Componentes de la gestión del conocimiento

INTRODUCCN
Las organizaciones se encuentran en continuo movimiento y crecimiento, es así como
aparece el conocimiento como herramienta estratégica, esto es un arma privilegiada
para mejorar el rendimiento y optimizar la información.
Para lograr esto se necesitan nuevas tecnologías y herramientas informáticas, que
conduzcan a gestionar eficazmente el conocimiento de las organizaciones. No es
suficiente con que se tengan claras las ideas sobre tendencias y estrategias
productivas.
La interrogante es: ¿Cómo gestionar el conocimiento de la empresa?, ¿cómo agilizar
los procesos de gestión de información? Los de datos almacenados en un cerebro
esconden un estratégico valor oculto del que no podemos ni debemos prescindir.
Existen avanzadas herramientas como Mieía de Datos Data Miig, ue peite
descubrir el perfil de los clientes y conocer las relaciones ocultas entre ellas y sus
preferencias de compra.
Otras técnicas como Data Mart, o los sistemas de Gestión Documental son algunas de
las herramientas tecnológicas para facilitar la Gestión del Conocimiento, y así poder
tener un sistema que agilice y mejore la toma de decisiones estratégicas.
La gestión del conocimiento, debe de ser un proceso constante si una empresa desea
crecer y mantenerse en el mercado.
LOS COMPONENTES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO: LAS HABILIDADES Y LA
INFORMACIÓN
DESARROLLO
DEFINICIONES
Conocimiento: Facultad del ser humano para comprender por medio de la razón la
naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas. (ABC, 2016)
Gestión del conocimiento (del inglés knowledge management) es el proceso por el cual
una organización, facilita la trasmisión de información y habilidades a sus empleados,
de una manera sistemática y eficiente. (FROST, 2014)
La Gestión del Conocimiento es la Dirección planificada y continua de procesos y
actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la competitividad a través
del mejor uso y creación de recursos del conocimiento individual y colectivo.
HISTORIA
Los precursores Clásicos de la Teoría del Conocimiento se remontan a Pitágoras (480-
411 A.c.) quien afirmaba que: El hoe es la edida de todas las osas, de las ue
so e uato ue lo so  de las ue o lo so e uato ue o lo so.
A Platón (428-347 A.c.), quien afirmaba: la existencia de un mundo de ideas,
ivaiales e ivisiles soe las ue es posile aduii u ooiieto eteo.
Pero es hasta Aristóteles (384-322 A.c.), que el conocimiento se ve como: ua
adquisición vía directa, mediante la abstracción, o de forma indirecta deduciendo
uevos datos de auellos a saidos, ediate las eglas de lógia. Estas reglas,
fueron expuestas sistemáticamente por él, por primera vez, como ayuda para superar
las trampas teóricas de los sofistas.
Entre los fundadores medievales se pueden mencionar filósofos como Valentine
Fromm (1601-1675) con su obra Gosteología, de 1631, a J. Micraelius (1597-1658)
conLeio philosophiu teiou pilosophis usitatou, de 1653 y a Geor
Gutke (1589-1634) con Haitus piou piipiou seu itelligetiae, de 1666.
Como se puede observar el conocimiento, como teoría formal, parte de los estudios
medievales de la "Gnosteología" como una de las disciplinas en que se dividía la
Metaphysica. Durante algún tiempo, la tendencia fue usar el vocablo goseología,
que fue empleado por primera vez en el siglo XVII, con preferencia al
de episteología, luego, por tendencias escolásticas, se usó gnoseología en el
sentido general de teoía del ooiieto y episteología como la disciplina que
estudia los fundamentos de verdad que hacen objetivo el conocimiento, con lo que se
fundamenta la existencia y el principio del conocimiento científico, diferenciándolo
del sae, como algo que se conoce sin tener la certeza de su veracidad.
Es impotate señala ue estas foas de utiliza los téios goseología
episteología paa efeise a distitas aas del estudio del ooiieto ha sido
más frecuente en español, italiano, alemán y francés, que en el inglés,por lo que en
este último idioma se usan los vocablos goseología episteología
indistintamente. (7G, 2016)
Actualmente, el estudio del conocimiento se ha apartado de la línea eta de la
investigación gnoseológica, sobre todo en los estudios con el enfoque y desde dicha
visión Davenport y Prusak, señalan que el conocimiento se produce en y entre seres
humanos ya que aunque un ordenador pueda captar y transformar datos en
información, sólo el ser humano puede convertir estos datos y esa información en
conocimiento.
Como se puede intuir, el conocimiento es parte esencial del ser humano y aunque no
se ha podido definir en rigor, las investigaciones sobre el papel que juega dentro de las
organizaciones y las economías tiene un amplio repertorio de consecuencias en
la teoría de la dirección y más ampliamente en la teoría económica.
NIVELES DEL CONOCIMIENTO.
El ser humano puede captar un objeto en tres diferentes niveles, sensible, conceptual
y holístico.
El conocimiento sensible consiste en captar un objeto por medio de los sentidos; tal es
el caso de las imágenes captadas por medio de la vista. Gracias a ella se puede
almacenar en la mente las imágenes de las cosas, con color, figura y dimensiones. Los
ojos y los oídos son los principales sentidos utilizados por el ser humano.
Los animales han desarrollado poderosamente el olfato y el tacto.
El conocimiento conceptual consiste en representaciones invisibles, inmateriales, pero
universales y esenciales. La principal diferencia entre el nivel sensible y el conceptual
reside en la singularidad y universalidad que caracteriza, respectivamente, a estos dos
tipos de conocimiento. El conocimiento sensible es singular y el conceptual universal.
El conocimiento holístico , en este nivel tampoco hay colores, dimensiones
ni estructuras universales como es el caso del conocimiento conceptual. Intuir un
objeto significa captarlo dentro de un amplio contexto, como elemento de una
totalidad, sin estructuras ni límites definidos con claridad. La principal diferencia entre
el conocimiento holístico y conceptual reside en las estructuras. El primero carece de
estructuras, o por lo menos, tiende a prescindir de ellas.
Un ejemplo de conocimiento holístico o intuitivo es el caso de un descubrimiento en el
terreno de la ciencia. Cuando un científico vislumbra una hipótesis explicativa de los
fenómenos que estudia, podemos decir que ese momento tiene un conocimiento
holístico, es decir, capta al objeto estudiado en un contexto amplio en donde se
relaciona con otros objetos y se explica el fenómeno, sus relaciones, sus cambios y sus
características. El trabajo posterior del científico, una vez que ha vislumbrado una
hipótesis, consiste en traducir en términos estructurados ( conceptos) la visión que ha
captado en el conocimiento holístico, gracias a un momento de inspiración.
(MAVAREZ, 2014)
LOS COMPONENTES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO: LAS HABILIDADES Y LA
INFORMACIÓN
Las personas son el centro de la gestión del conocimiento. Pero lo que es importante
para esta herramienta son sus habilidades y su información. Estos dos componentes
son básicos a la hora de tener en cuenta el proceso de Gestión del conocimiento en
una organización.
1. La información puede ser recogida tratada y almacenada por los sistemas de
información de la empresa facilitando la creación de un cuadro de mando del
entorno y un cuadro de mando integral para la dirección. Si estos sistemas están
bien diseñados obtendremos información periódica y sistemática de lo que
ocurre tanto dentro como fuera de la organización y podremos tomar decisiones
con rapidez
2. Las habilidades son en cambio más complicadas de trasmitir ya que implica
adquirir nuevo conocimiento para el que las recibe lo cual supone más tiempo.
Frecuentemente es más fácil trasmitir información y retenerla que adquirir una
habilidad como, por ejemplo; aprender a conducir, ya que exige horas de práctica. Las
habilidades se asocian con los Planes de Formación y supone un esfuerzo muy
importante identificar aquellas personas que poseen las habilidades más valiosas
dentro y fuera de la organización para que compartan sus conocimientos. Por eso
muchas veces se subcontratan fuera de la empresa. (ARCHANCO, 2011)
EN BUSCA DE LA GESTIÒN DEL CONOCIMIENTO
Hablar de donde reside fundamentalmente el conocimiento y su gestión en las
organizaciones, es sin duda un tema de debate, las posturas que pueden surgir a partir
de esto son variadas, veamos la postura de algunas organizaciones.
Aprendizaje: Para algunas organizaciones, la Gestión del Conocimiento tiene que ver
con la creación de nuevo conocimiento a partir del anterior, mediante un proceso de
aprendizaje organizacional continuo a través de la formación y el desarrollo de sus
miembros.
Información / Conocimiento: Otras lo enfocan desde el punto de vista de la conversión
de información a conocimiento válido y necesario. Conocimiento que, a través de su
administración, debe ser optimizado y puesto a disposición de las personas de forma
inmediata en el momento preciso.
Know how, know who y know what / memoria organizativa / experiencia: Hay quien se
centra en la experiencia para trabajar sobre la sabiduría aprendida, en el
aprovechamiento del saber hacer para plantear planes de mejora, en la identificación
de quién sabe hacer qué a través de un mapa de conocimientos (lo que se sabe y lo
que no), apoyándose en un repositorio de conocimiento y aprendizaje de los errores
que permita concentrar las fuentes de información y las habilidades de la empresa.
Tecnología: También nos encontramos con el enfoque tecnológico que nos habla de
conocimiento documentado en formato informático, como elemento facilitador de
compartición y transmisión de información y conocimiento.
Proceso / procedimientos / metodología /sistema de gestión: Del mismo modo,
aparece el enfoque de gestión de la información y del conocimiento, a través de la
implantación y estructuración de un proceso cíclico en el que se convierta el
conocimiento implícito en explicito, y el individual en colectivo, a través de la
adquisición, documentación, catalogación, búsqueda y extracción del mismo. Además,
se sugiee el estaleiieto de ua seie de poedimientos formalizados que
deben dar cobertura a toda la cadena de valor de la organización, configurándose
como un sistema de gestión global que permita identificar de forma rápida las
necesidades para la optimización de los recursos disponibles.
Resultados /medición: Una vertiente de interés a la hora de acotar el significado de la
Gestión del Conocimiento tiene que ver con los resultados que se esperan obtener de
su implantación, así como las posibilidades de medición de estos resultados. En
esencia, la utilidad ue alguas ogaizaioes le ve a la Gestió del Cooiieto
tiene que ver con la posibilidad de detectar oportunidades de crecimiento y desarrollo,
a través de la implantación de sistemas de trabajo más eficientes, que permitan el
incremento de la productividad y la reducción de costes.
Personas: Son muchas las organizaciones que se centran en el aspecto humano a la
hora de imaginar la Gestión del Conocimiento. Cuestiones como gestionar el talento de
las personas, con el fin de generar un compromiso que les motive a compartir, gracias
a una cultura organizativa que trabaje sobre las aptitudes y actitudes de los
empleados, son del máximo interés para un buen número de dirigentes de
organizaciones, aun cuando no sean muy grandes. Generar una filosofía de trabajo en
equipo con el fin de optimizar las capacidades de los empleados fomentando el
crecimiento y desarrollo tanto de la organización como de sus miembros, es una forma
de reducir la rotación no deseada, fuente, sin duda alguna, de una gran fuga de
conocimiento organizacional.
Estrategia: Por último, la Gestión del Conocimiento es también considerada como una
herramienta que permite la integración de la globalidad de la organización,
replanteando de manera continua y dinámica la redefinición de la misión de la
organización, desde un punto de vista holístico. A la hora de valorar la relevancia y
utilidad de cada una de estas características para establecer un sistema que gestione el
conocimiento organizacional, las organizaciones analizadas, en primer lugar,
consideran imprescindible que la información que está contenida en el sistema esté
continuamente actualizada. La percepción de, al menos el 70% de las organizaciones
analizadas, es que la Gestión del Conocimiento no se puede atribuir a un área
específica, ya que la captación, almacenaje, distribución y uso del conocimiento es
patrimonio de todas las áreas implicadas en el desarrollo de la organización.
(ONGALLO, 2005)
POR QUE ES IMPORTANTE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
La Gestión del conocimiento implica mucho mas de los enfoques descritos
anteriormente, es más allá que un mero sistema informático o plan de formación.
Es esencial para favorecer una estructura empresarial innovadora y eficiente. Si el
conocimiento fluye y se trasmite de manera correcta en la organización, este solo
puede crecer.
Las habilidades e informaciones útiles se trasmiten entre los empleados de forma
rápida y de esta manera aumenta la posibilidad de generar nuevo conocimiento que
deriva en aplicaciones nuevas, mejoras en procesos o productos y nuevas formas de
hacer negocio para alcanzar nuevas oportunidades.
El conocimiento es el único activo que crece con el tiempo y no se desgasta pero que
puede desparecer con las personas, si este no es compartido. Existen casos en los que
un empleado se va de una organización al no encontrar crecimiento personal, por eso
es vital gestionarlo, tanto en grandes organizaciones como en pequeñas
organizaciones. Explicado esto la gestión del conocimiento por lo tanto debería de ser
acompañada por la gestión del capital humano o recurso humano. (FUNDIBEQ, 2016).
PILARES DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Como parte de la respuesta a la pregunta planteada es importante comenzar por
nombrar los pilares que soportan la gestión del conocimiento, cada uno de ellos es
importante para soportar una buena estrategia que se vaya a implementar en una
organización.
Como se representa en el gráfico, definitivamente si alguno de los pilares falla, la
estrategia de gestión de conocimiento quedaría coja, por lo tanto, la gestión del
conocimiento se encuentra integrada por los siguientes elementos. (RODRIGUEZ,
2012)
METODOLOGIA DE LA GESTN DEL CONOCIMIENTO
El procedimiento para la implantación de la gestión del conocimiento, según
(NEGROPONTE, 2008), es el siguiente:
1. Definir el negocio en términos de conocimiento.
2. Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa.
3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja
competitiva a la empresa.
4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en
información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible.
5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior
utilizar la información de manera inteligente.
6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos.
1. Definir el negocio en términos de conocimiento
Implementar un proceso de gestión del conocimiento implica que una empresa ha
identificado el Capital Intelectual que posee y lo ha incorporado a su competencia
Esto supone que la alta dirección ha caído en la cuenta de que su ventaja competitiva
está conformada no sólo por las habituales variables relacionadas con calidad de
producto, calidad de servicio y satisfacción del cliente, sino que ha re-definido su
estrategia en términos del valor agregado que la empresa aporta a su entorno de
mercado.
En términos de gestión del conocimiento, ese valor agregado está dado por la
especificidad de la necesidad de mercado que la empresa satisface, y es ese
conocimiento acerca de necesidad-satisfacción lo que representa el conocimiento de
una empresa, su know how o saber hacer con esa necesidad, que la distingue de las
empresas competidoras.
No es posible siquiera pensar en una estructura organizacional basada en el
conocimiento sin antes tener un negocio basado en el conocimiento.
La razón por la que existe una organización es para cumplir con su propósito
fundamental: una clínica existe para curar enfermos, una escuela existe para educar a
la gente, una empresa existe para satisfacer una necesidad del mercado, ya sea de
productos o servicios.
La organización nunca es un fin, sino un medio para llegar a él. La organización debe
seguir y nunca preceder al negocio, por lo tanto no es posible que exista una
organización basada en el conocimiento si no existe antes un negocio basado en el
conocimiento.
Cualquier directivo que trate de construir una organización basada en el conocimiento
antes de hacer foco en construir un negocio basado en el conocimiento está poniendo
el carro delante del caballo. Implementar un proceso de gestión del conocimiento sin
tener en cuenta esto, sólo contribuirá a burocratizar la estructura creando procesos y
puestos que no agregarán valor alguno al negocio.
La tarea de definir un negocio basado en el conocimiento consiste en identificar el
egoio e téios de lo ue la epesa ooe, es dei, la aea e ue utiliza
la información para actuar. La empresa puede saber acerca de sus clientes, de un
producto o de cierta tecnología. El desafío que supone identificar ese saber consiste en
ir más allá de lo tangible y definir el negocio en términos de su esencia. Por ejemplo, si
usted es el dueño de una cadena de fast-food, probablemente pueda hacer más dinero
vediedo su ooiieto aea de ómo funciona un fast-food que vendiendo
comida. Cualquier estrategia competitiva debe basarse en aquello que la empresa sabe
y no en la calidad de sus productos y servicios, pues estos tienden, tarde o temprano, a
transformarse en materias primas.
2. Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa
La Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que
el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa mediante la
gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la organización.
El Capital Intelectual, es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados
de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva. Por lo tanto, los directivos
necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su empresa, motivarlos
a compartirlo y luego gestionarlo.
El Capital Intelectual define el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de
la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer
milenio. Para comprender pongamos un ejemplo; cuando usted quiere vender un
negocio, por ejemplo, un almacén, primero realiza un inventario de activos que
contempla el valor del local, instalaciones y mercadería, con lo cual arriba a un valor
determinado.
Sin embargo, rápidamente cae en la cuenta de que ese valor no es real: usted ha
trabajado duro durante años atendiendo bien a sus clientes, abriendo muy temprano y
atendiéndolos incluso a altas horas de la noche. También conoce a sus clientes por su
nombre y más de una vez les ha entregado mercadería a cuenta. Su almacén goza de
una clientela fija que prefiere pagar la mercadería un poco más cara que en el
supermercado a cambio de esa atención personalizada que usted les brinda.
Entonces, al momento de ponerle un precio a su almacén pensará que todo ello,
aunque intangible y difícilmente cuantificable, tiene un valor, de modo que cuando
publique su aviso el precio será muy distinto al que representan objetivamente sus
activos tangibles.
El capital intelectual hace referencia a la combinación de activos inmateriales que
permiten funcionar a la empresa: es conocimiento, información, propiedad intelectual
y experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es el conjunto de activos
intangibles que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales,
genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Los conocimientos de las
personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la
empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la
valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son
recogidos en el valor contable de la misma. El Capital Intelectual se compone de:
• Capital Huao
Capital Estructural
• Capital Relaioal
El capital humano se refiere al conocimiento explícito o implícito, útil para la empresa,
que poseen las personas que trabajan en ella, así como su capacidad para regenerarlo,
es decir, su capacidad de aprender.
El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital
Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo
posee, no lo puede comprar, sólo contratarlo durante un período de tiempo.
El capital estructural es el conocimiento que la organización consigue formalizar,
explicitar y sistematizar, y que en un principio puede estar latente en las personas y
equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados
de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de
información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las
patentes, los sistemas de gestión. El Capital Estructural es propiedad de la empresa,
queda en la organización cuando las personas la abandonan. Un sólido Capital
Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la
eficacia de la organización.
El capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de
clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro,
son cuestiones clave para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede
obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.).
3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja
competitiva a la empresa
A los generadores de Capital Intelectual se les conoce como taletos. Los taletos
son aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se
diferencian del resto de las personas que ocupan su mismo rol dentro de una
organización. Cuando se trata de identificarlos, las empresas suelen cometer un error
habitual: considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que
adquieren renombre o aquellos que por una razón u otra logran tener buena prensa en
el mercado. Sin embargo, el talento no necesariamente adquiere visibilidad fuera de la
empresa. A menudo, quizá la mayoría de las veces, el talento está distribuido a lo largo
de toda la estructura organizacional en los diferentes puestos que la conforman.
Cuando se les pregunta a los directivos de las empresas exitosas cómo logran
permanecer en este mercado hipercompetitivo obteniendo buenos resultados de
negocio, suelen responder que tienen una organización flexible, visión compartida,
trabajo en equipo, y gran capacidad de innovación. Sin embargo, si alguno de esos
directivos tuviese que responder dónde están esas cosas diría: están en mi capacidad
de transmitirle a la gente una visión, en el Gerente Operativo que sabe interpretar mis
ideas y ponerlas en práctica, en la jefa de Recursos Humanos que sabe cómo debemos
motivar y recompensar a la gente, etc.
Las personas sobre las que se apoya el éxito de una empresa son aquellos capaces de
hacer, con la misma información al alcance de todos, algo distinto: los talentos.
Habitualmente se relaciona esta capacidad de innovación con ciertos roles cliché como
el liderazgo, el planeamiento estratégico y el desarrollo de productos. Sin embargo una
empresa que sólo posee talentos en estas áreas, no necesariamente será exitosa. Si así
fuera, sólo necesitaríamos contratar talentos para esos roles y el éxito estaría
garantizado. En la realidad, las empresas exitosas tienen empleados talentosos
distribuidos en todos los roles, desde el senior management hasta los operarios de
planta o las mesas de ayuda. Identificar a esas personas, comprender qué hacen y
cómo lo hacen, genera cierta información acerca del Capital Intelectual de la empresa
que es posible gestionar.
En la práctica, la gestión del conocimiento es una herramienta tal que si de una fuerza
de ventas conformada por veinte vendedores, tres realizan ventas por encima de los
ojetivos, la gestió dee loga ue esos tes tasfiea su ooiieto al esto
de sus pares, de manera tal que el desempeño superior tienda a estandarizarse.
Dado que los talentos son quienes producen los resultados que la empresa desea, la
manera en que realizan su trabajo se denomina best practices (mejores prácticas).
Mientras que identificar talentos es un trabajo relativamente sencillo, pues se trata de
construir indicadores de gestión que le permitan a la empresa identificar quiénes
producen los mejores resultados en términos tales como cantidad de ventas, mejora
de procesos, satisfacción del cliente, trabajo en equipo, etc., definir las mejores
prácticas implica un proceso más riguroso y complejo.
Las mejores prácticas están hechas de aquellas conductas que exhiben los talentos en
el ejercicio de su trabajo, particularmente las conductas que exhiben cuando tienen
que afrontar las situaciones críticas que les permiten alcanzar sus objetivos, o lo que es
lo mismo, cumplir con la misión de su puesto.
Supongamos un Gerente de Proyectos para quien se ha definido la misión de su puesto
de la siguiete aea: lidea la ejeuió de los poetos o u alto ivel de
alidad. Paa loga este ojetivo, él dee adiistar recursos humanos, financieros
y materiales, verificar la calidad de los productos, planificar y organizar las acciones,
documentar el proceso, monitorear los avances, identificar contingencias o desvíos y
resolverlos, obtener feedback del cliente para garantizar su satisfacción, etc. Como
puede observarse, cada una de estas situaciones no supone por misma la misión del
puesto. Sin embargo, es necesario cumplimentar cada una de ellas si el Gerente de
Proyectos quiere alcanzar el resultado deseado.
Ahora ie, o todas las situaioes desiptas esulta igualete ítias, es dei,
no todas resultan cruciales para alcanzar el resultado final. Por ejemplo, identificar
contingencias y resolverlas es fundamental en el proceso global para liderar un
proyecto de calidad, mientras que verificar la calidad de los productos no es tan crítico
para el proceso global, ya que un error de producto representa una contingencia
anecdótica y previsible en cualquier rubro.
A su vez, en cada situación crítica, el Gerente de Proyectos habrá de poner en juego
diferentes conocimientos, habilidades y actitudes, es decir, diferentes competencias
que le permiten desempeñarse del modo que lo hace en cada una de esas situaciones
críticas. En resumen, identificar a quienes producen los conocimientos que dan ventaja
competitiva a la empresa es el proceso de identificar las mejores prácticas, definirlas,
estandarizarlas, e identificar qué competencias son las que les permiten realizar las
conductas necesarias.
4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en
información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible
Este paso es quizá el más sencillo y sobre el que mayor información ha circulado hasta
el momento acerca de la gestión del conocimiento. Se trata de transformar los
conocimientos nuevamente en información.
Una vez identificadas las mejores prácticas, se trata de crear reservorios de
información sobre las mismas, esto es, almacenarlas, clasificarlas, redactarlas de
manera comprensible, en lo posible representarlas a través de gráficos o diagramas de
flujo, y colocarlas en un sistema informático basado en web que torne dicha
información accesible para cualquiera que la necesite en cualquier momento.
Históricamente los sistemas de información han evolucionado y las empresas de
software han creado programas específicos para la gestión del conocimiento.
Básicamente se trata de software de red que permite ingresar, clasificar y distribuir
gran cantidad de información acerca de problemas, resolución de problemas,
información sobre clientes, mercados, proveedores, etc., que espontáneamente no
circulan a través de los canales de información establecidos, o que sencillamente se
encuentran geográficamente dispersos.
Mientras que los sistemas de procesamiento y distribución de la información
evolucionan hacia interfaces cada vez más amigables e incluyen cada vez más procesos
lógicos para la toma de decisiones asistida y la resolución de problemas, el punto
fundamental en este paso del proceso no son los sistemas (que representan entre un
15 y un 20% de la gestión), sino comprender la esencia de lo que llamamos
conocimiento.
Los representantes de la escuela japonesa dentro de la teoría basada en el
conocimiento, consideran que las organizaciones deberían ser estudiadas, a través de
los procesos internos, desde el punto de vista de cómo éstas crean conocimiento, más
que de cómo éstos son procesados. De hecho, dentro de las empresas sólo los seres
inteligentes, las personas, son capaces de crear conocimiento.
Mientras que los llamados sistemas inteligentes actuales, como los de soporte para la
toma de decisiones o DSS, siguen siendo un apoyo logístico, y la idea de la inteligencia
artificial continúa siendo un debate epistemológico, la idea de que las organizaciones
crean conocimiento toma cada vez más fuerza. Conceptos derivados de la sociología
del conocimiento fenomenológica y todos los derivados organizacionales de la
llamada memoria compartida e inteligencia colectiva, intentan dar cuenta de cómo las
personas crean conocimiento en la interacción. Estas teorías de diversos orígenes, así
como otras que no viene al caso citar, tienen como unidad de análisis última a las
personas individuales, lo que quiere decir que en última instancia el único sistema de
procesamiento de información capaz de crear ideas nuevas o innovadoras, es el
cerebro humano.
En la conocida progresión datos-información-conocimiento, sólo los cerebros humanos
son capaces de generar conocimiento. Es necesario tener en claro que el conocimiento
no es información, sino el producto del procesamiento que de esa información realiza
el cerebro humano con el objetivo de actuar sobre el mundo.
Si redujéramos el conocimiento sólo a este procesamiento inteligente de la
información, perderíamos de vista el aspecto más importante del mismo: el
conocimiento es la guía, el mapa que nos permite actuar sobre la realidad desde una
perspectiva determinada.
En este sentido, el conocimiento es tal sólo si se pone en acto, de otro modo sólo
podemos hablar de información. El conocimiento es siempre capacidad para actuar:
organizamos y clasificamos datos (palabras, sonidos, imágenes, sensaciones), de
manera de transformar dichos datos en información, luego los sometemos a reglas
lógicas e ilógicas para procesarlos de tal manera que generan una nueva información
que posee la característica de darnos poder para actuar, y es esa capacidad para la
acción lo que llamamos conocimiento.
DATOS + JUICIOS + PROCESAMIENTO INTELIGENTE = CONOCIMIENTO =CAPACIDAD
PARA ACTUAR
Una vez más, aunque existen metodologías para la generación de ideas conjunta (por
ej. brain storming) o procesos de dinámica grupal para generar flexibilidad intelectual
(por ej. las técnicas de trabajo grupal de De Bono), estas sólo pueden aspirar a
desepeña el ol de dispaadoes paa la tasfoaió de ifoaió e
conocimiento, pero esto sólo ocurre a nivel individual.
En lo que respecta a la gestión del conocimiento, las empresas no deberían invertir
tiempo y esfuerzos en lograr la generación del llamado conocimiento organizacional,
sino en lograr que los empleados compartan información que naturalmente no
compartirían: información acerca de clientes, de un mercado en particular, una
industria vertical, ciertos productos, la competencia, etc., es decir, en este punto será
necesario impulsar y motivar a las personas para que no sientan que su propio valor
opetitivo  su epleailidad e el eado deja de se su tesoo.
5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño
superior utilizar la información de manera inteligente
Ya hemos dicho más arriba que las mejores prácticas se sostienen en las competencias
de los talentos. Identificar dichas competencias supone la implementación de un
modelo de gestión por competencias en toda la empresa. Dado que el objetivo último
de toda gestión por competencias consiste en estandarizar el nivel de adquisición de
las competencias que exhiben los empleados de desempeño superior, enumeraremos
los pasos de la misma en función de cómo se aplica este modelo en el marco de la
gestión del conocimiento. Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Identificación de empleados de desempeño superior.
2. Administración de entrevistas de eventos conductuales (BEI) para identificar
situaciones críticas de éxito en el puesto.
3. Codificación y Análisis Temático de las entrevistas.
4. Definición de competencias e indicadores conductuales graduales que reflejen el
grado de adquisición de las mismas.
5. Construcción de perfiles de puesto basados en competencias
6. Evaluación del potencial en función del perfil definido como estándar a través de
técnicas situacionales.
7. Determinación de los gaps de desempeño contra estándares actuales y futuros en
función de los objetivos de negocio establecidos para cada puesto.
8. Diseño de un plan de desarrollo que permita a los empleados de desempeño
promedio desarrollar sus competencias a niveles superiores en el mediano plazo, y a
los empleados de desempeño superior desarrollar sus propias competencias en
función de los objetivos estratégicos de largo plazo.
9. Implementación de un sistema de performance management: fijación de objetivos,
de los planes de desarrollo y evaluación de desempeño.
La implantación del sistema de gestión por competencias es necesario para la posterior
implantación de la gestión del conocimiento. No se trata de un requisito entre otros,
sino que resulta imprescindible para cualquier abordaje no reduccionista de esta
herramienta.
6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos
Este es un punto interesante y de difícil resolución, pues implica romper con el
paradigma de que la información es poder. ¿A cambio de qué un vendedor estrella
develará sus secretos, el conocimiento que él mismo ha generado? Pues no se trata de
compartir la información disponible, para ello sólo es necesario desarrollar los
métodos de búsqueda de información del resto de los empleados, sino que se trata de
ese conocimiento generado a partir de las propias competencias y que conforma la
escénica de la acción de cada persona.
Carla O´Dellvii relata cómo resolvió este dilema Texas Instruments. Según relata la
autora, los mercados de semiconductores de Texas Instruments estaban en expansión.
Sin embargo la empresa no quería invertir en el montaje de una nueva planta debido a
la inestabilidad de dicha industria. Como esos mercados cambian rápidamente, si la
empresa no puede producir cuando la demanda está candente, el cliente se pierde.
Así planteada la situación, el desafío de Texas Instruments fue aprender a producir más
y diferentes tipos de semiconductores sin construir otra planta. Tom Engibous, jefe de
la división semiconductores, le dijo a sus gerentes que debían alcanzar el rendimiento
equivalente al de otra planta de semiconductores con las instalaciones existentes.
Alguos de ustedes so ueos e ietas osas otos e otas les dijo, y tengo la
información que lo demuestra; de manera que es necesario que encuentren la manera
de compartir esas ejoes pátias ápidaete.
Teniendo en cuenta que compartir este tipo de conocimientos se opone al paradigma
de los gerentes, Tom Engibous cambió el sistema de incentivos para sus gerentes: en
vez de recibir una compensación basada en el rendimiento de las plantas que tenían a
cargo, serían recompensados en función del rendimiento colectivo de todas las
plantas. Así motivados, los gerentes conformaron equipos de trabajo para estudiar los
procesos clave en cada planta y descubrieron la mejor manera de hacer una tarea:
reunir la información necesaria y llevarla a sus propias plantas.
Como resultado de esta gestión, la empresa alcanzó sus metas de rendimiento en seis
meses, lo suficientemente rápido para responder a los cambios del mercado, y en tres
meses menos que el requerido para construir una planta nueva con un ahorro de mil
quinientos millones de dólares.
Aunque la experiencia de Texas Instruments es ilustradora e impresionante, cabe
preguntarse si una estrategia semejante es aplicable a empleados de niveles
jerárquicos más bajos, o en empresas donde la remuneración no está atada al
desempeño. Más aún, toda estructura organizacional que basa su productividad en los
incentivos es cortoplacista. Dado que la información viaja mucho más rápidamente
que la generación de nuevos conocimientos, un incentivo monetario puede ser sentido
por quien comparte su conocimiento como algo así como vender el alma, algo por lo
que debería recibir o bien una indemnización en vez de un premio, o un
reconocimiento de largo plazo.
El cambio cultural implica una mentalidad renovada.
GESTIÒN DE RECURSOS HUMANOS LA CLAVE DEL CONOCIMIENTO
Distintos autores mencionan que la gestión del conocimiento se debe realizar a través
de la gestión de recursos humanos, en todas las actividades y procesos de la GRH debe
de prevalecer la gestión del conocimiento. A continuación, se muestra el ciclo de
gestión de recursos humanos.
(RIVERO, 2013)
BENEFICIOS
Mediante la gestión del conocimiento una organización puede tener distintas ventajas
como:
Uso cada vez más intensivo del conocimiento en la producción de bienes y servicios,
a diferencia de la era industrial cuando lo predominante era la utilización de capital o
mano de obra.
Desarrollo de tecnología e información para ser más competitivos, este crecimiento
sólo puede provenir de la innovación en productos y servicios.
Aumento en el flujo de conocimiento, al utilizar las redes informáticas se eliminan
demoras y se utiliza y comparte la información rápidamente entre fabricantes,
proveedores, trabajadores y clientes.
Desarrollo de smart products: los productos actuales concentran cada vez más
conocimiento y, por lo tanto, deben ser cada vez más inteligentes.
CONCLUSIÓN
La gestión del conocimiento, es un proceso que implica distintas problemáticas, una se
encuentra en que su implantación sea eficaz. En segundo lugar, los costos son un
motivo de dificultad a la hora de implantar la gestión del Conocimiento. En tercer
lugar, los problemas de integrar y motivar a la plantilla de colaboradores. Le siguen la
resistencia al cambio y por último la dificultad en el desarrollo y coste de la tecnología.
Si bien es cierto que estos obstáculos pueden disuadir a las organizaciones de su uso,
se debe de pensar que a través de su implantación se invierte directamente e
indirectamente en el principal recurso de las compañías, el capital intelectual.
AGRADECIMIENTOS
Agradecida con Dios por todas sus bendiciones, igualmente por la oportunidad de
trabajar en el proceso de mejorarme a misma.
A i ala ate el Istituto Teológio de Oizaa po su eseo e la foaió
de profesionistas de calidad, a mi Profesor M.A.E Fernando Aguirre y Hernández por su
dedicación, esmero y compromiso al compartir sus conocimientos.
¡A Dios por la vida y por la ciencia!
PROPUESTA DE TESIS
DISEÑO DE UNA METODOLOGIA PARA LA IMPLEMENTACIÒN DE LA GESTIÒN DEL
CONOCIMIENTO
Objetivo: Proponer una estructura para la implantación de la gestión del conocimiento
en las organizaciones.
BIBLIOGRAFIA
7G. (2016). SIGNIFICADOS. Obtenido de http://www.significados.com/gnoseologia/
ABC. (2016). DEFINICIONES . Obtenido de
http://www.definicionabc.com/ciencia/conocimiento.php
ARCHANCO, R. (2011). Obtenido de PAPELES DE INTELIGENCIA:
http://papelesdeinteligencia.com/que-es-gestion-del-conocimiento/
FROST, A. (2014). KMT. Obtenido de http://www.knowledge-management-tools.net/
FUNDIBEQ. (2016). GESTIÒN DEL CONOCIMIENTO. Obtenido de
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/met
hodology/tools/gestion_del_conocimiento.pdf
MAVAREZ. (2014). MONOGRAFIAS . Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml
NEGROPONTE, N. (2008). LOS RECURSOS HUMANOS. Obtenido de
http://www.losrecursoshumanos.com/como-implementar-un-programa-de-gestion-
del-conocimiento/
ONGALLO, C. (2005). CLM ECONOMIA. Obtenido de
http://www.clmeconomia.jccm.es/pdfclm/ongallo_clm7.pdf
RIVERO, S. (2013). MONOGRAFIAS. Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos34/gestion-conocimiento/gestion-
conocimiento3.shtml
RODRIGUEZ, I. (2012). BLOGSPOT. Obtenido de
http://lagestiondeconocimiento.blogspot.mx/2012/01/pilares-de-la-gestion-del-
conocimiento.html

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Rojas Gutiérrez Keila Yeritze. (2016, abril 13). Componentes de la gestión del conocimiento. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/componentes-la-gestion-del-conocimiento/
Rojas Gutiérrez, Keila Yeritze. "Componentes de la gestión del conocimiento". GestioPolis. 13 abril 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/componentes-la-gestion-del-conocimiento/>.
Rojas Gutiérrez, Keila Yeritze. "Componentes de la gestión del conocimiento". GestioPolis. abril 13, 2016. Consultado el 5 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/componentes-la-gestion-del-conocimiento/.
Rojas Gutiérrez, Keila Yeritze. Componentes de la gestión del conocimiento [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/componentes-la-gestion-del-conocimiento/> [Citado el 5 de Diciembre de 2016].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de mandiees en Flickr