Construcción de indicadores de gestión

Curso: Control de Gestión y Evaluación de
Resultados
Resultados
Módulo: Construcción de Indicadores de
Gestión
MI NI STERI O DE EDUCACI ONMI NI STERI O DE EDUCACI ON
Carlos EcheverríaCarlos Echeverría
Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y Periodista
MBA YMBA Y PMPPMP
José iba en su nuevo automóvil, un gran Jaguar a mucha
velocidad.
¿La razón? Llegaría tarde al trabajo si no corría.
Su automóvil Jaguar rojo brillante, era una de sus mas preciadas
posesiones, cuando súbitamente… ¡Un ladrillo se estrelló en la puerta de
atrás!
Jo frenó el auto y dio reversa hasta el lugar de donde el ladrillo había
José iba en su nuevo automóvil, un gran Jaguar a mucha
velocidad.
¿La razón? Llegaría tarde al trabajo si no corría.
Su automóvil Jaguar rojo brillante, era una de sus mas preciadas
posesiones, cuando súbitamente… ¡Un ladrillo se estrelló en la puerta de
atrás!
Jo frenó el auto y dio reversa hasta el lugar de donde el ladrillo había
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Jo frenó el auto y dio reversa hasta el lugar de donde el ladrillo había
salido.
Se bajó del automóvil y vio a un niño sentado en el piso. Lo agarró, lo
sacudió y le gritó muy enojado: ¿Qué demonios andas haciendo? ¡Te va a
costar muy caro lo que le hiciste a mi auto! ¿Por qué me tiraste el ladrillo?
El niño llorando, le contestó: ‘ Lo siento, sor, pero no sabía
qué hacer, mi hermano se cayó de su silla de ruedas y está lastimado, y no
lo
puedo levantar yo solo. Nadie quería detenerse a ayudarme!
Jo frenó el auto y dio reversa hasta el lugar de donde el ladrillo había
salido.
Se bajó del automóvil y vio a un niño sentado en el piso. Lo agarró, lo
sacudió y le gritó muy enojado: ¿Qué demonios andas haciendo? ¡Te va a
costar muy caro lo que le hiciste a mi auto! ¿Por qué me tiraste el ladrillo?
El niño llorando, le contestó: ‘ Lo siento, sor, pero no sabía
qué hacer, mi hermano se cayó de su silla de ruedas y está lastimado, y no
lo
puedo levantar yo solo. Nadie quería detenerse a ayudarme!
José sintió un nudo en la garganta, fue a levantar al joven, lo
sentó en su silla de ruedas, y lo revisó. Vio que sus raspaduras
eran menores, y que no estaba en peligro.
Mientras el pequo de 7 os empujaba a su hermano en la silla
de ruedas hacia su casa, José caminó lentamente a su Jaguar,
pensando
Moraleja:
José sintió un nudo en la garganta, fue a levantar al joven, lo
sentó en su silla de ruedas, y lo revisó. Vio que sus raspaduras
eran menores, y que no estaba en peligro.
Mientras el pequo de 7 os empujaba a su hermano en la silla
de ruedas hacia su casa, José caminó lentamente a su Jaguar,
pensando
Moraleja:
3
Moraleja:
JOSÉ NUNCA LLEVÓ A REPARAR EL AUTO, DEJÓ LA PUERTA
COMO ESTABA, PARA HACERLE RECORDAR QUE NO DEBÍA IR A
TRAVÉS DE LA VIDA TAN RÁPIDO COMO PARA QUE
ALGUIEN VENGA QUE TIRARLE UN LADRILLO PARA LLAMAR SU
ATENCIÓN..
Moraleja:
JOSÉ NUNCA LLEVÓ A REPARAR EL AUTO, DEJÓ LA PUERTA
COMO ESTABA, PARA HACERLE RECORDAR QUE NO DEBÍA IR A
TRAVÉS DE LA VIDA TAN RÁPIDO COMO PARA QUE
ALGUIEN VENGA QUE TIRARLE UN LADRILLO PARA LLAMAR SU
ATENCIÓN..
I NDI CADORES DE DESEMPEÑO
I NDI CADORES DE DESEMPEÑO:
CONCEPTOS
4
PASOS BASI COS PARA SU CONSTRUCCI ON
REQUI SI TOS Y CONDI CI ONES
DI FI CULTADES
Quiénes somos o
Qué hacemos
Quiénes somos o
Qué hacemos
DóndeDónde
Cómo sabemos
que hemos
Cómo sabemos
que hemos
Objetivos
Medidas
de Desempeño
Misión
La medición del desempeño es parte de un largo
proceso de planificación
5
Dónde
queremos ir
Dónde
queremos ir
Cómo podemosCómo podemos
llegarllegar
Cómo podemosCómo podemos
llegarllegar
que hemos
llegado
que hemos
llegado
Estrategias
I NDI CADORES DE DESEMPEÑO:
CONCEPTOS
I NSTRUMENTOS DE MEDI CI ON DE LAS VARI ABLES
ASOCI ADAS A LAS METAS
EXPRESI ON CUANTI TATI VA O CUALI TATI VA
6
EXPRESI ON CUANTI TATI VA O CUALI TATI VA
CONCRETA DE LOS QUE SE PRETENDE ALCANZAR
CON UN OBJETI VO ESPECI FI CO
MEDI DAS QUE DESCRI BEN COMO UNA
I NSTI TUCI ON ESTA ALCANZANDO SUS OBJETI VOS
Y METAS
OBJETIVOS USO INDICADORES(* )
Induce mejoras en Información
Fundamenta la discusión de Resultados
Posibilita la Evaluación
7
Apoya el proceso de Formulación de Políticas
Facilita el establecimiento de Compromisos de
Resultado
(* ) Dirección de Presupuestos. Ministerio Hacienda. Chile.
Alta
Dirección
Planificación estratégica
TIPOS DETIPOS DE
INDICADORESINDICADORES
Indicadores Gestión
Global de la Entidad o
Resultado Final
Resultado Final o Impacto
Resultado Intermedio
NIVELESNIVELES
ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES ACTIVIDAD DEACTIVIDAD DE
PLANIFICACIÓN Y CONTROLPLANIFICACIÓN Y CONTROL
TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓNTIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN
Nivel Directivo
Nivel Operativo
Control de Gestión
Control de Actividades
Indicadores por CentroIndicadores por Centro
de Responsabilidadde Responsabilidad
Eficiencia, Eficacia,Eficiencia, Eficacia,
Economía, CalidadEconomía, Calidad
IndicadoresIndicadores
OperacionalesOperacionales
InsumosInsumos,, ProductosProductos,,
EficaciaEficacia
PRODUCTO –
(OUTPUT)
RESULTADO
FINAL O
IMPACTO
(OUTCOME)
¿Con qué rapidez lo
estamos haciendo?
¿ Cuántas unidades de
productos y servicios
estamos generando?
¿Cómo están cambiando las
condiciones que estamos
interviniendo?
9
PROCESO
INSUMO
(INPUTS)
INSUMO
(INPUTS)
estamos haciendo?
¿Cuanto nos cuesta?
¿Cuántos recursos
invertimos, cuanto personal
trabajó en el proceso?
FINANCIEROSFINANCIEROS EFICIENCIAEFICIENCIA EFICACIAEFICACIA
COSTOCOSTO RRECURSOSECURSOS OUTPUTSOUTPUTS RESULTADOSRESULTADOS
INTERRELACIONES ENTRE EL PROCESO DE PRODUCCION DE
BIENES Y SERVICIOS Y LA EFICIENCIA, EFICACIA,
ECONOMIA(* )
NIVEL DENIVEL DE
SERVICIOSERVICIO
UTILIZACIÓNUTILIZACIÓN
SATISFACCIONSATISFACCION
POBLACIÓNPOBLACIÓN
OBJETIVOOBJETIVO
-- avisos realizándoseavisos realizándose
Resultados
Inmediatos
Finales
-- la gente ve los avisosla gente ve los avisos
-- las actitudes de lalas actitudes de la
gente se ven afectadasgente se ven afectadas
--el comportamiento seel comportamiento se
ve afectadove afectado
--menor incidencia demenor incidencia de
enfermedadesenfermedades
relacionadas con elrelacionadas con el
tabaquismotabaquismo
Intermedios
11
$$ de la
Organización
--diseño y pruebas dediseño y pruebas de
los avisoslos avisos
--producción de losproducción de los
avisosavisos
--compra del tiempo decompra del tiempo de
aviso comercialaviso comercial
-- avisos realizándoseavisos realizándose
en la Televisiónen la Televisión
Procesos
(Actividades)
Insumos (Inputs)
Productos
PASOS BASICOS PARA LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
I DENTI FI CAR y/ o REVI SAR PRODUCTOS Y OBJETI VOS
¿Qué será medido?
I DENTI FI CAR LAS DI MENSI ONES Y AMBI TOS DE DESEMPEÑO
¿Qué ámbitos y dimensiones del desempeño es
12
¿Qué ámbitos y dimensiones del desempeño es
conveniente medir?
ESTABLECER RESPONSABI LI DADES ORGANI ZACI ONALES
¿Cuáles serán los Centros de Responsabilidad, o Áreas
responsables por el desempeño logrado
¿A qué niveles realizaremos la evaluación?
PASOS BASICOS PARA LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
CONSTRUI R LAS FORMULAS O ALGORI TMOS
¿Cómo relacionamos las variables de medición?
ESTABLECER LAS METAS O REFERENTES PARA LA COMPARACION
13
¿Sobre que comparamos los indicadores para saber si el
desempeño es adecuado?
RECOPI LAR LA I NFORMACI ON NECESARI A
¿Qué datos y antecedentes me permitirán construir los
indicadores?
PASOS BASICOS PARA LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
VALI DAR: APLI CAR CRI TERI OS DE TECNI COS Y
REQUI SI TOS
¿Cómo sabemos que los indicadores construidos miden
efectivamente la gestión y los resultados?
ANALI ZAR LOS RESULTADOS OBTENI DOS
14
¿Por qué se produjeron los resultados?
COMUNI CAR E I NFORMAR
¿Quiénes tienen que conocer nuestros resultados?
Organización, Usuarios, Dipres, Congreso, etc
Eficacia
Estimación Meta
1998 1999 2000 2001 2002
Producto relevante
(bien y/o servicio) al
que se vincula
Indicador de
Desempeño Fórmula de
cálculo
Información Histórica Medios de
verificación
Programa/
Subtítulo/ ítem/
asignación
MATRIZ DE INDICADORES (*)
15
Calidad
Eficiencia
Economía
(* ) Indicadores de Desempeño. www.dipres.cl
DI MENSI ONES DEL
DESEMPEÑO
IDENTIFICAR Y/O REVISAR DEFINICIONES
ESTRATEGICAS: MISION, PRODUCTOS,
USUARIOS, OBJETIVOS
¿TENGO I DENTI FI CADA LA MI SI ÓN, LOS
PRODUCTOS Y LOS USUARI OS?
¿TENGO CLAROS LOS OBJETI VOS QUE DEBO
LOGRAR?
16
LOGRAR?
¿ESN LOS OBJETI VOS ALI NEADOS CON LAS
PRI ORI DADES ESTRAGI CAS DE LA
ORGANI ZACI ÓN?
¿LOS OBJETI VOS ESN EXPRESADOS EN
METAS MENSURABLES?
I DENTI FI CAR LAS DI MENSI ONES DE
DESEMPEÑO
¿QUE AREAS DEL DESEMPEÑO RESULTA
CONVENIENTE MEDIR?
EFICIENCIA
17
EFICIENCIA
EFICACIA
CALIDAD
FINANCIEROS
¿QUÉ AMBITOS DEL DESEMPEÑO?
EFICACIA
EFICIENCIA
PROCESO PRODUCTO RESULTADO
D
I
M
E
N
D
I
M
E
N
AMBITOS DE CONTROL
18
EFICIENCIA
FINANCUEROS
CALIDAD
N
S
I
O
N
E
S
N
S
I
O
N
E
S
(* ) Indicadores de Desempo. www.dipres.cl
ESTABLECER RESPONSABILIDADES
ORGANIZACIONALES
Los centros de responsabilidad.
Tienen productos estratégicos claramente asignable
Tienen objetivos concretos a alcanzar.
Tiene a la cabeza un directivo responsable con por el
19
Tiene a la cabeza un directivo responsable con por el
cumplimiento de esos objetivos.
Dicho directivo no solo cuenta con la responsabilidad
sino que también con la autoridad y las atribuciones
para tomar las decisiones necesarias para el logro de
los objetivos.
Tiene asignado recursos humanos, materiales y
financieros.
Lo que se hace Lo que debe hacerse
DEFI NI R LAS FORMULAS O
ALGORI TMOS
A) BASES DE COMPARACI ÓN
20
Nº de usuarios
atendidos
Nº de certificados
emitidos
Monto inversión ejecutada
Nº de usuarios por atender
Nº Certificados solicitados
Monto asignado para inversión
Lo que se hace Lo que debe hacerse
FORMULAR ALGORI TMOS
b) Definición de ratios
Costos medios: Costo total consultas/ consultas realizadas
Producto medio:inspecciones realizadas/ inspectores
21
Producto medio:inspecciones realizadas/ inspectores
c) Definición de estándares
% de recomendaciones aceptadas
% de clientes satisfechos
Nº de errores
Tiempo promedio de tramitación
ESTABLECER LAS METAS
ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODE
LA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA
GENERAR COMPROMISOS INTERNOS, POR LO TANTO SU
22
GENERAR COMPROMISOS INTERNOS, POR LO TANTO SU
CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRAS
ENTIDADES O DE FACTORES EXOGENOS.
DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDAN
SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y
FINANCIEROS.
RECOPI LAR LA I NFORMACI ON
NECESARI A
Información contable-presupuestaria
Estadísticas de producción física, cargas de
23
Estadísticas de producción física, cargas de
trabajo del personal
Encuestas, estudios especiales
Benchmarking,etc
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE
I NDI CADORES DE GESTI ON
EFICACIA:
Mide el grado de cumplimiento de los
24
Mide el grado de cumplimiento de los
objetivos y metas establecidos, a través
de los productos o resultados
obtenidos, sin referencia al costo de
consecución de los mismos
EFICACIA:
EFICACIA – Resultado Final o Impacto
% de incremento de recaudación tributaria asociado a la acción del
Servicio de Impuestos Internos
SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS.CHILE
% de colocación de empleo juvenil .
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE JÓVENES. MINISTERIO DEL
TRABAJO
Accidentes laborales marítimos por 100.000 trabajadores marítimos
25
Accidentes laborales marítimos por 100.000 trabajadores marítimos
U.S.Coast Guard.
Delitos aclarados / delitos denunciados
MANTENIMIENTO DEL ORDEN INTERNO
Mediaciones exitosas / mediaciones realizadas
DIRECCION GENERAL DE COMERCIO (Area Defensa del Consumidor)
Conflictos colectivos solucionados / conflictos colectivos planteados
Dirección del Trabajo
EFICACIA- Resultado-intermedio
EFICACIA
EFICACIA - Cobe rtura
Franquicia utilizada/franquicia potencial
SERVICIO DE CAPACITACON Y EMPLEO. CHILE
Padrones reaforados urbanos y suburbanos del Interior / total
de padrones
DIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO
26
DIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO
Area de cultivo incluida en programa / área total de cultivo
DIRECCION GENERAL DE SERVICIOS AGRICOLAS
Controles de buses interurbanos/Parque de buses
intgerurbanos
SUBSECRETARIA DE TRANSPORTES. CHILE
Reclusos que desarrollan actividad industrial / total de
reclusión
DIRECCION NACIONAL DE CARCELES
ANALI ZAR LOS RESULTADOS
OBTENI DOS
Que es lo que se pretende medir con los
indicadores de eficacia
Si los programas son idóneos respecto de otras
27
Si los programas son idóneos respecto de otras
alternativas para conseguir los mismos objetivos
La capacidad de obtención de los efectos esperados o
impactos en la población destinataria.
ANALI ZAR LOS RESULTADOS
OBTENI DOS
Que es lo que se pretende medir con los indicadores
de eficacia
Las desviaciones entre los productos que se obtienen
y los esperados (medidas de cobertura, focalización,
capacidad de cubrir la demanda, etc). Algunas
28
capacidad de cubrir la demanda, etc). Algunas
posibles causas pueden ser:
Se sobre o sub estimó la capacidad de proveer los bienes
servicios
o
Hubo una mayor demanda por factores foráneos (capacidad
de cubrir la demanda, no en focalización, ni cobertura dado
que previamente se definen los parámetros)
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE
I NDI CADORES DE GESTI ON
Eficiencia
Establece la relación entre la producción física del bien
o servicio y los insumos utilizados para alcanzar el nivel
de producto.
Ejemplos de aplicación de ámbito público:
29
Ejemplos de aplicación de ámbito público:
Costo medio de producción (costo por beneficiario,
costo por componente, etc)
Productitividad Media (usuarios atendidos por unidad de
tiempo, fiscalizaciones por inspector, etc)
Gastos administrativos/ Gastos Totales
EFICIENCIA
EFICIENCIA Costo Medio
Gastos administrativos programa becas/becas entregadas
Gasto total programa certificacn/total cajas inspeccionadas
Gastos asociados a intervenciones quirurgicas/N°de intervenciones
Costo total de unidades Viviendas contratadas/Unidades contratadas
30
E F I C I E N C I A P ro d u c t o M e d io
N° de inspecciones / núm ero de inspectores
DIREC CIÓN GE NE RAL IM P O S ITIVA
N° de expedientes resueltos por sem estre / dotación de personal en la tarea
CO N TADU RIA G EN ERA L DE LA NAC IO N
N° de inspecciones al transporte de pasajeros / personal afectado a la tarea
DIREC CION NACIO N AL DE TR ANS PO RTE
Nº de padrones reaforados / funcionarios afectados a la tarea
DIREC CION NACIO N AL DEL CATA STRO
N° de consultas / núm ero de m édicos
UN ID AD D E A TEN CIÓ N A M BULATO R IA E XTRA -H O SPITALA RIA
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE
I NDI CADORES DE GESTI ON
Calidad
Mide la capacidad de la organización por cumplir con los
requisitos de satisfacción del producto que esperan los
31
requisitos de satisfacción del producto que esperan los
usuarios, en términos de oportunidad, accesibilidad,
precisión, etc.
Oportunidad Accesibilidad Percepción de
usuarios
Precisión
Porcentaje de
respuestas a los
Parlamentarios
dentro de los
límites acordados.
Número de
localidades
cubiertas por
atenciones móviles
Porcentaje de
aprobación
excelente de los
talleres de trabajo,
por los
participantes
Porcentaje de
contratos
terminados por
errores
I NDI CADORES DE CALI DAD
32
Porcentaje de
reportes
económicos
entregados en
tiempo acordado
Nº de horas que la
Biblioteca está
abierta fuera de las
horas de trabajo
Número de fallas
reales/ Fallas
programadas
Porcentaje de
Población con
necesidades
especiales que son
miembros activos
de la Biblioteca
Número de
intervenciones con
retraso/ Número de
intervenciones
totales
Porcentaje de
contratos con uno o
más errores
encontrados por
revisiones externas
Porcentaje de
usuarios satisfechos
Nº de usuarios
satisfechos/ Total
usuarios encuestados
Nº de usuarios
Satisfechos con el
trato en la
atención/ Total
usuarios
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE
I NDI CADORES DE GESTI ON
Economía
Capacidad de la institución por generar y movilizar adecuadamente
33
los recursos financieros de un programa o institución.
Ejemplos:
Capacidad de autofinanciamiento
Nivel de recuperación de préstamos
Capacidad de ejecución del presupuesto
ECONOMIA
ECONOMIA (* )
(Gasto Efectivo del Programa/Presupuesto total asignado) *100. MINVU
Ingresos por recuperación de costos año i/Total gasto año i)
34
Ingresos por recuperación de costos año i/Total gasto año i)
(MIDEPLAN/FOSIS)
(Monto de crédito de corto plazo recuperados/Monto total créditos corto
plazo con vencimiento año)*100
INDAP.
(*) www.dipres.cl
APLI CAR CRI TERI OS DE TECNI COS Y
REQUI SI TOS
MEDIR LO CORRECTO :
CONOCER EL PROCESO DE PRODUCCION QUE
35
CONOCER EL PROCESO DE PRODUCCION QUE
SE MIDE, ASEGURANDOSE QUE LA MEDIDA DE
DESEMPEÑO REPRESENTA UN PROCESO CLAVE
PARA LA OBTENCION
DE LA META.
APLI CAR CRI TERI OS DE TECNI COS Y
REQUI SI TOS
I NDEPENDENCI A
MEDIR LO QUE LA INSTITUCION SEA CAPAZ DE
CONTROLAR
36
CONTROLAR
CONFI ABI LI DAD
CONTAR CON LOS DATOS SUFICIENTES Y
DEMOSTRABLES
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS
INDICADORES
COSTOS RAZONABLES EN LA RECOLECCION
DE DATOS
37
HOMOGENEIDAD
PARA UN MISMO SERVICIO MEDIDO LA NATURALEZA
DE LAS PRESTACIONES DEBEN SER EQUIVALENTES
CONDI CI ONES QUE DEBEN CUMPLI R
LOS I NDI CADORES
LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO NO SON
UN FIN EN SI MISMO SINO UN MEDIO.
LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNA
38
LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNA
INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LA
INTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DE
DESEMPEÑO
SIMPLICIDAD DE LA MEDICION
ANALI ZAR LOS RESULTADOS
OBTENI DOS
BASES DE COMPARACION:
DESEMPEÑO HISTORICO:
39
METAS
DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES
SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.
ANALI ZAR LOS RESULTADOS
OBTENI DOS
NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE
DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑO
DE LA INSTITUCION
40
SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:
RESULTADOS, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD
CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER
CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS:
I NTEGRALI DAD DE LAS METAS
Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55%
de la población escolar.
Llegar a un costos promedio de $5
Alcanzar1000 calorías por ración
41
Alcanzar1000 calorías por ración
INDICADOR DE CALIDAD
* Calorías por ración.
* Porcentaje de aceptación
de los escolares (encuesta)
INDICADOR DE EFICIENCIA
Costo promedio de las
raciones: gasto total
programa / número de
raciones
INDICADOR DE
EFICACIA
Población escolar en
programa / población
escolar total
Resumen y ejemplos
Resumen y ejemplos
42
MODELO DE EFECTI VI DAD TOTALMODELO DE EFECTI VI DAD TOTAL
PROCESPROCES
OO
InsumosInsumos
PROVEEDORPROVEEDOR
ESES
ResultadoResultado
ss
CLIENTESCLIENTES
EficienciaEficiencia EficaciaEficacia EfectividadEfectividad
EficienciaEficiencia
(Recursos)(Recursos)
EficaciaEficacia
(Atributos)(Atributos)
EfectividadEfectividad
(Impacto)(Impacto)
ElementosElementos
constitutivosconstitutivos
del Sistemadel Sistema
EmpresaEmpresa
(Recursos)(Recursos) (Atributos)(Atributos) (Impacto)(Impacto)
PersonasPersonas
InsumosInsumos (Materiales)(Materiales)
MáquinasMáquinas yy EquiposEquipos
TiemposTiempos
GastosGastos
UtilizaciónUtilización
RotaciónRotación
DisponibilidadDisponibilidad
(información)(información)
UsoUso deldel capítalcapítal (Dinero)(Dinero)
MotivaciónMotivación
InstalacionesInstalaciones
CalidadCalidad
OportunidadOportunidad enen lala
entregaentrega
AmabilidadAmabilidad
ConfiabilidadConfiabilidad
QuejasQuejas
SatisfacciónSatisfacción deldel clientecliente
ServicioServicio
RendimientoRendimiento
ProductividadProductividad
CoberturaCobertura
ParticipaciónParticipación enen elel mdomdo..
ImpactoImpacto
CrecimientoCrecimiento
BeneficiosBeneficios
RetenciónRetención dede clientesclientes
IncrementoIncremento dede clientesclientes
NuevosNuevos productosproductos
I NDI CADORES DE EFI CI ENCI AI NDI CADORES DE EFI CI ENCI A
Relación entre el resultado
alcanzado y los recursos utilizados
Como una razón:
Consumo de Recursos
PROCESOPROCESO
ENTRADASENTRADAS SALIDASSALIDAS
ACTIVIDADESACTIVIDADES
EFICIENCIAEFICIENCIA EFICACIAEFICACIA Grado deGrado de
aprovechamiento deaprovechamiento de
los recursoslos recursos
Recursos/Productos oRecursos/Productos o
Consumo de Recursos
ProductoProducto
Como un índice:
Unidades Recursos / Unidad de Recurso
Unidades Esperadas/ Unidad de Recurso
X 100
Recursos/Productos oRecursos/Productos o
ActividadesActividades
EJEMPLO I NDI CADORES DE EFI CI ENCI AEJEMPLO I NDI CADORES DE EFI CI ENCI A
No. H-H laboradas
Puestos de Trabajo
Atendidos
Como una razón:Como un índice:
266
Uds/Hora
279 Uds/Hora
Esperadas
X
100
No. H-H laboradas
Usuarios Atendidos
No. H-Ausentismo
No. De Horas
Programadas
Ejecución presupuestal
Calidad de los Insumos
Cantidad de los Insumos
Oportunidad en la entrega
de los Insumos
I NDI CADORES DE EFI CACI AI NDI CADORES DE EFI CACI A
Extensión en la que se alcanzan los
resultados planificados
Como una razón:
Cantidad de unidades aceptadas
Total Unidades Producidas
PROCESOPROCESO
ENTRADAS SALIDAS
ACTIVIDADES
EFICIENCIAEFICIENCIA EFICACIAEFICACIA Atributos deAtributos de
calidad,calidad,
Producto/GradProducto/Grad
o deo de
satisfacciónsatisfacción
del clientedel cliente
Total Unidades Producidas
Como un índice:
X 100
Cantidad de Unidades Aceptadas / Unidades Producidas
Nivel de Referencia
del clientedel cliente
EJEMPLO I NDI CADORES DE EFI CACI AEJEMPLO I NDI CADORES DE EFI CACI A
Número de Personas Capacitadas
Total Empleados
Como una razón:Como una razón:
Como un índice:Como un índice:
Número de Asesorías Eficaces
Total Asesorías
X 100X 100
No. de Personas Capacitadas /
Total Empleados
0.90
Como un índice:Como un índice:
No. de Asesorías Oportunas
Total Asesorías Programadas
No. de Documentos entregados
Total Documentos Recibidos
No. de Solicitudes Informáticas
Oportunas
Total Solicitudes
I NDI CADORES DE EFECTI VI DADI NDI CADORES DE EFECTI VI DAD
Extensión en la que se realizan las actividades
planificadas y se optimizan los recursos.
Como una razón:
Actividades Realizadas
Actividades Esperadas
PROCESOPROCESO
ENTRADAS SALIDAS
ACTIVID
ADES
EFICACIAEFICACIA
EFECTIVIDAEFECTIVIDA
DD
Actividades Esperadas
Como un índice:
X 100
Número de Personas Beneficiadas /Población Objetivo
Nivel de Referencia
EFICIENCIAEFICIENCIA EFICACIAEFICACIA
EJEMPLOS I NDI CADORES DE EFECTI VI DADEJEMPLOS I NDI CADORES DE EFECTI VI DAD
Número de Personas
Beneficiadas
Población Objetivo
Como una razón:
Número de Asistencias
Efectivas
Total de Asistencias
X 100
Número de Personas Beneficiadas / Población Objetivo
0.98
Como un índice:
PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia deEstrategia de Crecimiento INDICADORESCrecimiento INDICADORES
% Incremento de la Cifra% Incremento de la Cifra de Uso de Recursosde Uso de Recursos
%% Ingresos procedentes de:Ingresos procedentes de:
clientesclientes productosproductos
zonas geográficas nuevaszonas geográficas nuevas
líneaslíneas productivas o productos nuevosproductivas o productos nuevos
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios yaaplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios yaaplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya
existentesexistentes
Ingresos totales de otras unidades de negocioIngresos totales de otras unidades de negocio
Gastos porGastos por::
UsuariosUsuarios
productos y/o serviciosproductos y/o servicios
zonas regionaleszonas regionales
canales decanales de atenciónatención
PERSPECTI VA FI NANCI ERAPERSPECTI VA FI NANCI ERA
Estrategia de I nversionesEstrategia de I nversiones
I NDI CADORESI NDI CADORES
Eficiencia en la utilización del Presupuesto de
Inversión:
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilización de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de
negocio de la empresa
Rentabilidad:
Financiera --> [Ingresos/Fondos Propios]
Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto
de las inversiones]
PERSPECTI VA FI NANCI ERAPERSPECTI VA FI NANCI ERA
Estrategia de ProductividadEstrategia de Productividad
I NDI CADORESI NDI CADORES
% Reducción de costes unitarios
% Reducción de Gastos operativos,
administrativos, generales, etc.
Gasto por empleado
PERSPECTI VA del CLI ENTEPERSPECTI VA del CLI ENTE
PERSPECTIVA del CLIENTEPERSPECTIVA del CLIENTE
Volumen de clientes INDICADORESVolumen de clientes INDICADORES
% Crecimiento de lUsuarios
a nivel regional / zonal / local
por tipo de Usuarios
Por tipo de producto
Por tipo de producto
% Ingresos provenientes de nuevos
segmentos de mercado objetivos
% nuevos usuarios/ usuarios totales
% ingresos de productos nuevos
% usuarios de nuevas zonas geográficas
PERSPECTI VA del CLI ENTEPERSPECTI VA del CLI ENTE
SatisfacciónSatisfacción
I NDI CADORESI NDI CADORES
En general la tendencia es evaluar este
parámetro a través de ENCUESTAS, ya sea
vía postal, vía telefónica, vía internet,
presencial, etc... Aunque existen 3
elementos que pueden condicionar
elementos que pueden condicionar
claramente dicha satisfacción: Precio,
tiempo y calidad del servicio y/ o
producto.
PRECI O
Benchmarking estratégico de costos para el
usuario
Evolución de los precios
PERSPECTI VA del CLI ENTEPERSPECTI VA del CLI ENTE
SatisfacciónSatisfacción
I NDI CADORESI NDI CADORES
CALI DAD
% Quejas de clientes
% de incidencias o defectos, Índice de error en los productos
Nivel de atención personalizada
% nivel de respuesta a las quejas
Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de
duración
Tiempos de disposición, y de ocupación de cada agente de
ventas
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
Con respecto a la opción TI EMPO, la abordamos en el último
de los objetivos que hemos considerado previamente
(optimización de los plazos de entrega).
PERSPECTI VA del CLI ENTEPERSPECTI VA del CLI ENTE
FidelizaciónFidelización
I NDI CADORESI NDI CADORES
% Lealtad del usuario:
Re utilización del servicio/ Cambios en el volumen
de actividad
Intención de re uso o cambio de volumen
Intención de re uso o cambio de volumen
Recomendaciones a otros usuarios potenciales
Índice de repetición de servicios(Frecuencia)
Tiempo medio de retención del usuario
PERSPECTI VA del CLI ENTEPERSPECTI VA del CLI ENTE
Optimización de plazo de entregaOptimización de plazo de entrega
I NDI CADORESI NDI CADORES
% Puntualidad y garantías en cumplimiento
de servicio
% puntualidad en entrega de productos
% reducción en los tiempos de espera de
asistencia
% reducción tiempos de espera para la
recepción del servicio que ofrece la
institución.
PROCESOS I NTERNOSPROCESOS I NTERNOS
OBJETI VOSOBJETI VOS
PROCESOS I NTERNOSPROCESOS I NTERNOS
Procesos de innovaciónProcesos de innovación
I NDI CADORESI NDI CADORES
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las
especificaciones funcionales desde el primer instante
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las
líneas de nuevos productos
Costes de desarrollo / Beneficios operativos -->
Costes de desarrollo / Beneficios operativos -->
generado por un nuevo producto en un período de
tiempo
Número de veces en que se modifica un nuevo diso
de producto
Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a
generación de nuevos productos
% de Ventas procedentes de nuevos productos
% de productos patentados
Ritmo de introducción de nuevos productos en
relación a planificación realizada
PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOS
Procesos Operativos INDICADORESProcesos Operativos INDICADORES
Haciendo referencia a la excelencia en los tiempos
del proceso (calidad de procesos), puede ser
considerada una amplia gama de indicadores, entre
los que destacamos:
Rendimientos varios:
% de desechos
% de uso de Inmovilizado
% de uso de Inmovilizado
% de procesos sometidos a control estadístico de
procesos
Número de reclamaciones de usuarios
Ratios de defectos
Devoluciones de usuarios o de fases internas
Coste de la actividad de inspección
Análisis de Tiempos de Espera
Análisis de Tiempos de Cola
Análisis de Tiempo de Inactividad
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOSOBJETIVOS
TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN
CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓN
GESTIÓN ESTRATÉGICA - ALIANZAS
COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO
APRENDI ZAJE Y CRECI MI ENTOAPRENDI ZAJE Y CRECI MI ENTO
TecnologiasTecnologias informaticasinformaticas y sistemasy sistemas
I NDI CADORESI NDI CADORES
Nivel de avance tecnológico
puestos TI / plantilla
Nº de personas formadas en TI y SI
Nº personas formadas en TI y SI / plantilla
Nº personas formadas en TI y SI / plantilla
Nº de actividades automatizadas totalmente
Nivel de Inversión en TI y SI
Proyectos anuales presentados en relación a
TI y SI
Nivel de participación / satisfacción usuarios
del sistema
APRENDI ZAJE Y CRECI MI ENTOAPRENDI ZAJE Y CRECI MI ENTO
Bases de datosBases de datos estratégicasestratégicas
I NDI CADORESI NDI CADORES
Estructuración
Organización
Organización
Accesibilidad
Usabilidad
APRENDI ZAJE Y CRECI MI ENTOAPRENDI ZAJE Y CRECI MI ENTO
Sistemas de calidad y auditoria deSistemas de calidad y auditoria de
sistemassistemas
I NDI CADORESI NDI CADORES
Calidad del sistema de planificación
Número de incidentes al utilizar el
Número de incidentes al utilizar el
sistema
Nivel de inversión en auditoría de
sistemas
Proporción de sistemas certificados
mediante ISO
APRENDI ZAJE Y CRECI MI ENTOAPRENDI ZAJE Y CRECI MI ENTO
Clima organizacionalClima organizacional
I NDI CADORESI NDI CADORES
Nivel de disfuncionalidad
Grado de satisfacción de los empleados
Grado de satisfacción de los empleados
Niveles de dependencia / independencia
Nivel de productividad del personal
Eficiencia laboral
Nº de abandonos (rotación externa)
% de trabajadores que valoran positivamente
el ambiente laboral
APRENDI ZAJE Y CRECI MI ENTOAPRENDI ZAJE Y CRECI MI ENTO
I ncentivos y retribuciónI ncentivos y retribución
I NDI CADORESI NDI CADORES
importe incentivos / Gastos personal
Importe incentivos / Nº de empleados
Nº premios-reconocimientos por o
Ritmo de crecimiento anual salarial
Flexibilidad en la retribución
Incrementos en primas formalizadas
Planes de pensiones contratados
internamente
APRENDI ZAJE Y CRECI MI ENTOAPRENDI ZAJE Y CRECI MI ENTO
Motivación y formaciónMotivación y formación
I NDI CADORESI NDI CADORES
Nivel de satisfacción global
Nivel de satisfacción con la formación
Inversión en formación bruta
Inversión en formación / nº ascensos
Inversión en formación / Gastos de personal
Inversión en formación / Gastos de personal
Nº de sugerencias para mejoras de la organización
Nº medio de horas de formación por trabajador y o
Índice medio de aplicación de la formación en el perfil
desempado
% personas con retribución variable
Rotación externa no deseada
Personas premiadas por sugerencias aportadas
Utilidad de la formación
% acciones formativas por trabajador
Horas de absentismo
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Gestión de Capital IntelectualGestión de Capital Intelectual
INDICADORESINDICADORES
Aquí deberíamos tener en consideración un
conjunto muy amplio de indicadores relativos
a la medición del Capital Humano, Capital
Estructural y Capital relacional.
Estructural y Capital relacional.
Con respecto a las otras dos propuestas,
"Best Practices" y "Habilidades estratégicas",
la idea sería medir aspectos como:
Nivel de adaptación al cambio
Nuevas prácticas convertidas en referente de
actuación de la empresa
Habilidades estratégicas que generan valor
adido
EnEn esteeste ejemploejemplo sese muestramuestra lala
elaboraciónelaboración dede cadacada pasopaso deldel
esquemaesquema propuestopropuesto parapara lala definicióndefinición
EnEn esteeste ejemploejemplo sese muestramuestra lala
elaboraciónelaboración dede cadacada pasopaso deldel
esquemaesquema propuestopropuesto parapara lala definicióndefinición
EJEMPLOEJEMPLO
esquemaesquema propuestopropuesto parapara lala definicióndefinición
dede indicadoresindicadores dede gestióngestión dede unun
sistemasistema (supuesto)(supuesto) dede contratacióncontratación
dede personalpersonal enen unauna organizaciónorganización..
esquemaesquema propuestopropuesto parapara lala definicióndefinición
dede indicadoresindicadores dede gestióngestión dede unun
sistemasistema (supuesto)(supuesto) dede contratacióncontratación
dede personalpersonal enen unauna organizaciónorganización..
ContarContar concon objetivosobjetivos yy planesplanes
AsumimosAsumimos lala siguientesiguiente definicióndefinición dede
propósitopropósito yy objetivoobjetivo parapara elel sistemasistema dede
contratacióncontratación dede personalpersonal..
EJEMPLOEJEMPLO
contratacióncontratación dede personalpersonal..
PropósitoPropósito:: LograrLograr unauna contratacióncontratación
efectivaefectiva deldel personalpersonal requeridorequerido porpor lala
organizaciónorganización parapara cubrircubrir sussus vacantesvacantes..
ContarContar concon objetivosobjetivos yy planesplanes
ObjetivoObjetivo:: GarantizarGarantizar queque lala totalidadtotalidad dede
laslas contratacionescontrataciones deldel personalpersonal requeridorequerido
porpor lala organizaciónorganización cumplecumple concon loslos
EJEMPLOEJEMPLO
porpor lala organizaciónorganización cumplecumple concon loslos
perfilesperfiles establecidosestablecidos parapara loslos cargoscargos
solicitados,solicitados, yy queque elel 9090%% dede dichosdichos
procesosprocesos sese realizaránrealizarán dentrodentro deldel tiempotiempo
establecidoestablecido..
Identificar los factores claves o críticos
de éxito
De acuerdo con el esquema propuesto de
identificación para los factores críticos de
EJEMPLOEJEMPLO
identificación para los factores críticos de
éxito se encontraron las siguientes
condiciones y los siguientes procesos
primarios.
Condiciones
• SolicitudesSolicitudes dede contratacióncontratación dede personalpersonal
nuevo,nuevo, concon especificacionesespecificaciones completascompletas yy
libreslibres dede ambigüedadambigüedad..
EJEMPLOEJEMPLO
libreslibres dede ambigüedadambigüedad..
• HojasHojas dede vidavida completascompletas yy concon elel perfilperfil
dede loslos aspirantesaspirantes completamentecompletamente
detalladodetallado..
EJEMPLOEJEMPLO
EnEn lala tablatabla anterioranterior sese presentanpresentan laslas
actividadesactividades primariasprimarias yy lala razónrazón porpor lala cualcual
sese consideranconsideran necesariasnecesarias..
Igualmente,Igualmente, podemospodemos observarobservar queque cadacada
EJEMPLOEJEMPLO
Igualmente,Igualmente, podemospodemos observarobservar queque cadacada
unauna dede estasestas actividadesactividades porpor sísí solasola nono eses
suficientesuficiente parapara alcanzaralcanzar elel objetivoobjetivo
propuesto,propuesto, porpor lolo tanto,tanto, sese requiererequiere lala
combinacióncombinación dede laslas actividadesactividades i,i, iiii yy iiiiii,,
parapara alcanzaralcanzar lala suficienciasuficiencia queque garanticegarantice elel
logrologro deldel objetivoobjetivo propuestopropuesto..
EnEn suma,suma, loslos factoresfactores clavesclaves dede éxitoéxito parapara elel
sistemasistema propuestopropuesto sonson::
aa.. ControlControl enen elel cumplimientocumplimiento dede
especificacionesespecificaciones completascompletas parapara cadacada
EJEMPLOEJEMPLO
especificacionesespecificaciones completascompletas parapara cadacada
solicitudsolicitud recibidarecibida..
bb.. ControlControl enen lala especificaciónespecificación completacompleta yy
detalladadetallada deldel perfilperfil enen laslas hojashojas dede vidavida
recibidasrecibidas..
cc.. PreselecciónPreselección eficienteeficiente dede hojashojas dede vidavida
(CV)(CV)
dd.. EvaluaciónEvaluación yy aseguramientoaseguramiento enen
elel cumplimientocumplimiento dede loslos perfilesperfiles
solicitadossolicitados porpor parteparte dede loslos
EJEMPLOEJEMPLO
solicitadossolicitados porpor parteparte dede loslos
candidatoscandidatos seleccionadosseleccionados..
ee.. VinculaciónVinculación efectivaefectiva oo
contratacióncontratación
DefinirDefinir indicadoresindicadores parapara cadacada factorfactor
claveclave dede éxitoéxito
ParaPara cadacada factorfactor claveclave dede éxitoéxito sese
EJEMPLOEJEMPLO
ParaPara cadacada factorfactor claveclave dede éxitoéxito sese
definedefine elel tipotipo dede indicadorindicador dede acuerdoacuerdo
concon lala naturalezanaturaleza dede controlcontrol másmás
apropiadaapropiada.. SeSe proponenproponen loslos siguientessiguientes
indicadoresindicadores::
F.C.E a.: Corresponde a una
condición, por lo tanto, el indicador se
construye a partir de los atributos que
controla:
EJEMPLOEJEMPLO F.C.E= Factor Clave de Éxito
controla:
FF..CC..EE cc.:.: ParaPara esteeste procesoproceso primarioprimario eses
convenienteconveniente evaluarevaluar lala eficienciaeficiencia deldel proceso,proceso,
porpor lolo tantotanto elel indicadorindicador propuestopropuesto eses::
EJEMPLOEJEMPLO
F.C.E d: Para este proceso primario es
conveniente evaluar la eficacia y la eficiencia
del proceso, por lo tanto los indicadores
propuestos son:
EJEMPLOEJEMPLO
EJEMPLOEJEMPLO
Determinar,Determinar, parapara cadacada indicador,indicador, elel estado,estado, elel
umbralumbral yy elel rangorango dede gestióngestión
ParaPara loslos indicadoresindicadores propuestospropuestos enen elel pasopaso
anterior,anterior, yy tomandotomando comocomo referenciareferencia elel objetivoobjetivo
propuesto,propuesto, sese establecenestablecen loslos siguientessiguientes valoresvalores dede
EJEMPLOEJEMPLO
propuesto,propuesto, sese establecenestablecen loslos siguientessiguientes valoresvalores dede
umbralumbral yy rangorango..
EJEMPLOSEJEMPLOS
I NDI CADORES DEI NDI CADORES DE
GESTI ÓNGESTI ÓN
I NDI CADORES DE GESTI ÓNI NDI CADORES DE GESTI ÓN
I NDI CADORES DE GESTI ÓNI NDI CADORES DE GESTI ÓN
I NDI CADORES DE GESTI ÓNI NDI CADORES DE GESTI ÓN
I NDI CADORES DE GESTI ÓNI NDI CADORES DE GESTI ÓN
I NDI CADORES DE GESTI ÓNI NDI CADORES DE GESTI ÓN
I NDI CADORES DE GESTI ÓNI NDI CADORES DE GESTI ÓN
I NDI CADORES DE GESTI ÓNI NDI CADORES DE GESTI ÓN
I NDI CADORES DE GESTI ÓNI NDI CADORES DE GESTI ÓN
INDICADORINDICADOR
DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN
IMPACTO (COMENTARIO)IMPACTO (COMENTARIO)
Calidad de losCalidad de los
PedidosPedidos
GeneradosGenerados
Número y porcentaje deNúmero y porcentaje de
pedidos de compras generadaspedidos de compras generadas
sin retraso, o sin necesidad desin retraso, o sin necesidad de
información adicional.información adicional.
Cortes de los problemas inherentes a laCortes de los problemas inherentes a la
generación errática de pedidos,generación errática de pedidos, como:como: costo delcosto del
lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzolanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo
del personal de compras para identificar ydel personal de compras para identificar y
resolver problemas, incremento del costo deresolver problemas, incremento del costo de
mantenimiento de inventarios y pérdida demantenimiento de inventarios y pérdida de
ventas, entre otros.ventas, entre otros.
Número y porcentaje deNúmero y porcentaje de
Costos de recibir pedidos sin cumplir lasCostos de recibir pedidos sin cumplir las
I NDI CADORES DE GESTI ÓNI NDI CADORES DE GESTI ÓN
EntregasEntregas
perfectamenteperfectamente
recibidasrecibidas
Número y porcentaje deNúmero y porcentaje de
pedidos que no cumplen laspedidos que no cumplen las
especificaciones de calidad yespecificaciones de calidad y
servicio definidas, con desgloseservicio definidas, con desglose
por proveedorpor proveedor
Costos de recibir pedidos sin cumplir lasCostos de recibir pedidos sin cumplir las
especificaciones de calidad y servicio, como:especificaciones de calidad y servicio, como:
costo de retorno, coste de volver a realizarcosto de retorno, coste de volver a realizar
pedidos, retrasos en la producción, coste depedidos, retrasos en la producción, coste de
inspecciones adicionales de calidad, etc.inspecciones adicionales de calidad, etc.
Nivel deNivel de
cumplimiento decumplimiento de
ProveedoresProveedores
Consiste en calcular el nivel deConsiste en calcular el nivel de
efectividad en las entregas deefectividad en las entregas de
mercancía de los proveedoresmercancía de los proveedores
en la bodega de productoen la bodega de producto
terminadoterminado
Identifica el nivel de efectividad de losIdentifica el nivel de efectividad de los
proveedores de la empresa y que estánproveedores de la empresa y que están
afectando el nivel de recepción oportuna deafectando el nivel de recepción oportuna de
mercancía en la bodega de almacenamiento, asímercancía en la bodega de almacenamiento, así
como su disponibilidad para despachar a loscomo su disponibilidad para despachar a los
clientesclientes
SERVICIOSERVICIO ALAL CLIENTECLIENTE
INDICADORINDICADOR
DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN
FÓRMULAFÓRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)IMPACTO (COMENTARIO)
Nivel de cumplimientoNivel de cumplimiento
entregas a clientesentregas a clientes
Consiste en calcular el porcentajeConsiste en calcular el porcentaje
real de las entregas oportunas yreal de las entregas oportunas y
efectivas a los clientesefectivas a los clientes
Total de Pedidos no Entregados aTotal de Pedidos no Entregados a
TiempoTiempo
______________________________________
Total de Pedidos DespachadosTotal de Pedidos Despachados
Sirve para controlar los errores que se presentan en laSirve para controlar los errores que se presentan en la
empresa y que no permiten entregar los pedidos a losempresa y que no permiten entregar los pedidos a los
clientes. Sin duda, esta situaciónclientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente alimpacta fuertemente al
servicio al cliente y el recaudo de la cartera.servicio al cliente y el recaudo de la cartera.
Número y porcentaje de facturasNúmero y porcentaje de facturas
Facturas Emitidas con ErroresFacturas Emitidas con Errores
I NDI CADORES DE GESTI ÓNI NDI CADORES DE GESTI ÓN
Calidadde laCalidadde la
FacturaciónFacturación
Número y porcentaje de facturasNúmero y porcentaje de facturas
con error por cliente, y agregacióncon error por cliente, y agregación
de los mismos.de los mismos.
Facturas Emitidas con ErroresFacturas Emitidas con Errores
______________________________________
Total de Facturas EmitidasTotal de Facturas Emitidas
Generación de retrasos en los cobros, e imagen de malGeneración de retrasos en los cobros, e imagen de mal
servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.
Causales de NotasCausales de Notas
CréditoCrédito
Consiste en calcular el porcentajeConsiste en calcular el porcentaje
real de las facturas con problemasreal de las facturas con problemas
Total Notas CréditoTotal Notas Crédito
__________________________________________
Total de Facturas GeneradasTotal de Facturas Generadas
Sirve para controlar los errores que se presentan en laSirve para controlar los errores que se presentan en la
empresa por errores en la generación de la facturación deempresa por errores en la generación de la facturación de
la empresa y que inciden negativamente en las finanzas yla empresa y que inciden negativamente en las finanzas y
la reputación de la misma.la reputación de la misma.
Pendientes porPendientes por
FacturarFacturar
Consiste en calcularConsiste en calcular el número deel número de
pedidos no facturados dentro delpedidos no facturados dentro del
total de facturastotal de facturas
Total Pedidos Pendientes porTotal Pedidos Pendientes por
FacturarFacturar
________________________________________
Total Pedidos FacturadosTotal Pedidos Facturados
Se utiliza para medir el impacto del valor deSe utiliza para medir el impacto del valor de loslos
pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas dependientes por facturar y su incidencia en las finanzas de
la empresala empresa
En un proceso como inserto el hito de controlEn un proceso como inserto el hito de control
96
En un proceso como inserto el hito de controlEn un proceso como inserto el hito de control
97
En un proceso como inserto el hito de controlEn un proceso como inserto el hito de control
98
En un proceso como inserto el hito de controlEn un proceso como inserto el hito de control
99
En un proceso como inserto el hito de controlEn un proceso como inserto el hito de control
100
101
Técnicas de la
Planeación
Planeación
Y Control de GestiónY Control de Gestión
I ntroducciónI ntroducción
LaLa finalidadfinalidad consisteconsiste enen queque elel GestorGestor queque laslas
utilice,utilice, tometome laslas decisionesdecisiones másmás adecuadasadecuadas dede
acuerdoacuerdo aa lala situaciónsituación másmás específicaespecífica deldel mediomedio yy
dede lala organizaciónorganización enen dondedonde sese actúeactúe..
LasLas técnicastécnicas másmás usadasusadas comocomo sonson laslas
LasLas técnicastécnicas másmás usadasusadas comocomo sonson laslas
siguientessiguientes::
•ManualesManuales dede ObjetivosObjetivos yy PolíticasPolíticas..
•DiagramaDiagrama dede ProcesoProceso yy dede FlujoFlujo..
•GraficasGraficas dede GanttGantt..
•PERTPERT..
•CPMCPM (Método(Método dede RutaRuta Critica)Critica)..
Manuales de Objetivos y Políticas.Manuales de Objetivos y Políticas.
ManualesManuales
LosLos manualesmanuales constituyenconstituyen unauna dede laslas
herramientasherramientas concon queque cuentancuentan laslas
organizacionesorganizaciones parapara facilitarfacilitar elel desarrollodesarrollo
I ntroducciónI ntroducción
organizacionesorganizaciones parapara facilitarfacilitar elel desarrollodesarrollo
dede sussus funcionesfunciones administrativasadministrativas yy
operativasoperativas.. SonSon fundamentalmente,fundamentalmente, unun
instrumentoinstrumento dede comunicacióncomunicación..
Manuales de Objetivos y Políticas.Manuales de Objetivos y Políticas.
ManualesManuales dede ObjetivosObjetivos yy PolíticasPolíticas..
EsteEste manual,manual, eses unauna guíaguía autorizadaautorizada dentrodentro dede
lala estructuraestructura dede unun organismoorganismo social,social, contienecontiene
unun grupogrupo dede objetivosobjetivos aa alcanzaralcanzar aa corto,corto,
I ntroducciónI ntroducción
unun grupogrupo dede objetivosobjetivos aa alcanzaralcanzar aa corto,corto,
medianomediano yy largolargo plazo,plazo, clasificándolosclasificándolos porpor
departamentos,departamentos, concon expresiónexpresión dede laslas políticaspolíticas
correspondientescorrespondientes aa esosesos objetivosobjetivos yy aa vecesveces dede
algunasalgunas reglasreglas muymuy generalesgenerales queque ayudanayudan aa
aplicaraplicar adecuadamenteadecuadamente laslas políticaspolíticas..
Manuales de Objetivos y Políticas.Manuales de Objetivos y Políticas.
VentajasVentajas dede lala disposicióndisposición yy UsoUso dede
ManualesManuales..
11.. La gestión administrativa y la toma de
I ntroducciónI ntroducción
11.. La gestión administrativa y la toma de
decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del
funcionario actuante en cada momento. Sino
que son regidas por normas que mantienen
continuidad en el trámite a través del tiempo.
Manuales de Objetivos y Políticas.Manuales de Objetivos y Políticas.
VentajasVentajas dede lala disposicióndisposición yy UsoUso dede
ManualesManuales..
22.. Clarifican la acción a seguir o la
I ntroducciónI ntroducción
22.. Clarifican la acción a seguir o la
responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir
dudas respecto a qué áreas debe actuar o
a que nivel alcanza la decisión o
ejecución.
Manuales de Objetivos y Políticas.Manuales de Objetivos y Políticas.
VentajasVentajas dede lala disposicióndisposición yy UsoUso dede
ManualesManuales..
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto
I ntroducciónI ntroducción
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto
a la ejecución de la gestión administrativa
y evitan La formulación de la excusa del
desconocimiento de las normas vigentes.
Manuales de Objetivos y Políticas.Manuales de Objetivos y Políticas.
VentajasVentajas dede lala disposicióndisposición yy UsoUso dede
ManualesManuales..
44.. SirvenSirven parapara ayudarayudar aa queque lala
I ntroducciónI ntroducción
44.. SirvenSirven parapara ayudarayudar aa queque lala
organizaciónorganización sese aproximeaproxime alal cumplimientocumplimiento
dede laslas condicionescondiciones queque configuranconfiguran unun
sistemasistema..
Manuales de Objetivos y Políticas.Manuales de Objetivos y Políticas.
VentajasVentajas dede lala disposicióndisposición yy UsoUso dede
ManualesManuales..
55.. Son un elemento cuyo contenido se ha
I ntroducciónI ntroducción
55.. Son un elemento cuyo contenido se ha
ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los
supervisores de las tareas delegadas al
existir.
Diagrama de Proceso y de Flujo.Diagrama de Proceso y de Flujo.
LosLos diagramasdiagramas dede procesoproceso yy dede flujoflujo sirvensirven parapara
representar,representar, analizar,analizar, mejorarmejorar y/oy/o explicarexplicar
unun procedimiento,procedimiento, sese consideranconsideran comocomo
instrumentosinstrumentos dede simplificaciónsimplificación.. EstosEstos diagramasdiagramas
I ntroducciónI ntroducción
instrumentosinstrumentos dede simplificaciónsimplificación.. EstosEstos diagramasdiagramas
hacenhacen verver unun procesoproceso enen formaforma taltal queque puedapueda
apreciarseapreciarse separadamenteseparadamente cadacada unouno dede sussus
casoscasos yy nosnos permitenpermiten verver gráficamentegráficamente esosesos
pasospasos..
Diagrama de Proceso y de Flujo.Diagrama de Proceso y de Flujo.
LosLos sistemassistemas dede simplificaciónsimplificación deldel trabajo,trabajo,
principalmenteprincipalmente loslos basadosbasados enen loslos estudiosestudios dede
movimientosmovimientos..
I ntroducciónI ntroducción
CuandoCuando sese realizanrealizan tramitestramites administrativosadministrativos
existenexisten tambiéntambién estasestas mismasmismas etapas,etapas, yaya queque
hayhay::
Diagrama de Proceso y de Flujo.Diagrama de Proceso y de Flujo.
OperacionesOperaciones comocomo sonson escribirescribir documentos,documentos,
hacerhacer cálculos,cálculos, cc registrarregistrar sellar,sellar, etcetc.. SeSe
representanrepresentan concon unun circulocirculo (())..
I ntroducciónI ntroducción
TransportesTransportes comocomo llevarllevar unauna cartacarta aa unun
departamento,departamento, pasarpasar unun reporte,reporte, llevarllevar alal
archivoarchivo ciertasciertas formas,formas, etcetc.. SeSe indicanindican concon unauna
flechaflecha (())..
Diagrama de Proceso y de Flujo.Diagrama de Proceso y de Flujo.
Inspecciones: como revisar cuentas, analizar
un informe, revisar correspondencia antes de su
firma, etc. Su símbolo es ().
I ntroducciónI ntroducción
Demoras: como cartas dejadas en “charola de
salida", documentos en espera de tramite, etc.
Se simbolizan con una letra D. ,
Almacenamiento: como documentos en el
archivo. Su símbolo es un triangulo () .
TécnicaTécnica deldel DiagramaDiagrama dede ProcesoProceso
LosLos símbolossímbolos empleadosempleados parapara formularformular elel diagramadiagrama
dede procesoproceso sonson loslos yaya señaladosseñalados;; peropero existeexiste otraotra
forma,forma, concon lala solasola variantevariante dede usarusar otraotra maneramanera dede
I ntroducciónI ntroducción
forma,forma, concon lala solasola variantevariante dede usarusar otraotra maneramanera dede
simbolizarsimbolizar:: laslas inicialesiniciales OO –– TT –– II –– DD -- AA,, queque
equivalenequivalen aa Operación,Operación, Transporte,Transporte, Inspección,Inspección,
DemoraDemora yy AlmacenamientoAlmacenamiento.. SeSe usanusan estosestos simbsimb00loslos
parapara ejemplificarejemplificar otrootro modomodo distintodistinto dede representar,representar,
y,y, desdedesde luego,luego, cilmentefácilmente recordablerecordable porpor lala palabrapalabra
""OtidaOtida""..
PasosPasos::
1.1. HacerHacer lala hojahoja respectiva,respectiva, queque enen susu
encabezadoencabezado contendrácontendrá datosdatos dede identificaciónidentificación
deldel proceso,proceso, talestales comocomo elel nombrenombre deldel mismo,mismo,
departamento,departamento, secciónsección dondedonde sese iniciainicia yy dondedonde
sese acaba,acaba, fechafecha dede elaboración,elaboración, etcetc..
I ntroducciónI ntroducción
sese acaba,acaba, fechafecha dede elaboración,elaboración, etcetc..
22.. ElEl cuerpocuerpo dede estaesta hojahoja constaconsta dede cincocinco
columnascolumnas:: unauna parapara loslos símbolos,símbolos, otraotra parapara
descripcióndescripción brevebreve deldel tramite,tramite, otrasotras dosdos parapara
anotaranotar laslas distanciasdistancias dede transportetransporte yy loslos
minutosminutos dede demorademora porpor almacenamientoalmacenamiento yy otraotra
parapara observacionesobservaciones..
PasosPasos::
3.3. SeSe anota,anota, anteante todo,todo, lala descripcióndescripción dede loslos
diversosdiversos pasospasos queque elel procesoproceso comprende,comprende, yy sese
marcanmarcan puntospuntos enen laslas columnascolumnas dede loslos
símbolossímbolos Correspondientes,Correspondientes, uniéndolosuniéndolos concon
unauna línealínea perceptibleperceptible..
I ntroducciónI ntroducción
unauna línealínea perceptibleperceptible..
4.4. CuandoCuando sese haha terminadoterminado dede describirdescribir elel procesoproceso
sese obtienenobtienen loslos totalestotales dede operaciones,operaciones,
transportes,transportes, inspeccionesinspecciones yy demoras,demoras, asíasí comocomo
dede loslos metrosmetros recorridosrecorridos yy elel tiempotiempo perdidoperdido enen
almacenamientoalmacenamiento yy demorademora..
PasosPasos::
5.5. EstosEstos toralestorales indicanindican yaya enen cierrocierro modomodo elel tipotipo
dede acciónacción queque convieneconviene tomartomar.. Así,Así, vv..grgr.... sisi sese
notanota queque loslos transportestransportes yy almacenamientosalmacenamientos
I ntroducciónI ntroducción
notanota queque loslos transportestransportes yy almacenamientosalmacenamientos
sonson exageradosexagerados sobresobre laslas operacionesoperaciones 00
inspecciones,inspecciones, tendrátendrá queque deducirsededucirse queque eseese
procesoproceso puedepuede serser mejoradomejorado..
66.. ExisteExiste aunaun necesidadnecesidad dede hacerhacer unun análisisanálisis máss
profundo,profundo, parapara lolo cualcual cabecabe preguntarsepreguntarse..
Graficas de Gantt.Graficas de Gantt.
EsEs unun diagramadiagrama oo gráficagráfica dede barrasbarras queque sese usausa
cuandocuando eses necesarionecesario representarrepresentar lala ejecuciónejecución oo
lala producciónproducción total,total, éstaésta muestramuestra lala ocurrenciaocurrencia
dede actividadesactividades enen paraleloparalelo oo enen serieserie enen unun
I ntroducciónI ntroducción
dede actividadesactividades enen paraleloparalelo oo enen serieserie enen unun
determinadodeterminado períodoperíodo dede tiempotiempo..
TienenTienen porpor objetoobjeto controlarcontrolar lala ejecuciónejecución
simultáneasimultánea dede variasvarias actividadesactividades queque sese
realizanrealizan coordinadamentecoordinadamente..
Graficas de Gantt.Graficas de Gantt.
AlAl igualigual queque loslos gráficosgráficos PERT,PERT, loslos gráficosgráficos
GanttGantt sese basanbasan enen unun enfoqueenfoque gráficográfico.. UnUn
graficografico dede GanttGantt eses unun sencillosencillo gráficográfico dede barrasbarras..
CadaCada barrabarra simbolizasimboliza unauna tareatarea deldel proyectoproyecto.. EnEn
I ntroducciónI ntroducción
CadaCada barrabarra simbolizasimboliza unauna tareatarea deldel proyectoproyecto.. EnEn
dondedonde elel ejeeje horizontalhorizontal representarepresenta elel tiempotiempo..
ComoComo estosestos gráficosgráficos sese empleanemplean parapara
encadenarencadenar tareastareas entreentre sí,sí, elel ejeeje horizontalhorizontal
deberíadebería incluirincluir fechasfechas.. Verticalmente,Verticalmente, yy enen lala
columnacolumna izquierda,izquierda, sese ofreceofrece unauna relaciónrelación dede laslas
tareastareas..
Graficas de Gantt.Graficas de Gantt.
UnaUna ventajaventaja importanteimportante dede loslos gráficosgráficos GanttGantt eses
queque ilustranilustran claramenteclaramente elel solapamientosolapamiento entreentre
tareastareas planificadasplanificadas..
I ntroducciónI ntroducción
AA diferenciadiferencia concon loslos gráficosgráficos PERTPERT loslos gráficosgráficos
GanttGantt nono muestranmuestran demasiadodemasiado bienbien lala
dependenciadependencia queque existeexiste entreentre tareastareas diferentesdiferentes..
Cómo usar un gráfico de Gantt paraCómo usar un gráfico de Gantt para
planificación:planificación:
Primero,Primero, sese escribeescribe lala listalista dede actividadesactividades enen lala
columnacolumna dede lala izquierdaizquierda deldel gráficográfico GanttGantt.. LasLas
fechasfechas correspondientescorrespondientes aa lala duraciónduración deldel
I ntroducciónI ntroducción
fechasfechas correspondientescorrespondientes aa lala duraciónduración deldel
proyectoproyecto sese anotananotan enen elel ejeeje horizontalhorizontal deldel
gráficográfico.. HabránHabrán dede determinarsedeterminarse fechasfechas dede
inicioinicio yy finfin dede cadacada tarea,tarea, fijándosefijándose bienbien enen laslas
dependenciasdependencias parcialesparciales oo totalestotales dede entreentre
tareastareas..
Cómo usar un gráfico de Gantt paraCómo usar un gráfico de Gantt para
planificación:planificación:
LosLos gráficosgráficos GanttGantt suelensuelen utilizarseutilizarse parapara mostrarmostrar elel
avanceavance dede loslos proyectos,proyectos, enen virtudvirtud dede queque puedenpueden
compararcomparar dede formaforma convenienteconveniente lala planificaciónplanificación
I ntroducciónI ntroducción
compararcomparar dede formaforma convenienteconveniente lala planificaciónplanificación
originaloriginal concon elel desarrollodesarrollo realreal.. ParaPara informarinformar deldel
avanceavance deldel proyectoproyecto oo programaprograma sese tienetiene queque
ampliarampliar laslas conveccionesconvecciones propiaspropias deldel gráficográfico dede
GanttGantt.. SiSi unauna tareatarea haha sidosido completada,completada, susu barrabarra
correspondientecorrespondiente apareceráaparecerá másmás oscuraoscura.. SiSi haha sidosido
completadacompletada solosolo parcialmente,parcialmente, lala parteparte proporcionalproporcional
dede lala barrabarra estaráestará másmás oscuraoscura..
Cómo usar un gráfico de Gantt paraCómo usar un gráfico de Gantt para
planificación:planificación:
ElEl porcentajeporcentaje dede barrabarra oscurecidaoscurecida deberíadebería
correspondercorresponder alal porcentajeporcentaje dede tareatarea completacompleta.. LasLas
barrasbarras másmás clarasclaras simbolizansimbolizan tareastareas queque nono hanhan
I ntroducciónI ntroducción
barrasbarras másmás clarasclaras simbolizansimbolizan tareastareas queque nono hanhan
sidosido empezadasempezadas.. AA continuación,continuación, sese trazaratrazara unauna
línealínea verticalvertical perpendicularperpendicular alal ejeeje horizontalhorizontal yy queque
cortarácortará aa ésteéste enen lala fechafecha deldel díadía.. Entonces,Entonces, sese
puedepuede evaluarevaluar elel avanceavance deldel proyectoproyecto..
PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yy
TécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)
ElEl PERTPERT fuefue desarrolladodesarrollado porpor científicoscientíficos dede lala
oficinaoficina NavalNaval dede ProyectosProyectos EspecialesEspeciales.. BoozBooz,,
AllenAllen yy HamiltonHamilton yy lala DivisiónDivisión dede SistemasSistemas dede
I ntroducciónI ntroducción
AllenAllen yy HamiltonHamilton yy lala DivisiónDivisión dede SistemasSistemas dede
ArmamentosArmamentos dede lala CorporaciónCorporación LockheedLockheed
AircraftAircraft.. LaLa técnicatécnica demostródemostró tantatanta utilidadutilidad queque
haha ganadoganado ampliaamplia aceptaciónaceptación tantotanto enen elel
gobiernogobierno comocomo enen elel sectorsector privadoprivado..
PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yy
TécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)
EnEn loslos gráficosgráficos PERT,PERT, loslos proyectosproyectos oo procesosprocesos
puedenpueden organizarseorganizarse enen acontecimientosacontecimientos yy
tareastareas..
I ntroducciónI ntroducción
tareastareas..
"Un"Un acontecimientoacontecimiento (también(también llamadollamado hito)hito) eses
unun puntopunto enen elel tiempotiempo queque representarepresenta elel inicioinicio oo
lala finalizaciónfinalización dede unauna tareatarea oo unun conjuntoconjunto dede
tareas"tareas"
PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yy
TécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)
PararParar ilustrarilustrar loslos acontecimientosacontecimientos enen loslos gráficosgráficos
PERTPERT sese haha utilizadoutilizado unauna grangran variedadvariedad dede
símbolossímbolos:: círculos,círculos, cuadradoscuadrados yy similaressimilares.. EnEn
I ntroducciónI ntroducción
loslos gráficosgráficos PERT,PERT, estosestos acontecimientosacontecimientos
recibenreciben aa menudomenudo elel nombrenombre dede nodosnodos..
CadaCada nodonodo estaesta divididodividido enen trestres seccionessecciones.. LaLa
parteparte izquierdaizquierda deldel nodonodo incluyeincluye elel númeronúmero dede
identificaciónidentificación deldel acontecimientoacontecimiento..
PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yy
TécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)
EsteEste númeronúmero porpor lolo generalgeneral hacehace referenciareferencia aa
unauna leyendaleyenda queque definedefine explícitamenteexplícitamente elel
acontecimientoacontecimiento.. LasLas partespartes derechaderecha superiorsuperior yy
I ntroducciónI ntroducción
derechaderecha inferiorinferior deldel nodonodo sese usanusan parapara anotaranotar
loslos tiempostiempos máximomáximo yy mínimomínimo dede finalizaciónfinalización deldel
acontecimientoacontecimiento.. EnEn vezvez dede serser fechas,fechas, estosestos
tiempostiempos sese cuentancuentan aa partirpartir dede TIEMPOTIEMPO == 00,,
dondedonde 00 correspondecorresponde aa lala fechafecha enen lala queque sese
iniciainicia elel proyectoproyecto
PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yy
TécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)
TodosTodos loslos gráficosgráficos PERTPERT tienentienen unun nodonodo dede
inicioinicio yy unun nodonodo dede finfin queque señalaseñala elel finfin deldel
proyectoproyecto..
I ntroducciónI ntroducción
proyectoproyecto..
EnEn unun graficografico PERT,PERT, laslas tareastareas (llamadas(llamadas
tambiéntambién actividades)actividades) sese presentanpresentan mediantemediante
unauna flechaflecha entreentre nodosnodos..
"Una"Una tareatarea eses unauna actividadactividad deldel proyectoproyecto (o(o unun
conjuntoconjunto dede actividades)"actividades)"
PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yy
TécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)
En la flecha, se incluyen una letra de
identificación de la tarea y la duración esperada
de la misma. La dirección de la flecha indica
I ntroducciónI ntroducción
que acontecimiento debe ser completado antes
que el otro. La duración de la tarea resulta en la
terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un
significado especial. Es una tarea vacía. "
PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yy
TécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)
"Una tarea vacía representa la dependencia de
dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha
de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe
I ntroducciónI ntroducción
de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe
duración entre dichos acontecimientos“
PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yy
TécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben
ser calculados por estimación. Con estimación
se refiere a hacerse como se pueda. Un buen
I ntroducciónI ntroducción
se refiere a hacerse como se pueda. Un buen
director de proyectos analista de sistemas se
basa en sus datos y su experiencia en otros
proyectos anteriores
Otras organizaciones han puesto en práctica
normas internas para calcular las estimaciones
de tiempo de los proyectos de una forma mas
estructurada.
CPM o PERTCPM o PERT
Ambas técnica nos permite la cimentación
y visualización de un diagrama de red
representando cada actividad mediante
una flecha llamada arco. Así mismo las
I ntroducciónI ntroducción
una flecha llamada arco. Así mismo las
redes tienen un papel importante en el
manejo de control permitiendo demostrar
las relaciones entre las actividades de un
proceso,
CPM o PERTCPM o PERT
además el nodo en el diagrama de red es
un aspecto de mucha importancia en un
problema como la fuente y destinación de
bienes y servicios, sin dudas el PERT y
I ntroducciónI ntroducción
bienes y servicios, sin dudas el PERT y
CPM es una herramienta de estudios
múltiples con una serie de elementos Inter
conectados
CPM o PERTCPM o PERT
por lo que se requiere desde
interpretaciones reales y objetivas al
momento de ser empleadas, pero con la
convicción de que sus resultados serán
I ntroducciónI ntroducción
convicción de que sus resultados serán
beneficiosos al cumplimiento de las metas
de las metas planeadas en los diversos
campos
EJEMPLO:EJEMPLO:
Donde:Donde:
ICIC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede: Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede
comenzar la actividad.comenzar la actividad.
TCTC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que: Término más cercano, es decir, lo más pronto que
puede terminar la actividad.puede terminar la actividad.
ILIL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede
ILIL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede
comenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto.comenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto.
TLTL : rmino más lejano, es decir, lo más tarde que: Término más lejano, es decir, lo más tarde que
puede terminar la actividad sin retrasar el término delpuede terminar la actividad sin retrasar el término del
proyecto.proyecto.
VOLVERVOLVER
EJEMPLO:EJEMPLO:
ICIC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.: Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TCTC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.: Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
ILIL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar
el término del proyecto.el término del proyecto.
TLTL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin: Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el término del proyecto.retrasar el término del proyecto.
EJEMPLO:EJEMPLO:
AdicionalmenteAdicionalmente sese definedefine elel términotérmino HolguraHolgura
parapara cadacada actividadactividad queque consisteconsiste enen elel tiempotiempo
máximoximo queque sese puedepuede retrasarretrasar elel comienzocomienzo dede
unauna actividadactividad sinsin queque estoesto retraseretrase lala finalizaciónfinalización
unauna actividadactividad sinsin queque estoesto retraseretrase lala finalizaciónfinalización
deldel proyectoproyecto.. LaLa holguraholgura dede unauna actividadactividad sese
puedepuede obtenerobtener concon lala siguientesiguiente fórmularmula::
Holgura = IL - IC = TL - TC
VOLVERVOLVER
EJEMPLO:EJEMPLO:
ParaPara utilizarutilizar elel métodométodo CPMCPM oo dede RutaRuta CríticaCrítica sese necesitanecesita
seguirseguir loslos siguientessiguientes pasospasos::
1.1. DefinirDefinir elel proyectoproyecto concon todastodas sussus actividadesactividades oo partespartes
principalesprincipales..
2.2. EstablecerEstablecer relacionesrelaciones entreentre laslas actividadesactividades.. DecidirDecidir
cuálcuál debedebe comenzarcomenzar antesantes yy cuálcuál debedebe seguirseguir
despuésdespués..
despuésdespués..
3.3. DibujarDibujar unun diagramadiagrama conectandoconectando laslas diferentesdiferentes
actividadesactividades enen basebase aa sussus relacionesrelaciones dede precedenciaprecedencia..
4.4. DefinirDefinir costoscostos yy tiempotiempo estimadoestimado parapara cadacada actividadactividad..
5.5. IdentificarIdentificar lala trayectoriatrayectoria másmás largalarga deldel proyecto,proyecto, siendosiendo
éstaésta lala queque determinarádeterminará lala duraciónduración deldel proyectoproyecto (Ruta(Ruta
Crítica)Crítica)..
6.6. UtilizarUtilizar elel diagramadiagrama comocomo ayudaayuda parapara planear,planear,
supervisarsupervisar yy controlarcontrolar elel proyectoproyecto VOLVERVOLVER
CPM o PERTCPM o PERT
AA continuacióncontinuación sese presentapresenta unun resumenresumen
dede laslas actividadesactividades queque requiererequiere unun
proyectoproyecto parapara completarsecompletarse.. ElEl tiempotiempo dede
duraciónduración dede cadacada actividadactividad enen semanassemanas
EJEMPLO:EJEMPLO:
duraciónduración dede cadacada actividadactividad enen semanassemanas
eses fijofijo.. SeSe solicitasolicita queque estimeestime lala duraciónduración
totaltotal deldel proyectoproyecto aa travéstravés deldel métodométodo
CPMCPM..
EJEMPLO:EJEMPLO:
ActividadActividad
Duración (Duración (semsem))
Actividad PredecesoraActividad Predecesora
AA
66
--
BB
88
--
CC
1212
A,BA,B
CC
1212
A,BA,B
DD
44
CC
EE
66
CC
FF
1515
D,ED,E
GG
1212
EE
HH
88
F,GF,G
EJEMPLO:EJEMPLO:
EnEn consideraciónconsideración aa laslas etapasetapas deldel métodométodo
CPMCPM definidasdefinidas anteriormente,anteriormente, enen esteeste
casocaso sese debedebe desarrollardesarrollar elel pasopaso 33 yy 55.. EnEn
esteeste sentidosentido eses necesarionecesario construirconstruir elel
diagramadiagrama identificandoidentificando laslas relacionesrelaciones
diagramadiagrama identificandoidentificando laslas relacionesrelaciones
entreentre laslas actividadesactividades yy concon elel objetivoobjetivo dede
resumirresumir lala metodologíametodología sese incorporaráincorporará
inmediatamenteinmediatamente elel cálculocálculo dede lala Holgura,Holgura,
IC,IC, TC,TC, IL,IL, TLTL parapara cadacada actividad,actividad, juntojunto
concon lala identificaciónidentificación dede lala rutaruta críticacrítica
VERVER
EJEMPLO:EJEMPLO:
Luego,Luego, sese identificaidentifica parapara cadacada actividadactividad loslos
indicadoresindicadores ICIC yy TCTC.. PorPor ejemplo,ejemplo, parapara lala
actividadactividad CC elel inicioinicio másmás cercanocercano eses 88 (esto(esto
porqueporque CC sólosólo puedepuede comenzarcomenzar unauna vezvez
terminadaterminada AA yy B,B, siendosiendo BB lala queque másmás sese
demorademora yy terminatermina enen 88)) yy elel términotérmino másmás
EJEMPLO:EJEMPLO:
demorademora yy terminatermina enen 88)) yy elel términotérmino másmás
cercanocercano eses 2020 (dado(dado queque lala actividadactividad CC demorademora
1212 semanas)semanas)..
PosteriormentePosteriormente sese obtieneobtiene elel ILIL yy TLTL parapara cadacada
actividadactividad.. ConCon estaesta informacióninformación elel cálculocálculo dede lala
holguraholgura dede cadacada actividadactividad eses simplesimple.. ParaPara
obtenerobtener elel ILIL yy TLTL dede cadacada actividadactividad nosnos
"movemos""movemos" desdedesde elel finalfinal hastahasta elel inicioinicio.. EnEn esteeste
casocaso lala actividadactividad queque terminatermina másmás tardetarde eses HH
EJEMPLO:EJEMPLO:
casocaso lala actividadactividad queque terminatermina másmás tardetarde eses HH
((4949 semsem)) yy porpor tantotanto nosnos preguntamospreguntamos cuándocuándo
eses lolo máss tardetarde queque podríapodría terminatermina HH sinsin
retrasarretrasar elel proyectoproyecto (TL),(TL), estoesto claramenteclaramente eses 4949..
PorPor tantotanto sisi lolo máss tardetarde queque puedepuede terminarterminar HH
eses 4949,, lolo másmás tardetarde queque puedepuede comenzarcomenzar HH parapara
cumplircumplir esteeste tiempotiempo eses 4141 (dado(dado queque HH duradura 88
semsem)).. Luego,Luego, lala holguraholgura dede HH eses cerocero.. NotarNotar queque
laslas actividadesactividades concon holguraholgura igualigual aa cerocero
correspondencorresponden aa laslas actividadesactividades dede lala rutaruta
EJEMPLO:EJEMPLO:
correspondencorresponden aa laslas actividadesactividades dede lala rutaruta
críticacrítica.. Adicionalmente,Adicionalmente, unun proyectoproyecto puedepuede
tenertener másmás dede unauna rutaruta críticacrítica..
EnEn nuestronuestro ejemploejemplo lala rutaruta críticacrítica (única)(única) estaesta
conformadaconformada porpor laslas actividadesactividades BB--CC--EE--FF--HH concon
unauna duraciónduración totaltotal dede 4949 semanasemana
EJEMPLO:EJEMPLO:
unauna duraciónduración totaltotal dede 4949 semanasemana

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Echeverría Muñoz Carlos. (2014, septiembre 8). Construcción de indicadores de gestión. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/construccion-de-indicadores-de-gestion/
Echeverría Muñoz, Carlos. "Construcción de indicadores de gestión". GestioPolis. 8 septiembre 2014. Web. <http://www.gestiopolis.com/construccion-de-indicadores-de-gestion/>.
Echeverría Muñoz, Carlos. "Construcción de indicadores de gestión". GestioPolis. septiembre 8, 2014. Consultado el 9 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/construccion-de-indicadores-de-gestion/.
Echeverría Muñoz, Carlos. Construcción de indicadores de gestión [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/construccion-de-indicadores-de-gestion/> [Citado el 9 de Diciembre de 2016].
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