La complejidad del coaching

  • Autoayuda
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En los medios y redes relacionados con el coaching con frecuencia se invita a los profesionales a que digan cuál es la pregunta más importante del coaching.

No sé si la más, pero una de las más, para mi, es el silencio. Aquí podría acabar mi artículo.

Pero como se trata de escribir uno un poco más largo, pretendo hacer unas reflexiones no tanto sobre las preguntas o sobre el silencio sino sobre la relación entre un coach y un coachee directivo, ejecutivo, emprendedor.

En la biología, los sistemas complejos adaptativos son sistemas vivos que crean orden cerca del caos. Son muy inestables, siempre al borde del caos, y eso es lo que les hace tan sensibles. Son holísticos, emergentes y responden a las mutaciones de forma creativa; están en un constante diálogo creativo con el entorno. Podemos llamar a este diálogo “pensamiento estratégico”.

Cada uno de nosotros es un sistema consciente complejo adaptativo, tanto física como mentalmente.

Sostengo que el nivel de complejidad del coach ha de estar al menos a la misma altura que el del coachee. Y ante esa complejidad de poco sirve plantear preguntas pre-fabricadas del tipo: “¿Y qué te impide lograrlo?”; “si lo lograras, ¿cómo te sentirías?”. Tenemos que estar en otro nivel de reflexión y de provocación.

Tengo la convicción de que una de las tareas esenciales de cualquier directivo, de cualquier nivel, es pensar estratégicamente, y me pregunto cuántos coaches abordan la complejidad del pensamiento estratégico para el que no sirven las preguntas tan desgastadas de tanto usarlas.

Creo que las preguntas esenciales complejas empiezan siempre con un “¿Por qué?” y generalmente precedidas por algo parecido a:“¿de qué quieres hablar”?, “¿qué te gustaría que te preguntara?”. Y a cada respuesta del coachee un nuevo “¿por qué?, o “¿qué más?”, y así casi hasta la extenuación… o hasta el silencio.

El silencio puede ser el momento del “insight”, del “re-encuadre”, de dar un paso atrás y buscar la perspectiva global, uno de los grandes problemas de nuestro mundo actual es el corto-placismo.

Tenemos que ayudar al cliente a que sea un inconoclasta, es decir, a que cuestione lo que se da por sabido, lo de siempre; a ver las cosas de manera diferente, a pasar de la percepción a la imaginación; el miedo es casi siempre el obstáculo que se interpone, porque, en primer lugar, distorsiona la percepción; y el medio al fracaso nos lleva a eludir los riesgos. Para todo esto la neurociencia tiene respuestas nuevas y muy eficaces.

También tenemos que comprender que los ejecutivos (y más los de las grandes corporaciones) tienen que afrontan obstáculos a veces insuperables cuando intentan transformarlas desde dentro: guerras de guerrillas para defender una posición que debe cambiar. Tanto, que a veces algunas tienen que vender divisiones y así acabar con obligaciones, compromisos y coaliciones políticas internas. Todo ello son manifestaciones del miedo.

El concepto de mercado y de las transacciones que en él se realizan, sugiere la idea de reciprocidad: se intercambia dinero por un valor que se ofrece. Pero en un nivel más profundo, este intercambio supone dependencia y es frecuente el resentimiento que tienen muchos directivos como proveedores de clientes de los que dependen. Es lo que dicen algunos profesores: “la enseñanza sería maravillosa si no fuera por los estudiantes”. Estos sentimientos recalcan que aunque los intercambios implican reciprocidad, también pueden representar guerra o conflicto en la mente de nuestros clientes. Estos siempre quieren más que lo que el proveedor puede suministrar con rentabilidad.

“Cuidado con el cliente” es como el “caveat emptor” latino.

Hasta cierto punto está prohibido incluso pensar que nuestros clientes son nuestros antagonistas; de hecho en la jerga empresarial se suele decir que “nuestra única razón de ser es servir a nuestros clientes” o hacerlos socios nuestros, pero la neurociencia y el psicoanálisis nos dicen que podemos prohibir una idea, reprimirla o desplazarla, pero nunca desaparece.

He citado tan sólo un botón de muestra del pensamiento estratégico pero el lector sabe que hay mucho más material que no puede quedar al margen de un proceso de coaching.

Con este ejemplo he intentado mostrar la complejidad que pueden tener nuestros clientes en su consciente o, más probablemente, en su inconsciente.

Y después de esta pequeña exposición, mi conclusión: ¿podemos seguir haciendo pregunta tras pregunta sin desvelar la complejidad que tiene el trabajo de nuestros clientes? ¿Será esa complejidad similar a la nuestra?

Sólo he pretendido aportar algo muy corto y reducido a la tarea grande y enorme de las reflexiones que tenemos que hacernos los coaches.

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Herreros de las Cuevas Carlos. (2013, febrero 15). La complejidad del coaching. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/complejidad-coaching/
Herreros de las Cuevas, Carlos. "La complejidad del coaching". GestioPolis. 15 febrero 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/complejidad-coaching/>.
Herreros de las Cuevas, Carlos. "La complejidad del coaching". GestioPolis. febrero 15, 2013. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/complejidad-coaching/.
Herreros de las Cuevas, Carlos. La complejidad del coaching [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/complejidad-coaching/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
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