Comportamiento, desarrollo y cambio organizacional

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COMPORTAMIENTO, DESARROLLO Y
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar
sus objetivos personales. Las organizaciones requieren de las
personas para alcanzar sus objetivos organizacionales.
.
José Ángel Maldonado
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Contenido
................................................................................................................................ 5
................................................................................................................... 8
Introducción ............................................................................................................................. 8
"La Empresa Viviente", según Art Kleiner ............................................................................ 9
"Empresas Vivientes", según Arie de Geus ....................................................................... 16
........................................................................................................................ 25
La organización como sistema ............................................................................................ 26
La Estructura Administrativa ................................................................................................ 28
Los individuos en la organización ....................................................................................... 31
Diseño organizacional ........................................................................................................... 34
................................................................ 36
Conceptos .............................................................................................................................. 36
Algunos componentes de la salud organizacional ............................................................ 40
La organización saludable vrs La organización enferma .................................................. 41
Creación de una organización saludable ............................................................................ 46
............................................................................................ 49
Orígenes ................................................................................................................................. 51
Satisfacción en el trabajo ..................................................................................................... 52
Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo ....................................................................... 57
....................................................................................... 60
Clima organizacional ............................................................................................................. 60
Cultura organizacional .......................................................................................................... 65
Diferencia entre Clima y Cultura Organizacional ............................................................... 69
..................................................................................... 71
Comportamiento organizacional (CO) ................................................................................. 73
Factores claves del comportamiento organizacional ........................................................ 74
Disciplinas en que se apoya el Comportamiento Organizacional .................................... 75
Algunos principios absolutos en el CO .............................................................................. 75
Limitaciones del comportamiento organizacional ............................................................. 76
Modelos de Comportamiento Organizacional .................................................................... 78
Cuatro modelos de comportamiento ................................................................................... 79
Retos y oportunidades del comportamiento organizacional ............................................ 83
El futuro del comportamiento organizacional .................................................................... 86
................................. 87
La sociedad humana ............................................................................................................. 87
El comportamiento humano en el campo laboral .............................................................. 97
Las Diferencias Individuales ................................................................................................ 98
2
El comportamiento interactivo .......................................................................................... 100
.............................................................................. 104
La motivación y el comportamiento .................................................................................. 105
Cuatro fuentes de la motivación laboral ........................................................................... 106
Las Teorías ........................................................................................................................... 108
Otras teorías contemporáneas sobre la motivación ........................................................ 119
...................................................................................................................... 121
Factores que se consideran determinantes de la personalidad ..................................... 123
Particularidades de la Personalidad importantes para el CO ......................................... 125
Ajuste entre las personalidades y los trabajos ................................................................ 128
Tipos de personalidad ......................................................................................................... 128
La inteligencia emocional en el trabajo ............................................................................. 138
...................................................................................................... 145
Qué es la percepción ........................................................................................................... 146
La percepción social ........................................................................................................... 150
Aplicaciones específicas en las organizaciones.............................................................. 152
Atribución social y Cognición Social ................................................................................ 157
........................................................................................... 161
Proceso racional de la toma de decisiones ...................................................................... 161
Mejora de la creatividad en la toma de decisiones .......................................................... 162
Forma en que, realmente, se toman las decisiones en la organización ........................ 163
Factores que influyen en la conducta ética de la toma de decisiones .......................... 167
............................................................................... 167
Fundamentos del comportamiento de grupo ................................................................... 168
Etapas del desarrollo de grupo .......................................................................................... 171
Valores y actitudes ............................................................................................................. 179
El comportamiento del grupo de trabajo .......................................................................... 181
Trabajos en equipo .............................................................................................................. 182
Equipos que realmente funcionan ..................................................................................... 183
Conflicto y negociación en los grupos y equipos de trabajo ......................................... 187
Administración de conflictos ............................................................................................. 194
Estrategias y procesos de negociación ............................................................................ 196
Toma de decisiones grupales ............................................................................................ 198
....................................................................................... 199
El capital intelectual ............................................................................................................ 200
Las organizaciones que aprenden ..................................................................................... 206
Niveles de aprendizaje ........................................................................................................ 208
El aprendizaje organizacional (AO) ................................................................................... 209
3
Concepciones Teóricas Generales sobre el Aprendizaje Organizacional .................... 211
El aprendizaje organizacional. Su papel en el Desarrollo Organizacional .................... 213
El Aprendizaje Organizacional como proceso ................................................................. 215
Estrategias para mejorar la capacidad de aprendizaje organizacional ......................... 218
Modelos de aprendizaje ...................................................................................................... 219
Cómo implementar un proceso de Aprendizaje Organizacional .................................... 224
............................................................................................. 227
Aspectos generales ............................................................................................................. 227
Definiciones de Desarrollo Organizacional ...................................................................... 228
Conceptualización del Desarrollo Organizacional ........................................................... 230
Fundamentos teóricos ........................................................................................................ 235
Los Presupuestos Básicos del Desarrollo Organizacional ............................................. 238
Importancia y necesidad del Desarrollo Organizacional ................................................. 240
Características del Desarrollo Organizacional ................................................................. 241
Objetivos básicos del Desarrollo Organizacional ............................................................ 243
Punto de partida del Desarrollo Organizacional .............................................................. 245
Estrategias del Desarrollo Organizacional ....................................................................... 251
Desarrollo organizacional y crisis ..................................................................................... 255
.................................................................... 256
Modelos de Desarrollo Organizacional ............................................................................. 257
Modelos de DO relacionados con cambios estructurales ..................................................... 258
Modelos de DO relacionados con cambios en el comportamiento ...................................... 258
Modelos de DO relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento .......... 260
Red o malla gerencial (managerial grid) ......................................................................... 260
Modelo de Desarrollo Organizacional de Lawrence y Lorsch ....................................... 264
Modelo o Teoría Tridimensional de la eficacia gerencial .............................................. 266
....................................................................................... 269
El Diagnóstico ...................................................................................................................... 269
El Diagnóstico Organizacional ........................................................................................... 271
El Diagnostico Organizacional como etapa del proceso de DO ..................................... 275
El Diagnóstico Organizacional de Lawrence y Lorsch a través de la Teoría de la
contingencia ......................................................................................................................... 277
Tipos de Diagnóstico Organizacional ............................................................................... 284
Funcionamiento del Diagnóstico Organizacional ............................................................ 287
Condiciones para llevar a cabo el Diagnóstico Organizacional ..................................... 288
Niveles de Diagnóstico Organizacional ............................................................................ 289
Procedimiento general de Diagnóstico Organizacional .................................................. 289
Herramientas del Diagnóstico Organizacional ................................................................. 291
4
.................................................................................................. 294
Concepto de cambio ........................................................................................................... 294
Los factores necesarios para el cambio ........................................................................... 302
Los agentes de cambio ....................................................................................................... 305
El Talento Humano en la Gestión del Cambio .................................................................. 329
Factores que pueden hacer fracasar el cambio ............................................................... 331
La Resistencia al Cambio ................................................................................................... 332
Vencer la resistencia ........................................................................................................... 336
......................................................................... 337
El ciclo de cambio y el crecimiento ................................................................................... 337
El proceso de cambio desde el punto de vista personal ................................................ 338
La singularidad de cada proceso de cambio .................................................................... 341
Una estructura para facilitar procesos de cambio ........................................................... 342
Pasos para la aplicación de la estrategia de cambio ....................................................... 349
Proceso de 8 pasos hacia al cambio ................................................................................. 353
La transición......................................................................................................................... 358
El cambio de la cultura organizacional ............................................................................. 362
............................................................................................... 366
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Una organización es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos.
Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones específicas.
Una organización, es un grupo social compuesto por personas, tareas y
administración que forman una estructura sistemática de relaciones de interacción,
tendientes a producir bienes o servicios o normativas para satisfacer las
necesidades de una comunidad dentro de un entorno, y así poder lograr el
propósito distintivo que es su misión. Es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas formado por dos o más personas; la cooperación
entre ellas es esencial para la existencia de la organización.
Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y
que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Es
un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de
respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una
empresa.
Tanto las personas como las organizaciones se necesitan y buscan alcanzar sus
objetivos con un mínimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Sin
embargo los objetivos organizacionales y los personales frecuentemente entran en
conflicto.
Para disminuir los efectos negativos de esta interacción, se requiere del estudio y
aplicación de la metodología que nos ofrece el Comportamiento y el Desarrollo
Organizacional, así como la Administración de los Recursos Humanos (Talento
Humano), ya que sin este esfuerzo cooperativo no podrán ser alcanzados los
objetivos, con sólo el esfuerzo individual.
El Comportamiento organizacional es una herramienta que ayuda a que los
empresarios observen el comportamiento de los individuos en la organización y
facilita la comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales en las
que interactúan las personas. Se encarga del estudio y la aplicación de
conocimientos relativos a la forma en la que las personas actúan dentro de las
organizaciones.
Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden
clasificarse en cuatro áreas: personas, estructura, tecnología y entorno en que
opera un negocio.
Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social
interno, el cual está formado por individuos y por grupos tanto grandes como
pequeños. Hay grupos informales o extraoficiales, así como también formales y
oficiales.
6
Los grupos humanos son dinámicos pues se forman, cambian y se
desintegran; las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que
trabajan en una empresa u organización para lograr sus objetivos.
Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a
las personas, en vez de que las personas existan para servir a las
organizaciones.
Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los
trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos y
objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para situaciones en
que algunas personas desean imponer su propia voluntad y forma de trabajo,
olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de la misma.
Estructura: Define la relación formal de las funciones de las personas con las
organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para
realizar todas las actividades de la empresa.
En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera
estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una
estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperación,
negociación y toma de decisiones.
Tecnología: La tecnología aporta los recursos con que trabajan las personas e
influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios,
se diseñan maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.
La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones laborales,
siendo aque los trabajadores en una fábrica de ladrillos no se relacionan de
la misma manera que los de un restaurante.
El gran beneficio de la tecnología es permitir que las personas trabajen más y
de mejor manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen tanto costos
como beneficios.
Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno
y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema más
grande que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y
otras empresas.
Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo. Este
afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo, además de
generar competencia por los recursos y el poder. Es algo que debe
considerarse en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones.
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Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la
gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y
funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el talento humano,
dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la
institucionalidad.
El concepto de Desarrollo Organizacional proviene de la teoría del
comportamiento hacia el enfoque sistemático y tuvo su origen en 1962 a partir de
ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente, y aplica las ciencias del
comportamiento a la administración.
Tiene su fundamento en el Enfoque Organicista de la organización (que trasciende
a los individuos), en el que se sostiene que los integrantes de la organización
desarrollan una nueva conciencia social que, conjuntamente con sus experiencias
definen su rol en la organización.
El Desarrollo Organizacional es un proceso sistemático y planificado en el que se
utilizan los principios de las ciencias del comportamiento para incrementar la
efectividad individual y la de la organización. Se hace foco en que la organización
funcione mejor a través de un cambio total del sistema.
La atención puede centrarse en mejorar las relaciones humanas, en factores
económicos, en las relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc. En suma, se
centra más en las personas que en los objetivos y estructuras de la organización:
prioriza el lado humano.
El Desarrollo organizacional se puede ver, también, como una herramienta que,
por medio del análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le
permita obtener información que la guíe en adoptar un camino o estrategia hacia
el cambio, hacia una evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio
en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la
constituyen para obtener el éxito de la organización. Esto se requiere para que la
organización se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para
entrar a competir en el mundo actual, convirtiéndose, por tanto, el Desarrollo
Organizacional en una necesidad.
José Ángel Maldonado
8
Introducción
Todos los seres vivos tienen un mecanismo programado para cumplir con sus
objetivos mientras viven. Cada organismo viviente tiene una función en el gran
ciclo de vida, algunas son partes de otros sistemas vivientes de los cuales les dan
vida, por ejemplo las células. Pero ¿qué nos hace diferentes a otros seres vivos?
Sin duda, es nuestra visión del mundo y de poder influir en nuestro futuro. Las
empresas son seres vivientes, razonables y libres, ya que es una organización
formada por seres humanos pensantes.
Al igual que cada parte del cuerpo actúa en conjunto para lograr el objetivo común
del sistema humano que es la vida y cada parte del cuerpo trabaja para realizarlo,
la visión de una empresa debe lograr bajarse a cada funcionario, debe ser
comprendida e internalizada para lograr el objetivo.
Al igual que la sociedad puede ser considerada como un sistema vivo, así
también cada uno de los elementos que la conforman. En este sentido, la empresa
como organización y parte de un sistema mayor también puede ser catalogada
como un organismo vivo y en permanente proceso de adaptación.
Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los
hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por
razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor
parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa
si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho,
incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder
realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aun personas capaces que deseen
cooperar entre sí, trabajarán mucho más efectivamente si todos conocen el papel
que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.
9
"La Empresa Viviente", según Art Kleiner1
Una analogía entre el funcionamiento del cuerpo humano y las estructuras
organizativas formales e informales de las compañías, es utilizada en el artículo
para explicar el papel de los diferentes sistemas corporativos y entender sus
necesidades particulares, como punto de partida para proceder a una
transformación efectiva. Las jerarquías, los clanes o grupos centrales, las redes y
los mercados internos, son los sistemas circulatorios de las empresas que
alimentan su salud y vitalidad, tal como ocurre en el organismo humano con los
sistemas muscular, cardiovascular, endocrino y neuronal. Kleiner afirma que el
“clan”, por ejemplo, es el sistema circulatorio que opera por debajo de la superficie
en toda organización y es el medio por el cual se mantiene la cultura de la
compañía, con un “grupo” de personas más importantes en el centro.
Similares a los del cuerpo humano, en toda empresa hay cuatro sistemas
circulatorios básicos. Entender sus principios y su funcionamiento es
crucial para llevar a cabo un cambio organizacional exitoso.
En los últimos 30 años, los pensadores del management han aceptado la idea de
que las organizaciones no son máquinas. Impredecibles, desobedientes, se
organizan por mismas y están tan alertas como cualquier ser humano. Gareth
Morgan, Arie de Geus, Peter Senge, Meg Wheatley y otros han escrito con gran
elocuencia sobre este tema. Aun quienes no aceptan la idea de que las
organizaciones tengan vida, en sentido literal, se inclinan a creerlo cuando autores
como Jon R. Katzenbach y Zia Khan - en su libro Liderando Fuera de las Líneas:
cómo movilizar la organización informal, dar energía a su equipo, y obtener
mejores resultados (Jossey-Bass, 2010) - sugieren que los líderes de perfil duro,
como los ingenieros, deben desarrollar habilidades para manejar los aspectos
informales y personales de una compañía. En otras palabras, aunque las
organizaciones no estén literalmente vivas, cuando se trata de dirigirlas y
cambiarlas puede que sí lo estén.
A la luz de estos conceptos, el primer desafío que enfrenta un líder es muy
parecido al de un padre de familia: comprender tan bien a esa criatura viva que
tiene a su cuidado, de modo tal que cada decisión que tome impulse su
crecimiento. Y aunque hay mucha evidencia teórica sobre los sistemas vivos
(incluyendo los trabajos del filósofo chileno Humberto Maturana), ese tipo de
estudios no refleja las realidades que enfrenta diariamente un equipo de proyecto
o de lanzamiento de producto.
1 Art Kleiner. Editor jefe de la revista Strategy + Business, autor de La Edad de los
herejes” (Jossey-Bass, 2008). Publica en S+B un análisis donde retoma la idea de la
organización como organismo vivo y se apoya en un libro de Sherwin B. Nuland para
graficar las similitudes. Aquí, un resumen de su artículo.
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Puede ser de gran ayuda el parecido que existe, a grandes rasgos, entre los
sistemas circulatorios biológicos y la forma en que “circula” la información en las
organizaciones. Por ejemplo, algunos de los trabajos más interesantes sobre el
cuerpo humano tienen que ver con la interrelación del torrente sanguíneo, las
redes neuronales y los procesos químicos que regulan la vida.
Sherwin B. Nuland, cirujano de la Universidad de Yale y escritor, explica las
“misteriosas” reacciones de la fisiología humana en su obra maestra La sabiduría
del cuerpo (Knopf, 1997). Allí describe el sistema cardiovascular, la red neuronal,
el sistema endocrino y otros sistemas biológicos como canales vitales de
comunicación que, al intercambiar señales químicas y eléctricas, posibilitan la
salud y la vitalidad del todo.
¿Podría suceder algo similar en una empresa? Por cierto, tanto en la literatura de
management (administración, gerencia, gestión empresarial) como en la práctica
corporativa diaria hay cuatro sistemas que presentan una consistencia importante.
Son los canales a través de los que se comunican las organizaciones, y cada uno
de ellos tiende a transmitir tipos de comunicación diferentes.
La jerarquía es un sistema circulatorio para enviar mensajes de autoridad;
específicamente, todo lo que se puede expresar como un número. Es el medio a
través del cual la organización busca crecer. Fluye desde y hacia la cima: el
presidente ejecutivo y los accionistas o propietarios. Podría tener una analogía con
la coordinación muscular.
La red transmite conocimiento, ya sea en forma de rumores, orientación,
información sobre oportunidades y todo aquello de lo que la gente habla. Es el
medio por el cual la organización desarrolla sus capacidades. Fluye desde y hacia
la amplia base de personas (dentro y fuera) de la compañía. Podría tener una
analogía con las redes neuronales.
"Impredecibles, las empresas se organizan por mismas y están tan alertas
como cualquier ser humano"
El mercado es el intercambio de bienes, servicios y dinero, dentro de la
organización y de su cadena de valor. Es el medio que le permite a la empresa
administrar su flujo de trabajo. Transmite todo lo que puede venderse, comprarse
o comercializarse y, en definitiva, fluye hacia el cliente. Podría ser análogo al
sistema cardiovascular.
El clan es el sistema circulatorio, como el de una familia o una comunidad, que
opera debajo de la superficie de toda organización (a menudo
subconscientemente). Es el medio por el cual se mantiene la cultura de la
compañía, con un “grupo” de las personas más importantes en el centro. A través
del clan, la organización establece su visión de legitimidad. Podría ser análogo al
sistema endocrino.
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Si alguna vez usted trató de cambiar una compañía, o parte de ella, sin duda se
habrá encontrado con esos sistemas. Pero es probable que no los haya
considerado como sistemas distintos, cada uno exigiendo su específica forma de
intervención para efectuar el cambio. Y en esas diferencias radica la clave.
La jerarquía busca el crecimiento
La mayoría de los ejecutivos supone que la jerarquía es una estructura: las líneas
y los cuadros del organigrama corporativo. Pero, en realidad, es el canal de
comunicaciones que le permite a una empresa crecer a escala global y, aun así,
permanecer organizada. El eminente historiador de los negocios Alfred D.
Chandler Jr. argumentó que las empresas ferroviarias del siglo XIX fueron las
primeras organizaciones gerenciales modernas, y que su característica más
importante fue una nueva forma de comunicación hacia arriba y hacia abajo en las
jerarquías. Para administrar las piezas vastamente dispersas de una línea
ferroviaria, los propietarios debían asegurarse de que los supervisores y sistemas
contaran con métodos coordinados para fijar horarios, cobrar tarifas y hacer un
seguimiento de la rentabilidad. De lo contrario, todo el sistema podía, literalmente,
chocar.
Desde entonces, las empresas han crecido en tamaño y complejidad, y los
ejecutivos formaron y reformaron las estructuras jerárquicas de acuerdo con las
nuevas realidades; es decir, creando los sistemas de información y los estándares
financieros que maximizarían el control y la coordinación con un mínimo de
esfuerzo y supervisión. Debido a que se establecieron para comparar datos fácil y
rápidamente, las jerarquías tienden a poner énfasis en la información que puede
cotejarse y agruparse de manera sencilla: cálculos, presupuestos, cifras
operativas. Al mismo tiempo, las estructuras jerárquicas despiertan actitudes
primarias respecto de la autoridad: el rey, el jefe y el propietario.
Para manejar las jerarquías con efectividad es necesario conocer los principios de
la estructura y el diseño sistémicos. Es decir, ser capaz de poner en práctica los
tipos de niveles y categorías que permitan a las personas sentirse modas y
deseosas de contribuir. En este sentido, el teórico más creíble sobre jerarquías fue
Elliott Jaques, quien sostuvo que algunas jerarquías son “esenciales” (propias de
la naturaleza de los seres humanos que operan en ellas), pero que la mayoría, en
la vida real, no lo son. El diseño jerárquico preferido de Jaques tenía cierta
semejanza con la “medida áurea”: la clásica relación usada en el diseño de
edificios para guardar las proporciones. Una buena jerarquía ubica a las personas
en un nivel de autoridad coherente con sus capacidades cognitivas, y se ocupa de
que vayan ascendiendo gradualmente en el sistema a medida que sus
capacidades aumentan.
Sin embargo, ciertas cosas no fluyen con facilidad en una jerarquía, aun cuando
esté bien diseñada. Por ejemplo, la confianza, el conocimiento, las razones
profundas, el cuestionamiento. Esto sucede porque, cuando la empresa crece, lo
hace a costa de un exceso de simplificación. El verdadero significado de un
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determinado indicador, por ejemplo, puede perderse o desaparecer cuando se lo
transmite hacia arriba, nivel por nivel, y se combina con otros. El criterio y la visión
para los negocios no se desarrollan con el cumplimiento de formalidades, sino
mediante el contacto personal, a medida que los individuos que trabajan juntos
aprenden unos de otros. Esto ayuda a explicar por qué la investigación sobre la
ejecución de la estrategia, realizada por Gary Neilson en Booz & Company,
sugiere que el cambio cultural efectivo no comienza con la reorganización de las
líneas de un organigrama, sino con las redes y el flujo de información.
"Las jerarquías tienden a poner énfasis en la información que puede
cotejarse y agruparse de manera sencilla, como cálculos y presupuestos"
El valor de la red
En la década de los ’70, Mark Granovetter, profesor de la Universidad de Stanford,
comenzó a investigar lo que llamó “la fortaleza de los lazos débiles”. Desde
entonces, el reconocimiento general del valor de las redes ha ido en aumento. Al
investigarlas, la antropóloga Karen Stephenson descubrió que las personas clave
de una organización desempeñan uno de los siguientes roles:
Distribuidores: personas que se comunican habitualmente con muchas
otras y, en consecuencia, actúan como nodos centrales del flujo de
información.
Guardavallas: personas que proporcionan el único vínculo a una
subsección de una organización o un cuerpo de conocimiento, y por lo tanto
controlan el acceso a ese territorio.
Conectores: individuos que son confiables por su visión y sus puntos de
vista, por lo cual mantienen conexiones con un grupo significativo y selecto
de personas.
La efectividad de una organización puede mejorarse significativamente si se
reubica a las personas de manera que alternen esos tres roles. Cuánto más
efectivos sean los canales de comunicación, más gente sabrá cómo operar con
excelencia, cómo avanzar en la compañía y cómo desarrollar habilidades.
Para que una organización sea más competente, lo aconsejable es empezar por
mejorar la red. Y esto no significa limitarse a reunir a las personas apropiadas,
sino asegurarse de que puedan expresarse libremente y que cada una entienda
qué dice la otra.
Sin embargo, las redes no son suficientes para que el trabajo se haga como es
debido. Los contratos, materiales, insumos, la producción, el capital los
componentes del negocio van más allá del alcance de una red. De allí la
importancia de otro sistema circulatorio: el mercado.
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El flujo de trabajo regido por el mercado
En la década de los ’80, W. Edwards Deming escribió sobre la necesidad de
considerar a la organización como un sistema. Al igual que Russell Ackoff, Eric
Trist, Eliyahu Goldratt y muchos otros, reconoció que, más allá de cuántos
directivos superaban los desafíos de la jerarquía, o de lo bien que las personas
podían comunicarse informalmente, las organizaciones no alcanzarían el éxito a
menos que mejoraran su productividad: la eficiencia con la que intercambiaban
dinero, bienes y servicios en nombre de los clientes.
La actividad de mejora organizacional más efectiva de los últimos 50 años - desde
el movimiento de la calidad, hasta la reingeniería (cuando funcionó) y la
producción ajustada - tuvo lugar en el campo de los procesos y el flujo de trabajo.
En cada paso de la producción ajustada, por ejemplo, las personas reciben
capacitación y entrenamiento para identificar, regular y contribuir a mejorar el flujo
de bienes y servicios. Cuando el sistema funciona bien, fluye casi sin ser visto.
Pero también es habitual que se note su ausencia: en la baja calidad de los bienes
y servicios.
Un factor es especialmente significativo, aunque difícil de identificar: en cada
etapa del sector de la compañía) provee un bien o un servicio, y alguien más
(generalmente con un presupuesto) lo paga. Como en cualquier otro mercado, el
comprador tiene su opinión respecto de si el servicio vale el precio a pagar. Esas
opiniones pueden ser neutralizadas por políticas de la compañía, como cuando el
precio de una compra está predeterminado; pero las empresas que alinean sus
transacciones oficiales con las opiniones implícitas tienden a operar con mayor
eficiencia.
Muchas iniciativas de diseño de procesos y de gestión de la calidad tuvieron éxito
cuando las realidades de la línea de montaje o el sector administrativo reflejaron
con mayor precisión el valor implícito de los bienes y servicios, y eliminaron el
tiempo que no resultaba esencial, el esfuerzo y los materiales que obstaculizaban
el funcionamiento del sistema.
Igual que en un sistema cardiovascular, pueden formarse obstrucciones. La
mejora continua es el equivalente organizacional de una rutina de ejercicios
físicos. Sin embargo, ni siquiera las empresas más eficientes pueden confiar sólo
en la mejora continua: siempre hay una sutil prioridad estratégica que fija la
dirección de la empresa. Y ésa es la razón por la que es tan importante entender
el concepto de clan.
El clan y su grupo central
Si observamos cómo trabaja una compañía, veremos que las decisiones se toman
sobre la base de lo que se cree que quieren los otros: “¿Qué pensará Pedro de lo
que propongo?”, “¿Se ajusta el proyecto al plan de María?”.
14
Como una familia o una comunidad, cada organización tiene una estructura de
clan que se arma a partir de las impresiones que una persona tiene de la otra.
Mucha gente toma decisiones en función de lo que percibe como necesidades y
prioridades de los individuos que conforman el “grupo central” de la compañía. Ese
grupo varía de organización en organización. Puede incluir al presidente ejecutivo,
a los jefes locales, a determinados directivos, quizá al delegado del sindicato o a
una subsidiaria crítica. Cada vez que alguien toma una decisión, aun de modo
inconsciente, de acuerdo con lo que “pensarán A y B”, mejora la posición de “A y
B” en la cultura de la organización. El resultado es un grupo central en continuo
cambio, pero a su vez constantemente reforzado, presente en la mente de todos,
similar a quienes se percibe como líderes en una familia o una comunidad. Y, al
igual que en una familia o una comunidad, la organización sólo hará lo que se
percibe de interés para el grupo central. Poco importa lo que piensa el CEO.
Mucho más importante es lo que se percibe que piensa. Y la resistencia al cambio
no se produce porque la gente le tema al cambio, sino porque teme las
consecuencias de contradecir lo que percibe como prioridad del grupo central.
"Como en una familia o una comunidad, cada organización tiene una
estructura de clan que se arma a partir de las impresiones que una persona
tiene de la otra"
En una organización, el grupo central puede oscilar, en número, desde un puñado
de personas a miles. Sus miembros no son necesariamente individuos con
autoridad, aunque a menudo la tienen. Algunas empresas tienen un grupo central
estable; otras tienen grupos centrales en constante cambio. Algunos de ellos son
buenos para la empresa, otros son disfuncionales. Pero no hay una compañía sin
un grupo central, y detrás de cada compañía que tiene problemas hay un grupo
central en crisis.
La estructura del clan (o del grupo central) podría ser análoga al sistema
endocrino. Si usted quiere cambiar a una persona rápidamente, suminístrele una
droga. De la misma manera, si quiere transformar una organización, cambie el
grupo central de manera drástica y repentina. Pero tenga cuidado con la
sobredosis, porque lo que se propaga por la estructura del grupo central es
información con mucha carga emocional: legitimidad, orgullo, vergüenza,
incomprensión y lealtad. Haga el cambio con arrogancia, y la moral y el
desempeño de la organización se harán añicos.
Armando el rompecabezas
Llevar a cabo una iniciativa de cambio efectiva significa mejorar todos los sistemas
circulatorios, a menudo en un orden deliberado. Se podría comenzar con una red,
reuniendo a las personas adecuadas. Luego, a partir de las conexiones que
construyan, corregir las deficiencias de la estructura del mercado. A continuación,
empezar a pensar cuidadosamente en los miembros del grupo central y, sobre
todo, en cómo pueden ejercer más influencia en el clan. Quizá entonces usted
estará en una posición que le permita repensar la jerarquía organizacional.
15
Idealmente, todos esos movimientos deberían producirse de manera recurrente y
a conciencia, de modo tal que el sistema evolucione continuamente. Al entender el
funcionamiento de los sistemas circulatorios, los individuos pueden convertirse en
catalizadores del cambio, y lograr un impacto mayor que el esperado por su
posición en la jerarquía, la red, el mercado o el clan.
Dado lo anterior, ¿Podemos comparar a la empresa con un organismo
viviente que nace, crece y muere? La empresa viviente dirige no sólo a los
ejecutivos de nivel alto y a quienes aspiran a ejercer posiciones de liderazgo, sino
también a todos los que tratan de adaptarse a un turbulento ambiente de
negocios. Sólo sobrevivirán quienes estén empapados de los hábitos de una
empresa viviente.
Las empresas vivientes deben ser: sensibles a su entorno, con el fin de aprender
y adaptarse, cohesivas, con un fuerte sentido de identidad, tolerantes con el
pensamiento y la experimentación no convencionales, conservadoras en su
política financiera, a fin de retener los recursos que permitan la flexibilidad.
El alto grado de mortalidad de las empresas en la actualidad parece anormal, si lo
comparamos con los seres vivos; mientras las expectativas de vida de los
humanos, gracias a los avances de la medicina, la concientización en el cuidado
de la salud y demás, sigue aumentando, para las empresas pasa exactamente lo
contrario. La fiebre de fusiones y adquisiciones que sigue en aumento, colaboran
para que la vida de las empresas sea corta en comparación con lo que ocurría
algunos años atrás.
Las crisis de los mercados y las evidencias indican que la mayoría de las
empresas fracasan porque sus políticas y prácticas están basadas en el
pensamiento y lenguaje de la economía. Si lo miramos desde otro punto de vista,
las empresas dejan de existir porque sus directores se enfocan exclusivamente en
producir productos o servicios y se olvidan de que la empresa es ni más ni menos
que una comunidad de seres humanos que se unen para llevar adelante un
negocio, una tarea, con el objetivo principal de la supervivencia.
Suele ocurrir que los directores se comprometen más con los factores económicos
que con la gente, el verdadero activo estratégico en una organización.
Mientras las expectativas de vida de los humanos, gracias a los avances de la
medicina, la concientización en el cuidado de la salud y demás siguen
aumentando, para las empresas pasa exactamente lo contrario. Este alto grado de
mortalidad parece anormal, comparado con la de los seres humanos; pareciera
que no existe discrepancia entre el límite máximo de vida esperado y el lapso
promedio de realización.
¿Por qué tantas corporaciones mueren jóvenes? Muchas evidencias indican que
las empresas fracasan porque sus políticas y prácticas están basadas en
16
exclusivamente en el pensamiento y lenguaje de la economía. Si lo miramos
desde otro punto de vista, las empresas dejan de existir porque sus directores se
enfocan exclusivamente en producir productos o servicios y se olvidan de que la
empresa es, ni más ni menos, una comunidad de seres humanos que se unen
para llevar adelante un negocio, una tarea, con el objetivo principal de la
supervivencia. Los directores se "comprometen" con los factores económicos
(tierra, capital y trabajo) pasando por alto el factor trabajo que significa gente, el
verdadero activo estratégico en una organización.
En el mundo de las instituciones, las corporaciones comerciales, como tales, no
son recientes. Han existido desde hace, por lo menos, 500 años. Lo que
representa una pequeña parte del curso de la civilización humana, y como
producto de la abundancia material, han alcanzado un gran éxito. Han proveído a
la población del mundo con los bienes y servicios que han hecho posible la
civilización.
Las corporaciones comerciales se encuentran en un escenario de constante
evolución; se encuentran sobrevaluadas debido a que desarrollan y explotan
únicamente una pequeña fracción de su potencial.
"Empresas Vivientes", según Arie de Geus2
Arie de Geus, el exitoso planificador estratégico de Shell, ha llamado "empresas
vivientes" a una categoría de empresas que poseen una personalidad propia y
ésta les permite un desenvolvimiento más armonioso en el mercado. Mencionaba
que cuando él estaba en la Shell, en 1983, decidieron realizar un estudio sobre las
empresas que habían sobrevivido y que fuesen más viejas que el grupo (nacido en
1907). En esa investigación, descubrieron unas 30 empresas, de las cuales 27
estaban bien documentadas y algunas de las cuales se remontaban a los siglos
XIII a XVII, como Stora creada en Suecia, Sumitomo y Mitsui en Japón. Más de
una decena había nacido en el siglo XIX y se mantuvieron hasta hoy, con gran
proyección. La pregunta fue: ¿cómo puede suceder eso?
Los documentos de la historia de esas empresas se constituían principalmente por
libros de felicitaciones propias y artículos escritos por personal de la compañía
acerca de las virtudes del ejecutivo en jefe. Este tipo de información no es siempre
2 Arie de Geus trabajó para la Royal Dutch/Shell durante 38 años, donde estuvo
directamente involucrado en la implementación de la afamada técnica de planificación por
escenarios. Ampliamente reconocido por haber creado el concepto de "la organización
que aprende", es profesor visitante de la London Business School y miembro del directorio
del MIT Center for Organizational Learning (Inter Class). Autor del libro “La Empresa
Viviente”. (1997), editado por la Harvard Business School Press, fue premiado como el
mejor libro de gestión del año por el Financial Times.
17
confiable. Sin embargo, creemos que esas historias nos proporcionan datos
valiosos para el estudio ha realizar.
Sumitomo, de Japón, tiene sus orígenes en una tienda de cobre fundada por
Riemon Soga en 1590, cuñado de Masatomo Sumitomo, que regentó una
fundición de cobre y un negocio metalúrgico al mismo tiempo; pronto desarrolló
una nueva técnica de fundición llamada Nanban-buki, que extrae plata del cobre
en bruto. Esta técnica le dio a Sumitomo la capacidad de ponerse a la cabeza en
la refinería de la minería de cobre y de dicha industria hasta fines de los 1800s,
cuando la compañía comenzó a entrar en otras industrias como la banca,
almacenamiento, la producción de cables eléctricos y muchas más.
La empresa sueca Stora3, actualmente productora de papel, pulpa y productos
químicos, y recientemente fusionada con la finlandesa Enso han dado origen a la
primera papelera mundial, tuvo sus inicios como una explotadora de mina de
cobre en Suecia, hace más de 700 años.
Ejemplos como los anteriores nos hacen pensar que el tiempo natural de vida de
las corporaciones podría ser de dos o tres siglos (o más). Los resultados
estadísticos son decepcionantes, la brecha entre la edad de Sumitomo y la vida
fugaz de las corporaciones promedio, representa un desperdicio de su potencial.
Los individuos, las comunidades y las economías son afectadas hasta
devastadas) por la muerte prematura de las corporaciones.
De las 500 empresas de la lista de la revista Fortune de 1970, trece años después
1/3 había desaparecido, en virtud de adquisiciones, fusiones, pura y simple
liquidación, o desmembración en pequeñas empresas. Encontramos esta
estadística terrible: en promedio, la expectativa de vida en el mundo empresarial
es inferior a una veintena de años. Un trabajo más reciente de un alumno que hizo
la actualización del estudio de la Shell, muestra que la vida media no sobrepasa
los 12 años y medio. Lo que significa que las empresas mueren durante la
adolescencia, en la flor de la edad. Lo que representa la liquidación de un enorme
potencial, que tiene un precio que debe pagar la sociedad”. ¿Cómo sabemos que
muchas de estas muertes fueron prematuras?
La primera cosa aprendida, del estudio de la Shell, es que el promedio de vida de
las corporaciones es más corto que su potencial de vida. En un estudio de la lista
de Fortune 500, se obtuvieron datos que confirmaban los registros en América del
Norte, Europa y Japón. En la mayoría de esos lugares, la ley requiere de la fecha
de nacimiento y muerte de las empresas al ser registradas, con lo cual obtuvimos
un cálculo del promedio de vida de las empresas, que se encuentra entre los 20
3 Stora Enso Oyj es una empresa sueco-finesa que se dedica a la producción de pulpa
de celulosa y papel, formada de la fusión de la compañía minera y forestal sueca Stora y
la forestal finesa Enso-Gutzeit Oy. Tiene su sede en Helsinki, Finlandia, cuenta con
aproximadamente 46,000 empleados y el estado finlandés es su principal accionista.
18
años. Únicamente las grandes empresas dentro de algunas estudiadas,
comenzaron a expandirse después de haber superado la etapa de la infancia
(etapa en la cual el porcentaje de mortalidad es extremadamente alto) y
continuaron para vivir en un promedio entre los 20 y 30 años.
Al parecer las corporaciones son una especie con una expectativa de vida máxima
de 100 años, pero con un promedio de vida de menos de 50 años. Si estas
especies fueran Homo Sapiens, podríamos afirmar que viven en la época del
Neandertal, en la cual no se habían dado cuenta de su potencial de vida. Tenían
un promedio de vida de 30 años aproximadamente, pero biológicamente hablando,
la especie humana tiene un máximo de esperanza de vida promedio de 100 años
o más. Esa brecha de longevidad, es muy similar a la que encontramos entre las
empresas de corta y larga vida.
La segunda observación, es que las empresas vivientes son muy buenas en
cuanto a la dirección del cambio. La empresa sueca Stora es nuestro ejemplo más
representativo, ya que sobreviva la Edad Media, la Reforma, las guerras de los
1600, la Revolución Industrial y las dos Guerras Mundiales del Siglo XX. Casi toda
su vida ha dependido de corredores (mensajeros), jinetes y barcos anteriormente,
en lugar de teléfonos, aeroplanos y redes electrónicas para mandar mensajes. El
portafolios de negocio de Stora ha sido muy cambiante, del cobre a la explotación
forestal, de fundición de acero a energía hidroeléctrica y eventualmente se
encuentra produciendo papel, pulpa y productos químicos. Su producción y
tecnología ha cambiado a través del tiempo, de vapor a combustión interna, a
electricidad, y a microchips. Y Stora continúa adaptándose al mundo del cambio
continuo.
Otro punto importante que se descubrió, a partir de este estudio, fue que las
"empresas vivientes" se caracterizan por su flexibilidad y adaptación a las
diferentes variaciones del mercado, pero lo más importante fue llegar a captar los
cuatro factores que pueden explicar su permanencia, s allá de la debacle de
sus competidores.
1. Financiamiento conservador. Las compañías no arriesgan su capital
gratuitamente, comprenden el significado del dinero de manera antigua,
conocen la utilidad de tener reservas de efectivo en un fondo común, lo que
permitirá aprovechar oportunidades cuando sus competidores no pueden.
No tienen que convencer a terceros para el financiamiento de sus
proyectos, el fondo común les permite controlar su crecimiento y evolución.
2. Sensibilidad del mundo que los rodea. Una vez formadas sus fortunas en
el conocimiento de las innovaciones tecnológicas y el acceso a recursos
naturales con los que se cuenten; las empresas vivientes están expuestas a
adaptarse a cambios del medio ambiente como por ejemplo guerras,
depresiones, cambios tecnológicos, inestabilidad política; deben buscar
siempre mantener sus antenas fuera, para estar actualizados de todo lo que
pasa en el medio ambiente. Deben ser listas para adaptarse y aprender.
19
3. Conciencia de su identidad. No importa qué tan diferentes son las
empresas, sus empleados deben de sentirse parte de un todo Lord Cole,
presidente de Unilever en 1960, vio a la compañía como una flota de
barcos, cada barco es independiente pero pertenece a una organización y
la identificación de sus logros es a veces rechazada sutilmente. Pero en los
casos estudiados se muestra repetidamente que el sentimiento de
comunidad es esencial para una larga sobrevivencia. Los directores en las
empresas que estudiamos, fueron escogidos desde dentro, y todos
consideraron ser servidores de una empresa de larga duración. Su prioridad
es mantener a la institución tan sana como la recibieron.
4. Tolerancia a las nuevas ideas. Las empresas de larga vida en nuestro
estudio toleran actitudes al margen: experimentos y excentricidades que se
ajustan a su entendimiento. Reconocen que las innovaciones en los
negocios tienen que estar completamente sin relación con los negocios
existentes, y que el acto de inicio de un negocio (nuevo) no necesita
forzosamente un control central. W. R. Grace desde el principio enfrentó un
experimento autónomo; la compañía fue fundada en 1854 por un importante
inglés en Perú comercializando guano antes de cambiarse a azúcar y
estaño. Posteriormente, estableció la compañía Pan American Airways. Hoy
en día es una industria química líder en diálisis de riñón en los Estados
Unidos de América.
Estos 4 puntos, de las características esenciales de las empresas que han
funcionado exitosamente por cientos de años, nos proporcionan esta personalidad
básica. ¿Qué prioridades hacen a los directores de las empresas vivientes estar
empeñados en hacer algo por sí mismos y por sus empleados?
Por definición una empresa que sobrevive por más de un siglo existe en un mundo
que no puede esperar controlar. Las empresas multinacionales funcionan de
manera similar en ese sentido; el mundo de estas es muy grande y ajustable a
diferentes culturas. Ese mundo es, en mismo, menos estable y más difícil de
influir que en un reducido hábitat nacional. Las multinacionales, como empresas
resistentes, deben estar dispuestas a cambiar en pro de tener éxito.
Entonces, ¿q tienen de especial las compañías longevas? Lo que se ha llamado
empresas vivientes tienen personalidad propia que permite su desenvolvimiento
armonioso, saben quiénes son, su posición en el mercado, valoran las nuevas
ideas de las personas, y administran su dinero de manera que les permita
gobernar su futuro. Esos rasgos de personalidad manifiestan un comportamiento
diseñado para renovar a la empresa por muchas generaciones. Por lo anterior,
podemos decir que las empresas, las empresas vivientes, producen bienes y
servicios para ganar y mantenerse en la misma forma que nosotros lo hacemos al
tener un trabajo para poder vivir nuestras vidas.
El director de una empresa viviente, comprende que mantener la empresa viva
significa mantenerla bien para los cambios o sucesores que vengan, mantenerla
en la misma condición saludable como cuando la recibieron. Para esto, el director
20
debe permitir el crecimiento de la gente como parte de una comunidad que se
mantiene viva por valores claros. El director por lo tanto debe fomentar en su
personal un compromiso antes de una posesión, respeto por la innovación antes
de la devoción a las políticas, la voluntad de aprender antes que procedimientos
ordenados, y la perpetuación de la comunidad antes que todo lo demás.
Valorar a las personas, no a los activos
Esta inversión tradicional de prioridades de los directores está sustentada por un
sorprendente descubrimiento en nuestro estudio: cada una de las 27 empresas de
larga duración cambiaron sus portafolios de negocios completamente por lo
menos una vez. Du Pont, que tiene aproximadamente 200 años de vida, empezó
como una compañía productora de pólvora, en 1920 era el principal accionista de
General Motors, y ahora es especialista en productos químicos. Mitsui4, que tiene
alrededor de 300 años, comenzó como una tienda de pañales, se convirtió en un
banco, en una empresa de extracción de minerales y por último es un negocio
altamente diversificado, con presencia en más de 65 países, operando en distintos
rubros que van desde el sector automotriz, pasando por la energía, industria
química, las finanzas y hasta los alimentos (desde las materias primas hasta
eslabones más industrializados).
Esto indica que algunas empresas están dispuestas a barrer sus fondos para
sobrevivir; para ellas sus activos (y ganancias) son como el oxígeno, necesarios
para vivir, pero no es el propósito de su vida. Estas compañías sabían que los
activos son solamente el medio para ganarse la vida. Una empresa camina de
acuerdo diferentes modelos de adaptación de las personas para salvar plantas y
equipos que consideran la esencia de su principio. Si una sola compañía estuviera
en el negocio de renta de autos hoy, por ejemplo, se vería a misma como si
existiera para rentar autos. La flotilla de la empresa sería considerada como su
activo más importante, y su propósito sería obtener ganancias para sus
accionistas, si esta empresa se viera en problemas lo primero de lo que se
desharía sería de su personal.
Soltar la dirección y el control
Si las empresas de larga vida saludables sobreviven a través de generaciones
requieren de buena voluntad para cambiar el portafolio de negocios, los directores
deben hacer caso de las opiniones y prácticas y de las experiencias de otras
personas. La organización debe permitir a las personas el espacio para desarrollar
ideas. Debe tener libertad por parte del control, la dirección y del castigo por
fracasar.
4 Fundada por Takatoshi Mitsui (1622-1694) banquero japonés, principal responsable de
la transformación de la empresa familiar en una empresa de renombre en Japón, lo que
daría lugar a Mitsui conglomerado.
21
En otras palabras los directores deben de tener tolerancia en la práctica de tomar
riesgos con personas y buscar en nuevos lugares ideas frescas. Tal vez la mejor
manera de ilustrar esto es a través de una metáfora de las rosas.
Organizar para aprender
Hay momentos en los que el know-how (saber cómo) de la empresa, las líneas de
negocio, y las relaciones de trabajo están en armonía con el mundo que los rodea.
Las situaciones del negocio son familiares, la empresa está bien organizada y los
empleados están enterados y preparados. Durante este tiempo los directores no
necesitan desarrollar ni implementar nuevas ideas, su trabajo es asignar recursos
para promover el crecimiento y desarrollo, canalizando capital y gente a las partes
de las organizaciones mejor posicionadas para beneficiarse del actual estado de
oportunidades. Estas partes de la organización se convierten entonces en
grandes, con mejor estabilidad y mayor poder.
Pero cuando la compañía está bien organizada por misma, las circunstancias
del medio ambiente pueden variar. Nuevas tecnologías se presentan en escena,
cambios en el mercado, gustos de los consumidores, etc. y la empresa debe
entrar en una nueva fase de vida. Para mantenerse en sintonía con el medio
ambiente, tiene que estar dispuesto para alterar su organización (cómo y dónde
produce). Y una vez que se ha adaptado al nuevo ambiente, no falta mucho
tiempo para que la organización que se solía ser tenga que evolucionar. Esta es la
esencia de aprender.
¿Cómo una organización, tan distinta a un individuo, aprende? Los pájaros nos
pueden ayudar a contestar esta pregunta. Consideremos el trabajo de Allan
Wilson, fallecido profesor de bioquímica y biología molecular en la Universidad de
California en Berkeley.
De acuerdo con la hipótesis de Wilson, gran número de especies puede
perfeccionar su habilidad de explotar las oportunidades de su medio ambiente.
Tres condiciones son necesarias:
1. Los miembros de las especies deben tener y usar la habilidad para
moverse, y deben unirse en grupos antes de ir solos en territorios
desolados,
2. Algunos individuos deberán tener el potencial para inventar nuevas
conductas (destrezas), y
3. Las especies deben tener un proceso de estabilización para transmitir una
destreza individual a una comunidad entera, no genéticamente sino a
través de comunicación directa.
La presencia de estas tres condiciones de acuerdo con Wilson, podría acelerar el
aprendizaje en las especies como un todo incrementando su habilidad para
adaptarse rápidamente a cambios fundamentales en el medio ambiente.
22
Para probar esta hipótesis, Wilson realizó un informe documentado de la conducta
del Titmice (Titmouse en inglés)5 y el Petirrojo en Gran Bretaña. Al final del siglo
XIX los lecheros dejaban abiertos los botes de leche fuera de las casas. Una
crema se formaba en la superficie de la leche. Dos pájaros, el Titmice y el
Petirrojo, comenzaron a comer dicha crema. En 1930, los británicos pusieron
sellos de aluminio en las botellas de leche, y ¿Qué fue lo que pasó? Para los años
50’s la población de un millón de Titmice aprendieron a perforar los sellos. Los
Petirrojos nunca adquirieron esa conducta, ¿Por qué el Titmice ganó ventaja en la
competencia entre especies?
Recuerde que Wilson identificó las condiciones necesarias para el aprendizaje en
una población: numerosos individuos móviles, algunos de los cuales son
innovadores, y un sistema social que difunda la innovación. Los Petirrojos
carecieron de un sistema social. Por supuesto, los Petirrojos cantan, tienen color y
son móviles, ellos pueden comunicarse. Pero ellos son fundamentalmente, pájaros
territoriales. Cada uno tiene su pequeño y propio territorio, hay mucha
comunicación entre ellos, pero usualmente lo que se dicen es: fuera de aquí. Los
Titmice viven en parejas en mayo y junio, y para julio vuelan en parvadas de 8, 10
y 12. Ellos vuelan de un jardín a otro, juegan y comen.
Los pájaros que se agrupan aprenden más rápido Igual las organizaciones que
alientan la conducta de agrupamiento. Cualquier organización con cientos de
empleados avanzará para tener por lo menos una pareja de parejas lo
suficientemente curiosas para hurgar en nuevos lugares como el Titmice,
buscando y encontrando la crema. Pero tener puñados de algunos innovadores no
es suficiente para asegurar el aprendizaje institucional. La organización debe
alentar a esas personas para interactuar con otros. Trabajos sobre zorrillos
ejemplifican este fenómeno.
El desarrollo de programas directivos es una excelente oportunidad para
agruparse. Shell, por ejemplo, gastó cerca de 2,400.00 dólares por empleado cada
año en entrenamiento que ayudara a los empleados a avanzar en sus campos,
moverse en nuevos esfuerzos y desarrollar nuevas habilidades. Aún más, la
mayoría del entrenamiento fue para la colaboración. Es muy importante para los
equipos dispersar a las personas para recibir entrenamiento intensivo en intervalos
irregulares. Tal experiencia ayuda a divulgar el conocimiento a través de la
organización y unir a personas de diferentes culturas, profesiones y disciplinas
académicas. El entrenamiento es intensivo, el curso contempla casi siempre
relaciones subsecuentes.
Formar a la comunidad humana
Los directores deben decidir mo posicionar el elemento humano en sus
empresas, elegir en producir riqueza para un círculo interno de directores e
5 Cualquiera de las numerosas pequeñas aves paseriformes de la familia Paridae, que
comen insectos; que se encuentran en las superficies forestales en todo el mundo.
23
inversionistas, o desarrollar una organización que sea una comunidad. La elección
que hagan juega un papel determinante para que la empresa sobreviva a sus
fundadores.
Los directores que quieren construir una organización que sobreviva muchas
generaciones ponen más atención al desarrollo de los empleados sobre todas las
demás consideraciones. Ellos dan prioridad a preguntas como: ¿De qué manera
podemos organizarnos para continuar de generación en generación?
En las organizaciones en las que los beneficios se acumulan sólo en algunas
personas, todos los demás son ajenos, no son miembros reales. De acuerdo a lo
que subraya su contrato con la empresa, estos extraños negocian su tiempo y
experiencia por dinero. Como evidencia ampliamente la ciencia de la conducta
organizacional, este tipo de contrato no inspira a las personas para dar todo o para
sentirse leales a las empresas o a sus directores.
Los reclutados entienden que deben trabajar con la idea de que saldrán
eventualmente de la empresa. Las sucesiones en estas empresas son difíciles y
costosas. La continuidad de la empresa por más generaciones no está asegurada.
Para mí, una compañía cuyo propósito es producir ganancias para pocas
personas es como un charco de agua de lluvia (una colección de gotas de lluvia)
que se unen en una cavidad. Las gotas se quedan en el fondo, cuando llueve, más
gotas se agregan al charco, se llena y se derrama mojando la tierra alrededor de
él, pero las gotas originales quedan en la mitad.
El estancamiento puede conducir a la vulnerabilidad. Los charcos de agua no
pueden sobrevivir al calor, cuando el sol sale y la temperatura sube, el charco
comienza a evaporarse. Aun las gotas en el centro están en peligro de
evaporarse. La empresa que se propone sobrevivir es más como un río. A
diferencia del charco, la rivera es permanente dentro de un paisaje. Con la lluvia
se crea oleaje, hace sol y se reduce, pero toma largas y severas sequías para que
un río desaparezca. Desde el punto de vista de las gotas de lluvia, el río es un
poco turbulento, ninguna gota permanece en el centro por mucho tiempo. De un
momento a otro el agua en parte del río cambia.
Nuevas gotas de agua superan a las viejas, y todas continúan integrándose. El río
dura muchas veces más que las gotas individuales que lo comprenden. El río es
una comunidad que se auto perpetúa, sus propias edificaciones garantizan la
continuidad y el movimiento del agua dentro de su rivera. Una empresa se
gobierna inicialmente por la continuidad y el movimiento de su personal, puede
emular la longevidad y la fuerza delo.
La empresa viviente es una empresa río. En cada organización los directores
consideran la optimización del capital no más que un cumplimiento necesario para
la optimización del personal. Para construir una empresa que sea rentable y viva
por mucho tiempo, los directores deben preocuparse por crear una comunidad.
24
Los procesos son un ámbito para definir membresías, establecer valores
comunes, reclutar gente, desarrollar a los empleados, valuar el potencial
individual, alentar para realizar un contrato humano y establecer políticas para
salidas amables de la empresa.
Sobre todo, en la empresa viviente, los miembros saben "quienes, somos
nosotros", y están conscientes que tienen valores comunes. Ellos saben la
respuesta a la pregunta definitiva acerca de la identidad de la corporación. ¿Por
qué valemos? Como sea, no se puede vivir con los valores de la organización, que
no puedan o no deban ser de sus miembros. El sentimiento de pertenencia debe
jalar parejo hasta los miembros más diversos de la empresa. En la empresa
viviente, la esencia de los contratos enfatiza en la confianza mutua. Los individuos
comprenden que, a cambio de su esfuerzo y compromiso, la empresa puede
ayudarlos a desarrollar su potencial.
El dinero no es considerado como motivador positivo en la empresa río. Si el
dinero es insuficiente, las personas se sentirán insatisfechas, agregar dinero sobre
el umbral de suficiencia de pago no motivará a la gente para dar más a la
organización. Antes de dar s, la gente necesita saber que la comunidad está
interesada en ellos como individuos y ellos mismos necesitan estar interesados en
el destino de la empresa. Ambos la entidad y el individuo, necesitan preocuparse
más uno acerca del otro.
Parte del cuidado es estar seguro de que la gente entra y sale de la empresa con
el entendimiento correcto. Aquellos reclutados son evaluados más con base a su
identificación con los valores y principios de la empresa, como también en su
capacidad para llenar los requisitos técnicos del trabajo. La gente es contratada en
una empresa viviente con el entendimiento que están ahí para desarrollar su
potencial. Esto no significa tener un contrato de por vida.
Si las personas no pueden con el peso o no comparten los valores de la
comunidad, deben cambiarse. Y cuando alcancen cierta edad será tiempo de
marcharse. El líder en una empresa viviente es lo contrario de esa representación
en la vieja caricatura de 12 miembros de la alta directiva geriátrica diciendo con
la cabeza poco a poco al presidente, quien está proponiendo extender la edad de
jubilación por un año.
Un beneficio de las estrictas normas de salida, es que la dirección se vuelve el
camarero de barco. Simplemente de la manera como te encargaste de alguien,
pasaras la batuta a alguien más, la tolerancia de la empresa dependerá de qué tan
buen camarero fuiste.
Muchos accionistas y la alta gerencia, no están interesados en construir un trabajo
en comunidad para la auto-perpetuidad de la empresa. Prefieren tener a la
compañía como una máquina para hacer dinero en beneficio del círculo interno.
Esa es una alternativa legítima, pero aquellos que toman esa alternativa se dan
25
cuenta de que no es una comida gratis. Más y más empresas trabajan en un
mundo que no controlan. Las oportunidades de que una organización pueda
influenciar en el mundo de hoy con sus beneficios se reducen cada día, como los
bancos, las compañías de seguros, de telecomunicaciones y manufactureras de
software, lo están descubriendo ¿Por qué?
Porque la competencia global forza a las organizaciones a moverse de su territorio
nacional o internacional, a un territorio menos familiar. Hasta las compañías que
no crecen encuentran al mundo exterior invadiendo su espacio. En la Villa Global,
está incrementándose la dificultad para encontrar nichos u ocultarse tras las
barreras. En el corto plazo, las riesgosas máquinas de hacer dinero están
convirtiéndose en especies en peligro de extinción capaces de vivir únicamente en
parques nacionales protegidos.
Viviendo, las empresas se colocan en una mejor oportunidad de sobrevivir y
evolucionar en el mundo que ellas no controlan. Ellas son más sensibles,
especialmente porque su éxito ahora depende más de la movilidad de su
inteligencia de empresa y de que tan dispuesta están para ello. Los altos niveles
de tolerancia inciden en la empresa viviente para crear más espacio para la
innovación y el aprendizaje. La creación de este espacio es vital para la riqueza
intelectual.
En empresas con activos de bajo precio como las firmas legales y de contabilidad,
las de tarjetas de crédito, y las compañías de servicios, su éxito depende de la
calidad de su comunidad interna. Pero aún las viejas clases de compañías de
activos ricos, tales como las petroleras y manufactureras de automóviles,
necesitan mucho más conocimiento centrado en sus productos y servicios, ahora
más que hace 20 años.
La empresa viviente, mantiene una mejor oportunidad de vivir más, de reducir la
brecha entre el promedio y la máxima expectativa de vida de las corporaciones.
Pero, ¿Por qué nos importa eso? Porque la muerte de las empresas no existe sin
costos, tanto empleados, proveedores, contratistas, comunidades e inversionistas,
todos sienten la gran pérdida.
La Administración, enfocada dentro de la especialidad de Administración de
Empresas, es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos de la organización (humanos,
financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) con el fin de obtener el
máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social,
dependiendo esto de los fines que persiga la organización.
26
Descomponiendo la definición tenemos:
Planificar: Es el proceso que comienza con la visión de la organización; la misión
de la organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, todo
esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organización y las
oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La planificación abarca el
largo plazo (de 5 años a 10 o más años), el mediano plazo (entre 1 años y 5 años)
y el corto plazo donde se desarrollan el plan operativo y el presupuesto anual más
detalladamente.
Organizar: Responde a las preguntas de ¿quién va a realizar la tarea?, implica
diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y
obligaciones; ¿cómo se va a realizar la tarea? estableciendo la forma en que se
deben realizar las tareas y ¿cuándo se va a realizar?; definiendo en qué secuencia
temporal. En definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
Dirigir: Es la influencia, persuasión que se ejerce por medio del Liderazgo sobre
los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma
de decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de Toma de decisiones.
Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los
objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas
necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y
a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de
Control de Gestión; por otro lado también se utilizan las auditorías (internas y/o
externas), donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la
organización.
A través del tiempo ha ocurrido una evolución de los conceptos de la
administración.
Por ejemplo tenemos lo que es la estructura administrativa, que es una forma de
separar cada departamento de una empresa para que tengan más claro sus
actividades a realizar y tareas a manejar.
Y, a través de esta forma de administrar, determinando la estructura administrativa
en una empresa se puede ver el desarrollo organizacional que puede tener
determinada empresa.
La organización como sistema
Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactúan y que
forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna
relación definida.
27
Toda organización es un sistema ya que esta hace posible la interrelación de un
conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser
abiertos y cerrados.
La organización como ente autónomo e independiente está basada en principios
corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:
Deber ser: Esto nos responde al interrogante, ¿porque existe la
organización?
Deber hacer: Misión, nos dice para que existe la organización.
Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia dónde vamos, conque y
como llegamos.
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la
empresa puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el know how
organizacional), la ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio
de la realidad que corresponde al principio de la organización.
Elementos permanentes que permiten las organizaciones
Dentro de los elementos permanentes que permiten las organizaciones se pueden
destacar los siguientes:
Conceptos: hace referencia a qué sé. (La organización)
Valores: Indican el qué se quiere hacer. Es el ideal que se tenga con cada
concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en
fundamento para la organización.
Percepciones: En este aspecto abordamos el qué se debe saber.
Muestran si los valores se pueden cumplir o no.
Práctica: Se analiza qué se puede hacer. Es lo que se puede hacer sin
cometer errores.
Toda organización funciona sobre 4 causas:
Causa material: se entiende como el radio de operación de la organización
y sobre qué trabaja la organización y con qué trabaja la organización.
Causa eficiente: Se aborda el interrogante ¿Quién trabaja sobre eso? Se
pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para
trabajar sobre la causa material.
Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al
interrogante ¿Qué sucederá con los radios operacionales organizacionales?
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo
eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún
momento.
28
En las organizaciones el para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y
que ese uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja
competitiva.
La Estructura Administrativa
Una organización es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a
tareas comunes y en función de la obtención de metas específicas.
Para poder alcanzar los propósitos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de
los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema
o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos. La
estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización alcanzar
sus objetivos.
La estructura administrativa es el sistema de relaciones formales que se
establecen en el interior de una organización o empresa para que ésta alcance
sus objetivos de conservación, productivos y económicos.
“La estructura de la organización puede definirse simplemente como el conjunto
de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
consiguiendo luego la coordinación de las mismas. H. Mintzberg
La estructura permite lograr una determinada disposición de sus recursos, facilita
la realización de las actividades y coordinación de su funcionamiento. De esta
manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de
objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la
organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera
cambios en los demás, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de
toda la organización.
Eficacia y eficiencia en la estructura administrativa
A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia. La estructura formal es un elemento
fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado, en el que las
actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o
evitando consecuencias imprevistas para la organización.
29
Lo formal y lo informal en la estructura organizacional
La estructura organizacional presenta dos aspectos:
Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de
ser representados, modelados con el uso de diversas técnicas, que se
verán más adelante, como organigramas, manuales, procedimientos,
documentación de sistemas, etc.
Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que
no está representado en los modelos formales; entran aquí las relaciones
de poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las
imágenes, el lenguaje, los símbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y
todos los atributos conectados con la cultura de la organización, que
generalmente más importa para entender la vida organizacional.
La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la
organización; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran
estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la formal debe
reflejar las pautas de comportamiento informal. Vicente Perel6 (1996) sostiene:
Ambas partes son inseparables; son como la cara y ceca7 de una moneda. Si se
corta la moneda en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede con las
organizaciones.
La estructura no puede ser estudiada al margen del sistema organizativo del
que forma parte; es necesario tener en cuenta la interrelación e interdependencia
de las partes componentes, y el modo en que las afectan y reaccionan ante los
acontecimientos como un sistema integrado.
La estructura responde a un diseño organizativo destinado a definir los sectores,
funciones, dotación y nivel jerárquico de cada unidad.
Siempre se debe tener en cuenta que la estructura formal deberá reflejar
razonablemente el comportamiento real del sistema; es decir, debe ser
representativa de la estructura informal. Si esto se altera, esta se convierte en una
mera expresión formal de deseos.
En su desarrollo, las organizaciones sociales crecen siguiendo un diseño, un
esquema de relaciones visibles o conocidas. Es interesante tener en cuenta lo que
dice Henry Mintzberg:8 “La estructura formal evoluciona en la organización como
las carreteras en el bosque; esto es, siguiendo la trayectoria de senderos ya
transitados”. Son formas y modos de relación que funcionan como normas para la
6 Perel, Vicente (1996). Administración General. Buenos Aires: Ediciones Macchi, 1996.
7 Cara y Cruz.
8 Mintzberg, Henry (1991). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El Ateneo.
30
acción, como límites y también como orientación para los integrantes en sus
tareas comunes.
Cuando hablamos de estructura nos referimos, por ejemplo, a los estatutos,
contratos, división de tareas, líneas de autoridad, presupuestos, formas de
selección de personal, los canales y medios de comunicación.
Elementos de la estructura administrativa
Los elementos de la estructura administrativa consisten en la especificación de las
tareas a realizar en cada posición de trabajo y agrupamiento de las tareas
similares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vez serán ordenados en
unidades mayores que los contengan, de acuerdo a su especialización, similitud o
vinculación de procesos y funciones. A este proceso se lo denomina
departamentalización.
Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí, por un lado
y de las unidades o departamentos, por el otro.
La organización es un sistema formal porque es un ente creado para un objetivo,
es diseñada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de
una organización debe ser el grupo de personas que la conforman. La
organización es, también, un conjunto de roles que interactúan y que se
entrelazan.
Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre sí, y una misma
organización puede ir cambiando su estructura, conforme evoluciona su número
de integrantes, la especialización, el grado de concentración de la autoridad, etc.
Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las necesidades de
la organización así lo requieran; debiendo guiarse por una lógica que permita el
logro de la eficacia y eficiencia organizacional.
Toda organización, en función de su misión y objetivos y de acuerdo a
determinados factores, como el contexto, la tecnología que emplea en sus
actividades, su tamaño, etc., decidirá la forma particular de su estructura. La
elección de una u otra forma definirá la filosofía que guiará el accionar
organizacional, que se materializará a través de su diseño institucional, dentro del
cual sus participantes verán condicionados sus comportamientos, en función de
las relaciones espacio-temporales que se verifican.
Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, podemos utilizar el
modelo de los autores clásicos, que representa la estructura de las organizaciones
como un triángulo, habitualmente llamado “pirámide administrativa”, en el que
se determinan tres niveles jerárquicos:
31
Nivel
superior o
político
Nivel intermedio,
ejecutivo o directivo
Nivel inferior, técnico u
operativo
De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles
jerárquicos, o cadena escalar, superpuestos, formando una pirámide. En cada uno
de estos niveles se presenta una división administrativa en la cual los superiores
tienen autoridad sobre los subordinados que se encuentran en los niveles
inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a medida que se asciende
en la escala jerárquica.
En general, cuanto s grande es la organización, mayor es el número de
subdivisiones en cada renglón de su estructura. Existen tres aspectos
fundamentales en la estructura: Cantidad de niveles jerárquicos, normas o reglas
para acotar las tareas y centralización (o descentralización) de la toma de
decisiones.
Lo que constituye las dimensiones de la estructura: Complejidad, formalización y
centralización. Luego de analizar los puestos de la organización, se elaborará un
proceso de síntesis, que permita la agregación de los puestos en unidades
homogéneas, lógicas y consistentes.
Los individuos en la organización
Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es
menester partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente
eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organización,
de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los
individuos que la conforman.
El hombre es un ser biológico, psicológico y eminentemente social, con una serie
de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre
32
la realización en la vida; según el estudioso del tema Abrahán Maslow, las
necesidades básicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber:
Necesidades fisiológicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y
otras necesidades corporales.
Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y protección contra daño
físico y emocional.
Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimación como
respeto de mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de
estima como estatus, reconocimiento y atención.
Necesidad de autorrealización. Está representada por el impulso de llegar
a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio
potencial y la autorrealización.
Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los demás, estas
necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos,
pero indiscutiblemente están presentes en todo ser humano. La satisfacción de la
mayoría de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone
en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo
rodea, y con el cual tendrá que interactuar diariamente.
El proceso de socialización en el hombre comienza desde muy temprana edad, y
no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso
de socialización a lo largo de la vida será más fácil o más difícil la adaptación del
hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su
existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones y que no es otra cosa
que (según Chester I. Bernard9) "un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o más personas". En el aspecto de
coordinación consciente de esta definición están incorporados cuatro
denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinación de
esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía de autoridad.
Lo que generalmente denominan estructura de la organización.
Conceptualización de aspectos concernientes al elemento humano
Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona
y la organización, se hace necesario conceptualizar algunos términos que se
encuentran involucrados, como son:
Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicación de
conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de
las organizaciones. Los elementos claves en el comportamiento
9 Chester Irving Barnard fue un ejecutivo empresario, administrador público y destacado
economista estadounidense, autor de trabajos pioneros en teoría de la administración y
en el estudio de las organizaciones.
33
organizacional son las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente
exterior en el que funciona.
Personas: Constituyen el sistema social interno de la organización, que
está compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeños. Las
personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon
la organización, y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Las
organizaciones existen para servir a las personas y no ésta para servir a las
organizaciones.
Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en
el interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para
ejecutar todas las actividades en una organización por lo que hay gerentes
y empleados, contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben
relacionar en una forma estructural para que su trabajo sea eficaz.
Tecnología: La tecnología proporciona los recursos con los que trabajan
las personas e influyen en la tarea que desempeñan. La tecnología
resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo.
Medio: todas las organizaciones operan en un determinado entorno
externo. Una organización no existe por misma, sino que forma parte de
un sistema mayor que comprende otros múltiples elementos. El medio debe
ser tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento
humano en las organizaciones.
Como puede observarse, al hablar de la persona en la organización, deben estar
presente una serie de elementos que se encuentran implícitos en el tema, pero no
son solamente estos que se acaban de definir , como se señaló al principio el
hombre tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas
oportunidades esa satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se
desenvuelve, en la organización, pero no todas las personas satisfacen de igual
modo sus necesidades, ni existe una varita mágica ni formulas simples, debido a
que cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes. El
comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido a
que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las
personas. No hay fórmulas sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni
existe una solución ideal ni única para los problemas de las organizaciones, todo
lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades
existentes para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.
El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el
comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la interacción de las
características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la
cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como será en
comportamiento de la persona en determinado ambiente.
Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar cómo
será el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que
también se le denomina en muchas oportunidades atmósfera o ambiente
34
organización y es el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que
comparten sus miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados
realizan su trabajo.
Ninguna organización es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas,
patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello
constituye su cultura.
Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos
procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus
objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus
necesidades, pero para que esto ocurra al frente de la misma debe haber
personas capaces de lograr en el individuo una actitud positiva, un sentido de
pertenencia, una motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la
organización, suena muy fácil pero la tarea requiere que al frente de la misma se
encuentre un gerente con un estilo de liderazgo participativo, democrático que
inspire el trabajo de equipo.
No todos los gerentes son líderes, ni todos los líderes son gerentes, ni existe
tampoco un solo estilo único de liderazgo efectivo por mismo, pero
necesariamente un buen gerente debe ser un líder capaz de influenciar las
conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la
organización.
Diseño organizacional
El diseño de una organización es clave para que pueda tener la habilidad y
capacidad de orientarse al mercado, ser adaptable, innovadora y competir
exitosamente en el corto plazo. Los principios fundamentales del diseño
organizacional son los siguientes:
El diseño organizacional es más que mera estructura, es la integración de
estructura, procesos, gente, cultura, sistemas y tecnología.
La estrategia es el punto de partida. El diseño organizacional debe ser
orientado por la estrategia y, al mismo tiempo, soporte de la misma.
La claridad y la responsabilidad apuntalan un diseño organizacional
adecuado. Cuando la gente sabe q hacer y se responsabiliza, se
obtienen los resultados esperados.
La transición hacia una nueva organización requiere un abordaje integrado
con la gerencia del cambio.
Diferenciación e integración en el diseño organizacional
Se trata de dos procesos contrapuestos. En casi todos los dominios de las
ciencias se encuentran referencias a lo diverso, lo múltiple, lo variado y, como
35
contrapartida necesaria, lo único, lo integrado, lo perteneciente. Las categorías de
identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos explicativos de
integración y diferenciación. Estas categorías son las que nos permitirán distinguir
un sistema de su entorno en un acto de distinción en que surgen, al mismo tiempo,
el sistema y su entorno.
No se puede entender una organización si no es con referencia directa,
constituyente, al entorno en que la organización está inserta. La sociedad es el
entorno de las organizaciones. Desde este punto de vista adquiere relevancia la
relación entre la organización y el entorno.
Con la diferenciación se hace posible dividir el trabajo para abarcarlo en una
mayor cantidad de facetas y enfrentarlo en su complejidad. Ante la diferenciación
aparece el reto de desintegración cuya respuesta es el proceso de integración el
cual implica coordinación y control. Este proceso lleva a que los distintos
subsistemas de la organización mantengan siempre presente su pertenencia a
ésta.
Como cada organización es diferente cada una requiere de una estructura distinta.
El problema de la integración puede plantearse como un tema del diseño
organizacional. Es posible, además, definir roles para cumplir esta labor
integradora.
Complejidad organizacional
Esta depende del tamaño de la organización y del ambiente, de éste solo tomará
el problema que le compete. Un sistema social es complejo cuando un elemento
cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás
elementos de dicho sistema. La construcción misma del sistema organizacional
tiene la función de reducir la complejidad. Un sistema es siempre menos complejo
que su ambiente. Cuanto s compleja sea una organización, más serios serán
los problemas de coordinación y control.
Dimensiones del diseño organizacional
Anteriormente, las organizaciones se administraban desde el punto de vista de la
permanencia, en donde la regla era la estabilidad en que ocurrirán los eventos y la
excepción, los cambios que producían. Sin embargo, en la actualidad, se han
presentado transformaciones tan radicales, en donde el cambio es la regla y la
excepción es la estabilidad.
Cabe destacar que esta era se ha caracterizado por las paradojas y la complejidad
de contradicciones, entendidas y atendidas con una visión más amplia y
adecuada, porque las organizaciones presentan modelos y propuestas que deben
ser revisados a profundidad, para obtener nuevas respuestas, tomando en cuenta
el medio donde se desenvuelve que se ha tornado más complejo e incierto, es
decir, más interrelacionado, diverso y en continuo cambio.
36
En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles más especializados
y se definen departamentos formados también por el criterio de especialización. La
decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de
negocios, debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un
escrutinio de las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del
negocio.
Una consecuencia necesaria de la segmentación es la especialización de las
actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En
términos generales, la especialización está referida a las tareas que deben ser
llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. "Los miembros de las
diferentes unidades se transforman en especialistas". Esto implica que adquieren
una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera
compartida con otros miembros de su misma especialidad.
En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la
tendencia centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto
inorgánico de especialidades o departamentos especializados sin mayor
interrelación ni ajuste mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la
integración son los siguientes:
Roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración),
Estructura formal (organigrama),
Comunicación,
Planificación (estos procesos formales de planificación favorecen la unidad
de propósitos de los diferentes departamentos),
Asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta
demanda) y
Cultura organizacional (como conjunto de características propias que
desarrolla la organización, a lo largo del tiempo y que le dan identidad).
Conceptos
Salud. No existe un amplio consenso sobre su definición global, pero se podría
conceptualizar como un estado de completo bienestar físico, mental y social, y
no la mera ausencia de enfermedad. De este modo, y partiendo del postulado
37
básico del modelo biopsicosocial (Engel, 1977)10, se conceptualiza la salud y la
enfermedad como resultado de la interacción de factores biológicos, psicológicos y
sociales (Ballester, 1993).
Salud física. La salud física se define como la condición en la que se encuentra el
cuerpo. Cuando el cuerpo funciona de la forma para la cual fue diseñado, está en
buena salud física.
Qué afecta la salud física. Las causas que afectan a la salud física caen dentro
de cuatro categorías. No siempre se puede controlar todo que afecta físicamente
al cuerpo. Sin embargo, se puede hacer lo mejor que sirva para prevenir daños y
ayudar a que funcione adecuadamente:
Estilo de vida. Este es el elemento de la salud física sobre el cual tenemos
mayor control. Esto incluye nuestra dieta, salud emocional, nivel de
actividad física, y nuestro comportamiento.
Biología Humana. Nuestra genética y nuestra química pueden incluir
anormalidades. Eso puede dificultar el lograr una plena salud física. Hay
formas en las que nuestro cuerpo compensa las discapacidades.
Medio ambiente. El medio ambiente incluye el tipo de aire que respiramos,
el lugar en el que vivimos y nuestro entorno.
Tenemos que atender todos los aspectos de nuestro ser a fin de lograr una buena
salud física. Las emociones positivas están directamente relacionadas con una
mejor salud física. Debemos tratar de mantener el equilibrio en nuestras vidas.
Salud mental. La profesión médica ha desarrollado y utiliza rutinariamente una
serie de criterios para designar a los individuos mentalmente enfermos o no
enfermos.
Estos tres criterios convencionales son:
1) la persona está enferma cuando se siente mal;
2) la persona está enferma cuando tiene un mal funcionamiento integrado en
alguna de las esferas psicológica, social o física;
3) la persona está enferma cuando presenta un patrón o síndrome
identificable de síntomas, sean éstos conocidos o no por la persona.
A pesar de las limitaciones que puede presentar la utilización de estos tres
criterios, estos han sido ampliamente utilizados en la toma de decisiones médicas.
Sin embargo, en la última década se ha comenzado a enfatizar no tanto si una
persona está o no enferma, sino sus variaciones en grados de salud, situándola de
10 George Engel Libman (1913-1999) fue un psiquiatra estadounidense. Pasó la mayor
parte de su carrera en la Universidad del Centro Médico de Rochester en Rochester,
Nueva York. Él es mejor conocido por su formulación del modelo biopsicosocial, una
teoría general de la enfermedad y la curación.
38
este modo en un continuo, asumiendo además una distribución de frecuencias
normal, con la mayoría de la gente en el rango central y sólo unos pocos en cada
extremo (salud mental óptima o pésima) (Warr, 1987).
Demandas
psicológicas del
puesto de trabajo
Posibilidades de
control
Posibilidades de
relación
interpersonal, apoyo
social
ENTORNO (LABORAL)
Cambios de:
Estado de ánimo y
afecto
Comportamiento
(apatía,
comportamiento de
resolución activa de
problemas, etc)
Respuestas
psicológicas.
SALUD MENTAL A
CORTO PLAZO
Agotamiento
TEPT
Depresión mayor
Psicosis
Trastornos cognitivos
Abuso de sustancias
psicoactivas
TRASTORNOS DE SALUD
MENTAL A LARGO PLAZO
Edad
Sexo
Personalidad
Estilos de
afrontamiento
CARACTERÍSTICAS DE LA
PERSONA
Modelo para la Salud Mental
La figura anterior presenta un modelo de salud mental. Esta viene determinada por
las características del entorno, tanto fuera como dentro del campo profesional, y
por las características propias del individuo. Las características del entorno
profesional más importantes tratan de factores psicosociales y organizativos como
se demuestra enseguida:
Todas las empresas tienen problemas e incluso enfermedades; pero parece que
no siempre los encaran con suficiente acierto: el cuidado de la efectividad
organizacional pasa por la prevención y, en su caso, por el rápido diagnóstico y
tratamiento. Ignorar la existencia de problemas no es precisamente una forma
inteligente de salvaguardar la salud; dedicarse a neutralizar los síntomas,
tampoco. La función directiva parece consistir, cada vez más, en diseñar y hacer
el mantenimiento de las organizaciones, y quizá ya no tanto en pilotarlas.
Los directivos han de hacer un permanente ejercicio de análisis, síntesis, y
adaptación de las soluciones que se postulan a su realidad próxima; esto es
ciertamente difícil. Pero no basta con conservarnos sanos y efectivos: es preciso
estar mental y físicamente fuertes, para, entre otras cosas, cultivar la mejora
continua y la innovación. Se dice que ésta es la fórmula de la supervivencia.
39
La empresa, en sus más altos puestos, es la responsable en velar por la sana
interrelación de las influencias de sus componentes en sus miembros, haciéndose
que la empresa se desenvuelva en un medio adaptable a los cambios, dar la
apertura a un recambio que hará que la empresa logre llegar al estado de salud
organizacional deseado.
Salud mental en contextos laborales
Dentro de la conceptualización amplia de salud mental que se acaba de realizar,
existe una importante distinción entre salud mental libre de contexto y aquella
relacionada con el puesto, restringiéndose esta última al contexto de trabajo, y
relacionándose de este modo con conceptos de bienestar psicológico en términos
de satisfacción laboral, ansiedad y depresión relacionada con el puesto de trabajo.
Así, existe un amplio acuerdo que un indicador primario de una buena o pobre
salud mental en el trabajo es el nivel y calidad de bienestar afectivo de una
persona, puesto que incluye sentimientos de felicidad, satisfacción, alta auto-
estima, interés en el ambiente u otras emociones positivas, o ansiedad, tensión,
depresión, apatía, sentimientos de desesperanza, y un sentimiento generalizado
de distrés11.
Así, desde hace un largo periodo de tiempo, ha sido ampliamente reconocida la
influencia de los puestos de trabajo sobre la salud física, como muestra el hecho
que Hugo Münsterberg12 dirigió ya en el siglo XIX estudios pioneros sobre
seguridad industrial y accidentes laborales. Sin embargo, dicha influencia sobre la
salud mental se ha estudiado tan sólo en las últimas décadas, estableciéndose de
esta forma algunas relaciones causales importantes.
De este modo, el estudio de la salud mental y del bienestar psicológico suscita
cada vez más interés por parte de los investigadores y profesionales de la
Psicología, parte del cual surge de las consecuencias que puede tener su
deterioro en diferentes factores (como decremento del rendimiento y aumento del
absentismo), incluyendo un deterioro en la salud física (Price y Mueller, 1986;
Brooke y Price, 1989; González-Romá y otros). En la otra cara de la moneda, no
hay que olvidar que la promoción de la salud mental también ofrece posibilidades
de mejora, al existir investigaciones que han demostrado que ciertos aspectos del
bienestar psicológico puede conllevar una mejora del rendimiento y la realización
de conductas pro sociales en favor a la organización (O’Reilly y Chatman, 1986)
(González-Romá, 1994).
Uno de los aspectos que más va a influir sobre la salud mental en general, y sobre
el bienestar subjetivo en particular, en contextos laborales serán las características
del puesto de trabajo (Warr 1990,1996). Y una de las causas por la que este
11 El distrés aparece siempre como respuesta ante una amenaza, sea esta interna o
externa.
12 Hugo Münsterberg (Danzig, 1863 - 1916), psicólogo germano-estadounidense.
Pionero de la psicología aplicada, estableció las bases de la psicología industrial.
40
diseño puede variar es la innovación tecnológica que se puede producir en un
puesto de trabajo. Así, podríamos decir que la innovación producida por los
sistemas tecnológicos ha derivado en lo que podríamos denominar trabajo
mediado por ordenador (Zuboff,1982), dónde el objeto de trabajo se hace menos
tangible, de modo que las características del puesto de trabajo pueden quedar
alteradas y, según apuntan diversos estudios, en el sentido de recortar en el nivel
de autonomía, variedad y control en la ejecución y la amplitud de las tareas
llevadas a cabo.
Otros trabajos, sin embargo, señalan que la innovación tecnológica puede incidir
sobre el grado de autonomía y discreción del trabajador, el nivel de desafío, la
adecuación de los recursos disponibles, el propio confort del puesto, el grado de
control sobre el propio trabajo, los estándares y la evaluación del desempeño, la
calificación y valoración del puesto, etc., pero sin señalar la dirección hacia la que
se produce dicho cambio.
Por tanto, parece ser que, aunque la introducción de las nuevas tecnologías en las
organizaciones laborales produzca importantes cambios en todos los niveles que
forman la organización, la forma en que se diseñe el puesto, entre otros aspectos,
influirá decisivamente en el impacto que dicha innovación tendrá sobre la salud
mental del sujeto. Otros aspectos que pueden cambiar el puesto de trabajo y llevar
a un aumento del estrés laboral son la invasión de la privacidad, la reducción de
los contactos sociales y la interacción social directa, la falta de sistemas de apoyo
para el aprendizaje y la actualización de los nuevos sistemas, y los cambios de
roles. De este modo parece ser que la introducción de nuevas tecnologías, tanto
de la información como de la producción, elimina ciertos estresores laborales pero
introducen otros nuevos (Prieto F. 13 1995).
Algunos componentes de la salud organizacional
En el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer
necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas necesidades
dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo que la percepción
está determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y proyectos
personales. Esta subjetividad y la suma de variables objetivas existentes,
determinarán las respuestas que darán las personas cuando son consultadas por
aspectos de su trabajo. Bajo estas variables que determinan de una u otra manera
el estado psicosocial del individuo en el contexto laboral, se encuentran una serie
de componentes de la salud organizacional que desarrollan estos aspectos y que
a continuación se hace una breve referencia.
A medida que el enfoque de sistemas penetró en las ciencias sociales, se
popularizó la idea de los sistemas orgánicos, dentro de ese contexto surgió el
13 Prieto, F. (1995). Psicología social de las nuevas tecnologías y ergonomía. Universidad
de Valencia. España.
41
concepto de Salud Organizacional, el cual se basa en la idea de salud de los seres
vivos. Con la popularización de los estudios de Elton Mayo acerca de la dinámica
de los grupos de trabajo, se entró en una etapa en la que la investigación se
centró en el estudio de éstos. Posteriormente fueron surgiendo teorías que
explicaban diversos aspectos de dicha dinámica: Maslow, McGregor, Likert,
Argyris, Lewis, etc., son sólo algunos de los investigadores que se dedicaron a
elaborar enfoques que explicaban factores como son la motivación, moral laboral,
clima organizacional, liderazgo, aprendizaje, etc.
La organización saludable vrs La organización enferma
Concepto de salud organizacional
Estado de la organización, referido a la capacidad de cumplir sus objetivos
mediante su identificación con individuos capaces de aprender a adaptarse a los
cambios del entorno al percibir la realidad y al integrar positivamente las tensiones
internas.
La salud organizacional de una empresa determina la manera en cómo se
desenvuelve la organización en todas las áreas que esta posea, es decir la
interacción de todas sus partes como lo son sus recursos humanos, su
administración, su eficiencia, etc. de una manera que la empresa pueda
enfrentarse a los cambios y obtener resultados superiores. La salud organizacional
es a la vez influida por varios factores como el clima y la cultura laboral, la
motivación, la satisfacción laboral, etc. La salud de la organización dependede
la salud de su componente s esencial el cual es su personal y la interrelación
existente entre éste y la empresa, por lo que esta última debe ofrecer un clima de
trabajo que permita desarrollar todo el potencial de sus trabajadores y por ende de
la empresa.
Las diferencias entre empresas sanas y enfermas
Si nos detenemos a meditar sobre una empresa, de pronto surgen preguntas
como ¿de quién surgió la idea de su creación?, ¿cómo nació?, ¿a qué necesidad
respondió?, ¿para qué fue creada?, ¿cuál es su razón de ser?, ¿hacia dónde va?
Y es que la empresa es un organismo viviente que como tal ha pasado por un
periodo de gestación, en el cual debió definirse la razón última de su existencia, su
misión, el para qué existe, etcétera, y tuvo que pasar por un periodo de inicio de
desarrollo, generalmente difícil y muy vulnerable.
Una empresa tiene también una etapa de crecimiento más consolidado, armónico
y planeado La madurez, la estabilidad y la consolidación llevarán, como en las
42
personas, a la plenitud, la cual puede transformarse en senectud y muerte o en
renovación y resurgimiento.
El ciclo de vida se completa en una forma u otra. Pero ese cambio dentro de la
empresa, no se da in vitro, sino en un entorno a veces hostil. La empresa debe
desarrollar mecanismos de adaptabilidad, de lucha, de defensa, según sean las
circunstancias de misma y del entorno. Estos mecanismos siempre son de
interrelación e interdependencia de las partes que la componen.
El entorno cambia con tal rapidez y la empresa se ve tan afectada por los
cambios, ya sean tecnológicos, sociales, políticos o económicos, y en todos los
niveles, que está obligada a ser un organismo sano, fuerte, resistente, sin
posibilidad de “neurotizarse, deprimirse” o de sufrir graves trastornos en su
estabilidad.
Para garantizar su salud, es importante descubrir los primeros síntomas de
enfermedad y tomar las medidas preventivas para movilizar óptimamente la
energía y los recursos humanos que lleven al logro de la misión de la organización
y, al mismo tiempo, mantengan una asociación viable y creciente, cuyas
necesidades de autoestima, progreso y satisfacción se alcancen en gran parte en
el trabajo.
Warren Gamaliel Bennis14 propone tres criterios para determinar la salud
organizacional:
Adaptabilidad: que se refiere a la habilidad para resolver los problemas
que afronta la organización y para oponerse a las modificaciones en las
demandas ambientales, con una actitud de flexibilidad
Sentido de identidad: es la identificación de la organización con ella
misma, conocimiento y comprensión, sobre lo que es, cuáles son sus metas
y lo que debe hacer.
Capacidad para percibir la realidad: habilidad para procurar conoce,
percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones reales del
medio externo e interno, principalmente las relevantes para el
funcionamiento de la organización.
Por su parte Schein15 propone un cuarto parámetro:
Estado de integración, el cual se refiere al grado de armonía e integración
sobre los subsistemas de la organización total, de tal manera que no
funcione con fines diferentes no convergentes.
14 Profesor, experto en liderazgo y administración de negocios estadounidense.
Nació el 8 de marzo de 1925 en la Ciudad de Nueva York, EUA.
15 Edgar Schein, se graduó como psicólogo social y ha sido Profesor en el MIT.
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La organización sana o saludable
En una organización saludable, el ambiente de trabajo permite al trabajador utilizar
plenamente todo su potencial. Esto implica no solo una gestión responsable de los
riesgos para la salud y la seguridad, sino también una posibilidad para el
trabajador de desarrollarse y crecer hasta su máximo potencial. Es esencial
mantener un equilibrio adecuado con relación al clima laboral, formación, estilo de
gestión, así como asegurar una comunicación, unos comportamientos y unas
actitudes de apoyo en la organización. Esto requiere un trabajo de equipo y el
asesoramiento de expertos en salud y seguridad laboral.
No olvide que, como en toda enfermedad, la comunicación es la clave para un
tratamiento eficiente y eficaz.
¿Cuáles son las características principales de una empresa sana?
Las acciones de la empresa, en cada una de las áreas, están guiadas por
planes y estrategias bien definidas, tendentes al logro de las finalidades.
La estructura responde, no sólo a las funciones y a la división del trabajo en
la compañía, sino también a los retos del entorno.
Las finalidades de sus puestos, así como su interrelación son conocidas
con claridad y por lo tanto la energía se canaliza al logro de los objetivos
organizacionales.
La comunicación vertical y lateral no se distorsiona y es fluida.
La información no se esconde, ni es “propiedad” de alguien.
Las decisiones se toman involucrando a los afectados y se basan en la
información disponible.
Las ideas se exponen sin miedo a la crítica y son tomadas en cuenta sin
importar el nivel de donde provienen.
La autoridad se delega con confianza y la responsabilidad se comparte con
compromiso.
Los conflictos y las situaciones problemáticas se ventilan con métodos se
solución.
El desarrollo y la capacitación de los recursos humanos constituyen una
inversión, no un gasto.
El sistema de remuneración es internamente equitativo y externamente
competitivo
Los individuos asumen su responsabilidad a todos los niveles y tienen la
mente abierta al cambio.
El riesgo es aceptado como parte del desarrollo de la empresa y
oportunidad de crecimiento personal.
La organización es un sistema abierto y proactivo respecto al entorno.
44
La organización enferma
La organización enferma se caracteriza por la pérdida del sentido de la realidad, lo
que la lleva a considerarse como una organización deprimida. En efecto, al no
calibrar de forma adecuada las necesidades de los clientes del producto o
servicio, y encerrarse en quimeras utópicas, disminuyen las ventas y se
incrementa la rotación. Las instituciones más espabiladas han aprovechado sus
épocas expansivas para proveerse de un buen patrimonio, que ahora los
directivos aprovechan para tirar para adelante.
Una institución deprimida puede incluso realizar en algún momento actos
representativos y llamativos. Son luces de bengala, que duran apenas el tiempo
necesario antes de que se apaguen los focos pagados por la propia institución.
En ocasiones he oído, en organizaciones con este tipo de patologías,
autoproclamarse como las más creativas, las más innovadoras o las que más
respetaban a sus recursos humanos. Ante esa afirmación fruto de patologías
profundas de los directivos sólo cabe la sonrisa piadosa y el alejamiento.
Reflexionar sobre la salud lleva a la reflexión sobre el extremo opuesto: la
enfermedad. Esta puede presentarse en cualquier momento, pero parece existir
alguna predisposición en los momentos de crisis, debido a su proceso natural de
desarrollo.
Durante esos momentos es más propicio que adquiera características
“neuróticas”, que se manifiestan en algunos integrantes de la empresa, pero cuya
influencia daña a la totalidad de la organización.
Según estudios realizados hace algunos años y de los que da cuenta un artículo
publicado por el portal español Expansión y Empleo, existen factores que pueden
contribuir a este fenómeno:
Crisis de identidad/Encrucijada estratégica: Puede ser consecuencia de
una fusión o integración en otra compañía, cambios en la alta dirección,
relevo generacional, cambios drásticos en el mercado rompiendo el estatus
de competencia, entre otras. Como la empresa sigue funcionando, aun sin
una dirección estratégica concreta, se puede producir el síndrome del fuera
de juego, una actitud ante el mercado de intentar no perder cuota, pero sin
resolver los problemas que lo causan.
Ausencia de un auténtico líder: En estos casos, en general suele existir
un líder más o menos indiscutible, pero que no ejerce todas sus
responsabilidades. En la mayoría de los casos, el ejecutivo en cuestión
tiende a confundir delegar con "laissez faire", y autoridad con mando,
dejando para otros decisiones estratégica.
Falta de cultura de trabajo en equipo: El grupo de directivos de primer
nivel intenta hacer lo mejor posible su trabajo, pero sin que parezca
importarles el de los demás. Como el líder ejerce su autoridad
45
sucesivamente ante todos los directivos, pero nunca de manera simultánea
con todos ellos, se produce una maraña de justificaciones cruzadas que no
contribuyen a hacer más fluidas las relaciones y, por tanto, la eficiencia y
eficacia del conjunto.
Gestión de las personas sin propósito estratégico: Cultura reactiva,
basada en tratar de solucionar los problemas que se van planteando, sin
adelantarse con un plan que los evite. Siempre hay grandes proyectos a
largo plazo, pero con la tendencia a seguir siendo así de manera casi
indefinida.
Estos son los síntomas que dan lugar a tensos climas laborales, donde las
personas acuden con la sensación de ir a sufrir, y con la mente puesta más en
cómo sobrevivir que en aportar su talento a un objetivo común.
Organización Sana
Organización Enferma
Los objetivos son ampliamente compartidos
por los miembros de la organización y están
comprometidos en llevarlos a cabo.
El personal trabaja poco en relación a los
objetivos de la empresa.
La gente se siente libre para señalar
dificultades. Confían en que los problemas
se resolverán.
La gente ve que las cosas van mal y no
hace nada por evitarlo. La gente habla
informalmente de los errores y fallas con
personas no implicadas en ellos.
Los problemas se resuelven con
pragmatismo y sin complejidades, de
manera directa y oficialmente. Se tolera
mucho la conducta inconforme
La gente se trata mutuamente en una forma
ficticia. Se enmascaran los asuntos y
problemas, especialmente frente al jefe
Los puntos para la toma de decisiones son
determinados por la habilidad, el sentido de
responsabilidad, la disponibilidad de
información, la importancia del trabajo, el
tiempo y el desarrollo gerencial. El nivel
jerárquico no es considerado como
determinante
La gente de la alta gerencia controla el
mayor número de decisiones.
Hay sentido de equipo en la planeación, el
desempeño y la disciplina. Hay
responsabilidad compartida
Los gerentes actúan por su cuenta
provocando que no se opere conforme a los
planes de la organización
Los problemas que se atacan incluyen las
necesidades personales y las relaciones
humanas
No son importantes para la empresa las
necesidades y los sentimientos personales
de los trabajadores
Existe un alto grado de colaboración. Hay
disposición para colaborar y la competencia
es mínima
La gente compite cuando se necesita
colaborar. Buscar o aceptar ayuda es signo
de debilidad. Ofrecerla es algo que no
ocurre
Cuando hay crisis, la gente coopera hasta
que ésta desaparece
Cuando hay crisis, la gente se evade o se
inculpan mutuamente
Los conflictos son tratados efectivamente y
con apertura. La gente dice lo que quiere, y
espera que así actúen los demás
Los conflictos personales generalmente se
ocultan y hay incremento de rencores y
cuentas por cobrar entre el personal
46
Existe mucho aprendizaje en el trabajo
basado en la voluntad de dar. Se busca la
retroalimentación y el consejo
El aprendizaje es difícil. La gente no se
acerca a sus compañeros para aprender de
ellos
La crítica se considera inherente al trabajo
y es aceptada como parte de lo cotidiano
La retroalimentación y la crítica es evitada
Las relaciones son honestas, la gente se
preocupa por los demás y no se siente sola
La gente se siente sola y falta de
preocupación por los demás
La gente está motivada, muy involucrada
voluntariamente. Su lugar de trabajo es
importante y divertido
La gente se siente prisionera del trabajo y
la rutina, está aburrida, anquilosada y se
considera obligada a permanecer en él por
necesidad. Su conducta es indiferente y
dócil. No se siente un ambiente agradable
El liderazgo es situacional
El gerente es el padre que da órdenes en la
organización
Hay un alto grado de confianza entre la
gente, un profundo sentido de libertad con
responsabilidad. La gente sabe lo que es
importante para la organización y lo que no
lo es. Se tiene la convicción de que se
puede aprender de los errores
El gerente controla exageradamente. Da
poca libertad para permitir errores
Se acepta el riesgo como una condición de
crecimiento y oportunidad
Tiene un gran valor minimizar el riesgo
Se encara el desempeño deficiente y se
busca la solución pertinente
El desempeño deficiente es disfrazado o
manipulado arbitrariamente
La estructura, política y procedimientos de
la organización, están orientados a ayudar
a la gente a proteger permanentemente el
buen funcionamiento de la organización. No
hay una resistencia excesiva a cambiar la
estructura, política o procedimientos de la
organización
La estructura, política y procedimientos de
la organización son una "camisa de fuerza"
para la empresa. La gente se refugia en las
políticas y procedimientos y juega con la
estructura de la organización
Existe un sentido de orden y un alto grado
de innovación
Tiene plena validez el lema "Viva la
tradición"
La organización y el personal se adapta
rápidamente a los cambios y se anticipa el
futuro
La innovación no está muy extendida entre
la jerarquía, excepto en las manos de unos
cuantos
Las frustraciones son un signo que llama a
la atención
La gente se come sus frustraciones
Adaptado de Fernando Archilles De Faria Mello, Sintomatología de la salud y
enfermedad de las organizaciones. Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral.
México, D.F., Editorial Limusa
Creación de una organización saludable
Faria Mello, al especificar el radio de acción de cada uno de los subsistemas de la
organización, explica que el subsistema cnico administrativo tiene su influencia
en el área formal de la organización, mientras que el subsistema humano actúa en
el área informal de esta razón por lo cual tradicionalmente ha sido descuidado
47
hasta que sus consecuencias son tan graves que afecta la totalidad de la
empresa.
En el área formal entran las metas, finanzas, proceso administrativo, tareas,
informaciones, normas, etc. Mientras que el segundo involucra: necesidades
humanas del individuo y grupo, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses,
actitudes, percepciones, sentimientos, emociones, expectativas, moral, estilo
personal, comunicación, organización informal, cultura organizacional, creencias,
valores, normas informales existentes en la organización, etc.
Este esquema pone en evidencia que el área informal representa la parte
"invisible" de la organización, razón por la que se descuida, pero a pesar de ello es
la que proporcionalmente ocupa el mayor porcentaje de la masa del iceberg y
que consecuentemente puede y debe ser estudiada, a fin de evitar el
resurgimiento de crisis y conflictos en la organización.
OBJETIVOS
TECNOLOGÍA
ESTRUCTURA
HABILIDADES Y CAPACIDAD
RECURSOS FINANCIEROS
ACTITUDES
VALORES
SENTIMIENTOS (COLERA, MIEDO, ETC.)
INTERACCIONES
NORMAS GRUPALES
ASPECTOS
FORMALES
ASPECTOS
INFORMALES
Para crear y mantener una organización saludable, se debe disponer de los tres
siguientes elementos básicos:
Buenas condiciones de trabajo
Clima laboral de apoyo
Trabajadores sanos
1. Buenas condiciones de trabajo
Para conseguir unas condiciones de trabajo seguras y saludables, deben ponerse
en práctica los siguientes procesos:
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Evaluación de riesgos: debe existir un listado de los riesgos para la salud y
la seguridad, así como las correspondientes medidas de control
seguridad: de los puestos de trabajo, herramientas y procedimientos de
trabajo
Higiene industrial: un ambiente de trabajo limpio, con baja exposición a
sustancias químicas, ruido y otros factores de riesgo
Entorno psicosocial: un buen clima laboral, comunicación y estilo directivo
Comunicación: claridad sobre los objetivos y metas, cambios y resultados
Ergonomía y mejora del puesto de trabajo
Conciliación de la vida laboral y personal: una carga de trabajo razonable
que no afecte negativamente la calidad de vida del trabajador
Todo ello precisa de un trabajo de equipo que implique a directivos, trabajadores y
expertos en el desarrollo de un plan de acción y la identificación de los objetivos a
alcanzar. Debe establecerse un proceso de mejora continua, en cuyo proceso los
trabajadores también tengan su responsabilidad.
2. Clima laboral de apoyo
Es de vital importancia conseguir un clima laboral sano. Ello requiere:
Una cultura empresarial basada en los valores
Implicación de la dirección: políticas activas y transparentes y un liderazgo
ejemplar
Estilo directivo: debe ser estimulante e inspirador
Gestión de los recursos humanos: debe ser activa, permitiendo a los
trabajadores utilizar al máximo su potencial, debe influir en el proceso de
toma de decisiones a nivel directivo
Desarrollo de la cultura empresarial: deben verificarse regularmente las
prácticas de gestión, la satisfacción y el bienestar de los trabajadores, por
ejemplo a través de encuestas a los trabajadores.
3. Trabajadores sanos
Los trabajadores sanos crean empresas económicamente exitosas. Los
trabajadores también tienen una alta responsabilidad sobre su propia salud. Los
siguientes puntos contribuyen a conseguir una mayor salud de los trabajadores:
Trabajo y estilo de vida saludables: conciliación de la vida laboral y
personal, nutrición, abandono del tabaquismo, no consumo de drogas,
consumo controlado de alcohol, deporte y ejercicio
Vigilancia de la salud: enfocada a los riesgos para la salud
Consejo y apoyo: relaciones, consejo sobre trabajo y salud,
intervenciones, derivación a especialistas, programas de asistencia a los
trabajadores
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Gestión del absentismo: consejo, intervención, derivación a especialistas
para el tratamiento, rehabilitación
Conocimiento de los riesgos para la seguridad y la salud en el trabajo
Prácticas de trabajo seguras
Los beneficios
Si todos estos aspectos - condiciones de trabajo, clima laboral y salud de los
trabajadores se ponen en práctica, podemos crear organizaciones saludables
(trabajadores sanos en unas condiciones de trabajo seguras y saludables).
Los trabajadores expuestos a unas buenas condiciones de trabajo tienen la moral
más alta, lo cual tiene una influencia positiva en la calidad y la productividad en el
trabajo. Se produce entonces una caída en los índices de accidentabilidad y la
incidencia de enfermedades profesionales y relacionadas con el trabajo. Además,
la rotación de trabajadores se reduce substancialmente y, en último lugar aunque
no menos importante, los índices de absentismo se reducen.
Todo ello conduce a resultados financieros positivos con una reducción de los
costes y un incremento de la rentabilidad.
Durante varios años, el término calidad de vida en el trabajo ha suscitado,
frecuentemente, discusiones acerca de técnicas para facilitar el cambio, resolver el
estrés y evaluar la naturaleza del ambiente laboral. Sin embargo, casi siempre es
difícil determinar lo qué exactamente significa el término.
Las organizaciones se han vuelto más competitivas; se vive la ola de las empresas
de calidad, de empresas eficientes, en todas ellas, los trabajadores juegan un rol
importantísimo, por lo que la calidad de vida laboral juega un papel importante
para tener éxito en la gestión de hoy.
La frase calidad de vida en el trabajo fue introducida primeramente en los años 60.
Su uso original se refería a la calidad de las relaciones entre trabajadores y el
medio ambiente laboral considerado como un todo, y estaba intentando enfatizar
la dimensión humana del trabajo frecuentemente olvidada por concentrarse en
factores técnicos y económicos para el diseño del trabajo.
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Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido definido por una
multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que nos
puedan mostrar su significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la
dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad oportunidades
de desarrollo y progreso personal.
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que
engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la
moral (motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente,
la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales
de la jerarquía Organizacional.
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en
los últimos años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las
organizaciones participativas.
.
Por lo anterior expuesto podemos decir que “La Calidad de Vida en el Trabajo” es
una forma diferente de vida dentro de la organización, que busca el desarrollo del
trabajador, así como la eficiencia empresarial.
La administración científica se centraba especialmente en la especialización y
eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de organización. A medida que
esta estructura fue evolucionando, se buscaba una división plena de las tareas,
buscando sobretodo la eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra
no calificada que podía capacitarse en corto tiempo para el desempeño del
trabajo.
Lo que se hacía o no era definido por las jerarquías al mando del personal técnico.
Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado una adecuada cálida
de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos por las tareas repetitivas,
rotación de personal y la calidad sufrió un descenso.
Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y
supervisión, la organización se hizo más rígida, esto llevo a que la organización
entrara en un proceso de deshumanización del trabajo, ante esto el deseo de
trabajar declinó.
Ante esto, y luego de un profundo análisis para la resolución de los problemas, los
directivos optaron por rediseñar los empleos y reestructuras las organizaciones
creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras
palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo.
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Orígenes
El término calidad de vida en el trabajo tuvo sus orígenes en una serie de
conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de los 70 por el
Departamento de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD. Estas
conferencias fueron estimuladas por el entonces, ampliamente popular fenómeno
de la "alienación del trabajador" simbolizado por las huelgas entre la población
activa mayoritariamente joven de la nueva planta de montaje de la General
Motors, de Ohio. Los asistentes consideraron que el termino iba s allá de la
satisfacción del puesto de trabajo y que incluía otras nociones, como la
participación en, por lo menos en algunos de los momentos, la adopción de
decisiones, aumento de la autonomía en el trabajo diario, el rediseño de puestos
de trabajo, y sistemas y estructuras de la organización, con el objeto de estimular
el aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de interés y participación en el
trabajo.
Evolución
Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los años 70
se manifestó el interés de algunas compañías por ponerlo en práctica, tales como
Procter & Gamble, General Motores, etc., las cuales obtuvieron resultados
exitosos con la implementación de la calidad de vida en el trabajo en sus nuevas
plantas. Ante los grados de resultados de estas compañías, al final de los 70,
algunas compañías, entre ellas la FORD, aplicó proyectos similares, obteniendo
buenos resultados. A comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los EE.UU,
la competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena calidad,
preocupó mucho a los directivos americanos, por lo que muchos de ellos optaron
por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de calidad de vida,
incluso muchas organizaciones públicas también lo hicieron.
Por qué surge la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la conclusión de
que existen diversas fuentes que se pueden asociar al surgimiento de la calidad
de vida en el trabajo:
Investigaciones más amplias en los campos de los dotes de mando,
motivación y eficiencia en la organización
Investigación activa en los grupos de trabajos semiautónomos
Cooperación entre los empleados y la dirección
Diseños innovadores de nuevas plantas
La experiencia japonesa en los círculos de calidad
Participación conjunta empleados-dirección y experiencia en la resolución
de problemas.
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Satisfacción en el trabajo
Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del
puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”.
Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las
percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:
1. Las necesidades
2. Los valores
3. Rasgos personales.
Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del
“debería ser” son:
1. Las comparaciones sociales con otros empleados
2. Las características de empleos anteriores
3. Los grupos de referencia.
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones
actuales del puesto son:
1. Retribución
2. Condiciones de trabajo
3. Supervisión
4. Compañeros
5. Contenido del puesto
6. Seguridad en el empleo
7. Oportunidades de progreso.
Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a
satisfacción se refiere:
Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador
frente a las distintas facetas de su trabajo
Satisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a
aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones
del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la
empresa.
La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al
desempeño laboral.
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Factores determinantes de satisfacción laboral
De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados
(Robbins16, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la
satisfacción laboral son:
Satisfacción con el trabajo en si Reto del trabajo
Sistema de recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo
Adicionalmente:
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo
A continuación ampliamos información sobre estos aspectos de la satisfacción
laboral.
Satisfacción con el trabajo en Reto del trabajo
Dentro de estos factores, podemos resaltar, según estudios, dentro de las
características del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como
un determinante principal de la satisfacción del puesto. Hackman y Oldham (1975)
aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto a
varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se
identificaron las siguientes cinco “dimensiones centrales”:
1. Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una
variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que
representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del
empleado.
2. Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una
tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible.
3. Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre
las vidas o el trabajo de otras personas en la organización inmediata o en el
ambiente externo.
4. Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discreción sustanciales al empleado en la programación de
su trabajo y la utilización de las herramientas necesarias para ello.
5. Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño
de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el
16 Stephen P. Robbins se doctoró en la Universidad de Arizona. Trabajó para la Shell Oil
Company y la empresa Reynolds Metals.
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empleado obtenga información clara y d