empresa estatal de exploración y producción ya que
determinados riesgos sólo puede correrlos el Estado. Si luego de perforar varios
88
pozos los resultados son positivos, seguramente se despertará el interés de los
privados; los cuales se sumarán al esfuerzo inversor.
Ámbito geográfico
Estructura jurídica
Alude a la variedad de estructuras que puede adoptar la organización para llevar a
cabo sus operaciones. Los tipos más conocidos son: sociedad anónima, sociedad
de responsabilidad limitada, fundación, cooperativa, asociación civil, etcétera.
La estructura jurídica irá en consonancia con el tipo de actividad y las leyes
imperantes. Por ejemplo, si la actividad persigue fin de lucro, no será posible
montar la organización como una fundación o una asociación civil porque esto va
en contra de la ley; debido a que estas agrupaciones tienen prohibido perseguir el
beneficio económico. Se deberá optar por una sociedad anónima, una sociedad
de responsabilidad limitada, etcétera.
Recursos y capacidades organizativas
Son los recursos y capacidades con que cuenta la organización para emprender
las estrategias corporativas. Incluye los recursos tangibles e intangibles. Esto
ayuda a reconocer las fortalezas y debilidades de la organización. Al definir los
objetivos estratégicos se debe entender con qué recursos cuenta la empresa para
alcanzarlos.
Al analizar la brecha entre lo que se tiene y lo que hace falta para llegar a destino,
la organización puede lanzar iniciativas para obtener lo que necesita. Si esto no
se puede conseguir, puede redefinir los objetivos para que sean alcanzables en el
lapso propuesto.
Ejemplos de recursos y capacidad son: los recursos financieros, los humanos, el
tiempo, los naturales, los activos fijos, la tecnología, el conocimiento, las patentes,
la capacidad de innovación, los procesos, la capacidad para tejer alianzas,
capacidad para mantener relaciones con comunidades, etcétera.
89
Cultura
La cultura organizacional descansa sobre la
conjunto de supuestos,
valores,
creencias
identidad organizacional. Es un
y acuerdos sociales, que son
organización. Este conjunto de
compartidos por
los participantes de una
expresiones y símbolos funcionan como un denominador común para la conducta
de los participantes en los distintos niveles de la organización.
La cultura organizacional es una base
de valores sobre la que reposa la
organización: ella
determina las expectativas mutuas, los tipos de conducta,
otorga un significado determinado a eventos organizacionales, orienta a metas y
acciones y guía las decisiones de los miembros de la organización y sus
directores.
En otras palabras: la cultura determina los modos de la organización de
sobrellevar sus problemas existenciales y sus formas de adaptarse a las
condiciones dadas del entorno. Estas formas son el resultado de la experiencia
grupal acumulada y aprendida a lo largo del tiempo por los participantes de la
organización.
Conclusiones
La descripción realizada de las variables que componen el contexto externo e
interno de la organización nos brinda una buena idea de lo significativo que es el
análisis de estos como paso previo a cualquier acción que emprenda la
organización, fundamentalmente si esta tiene una relevancia estratégica.
Al consolidar e interrelacionar estas variables, conformamos un modelo de análisis
de contexto que debe ser a medida de cada organización y de cada situación de
decisión. Si bien puede parecer complicado el armado del modelo, no lo es tanto.
Quizás puede ser dificultoso armarlo la primera vez, pero luego se va haciendo el
seguimiento de las variables y se va actualizando lo que implica un esfuerzo
moderado, sobre todo por la utilidad que se obtiene.
Esta ejercitación hace que la Dirección esté entrenada en esta disciplina y vaya
tomando decisiones para incrementar la simbiosis entre los componentes internos
de la organización y los del entorno en donde opera. Estas decisiones siempre
estarán alineadas con los objetivos estratégicos. Es como si la organización fuese
un camaleón que adapta sus características internas al ambiente, como si el
animal y el entorno fueran uno solo. Esto
le permite sobrevivir a sus
depredadores, ser más efectivo al procurarse de alimento; procrear; y cuidar a su
cría para perdurar por otra generación.
90
Si la organización logra esta simbiosis, seguramente tendrá una vida prolongada
y además aprovechará mejor las oportunidades y desafíos que se le presenten
con el consiguiente impacto positivo en la creación de valor.
Y como resumen final, el análisis de contexto permite entre otras cosas:
Alinear las capacidades internas con el contexto externo y con los objetivos
estratégicos.
Evitar sorpresas del
estímulos externos.
entorno y acelerar la capacidad de reacción ante
Identificar si el entorno es propicio o adverso para la ejecución de las
estrategias.
Ayudar a seleccionar los supuestos y variables relevantes a la hora de
pronosticar escenarios.
Delimitar y dar forma a la identidad de la organización, o sea su ADN.
Invitar a tomar riesgos ya que se los ha identificado, estudiado y entendido.
Generar planes de desarrollo de recursos y capacidades internas.
Entrenarse en la detección temprana de oportunidades de negocio.
FODA: Una visión de conjunto
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,) es un
método para visualizar la evaluación de una organización, sus actividades, sus
capacidades, recursos y su entorno.
La interrelación entre ellas dará origen a las opciones críticas estratégicas que se
resumen en construir sobre fortalezas, minimizar debilidades, aprovechar
oportunidades y gestionar las amenazas. Las diferentes posiciones que la
organización puede adoptar ante las opciones estratégicas son las siguientes:
Desarrollar fortalezas para aprovechar oportunidades
Defenderse a través de sus fortalezas de las amenazas del entorno
Analizar
como
las
debilidades
pueden
impedir
que
se consigan
oportunidades para neutralizarlas.
Analizar
la
combinación negativa
de nuestras
debilidades
ante
las
amenazas del entorno.
91
Oportunidades
Amenazas
En este momento se suele realizar una valoración y jerarquización de esas
opciones por parte de los directivos, sobre cuáles de ellas tienen o tendrán más
importancia e impacto sobre el cumplimento de las aspiraciones estratégicas. De
esta manera el análisis FODA nos ayuda a seleccionar las opciones estratégicas
que formarán la base de la estrategia org