Compilado de contabilidad gerencial

TEXTO UNIVERSITARIO
COMPILADO DE CONTABILIDAD GERENCIAL
Héctor Acuña Suárez
Código………………..
Compilador
Chimbote, Perú
2
CONTABILIDAD GERENCIAL
Serie UTEX
Primera Edición 2015
Héctor Acuña Suárez
De esta edición Universidad Católica Los Ángeles de Chimbote
Jr. Leoncio Prado N° 443 Chimbote, Ancash Perú
Telf.: (043) 327846.
Texto digital
Decreto Legislativo 822 Ley sobre el Derecho de Autor
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usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título
oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro.
3
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………………………………..3
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE……………………………………………………….10
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………...11
UNIDADES DE APRENDIZAJE
PRIMERA UNIDAD: LA GESTIÓN GERENCIAL DE EMPRESAS
CAPÍTULO I: LA CONTABILIDAD GERENCIAL, HERRAMIENTAS DE APOYO
y TOMA DE DECISIONES…………………………………………………15
1. LA CONTABILIDAD GERENCIAL (Administrativa, Interna o de Gestión)………....15
1.1 Conceptos……………………………………………………………………………..15
1.2 Objetivos………………………………………………………………………………15
1.3 Diferencias entre contabilidad gerencial, contabilidad de costos y
La contabilidad financiera…………………………………………………………...16
1.4 La gestión gerencial en empresas de éxito……………………………………….17
1.5 Responsables de la gestión gerencial en las empresas………………………18
1.6 La gestión gerencial y la conducta y ética………………………………………...19
1.7 Competencias gerenciales para ser un buen gerente…………………………19
2. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE APOYO A LA CONTABILIDAD
GERENCIAL………………………………………………………………………………21
3. LA TOMA DE DECISIONES EN LA CONTABILIDAD GERENCIAL…………….…22
3.1 Concepto y principios básicos en la toma de decisiones……………………..22
3.2 Fases del proceso de decisión……………………………………………………..24
CASO…………………………………………………………………………………….26
3.3 Modelos de técnicas para la toma de decisiones………………………………27
3.4 Las decisiones que se pueden tomar en la empresa…………………………….28
3.5 Clasificaciones de las situaciones de decisión…………………………………....33
CASOS…………………………………………………………………………………..34
3.6 Teoría de juegos………………………………………………………………………41
CASO……………………………………………………………………………………..41
3.7 Teoría de la utilidad……………………………………………………………….….42
CASOS…………………………………………………………………………………...43
3.8 Decisiones secuenciales: árboles de decisión…………………………………….44
CASO……………………………………………………………………………………..45
4
3.9 El análisis para la toma de decisiones en inversiones…………………………47
3.10 Otros análisis de datos para tomar decisiones…………………………………..48
CASOS………………………………………………………………………………….49
RESUMEN…………………………………………………………………………………..52
AUTOEVALUACIÓN……………………………………………………………………….54
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN………………………………………….55
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………57
SEGUNDA UNIDAD: LOS ESTADOS FINANCIEROS EN GESTIÓN GERENCIAL
DE EMPRESAS
CAPÍTULO II: USO DE ESTADOS FINANCIEROS y BANCA EN GESTIÓN
GERENCIAL……………………………………………………………..…59
1. LOS ESTADOS FINANCIEROS EN LA PLANEACIÓN..…………………………….59
2. LOS ESTADOS FINANCIEROS EN LAS EMPRESAS………………………………59
2.1 El estado de situación financiera…………………………………………………...60
2.2 El estado de resultados integrales………………………………………………….62
3. MÉTODOS PARA OBTENER INFORMACIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS
PARA USO GERENCIAL..………….……………………………………..…………….65
3.1 Análisis horizontal…………………………………………………………………….66
CASO…………………………………………………………………………………...66
3.2 Análisis vertical…………………………………………………………………….....68
PRACTICAS……………………………………………………………………………71
3.3 Análisis con razones o ratios………………………………………………………...76
CASOS………………………………………………………………………………….80
Modelo de informe de diagnóstico y pronóstico…………………………………….92
3.4 Análisis de la rentabilidad…………………………………………………………….98
4. ACLARACIÓN DE CONCEPTOS EN GESTIÓN GERENCIAL…………………….103
4.1 Un pasivo elevado no siempre significa una empresa quebrada………………103
4.2 Liquidez no es lo mismo que solvencia……………………………………………103
4.3 Rentabilidad y solvencia…………………………………………………………….104
4.4 Es mejor tener liquidez o rentabilidad……………………………………………..105
5. ANALISIS FINANCIERO PARA DETERMINAR PROBABILIDAD DE QUIEBRA
DE EMPRESAS…………………………………………………………………………..105
5.1 Cómo utilizar el modelo Altman……….………………………………….……..105
5
5.2 Valor Z2 de Altman…………………………………………………………………..106
5.3 Interpretación de resultados de valores…………………………………………...106
5.4 Áreas de aplicación del valor Z……………………………………………….........107
CASO………………………………………………………………………………….108
6. USO DE LOS SERVICIOS BANCARIOS EN GESTIÓN GERENCIAL…..………..109
7. ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO…..…………………..….…….....113
7.1 Concepto…………………………………………………………………………......113
7.2 Componentes………………………………………………………………………...113
CASO………………………………………………………………………………….113
7.3 Importancia…………………………………………………………………………...115
7.4 Financiación y tamaño del activo corriente……………………………………….115
7.5 Uso de razones para analizar el capital de trabajo………………………………115
7.6 Riesgos del pasivo corriente y pasivo no corriente………………………………116
7.7 Relación entre activo corriente, activo no corriente y producción…………….117
CASO………………………………………………………………………………….117
8. ADMINISTRACIÓN DEL EFECTIVO DE UNA EMPRESA..………………………...118
8.1 Importancia…………………………………………………………………………...118
8.2 Liquidez…………………………………………………………………………........118
8.3 Tendencias actuales…………..…………………………………………………….118
8.4 Motivos para contar con efectivo…………………………………………………..119
8.5 Ciclo de caja………………………………………………………………………….119
8.6 Rotación de caja…………………………………………………………................119
8.7 Cómo determinar el mínimo de caja en la empresa………..…………………....119
8.8 Costos que generan tener saldos en caja………………………………………...120
8.9 Sugerencias para mejor el efectivo en las empresas………………..…………..121
8.10 Los cuatro principios básicos de la administración del efectivo……..………..121
8.11 Técnicas para disminuir necesidad de dinero…………………………………..122
CASO………………………………………………………………………………….123
8.12 Estrategias para enfrentar problemas de flujo de caja…………………………124
8.13 El flujo de caja o presupuesto de caja………….……………………………......126
8.14 Instructivo para confeccionar un flujo de caja……………..…………………....126
CASO………………………………………………………………………………….128
9. ADMINISTRACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR..……………....................130
9.1 Concepto..…………………………………………………………………………....130
9.2 Importancia…………………………………………………………………………...130
9.3 Consideraciones para las políticas de crédito…………………………………....130
9.4 Evaluaciones de costos y beneficios de los créditos………….………………...131
6
CASO………………………………………………………………………………….132
9.5 Medición del riesgo de cuentas por cobranza dudosa o incobrables………....135
CASO……….…………………………………………………………………….…..136
RESUMEN…………………………………………………………………………………...137
AUTOEVALUACIÓN………………………………………………………………………..139
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN………………………………………….141
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………144
TERCERA UNIDAD: LOS COSTOS EN GESTIÓN GERENCIAL DE EMPRESAS
CAPÍTULO III: LOS COSTOS, ANÁLISIS COSTO-VOLÚMEN-UTILIDAD, PUNTO
DE EQUILIBRIO y PRESUPUESTOS EN GESTIÓN GERENCIAL...146
1. INTRODUCCION…………………………………………………………………………146
2. COSTOS EN LAS EMPRESAS………………………………………………………...146
3. TIPOS DE COSTOS……………………………………………………………………..147
3.1 Costos fijos……………………………………………………………………………147
CASO………………………………………………………………………………….147
3.2 Costos variables……………………………………………………………………..148
CASO………………………………………………………………………………….148
3.3 Costos indirectos de fabricación…………………………………………………...149
3.4 Costos totales………………………………………………………………….........149
3.5 Reducción de costos………………………………………………………………..150
4. METODOLOGIAS DE COSTEO EN EMPRESAS……………………………………150
4.1 De acuerdo con las características de la producción……………………………151
4.2 De acuerdo con la base de costos utilizada………………………………………151
4.3 De acuerdo con filosofías…………………………………………………………...151
4.4 Gestión de costos en empresa industrial………………………………………….152
CASO………………………………………………………………………………….152
7
4.5 Gestión de costos en empresa comercializadora………………………………..156
CASO………………………………………………………………………………….156
4.6 Gestión de costos en empresa de servicio……………………………………….157
CASO………………………………………………………………………………….157
4.7 Análisis de la aplicación del costeo directo frente al costeo total………………157
CASO………………………………………………………………………………….158
5. FORMULAS DE COSTEO………………………………………………………………159
6. EL ESTADO COSTO DE PRODUCC y VENTA EN TOMA DE DECISIONES…..160
CASO……………………………………………………………………………………...162
7. IDENTIFICACION DE COSTOS PARA TOMAR DECISIONES……………………164
7.1 De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones……………………164
7.2 De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido…………………….164
7.3. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminución en
la actividad…………………………………………………………………………...165
7.4. De acuerdo con su relación a una disminución de actividades………………..165
8. TOMA DE DECISIONES USANDO COSTOS…….………………………………….166
8.1. Aceptar un orden especial…………………………………………………………166
CASO: Decisión de aceptar o no un pedido especial evaluando la
rentabilidad…………….……………………………………………………166
8.2. Fabricar o comprar una parte o pieza………………………………….…………168
8.3. Eliminar una línea o producto…………………………………………….………..168
CASOS………………………………………………………………………….……168
9. ANÁLISIS DE COSTO VOLUMEN UTILIDAD y DE CONTRIBUCIÓN
PARA TOMAR DECISIONES…………………………………………………..……....169
9.1. Fundamentos del Análisis de Contribución….…………………………………...170
CASOS…………….………………………………………………………………...170
8
9.2. Margen de contribución unitaria……………………………………………….....171
CASO…………….…………………………………………………………………..171
9.3. Análisis de variaciones de precios de venta y mezcla de ventas en toma
de decisiones……………………………………………………………………….172
CASOS………………………………………………………………………….…..173
9.4. Apalancamiento operativo en la toma de decisiones……….…………………174
CASO…………………………………………………………………………….….175
10. USO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO COMO HERRAMIENTA DE CONTROL
Y/O GESTIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES……………………………..…….177
10.1. Importancia………………………………………………………………………177
CASOS………………….………………………………………………………..177
10.2. El margen de seguridad y el punto de equilibrio en la toma de
Decisiones……….………………………………………………………………180
CASOS…………………………………..……………………………………….180
10.3. El margen de contribución y el punto de equilibrio en la toma de
decisiones………………………………………………………………………..181
CASO……..………………………………………………………………………181
10.4. Otras formas de determinar el punto de equilibrio para tomar
decisiones………………………………………………………………………..183
CASOS………………..………..…………………………………………………183
10.5. Uso del punto de equilibrio para uno o varios productos……………….......184
CASOS………………………………………………………………………..…..184
10.6. Uso del punto de equilibrio en la planeación de utilidades………………….186
CASOS…………………………………………..………………………………..186
11. USO DEL PRESUPUESTO MAESTRO EN LA PLANEACIÓN Y CONTROL
DE LA GESTIÓN GERENCIAL…………………………………….………………….196
9
11.1. Introducción……………………………………………………………………….196
11.2. Definición del presupuesto maestro……………………………………………197
11.3. Estimación en su elaboración…………………………………………………..197
11.4. Preparación del presupuesto maestro…………………………………………197
CASO…………………………..………………………………………………….197
11.5. Manual de presupuestos………………………………………………………...204
11.6. Papel del presupuesto en la planeación…………………………………….….204
11.7. Tipos de presupuestos…………………………………………………………...204
11.8. Los presupuestos en el control de gestión……………………………………..205
CASOS…….………………………………………………………………….......206
11.9. Modelo de formatos de los informes de control presupuestales…………….209
RESUMEN…………………………………………………………………………………...212
AUTOEVALUACIÓN………………………………………………………………………..214
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN…………………………………………..216
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………........219
10
PRESENTACIÓN DEL DOCENTE
El docente que ha elaborado el presente texto que servi
como guía en el curso de Contabilidad Gerencial en las
Escuelas de Contabilidad y Administración, es el Contador
blico Colegiado Certificado Héctor Acuña Suárez.
El CPCC Héctor Acuña Suárez, es egresado de la
Universidad Nacional de Cajamarca, con homologación de
estudios en España otorgado por el Ministerio de Educación y
Ciencia al título universitario oficial español de DIPLOMADO EN
CIENCIAS EMPRESARIALES, así como también ha culminado satisfactoriamente sus
estudios de Maestría en Contabilidad con mención en Auditoría, en la Universidad
Católica Los Ángeles de Chimbote.
El mencionado Docente, inició su vida laboral como practicante en la empresa
de saneamiento de Cajamarca SEDACAJ S.A., luego de culminadas sus prácticas pre
profesionales y debido a su responsabilidad en el trabajo, los directivos de la indicada
empresa lo contrataron para encargarse del registro y control de Costos; en corto
tiempo fue designado como Jefe de Administración y finalmente, debido a méritos
propios, logró acceder al cargo de Gerente de Administración y Finanzas. En Abril del
Año 1991 renunció en la empresa SEDACAJ S.A., para ingresar a laborar a la
empresa de saneamiento SEDACHIMBOTE S.A., en donde se inició como Sub
gerente Financiero, por sus logros en su desempeño profesional fue promovido para
ocupar el cargo de Gerente Administrativo. Los nuevos directivos de esta importante
empresa, tomando en cuenta sus competencias decidieron designarlo como Gerente
Comercial, luego de algunos años de gestión paa ocupar el cargo de Gerente de
Contabilidad y Finanzas y actualmente, con toda su experiencia acumulada, sigue
laborando en la misma empresa como Contador General.
Por su experiencia laboral, fue admitido en la Docencia de la Universidad San
Pedro para trasmitir sus conocimientos a los estudiantes del curso de Contabilidad
Gerencial. Posteriormente ingresa a la Docencia de la Universidad Católica Los
Ángeles de Chimbote para enseñar los cursos de Contabilidad Gerencial al X Ciclo de
las Escuelas de Contabilidad y Administración, así como el curso de Contabilidad
Superior II, usando las NIC y NIIF, al VII Ciclo de la Escuela de Contabilidad.
11
INTRODUCCIÓN
Estimado estudiante:
La asignatura de Contabilidad gerencial se encuentra en el IX Ciclo de estudios
de la Carrera Profesional de Administración y también de la Carrera Profesional
Contabilidad. Esta asignatura es fundamental para la formación integral del
conocimiento del alumno, debido a que compila o aplica conocimientos de varios
cursos de la formación contable y cursos de la carrera administrativa, con la finalidad
de motivar al estudiante a desempeñarse en las funciones gerenciales, cuando le
corresponda ocupar cargos jerárquicos como Jefe de Área, Administrador o Gerente,
en las diferentes empresas, tanto del sector público como del sector privado, en donde
diariamente toman decisiones y controlan su gestión, con la finalidad de lograr que la
organización bajo su dirección logre los beneficios planeados para un determinado
periodo, con un desarrollo socialmente responsable y sostenible en el tiempo.
El mundo actual de los negocios ha experimentado grandes y profundos
cambios en los últimos años, debido entre otros factores, a la creciente automatización
de las Empresas y a la mayor competencia que enfrentan los productos en el
mercado, por la globalización de las economías. Esto ha traído consigo efectos en la
forma en que los Gerentes conducen sus Empresas o negocios, lo que a su vez ha
impactado profundamente a la Contabilidad Gerencial. Los dirigentes y ejecutivos
empresariales, se encuentran en búsqueda de nuevas maneras de administrar y dirigir
sus empresas. Ante estas necesidades surge la Contabilidad Gerencial con la finalidad
de facilitar información útil, clasificada y analizada, necesaria para la toma de
decisiones gerenciales, usándose como una herramienta importantísima para el
manejo de las empresas del estado o privadas.
Para los Gerentes, Contadores, Administradores, etc., el proceso de toma de
decisión es sin duda uno de los mayores retos y responsabilidades, en la dirección de
las Empresas, porque de estas decisiones depende el éxito o el fracaso de las
organizaciones. Liderar la inteligencia colectiva para la generación creativa de ideas, y
apoyar firmemente la labor de los individuos en la organización es una de las
principales funciones y roles del ejecutivo del siglo XXI.
En el presente Texto se muestran algunas herramientas administrativas que
ayudan a mejorar la gestión, así como también se muestra información de la
12
Contabilidad Financiera, Costos, Punto de Equilibrio para planear utilidades, etc., que
ayudan a tomar decisiones, como parte de la Contabilidad Gerencial.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. La desestimación del
futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la
destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de
las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la
toma de decisiones, podemos citar a los chinos, japoneses, etc., quienes son
reconocidos por el éxito de sus organizaciones.
Héctor Acuña Suárez
13
UNIDADES DE APRENDIZAJE
14
PRIMERA UNIDAD: LA GESTIÓN
GERENCIAL DE EMPRESAS
15
CAPÍTULO I: LA CONTABILIDAD GERENCIAL, HERRAMIENTAS
DE APOYO y TOMA DE DECISIONES
1. LA CONTABILIDAD GERENCIAL (Administrativa, Interna o de Gestión)
1.1 Concepto
Es un sistema de recopilación de información relevante con una correcta
interpretación, para la toma de decisiones de los Gerentes, Administradores,
Propietarios, Accionistas, con la finalidad de que el uso eficiente de los recursos en la
Empresa optimicen la generación de valor. Es una rama de la contabilidad cuya
finalidad es apoyar el proceso de toma de decisiones en la organización.
1.2 Objetivos
Los objetivos de la Contabilidad Gerencial son entregar la información como
herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le
permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, efectuando las
correcciones en forma oportuna, logrando con esto:
Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Obsérvese que el punto clave en ésta definición es ahorro o reducción de recursos al
mínimo.
Productividad: consiste en la relación producto-insumo en un período específico con
el adecuado control de la calidad. La productividad puede ser elevada cuando:
-Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.
-Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos.
-Se incrementan los productos con los mismos insumos.
Productividad de los materiales. Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes
con una pieza de tela de la que otro menos experto sólo puede sacar diez trajes,
puede decirse que, en manos del sastre experto, la pieza se utilizó con diez por ciento
más de productividad.
Productividad de las máquinas. Si una máquina o herramienta producía cien piezas
por cada día de trabajo, y aumentara su producción a 120 piezas en el mismo tiempo,
gracias al empleo de mejores herramientas de corte, la productividad de esa máquina
se habrá incrementado en un veinte por ciento.
16
Productividad de la mano de obra. Si un alfarero producía 30 platos por hora y al
adoptar métodos de trabajo s perfeccionados logra producir 40, su productividad
habrá aumentado en 33.33 por ciento.
Economicidad, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de la
utilidad y la rentabilidad de la empresa.
Responsabilidad social
Las empresas deben ser un ejemplo de organización que se preocupe de satisfacer
con un sentido justo y humano las necesidades de sus trabajadores, las
correspondientes a las poblaciones de su entorno, preservando los recursos naturales
y el medio ambiente, debido a que el origen de su riqueza radica precisamente en el
uso de la fuerza laboral y en el acceso y explotación de la naturaleza.
Control gerencial, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son obtenidos y
utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organización.
Planificación estratégica, que son conjuntos bien coordinados de programas de
acción que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo.
1.3 Diferencias entre Contabilidad gerencial, Contabilidad de costos y la
Contabilidad de financiera
Algunos autores confunden la Contabilidad Gerencial (Administrativa, Interna o de
Gestión) con la Contabilidad de Costes. Ambas por separado tienen diferentes usos y
por consiguiente también son diferentes sus fundamentos y conceptos teóricos. La
Contabilidad Gerencial utiliza información no contable, económica y del entorno, tanto
cuantitativa como cualitativa, para dotar de relevancia los datos que usa de la
contabilidad financiera, involucra objetivos económicos y sociales.
La Contabilidad de Costos se relaciona con la Contabilidad Financiera. Los datos que
brinda a la Contabilidad Gerencial, previamente se procesan, se identifican los de
mayor relevancia para tomar decisiones.
Al efectuar la comparación entre la Contabilidad Gerencial y la Contabilidad Financiera,
también se muestra las principales diferencias:
-La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la gerencia de
una empresa tome las decisiones pertinentes, como son: Elaborar, mejorar y evaluar
las políticas de la Empresa, conocer dentro de la Empresa las Áreas que son
eficientes o ineficientes, planear y controlar las operaciones diarias, conocer los costos
de los diferentes productos o procesos para su optimización. La Contabilidad
17
Financiera se usa para fines externos según modelos uniformes de SBS, SMV (ex
CONASEV), SUNAT, Acreedores, Accionistas, Inversionistas, etc.
-La Contabilidad gerencial está enfocada hacia el futuro con la finalidad de planificar
beneficios para la Empresa, mientras que la Contabilidad Financiera proporciona
información histórica de la Empresa que ayuda a la Contabilidad Gerencial para
proyectarse al futuro.
-La Contabilidad Gerencial no está regulada por normas o principios de Contabilidad,
se ajusta a la información requerida por cada gerente para tomar decisiones. La
Contabilidad Financiera con fines externos se elabora de acuerdo a principios y
normas contables, existe uniformidad en su presentación y está regulada por la
Superintendencia de Mercado de Valores (ex CONASEV) y la Dirección General de
Contabilidad Pública.
1.4 La gestión gerencial en empresas de éxito
Existen estudios en el mundo, sobre los factores fundamentales organizativos que
diferencian a las empresas de éxito de las demás. Estos principios además se
relacionan con la calidad del servicio y la satisfacción del cliente. Estos importantes
estudios identifican los siguientes principios organizativos:
- Identificar objetivos estratégicos. Las empresas de éxito tienen mejor identificados
los objetivos a largo plazo. Una visión a largo plazo es parte del secreto de muchas
empresas de éxito.
- Analizar la ventaja competitiva. Las empresas de éxito conocen mejor su ventaja
competitiva y se centran ella.
- Eliminar actividades. Simplificar los procesos es fundamental para reducir costes y
para dar un servicio más rápido.
- Reducir departamentos Staff. Las estructuras planas reducen costes y facilitan una
respuesta más rápida al mercado
- Maximizar el contacto con clientes y proveedores. El incremento de los contactos
con los clientes. Puede ser que se pase de muchas personas en contacto con los
clientes a un asesor de inversiones asignado a cada cliente. El contacto estrecho de
los empleados con los clientes favorece la satisfacción de los mismos.
18
- Equipos multidisciplinares. El desarrollo de actividades complejas puede exigir de
varios especialistas. Pero se responde más rápido a los requerimientos de los
consumidores cuando los especialistas se organizan en equipos de trabajo.
- Objetivos de rentabilidad para cada proceso. Las empresas están cambiando su
organización jerárquica y por departamentos a una centrada en los equipos y los
procesos. Es preciso fijar objetivos de rentabilidad por procesos. Por ejemplo, desde
que un cliente pide una hipoteca hasta que se le concede o deniega tenemos un
proceso. Se trata no sólo del producto sino del proceso de entrega del producto.
- Dar a los empleados autoridad, Información y Medios. Los empleados que están
en contacto con los clientes tienen que disponer de autoridad, información y medios
para atenderlos. Por ejemplo si el empleado que atiende dispone de la autoridad,
información y medios para conceder ciertos préstamos, no será necesario que el
cliente espere la autorización de una instancia superior.
- Diseñar los sistemas de remuneración, evaluación y formación en función de la
satisfacción del cliente. La gestión de los empleados debe estar orientada a la
satisfacción del cliente.
1.5 Responsables de la gestión gerencial en las empresas
La gerencia
La Gerencia es el arte o técnica que enseña la más eficiente forma de conducir
empresas hacia metas previamente fijadas.
Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las
operaciones de una empresa, para lograr sus objetivos.
El gerente
Un gerente es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la
asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información, con el
objeto de poder alcanzar las metas de la organización, generalmente es el
responsable ejecutivo de mayor jerarquía en la gestión de cualquier empresa.
La administración
Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas
de planeación, organización, dirección y control.
Es el proceso de gestión de los gerentes, con la finalidad de prever, planear,
organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organización y
19
de utilizar óptimamente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
preestablecidos.
Para todos los países, mejorar la calidad de la administración es requisito
indispensable, porque se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en
ésta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalización,
la calificación de sus trabajadores y empleados, la atención a sus usuarios, la calidad
de los servicios, el cuidado del medio ambiente, etc.
1.6 La gestión gerencial y la conducta y ética
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, se encuentra la
siguiente definición de ética: "Parte de la filosofía que trata de la moral y de las
obligaciones del hombre". Por lo tanto, puede afirmarse que ética es "el código de
principios morales que prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo,
correcto e incorrecto, en la conducta de las personas".
La ética estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados
con la sociedad en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una
sociedad determinada.
Harlod Koontz (2012), establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al
concepto de ética:
Ética personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su
vida personal.
Ética contable: alude al código de ética que guía la conducta profesional de los
contadores.
Ética empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos
aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las
relaciones públicas, las responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores
y el comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.
Conducta ética es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena" con
referencia al código moral vigente.
1.7 Las competencias gerenciales para ser un buen gerente
Para ser un gerente efectivo en un entorno dinámico tendrá que dominar las
competencias gerenciales que se aplican en la gestión de las empresas. Se puede
desarrollar por medio del estudio, la capacitación y la experiencia. Al hacerlo, se es
preparando para una serie de empleos en distintas industrias y países.
20
Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades,
comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un
amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones. La esencia del
trabajo está cambiando. Ahora no sólo se juzga a una persona por su inteligencia, sino
también por el grado de capacidad que tiene para manejarse y administrar a otros. Las
organizaciones dan por hecho que la persona es inteligente y que cuenta con los
conocimientos técnicos necesarios para desempeñar su trabajo. Contratan a las
personas porque suponen que éstas ya poseen las competencias gerenciales que las
llevarán a un desempeño sobresaliente.
Las competencias gerenciales ayudan a las personas a destacar en distintos trabajos.
a) La comunicación
La competencia para la comunicación se refiere a su capacidad para transferir e
intercambiar información con efectividad, de modo que usted y otros se puedan
entender. Dado que la administración implica desempeñar el trabajo por medio de
otras personas, la competencia para la comunicación es esencial para el buen
desempeño de un administrador e incluye: la comunicación informal, la
comunicación formal y la negociación.
b) Planeación y gestión
La competencia para la planeación y gestión implica decidir cuáles tareas se deben
desempeñar, cómo se harán, asignar recursos que permitan su desempeño y,
después, moni torear su avance para asegurarse de que sean realizadas. La
competencia para la planeación y gestión es lo primero que llega a la mente de
muchas personas cuando piensan en los gerentes y la administración. Algunas de las
actividades que incluye esta competencia son: recolección de información, análisis
y solución de problemas, planeación y organización de proyectos,
administración del tiempo y elaboración de presupuestos y administración
financiera.
c) Trabajo en equipo
La competencia para el trabajo en equipo significa que grupos pequeños de personas
desempeñan las tareas de un trabajo coordinado y, en conjunto, son los responsables
de los resultados. En las organizaciones que utilizan los equipos, los gerentes pueden
ser más efectivos si: diseñan equipos de forma correcta, crean un entorno que
apoye a los equipos y administran bien la dinámica de los equipos.
21
d) Acción estratégica
La competencia para la acción estratégica consiste en comprender la misión general y
los de la organización y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan
con ellos. La competencia para la acción estratégica incluye: el conocimiento de la
industria, el conocimiento de la organización y la acción estratégica.
e) Multicultural
La competencia multicultural es cuestión de conocer, comprender y responder a las
diversas cuestiones poticas, culturales y económicas que se presentan en distintos
países. No todas las organizaciones tienen mercados globales para sus productos y
servicios. No todas las organizaciones cuentan con operaciones en otros países para
sacar provecho de las leyes fiscales o de la mano de obra más barata o más
capacitada. No obstante, en el transcurso de su carrera es probable que usted trabaje
en una organización que tenga una división o un departamento internacional. A efecto
de estar preparado para tal oportunidad, debe comenzar a desarrollar su competencia
multicultural, la cual se reflejará en: conocimiento y comprensión de distintas
culturas y apertura y sensibilidad culturales.
f) Autoadministración
La competencia para la autoadministración se entiende como que usted se encarga de
su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de él.
Cuando las cosas marchan mal, las personas a menudo dicen que otras personas o
las circunstancias son culpables de la situación en que se encuentran. Los gerentes no
caen en esta trampa. La competencia para la autoadministración incluye: integridad y
conducta ética, ímpetu y flexibilidad personal, equilibrio entre la vida laboral y
personal y conocimiento y desarrollo de uno mismo.
2. HERRAMIENTAS ADMINSTRATIVAS DE APOYO A LA CONTABILIDAD
GERENCIAL
Para una eficiente gestión en el manejo de las empresas, la contabilidad gerencial
utiliza varias herramientas administrativas, como apoyo para la toma de decisiones
gerenciales, como las que se detallan:
-Ley general de sociedades
-Legislación tributaria
-Legislación laboral
-La gestión del conocimiento
22
-El benchmarking
-El empowerment
-El Coaching
-La innovación
-El outsourcing o tercerización
-La matriz F.O.D.A.
-La calidad total
-La planeación estratégica (táctica o funcional y operativa)
-El merchandising
-El Programa Neurolingüístico
-Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card)
-Just of Time (Justo a Tiempo) para el mejoramiento contínuo en sus elementos
proveedores, proceso productivo, personal y clientes.
-La Reingeniería
-El Downsizing
-El Seis Sigma
-La Web - Empresas y Administración virtual
-La franquicia, etc.
3. LA TOMA DE DECISIONES EN LA CONTABILIDAD GERENCIAL
3.1 Concepto y principios básicos de la toma de decisiones
De acuerdo a Vidaurreta (2007) en su manual sobre decisiones de financiación e
inversión en la empresa (del cual se ha tomado información para desarrollar el
numeral 3.1), la toma de decisiones es un proceso usual en todo ser humano, estamos
habituados a cuestionarnos hasta el s mínimo detalle del quehacer en cada
momento de nuestra vida. A la mayoría de estas decisiones se les dedica poco tiempo,
incluso son tomadas de forma automática o nos dejamos guiar por lo que sentimos,
pero hay casos en los que no es viable tomar una decisión así, no es posible ignorar
las repercusiones que el impacto de una equivocación puede tener en momentos
cruciales de nuestra vida y es entonces cuando sólo una adecuada planificación
pueden llevarnos al mejor resultado posible.
3.1.1 Definición de decisión
Ante una situación de decisión lo principal es reconocerla, parece fácil en principio
pero cuando se habla de situaciones de decisión no se refiere a resolver situaciones
23
problemáticas, sino todo lo contrario, ya que la toma de decisiones no está relaciona
con solucionar problemas sino con sortearlos, es decir, detectar una situación de
decisión equivale a prever un problema para evitarlo.
La toma de decisiones puede definirse en función de los tres elementos que la
conforman:
-Múltiples alternativas o posibles soluciones al problema de decisión.
-Criterios de decisión, que pueden ser objetivos, basados en modelos preestablecidos,
o bien subjetivos, condicionados por las cualidades del decisor.
-Resultados inciertos, es decir, reacciones cuantificables asociadas a cada alternativa,
pero que al depender de factores ajenos al decisor resultan imprevisibles.
3.1.2 Características de las decisiones
-Las decisiones pueden ser tomadas de manera habitual o puntualmente.
Generalmente, una decisión excepcional implica gran cantidad de recursos y requiere
por tanto mayor planificación, mientras que las habituales no precisan de tantos
recursos y suelen tener establecido un patrón de decisión que las agiliza.
-Una decisión tiene efectos futuros, es dinámica y las consecuencias, previstas o no,
suelen influir en la empresa y en el entorno a largo o corto plazo dependiendo de la
magnitud de la decisión.
-La decisión puede afectar a algunas áreas o a toda la empresa, también puede
afectar a otras empresas o a la ciudad, provincia o país dependiendo de su impacto.
-Es posible que la decisión implique cuestiones tales como valores éticos, motivos
legales o bien, afecte a los trabajadores o a la imagen de la empresa, en cuyo caso
hay que considerar el costo social implícito que suponen y que en muchos casos se
traducen en ingresos o pérdidas efectivas para la empresa.
-Al tomar una decisión suele ser difícil arrepentirse de ella y echar marcha atras, en la
mayoría de los casos por los costos que ello supone. Por ello una decisión difícil de
revertir requerirá una planificación más detallada y compleja.
3.1.3 Tipos de decisiones
-Programadas. Se trata de decisiones rutinarias que no precisan una planificación
completa, ya que la situación es conocida al haberse presentado antes. Estas
decisiones suelen resolverse aplicando un patrón o unas reglas previamente
establecidas. Por lo general lo toma el personal operativo.
-No Programadas. Se trata de nuevas situaciones de decisión, las cuales es
necesario estudiar completamente para poder decidir sobre ellas. Por la implicancia de
los resultados, lo toma el personal ejecutivo o directivo.
24
3.2 Fases del proceso de decisión
Se trata de un proceso que tiene una serie de etapas:
3.2.1 Definir la situación de decisión.
Se trata de reconocer la existencia de un problema de decisión, es decir,
determinamos que es necesario hacer algo para que el entorno evolucione de acuerdo
con nuestras expectativas.
Una vez identificada la situación de decisión es preciso definirla y concretarla
detalladamente haciendo especial hincapié en el objetivo que se pretende alcanzar.
3.2.2 Determinar las restricciones existentes.
Por restricciones se entienden todos aquellos factores no controlables que condicionan
la actuación del decisor impidiendo la consecución absoluta de los objetivos
establecidos.
Estas restricciones pueden ser culturales, sociales, legales, financieras o de recursos.
1. Definir la situación de decisión
2. Determinar las restricciones
3. Establecer las alternativas posibles
4. Valorar cada alternativa
5. Elegir la mejor alternativa
6. Implantar la decisión
7. Controlar el proceso
8. Evaluar el proceso
25
3.2.3 Establecer las alternativas posibles.
Generalmente todas las situaciones de decisión disponen de varios caminos para
resolverse satisfactoriamente. Al concretar los objetivos nacen las alternativas, es
decir, los medios para alcanzar dichos objetivos y tras añadir a la ecuación las
restricciones se eliminan las que no son posibles.
3.2.4 Valorar cada una de las alternativas.
Existen varios criterios de decisión algunos más objetivos que otros, ya que hay
decisores que prefieren dejarse guiar por su instinto mientras que otros aplican
técnicas más complejas para sustentar la respuesta en factores tangibles.
Por otra parte, es necesario tener presente la actitud del decisor ante el riesgo, lo que
puede llevar a tomar decisiones que otras personas ni siquiera considerarían.
Valorar las alternativas consiste pues en asignarle un resultado esperado,
generalmente expresado en valores monetarios, de beneficio o pérdida esperados con
la alternativa considerada. Es evidente, que estos resultados no se pueden prever con
precisión pero suponen una gran ayuda a la hora de decidir.
3.2.5 Elegir la alternativa mejor valorada.
En la mayoría de los casos, y sobre todo si se aplica alguna técnica concreta de
decisión, estaclaro cuál es la alternativa mejor valorada, pero aun así es posible no
tomar una decisión si no se está absolutamente convencido y buscar la información
necesaria para sustentar un nuevo proceso de toma de decisiones. No obstante, en
ocasiones el tiempo es un factor determinante y es preciso tomar una decisión ya que
un aplazamiento puede tener fatales consecuencias para el futuro de la empresa
3.2.6 Implantar la decisión.
Una vez tomada la decisión hay que llevarla a la práctica, debe ser comunicada a
los miembros de la empresa que se verán afectados o que tendrán la
responsabilidad de implantarla.
En la implantación se hace necesario establecer un plan en el que se definan las
sucesivas etapas de la misma, concretando el tiempo y los recursos que serán
necesarios en cada una de ellas.
En ocasiones, cuando la decisión es de gran trascendencia para la empresa, la
implicación del personal puede convertirse en un factor determinante para el éxito
26
de la implantación, es por eso, que los responsables deben involucrarse y
comprometerse con el proceso desde el principio.
3.2.7 Controlar el proceso de implantación.
Durante la implantación se pueden presentar multitud de imprevistos que es
necesario ir resolviendo sobre la marcha, por tanto se hace necesario el control del
proceso, dedicando tiempo y recursos a tutelar la implantación.
3.2.8 Evaluar los resultados obtenidos.
En la última fase del proceso de la toma de decisiones se recopila toda la
información que este ha generado, se analiza y se obtienen conclusiones a fin de
determinar q aspectos se podrían haber mejorado y cuales han ido bien. Es
importante abordar esta evaluación con una actitud positiva, constructiva, para
aprender y así mejorar los futuros procesos de decisión.
CASO
El Sr. Núñez tiene un restaurante situado en la playa de Puerto Madryn (Argentina), su
temporada alta es en verano y es por ello que trata de planificarlo todo con la
suficiente antelación. Una de sus preocupaciones es una bebida refrescante muy
popular y que se fabrica en Málaga, por tanto debe transportarse desde Argentina a
España, para lo que existen dos medios a considerar:
- En barco desde Málaga directamente a Puerto Madryn y tardará varios días en
llegar
- En avión desde Madrid a Trelew, una ciudad a 50 Km. de Puerto Madryn.
Se conocen las ventas de bebidas desde que se empezó a comercializar en el
restaurante hace tres veranos. Se ha comprobado que la bebida es consumida
mayoritariamente por mujeres, los hombres casi no la consumen. Es posible
establecer el número de mujeres que visitan el establecimiento porque a todas ellas se
les hace un regalo tras la comida y en función de esos datos estimar el número de
mujeres que lo visitarán próximamente.
EI hermano del Sr. Núñez comercializa su bebida por el territorio español y por lo tanto
no puede disponer de toda la capacidad productiva para satisfacer la demanda de su
hermano, así que para suministrarle la bebida podría producir anticipadamente y
almacenar, o bien, hacer uso de horas extras, pero en ambos casos incurrirá en unos
costos adicionales.
27
Suponiendo que somos el jefe de producción y que aún no disponemos de ningún dato
numérico, nos limitaremos a establecer el planteamiento general de la situación de
decisión.
Solución:
Lo más complicado de una situación de decisión suelen ser las tres primeras fases, ya
que en ellas es la creatividad la cualidad que más hace acto de presencia, en ellas no
es necesario tener ningún conocimiento teórico previo sobre toma de
decisiones.
-Definir la situación de decisión.
En primer lugar, hay que determinar si existe y donde está la situación de decisión. En
este caso podemos confirmar que habría que decidir acerca de la producción, el
transporte y la distribución de la bebida.
El objetivo a alcanzar sería satisfacer la demanda durante todo el verano de la bebida
al mínimo costo, lo cual llevaría aparejado el mayor beneficio que fuese posible
obtener.
-Determinar las restricciones existentes.
Se trata de factores que pueden condicionar las decisiones, en este caso serían por
ejemplo: .El capital disponible para el transporte.
.El tiempo, ya que la bebida debe estar disponible para el verano que es
cuándo se demanda.
Todas las restricciones pueden transformarse a golpe de capital en alternativas u
objetivos.
-Establecer las alternativas posibles.
Son las acciones que se pueden llevar a cabo para conseguir un determinado objetivo.
En este caso:
- Se puede controlar el tiempo del suministro eligiendo el medio de transporte
más rápido.
- Se pueden controlar los costos eligiendo el medio de transporte más barato.
- Se puede controlar el beneficio estableciendo el precio adecuado.
En las fases sucesivas si serán necesarios datos para poder valorar las alternativas y
decidir en base a ello.
3.3 Modelos de técnicas para la toma de decisiones
28
a) Técnicas cualitativas
Se usan: Lluvia de ideas, Sinéctica (parecido a lluvia de ideas pero más estructurado),
Decisiones por consenso ( no requiere total de decisión, pero sí debe ser aceptada por
todos), Técnica Delphi (para predecir el futuro), La pecera (el grupo se sienta en
círculo y el que se sienta en el centro habla y propone soluciones), Interacción
didáctica ( grupo se divide en dos y uno enumera las ventajas y el otro las
desventajas, se discute y luego cambian para enumerar lo contrario que hicieron),
Negociación colectiva (se apoya en la teoría de necesidades, ayuda a solucionar
problemas laborales), Metodología zopp (usa técnica del árbol de problemas y de
espina de pescado),etc.
b) Técnicas cuantitativas
Se usan: Matriz de resultados, Arbol de decisiones, Modelos de tamaños de
inventarios, Programación lineal, Teoría de colas, Teoría de redes, La programación
entera, La simulación, Análisis de markov, etc.
3.4 Las decisiones que se pueden tomar en la empresa
3.4.1 Decisiones de administración.
El área de administración posee una misión integradora ya que establece los objetivos
y gestiona el resto de las áreas de la empresa apoyándose en ellos.
-La Dirección y sus funciones
La persona o personas encargadas de ejercer la dirección de una empresa tienen la
misión de gestionar eficientemente los recursos de los que se disponen para el logro
de los objetivos empresariales.
Para ello deben poseer ciertas habilidades para la mejora del esto de las áreas
empresariales, las cuales podrían asimilarse a las de un buen director de orquesta,
capaz de combinar los diversos instrumentos de los que dispone para producir una
música armónica.
En cuanto a las funciones de la dirección pueden concretarse en:
Dirigir: Convertirse en líder de su empresa, tomar decisiones y traducirlas en
instrucciones para el resto del personal.
Planificar: Establecer cómo deben hacerse las cosas y estructurar la división el
trabajo y los recursos.
Coordinar y controlar: Gestionar el desarrollo de las actividades de la empresa.
29
-La contabilidad y el sistema de información
Para el encargado de la toma de decisiones, el tener una oportuna y veraz información
le facilita su labor sin lugar a dudas, es por ello que deberá estar dotado de las
técnicas que le permitan prever el desarrollo de la estrategia empresarial establecida
en la empresa.
La contabilidad se convierte en una herramienta empresarial imprescindible ya que
aporta datos de gestión y facilita el análisis de la situación de la empresa.
La búsqueda de información adicional suele constituir una alternativa a cualquier
problema de decisión si el decisor cree imposible tomar una decisión satisfactoria con
los datos disponibles, pero es importante tener en cuenta que la información solo tiene
valor cuando puede introducir cambios sustanciales en la decisión final e incrementar
los resultados.
-Estructura organizativa
La estructura organizativa es la forma en la que se ordena todo el conjunto de
relaciones de una empresa (puestos de trabajo, tareas, flujos de autoridad y deci-
siones) manteniendo un nivel adecuado de comunicación y coordinación entre todos
los miembros, generalmente esta estructura queda reflejada en el organigrama, el cual
refleja de forma esquemática toda la estructura organizativa de la empresa.
-Los recursos humanos
Es fundamental para toda empresa el factor humano por muy automatizada que se
encuentre ya que intervienen en todos los procesos en mayor o menor medida.
La administración tiene la función de reclutar y seleccionar al personal, definir, evaluar
y remunerar los puestos y garantizar las condiciones laborales adecuadas.
3.4.2 Decisiones de producción
En un mundo globalizado como en el que hoy vivimos, la competencia no deja de
crecer y los acuerdos internacionales de comercio resultan de gran importancia en la
evolución de esta competencia que hace cada vez más complicada la labor directiva.
Hacer frente a la competencia es posible fundamentalmente en dos aspectos: en
calidad y diferenciación del producto, y mediante la reducción del precio, lo que implica
una reducción de costos si es que se pretende mantener el beneficio. En ambos
casos, se trata de factores que deben abordarse desde el área de producción de la
30
empresa y por tanto las decisiones que se tomen en ella se convierten en decisiones
estratégicas.
-Sistema de producción
El área de producción se dedica fundamentalmente al diseño, fabricación y a Ia
coordinación de los recursos necesarios para llevarlos a efecto, como son el personal,
los materiales y el capital disponible, y todo ello con el fin de alcanzar y mantener
alguna ventaja competitiva como puedan ser:
Una mejora en la calidad, entendiendo por tal un aumento en las cualidades que
satisfagan mejor las necesidades un cliente que dispone de una creciente variedad
de productos en el mercado entre los que elegir.
Una reducción de los costos de los bienes y servicios consumidos por la empresa
en el proceso de producción. Estos pueden verse reducidos mejorando la
tecnología aplicada o mediante un mejor aprovechamiento de los recursos
disponibles.
Una mejora en el servicio prestado a los clientes, traducido en proporcionar
información veraz y precisa, facilitar la compra, permitir adaptaciones personales
del producto o cumplir los plazos de entrega.
- Decisiones de diseño del producto y del proceso
La estrategia de productos o servicios consiste sicamente en la definición y diseño
de los mismos. El diseño de productos es clave para la competitividad de una empresa
y las decisiones que se tomen a este respecto condicionaran la actuación del resto de
las áreas empresariales. Por otro lado, el diseño del proceso especifica como se
llevará a cabo la elaboración de ese producto, las actividades necesarias, la tecnología
y los recursos a emplear.
-Decisiones de localización
La elección del lugar en el que ubicar las instalaciones empresariales, plantas,
almacenes u oficinas se plantea muy ocasionalmente, ya que en el caso de pequeños
comercios, bares y demás solo se toman una vez en la vida de la empresa y en
ocasiones viene condicionada por factores de oportunidad más que por una toma de
decisiones estructurada como es el caso de las grandes empresas que prefieren
situarse en lugares bien comunicados que faciliten los accesos o en los que exista
mayor poder adquisitivo por parte de la población.
-Decisiones de capacidad
31
Definida la capacidad como la cantidad de producto/servicio que puede obtenerse de
una unidad productiva en un periodo de tiempo, se entiende que está compuesta por
todas las instalaciones que la empresa mantiene a largo plazo, ya sean edificios o
equipos.
Las decisiones de modificación de la capacidad son de tipo estructural y requieren de
importantes aportaciones de capital para poder llevarse a término. La capacidad
condiciona la competitividad ya que de ella depende la respuesta de la empresa al
mercado, siendo el fin último de las decisiones de esta área adecuar la capacidad
disponible a las necesidades del mercado; de ello se encargan los Planes y
Programas de Producción.
3.4.3 Decisiones de marketing
El marketing se sirve para alcanzar los objetivos comerciales de una mezcla (Mix) de
herramientas o variables en torno a las que gira toda la estrategia empresarial y que
se denominan las 4 "pes" por sus iniciales en inglés:
- Producto (Pruduct).
- Precio (Price).
- Distribución (Place).
- Comunicación (Promotion).
- Decisiones de producto
El producto es una suma de características tangibles (como la forma, envase o
prestaciones) e intangibles (como la marca o el servicio postventa) destinadas a
satisfacer las necesidades del cliente. Todos los productos tienen un ciclo de vida en
el que nacen, crecen y mueren, y resulta evidente el interés de la empresa en saber en
qué fase se encuentra su producto y así actuar en consecuencia. Las fases son:
.Introducción. Más de la mitad de los productos no logran superar esta etapa
caracterizada por un bajo volumen de ventas y una rentabilidad negativa debido a
los elevados costos de producción que se tienen que soportar.
.Crecimiento. Esta fase se caracteriza por un aumento de las ventas y por una
rentabilidad positiva que debe alimentar la gran inversión que el crecimiento
requiere.
.Madurez. Cuando se lanza un producto, la meta es alcanzar esta etapa, en la que
las ventas se estabilizan y generalmente bajan los precios ante la alta competencia
existente.
32
.Declive. En esta fase la rentabilidad desciende y la empresa se halla ante el
dilema de modificar sustancialmente el producto o retirarlo definitivamente del
mercado.
-Decisiones de precio
El precio es una estimación expresada en términos monetarios del valor que el cliente
otorga al producto/servicio y determina la política comercial de la empresa.
Generalmente, son los beneficios el objetivo primordial de la empresa, y estos vendrán
determinados por el volumen de ventas y, evidentemente, por la política de precios
que se lleve a cabo. No obstante, se hace necesario encontrar el equilibrio entre
ambos componentes del beneficio ya que un precio elevado puede suponer un
aumento de los beneficios pero tal vez el cliente no esté dispuesto a adquirir un gran
volumen de producto y por ello el beneficio se vea reducido sustancialmente.
Por otra parte, la política de precios puede venir impuesta por otros objetivos, como
pueda ser frenar el avance en el mercado de ciertos competidores o conquistar nuevos
mercados, en cuyo caso no seel beneficio el único criterio a tener en cuenta a la
hora de fijar el precio.
-Decisiones de distribución
A través de los canales de distribución no se traspasa la posesión física del producto,
a eso se dedican los transportistas, sino la propiedad del producto. Estos canales
están compuestos por las diferentes etapas que sigue la propiedad del producto desde
el fabricante hasta el consumidor final.
El empresario deberá decidir en estos casos a donde quiere comercializar su producto,
la infraestructura logística que tendrá que emplear y los recursos financieros que
destinará a este fin.
-Decisiones de comunicación
En la empresa prácticamente todo gira en torno a la venta y por tanto al conocimiento
de las necesidades del cliente, es por ello que de uno u otro modo debe establecerse
un proceso de comunicación.
El objetivo básico del área de ventas es conseguir diferenciar la empresa dentro del
mercado y lograr la fidelización del cliente, ya que el esfuerzo relativo de mantener
satisfecho a un cliente es significativamente inferior al de conseguir un cliente nuevo o
recuperar a uno perdido.
33
Por otra parte, es en el trato con los clientes donde es posible obtener la mejor
información para descubrir las tendencias del mercado y la entrada de nuevos
competidores.
3.4.4 Decisiones financieras
Como ya veremos en temas posteriores, el objetivo básico del área financiera es
incrementar el valor de la empresa, no solo mediante la consecución de beneficios
sino mediante una potica financiera inteligente de captación de capital y realización
de inversiones que favorezcan el crecimiento de la empresa.
-Decisiones de financiación
Las decisiones de financiación cuantifican y establecen como se van obtener los
medios que la empresa va a necesitar para financiar sus inversiones, es decir,
decidirán sobre si se van a financiar las inversiones con fondos propios o ajenos y el
costo de estos fondos.
-Decisiones de inversión
Invertir, consiste en apostar, con mayor o menor seguridad, un determinado volumen
de capital en proyectos de los que se esperan beneficios futuros, si bien, estos se
verán influidos por variables externas que escapan del control del inversor.
La función financiera se concreta en realizar un análisis de la rentabilidad y riesgo de
la inversión que permita aplicar un criterio de decisión para facilitar la elección entre
diversos proyectos.
3.5 Clasificación de las situaciones de decisión
De acuerdo a Vidaurreta (2007) en su manual sobre decisiones de financiación e
inversión en la empresa, el riesgo es inherente a la toma de decisiones ya que las
consecuencias futuras son inciertas, por otro lado supone un coste de oportunidad,
entendiéndolo como el costo de lo que se ganaría con cualquiera de las alternativas
que se desechan al tomar una decisión.
El problema de decidir se plantea cuando hay que elegir una entre diversas
alternativas o posibilidades de actuación para alcanzar el objetivo preestablecido.
Cada alternativa lleva asociado un resultado que no depende sólo de sí mismo y se ve
alterado por las circunstancias impredecibles que se presentan en el futuro, y es por
ello que no es posible asegurar el 100% la mejor alternativa.
3.5.1 Decisiones en situación de riesgo
34
A una decisión le pueden corresponder distintos resultados ya que dependen de los
estados o situaciones incontrolables que se puedan presentar en el futuro. En
situación de riesgo son conocidas las posibilidades de ocurrencia de cada uno de los
estados.
El mejor criterio para decidir en situaciones de riesgo es el llamado Maximización
del Valor Esperado”, el cual consiste en aplicar esta sencilla fórmula a cada
alternativa:
VE(Ax) = [RXY * P(EY)]
Es decir, el valor esperado para una alternativa (Ax), es la suma de las multiplicaciones
de cada resultado posible para esa alternativa x (Rxy) por la probabilidad de que
suceda ese estado y (P(Ey)).
El inconveniente de este todo es que no tiene en cuenta el riesgo, o s
concretamente la actitud del decisor frente al riesgo.
CASO
Un agricultor se dedica al cultivo de tomates, se está planteando la posibilidad de
sustituirlo por la variedad de tomates cherry la cual presupone más rentable, para ello
dispone de datos de años anteriores de los cuales se puede deducir que:
-En el mejor de los casos, en el que el clima sea especialmente benévolo y en el que
la demanda de otros países no sature el mercado podría obtener un ingreso de S/
90,000 con los tomates cherry y S/ 58,000 con el cultivo de tomate tradicional,
teniendo unos gastos de explotación de S/ 40,000 y S/ 18,000 respectivamente.
-Mientras que en un mal año el tomate le supone unas pérdidas netas de S/ 8,000
aproximadamente, mientras que el tomate cherry supondría unos gastos bastante más
elevados y multiplicaría las pérdidas por dos.
-No obstante, lo más usual es que los años no sean ni buenos ni malos en cuyo caso
el beneficio es mínimo en ambos casos, unos S/ 12,000 en el caso de los tomates
cherry.
-Lo más usual es que se dé un año normal, ni bueno ni malo, con una probabilidad de
un 64%, mientras que la probabilidad de tener un año malo es del 19% y un año bueno
un 17%.
Solución
35
El caso se resuelve sustituyendo los datos disponibles en la matriz de pagos de la
siguiente forma:
MATRIZ DE PAGOS
PROBABILIDA
D P(Ey)
17%
19%
VALOR
ESPERADO
Estado
Alternativa
Buen año
Año normal
Plantar tomate
normal (A1)
40,000
(58,000
18,000)
12,000
3,960
Plantar tomate
cherry (A2)
50,000
(90,000
40,000)
18,000
1,680
VE(tomate normal)=S/ 40,000*17%+S/12,000*19%+(-8,000)*64%=S/ 3,960
VE(tomate cherry)=S/ 50,000*17%+S/18,000*19%+(-16,000)*64%=S/ 1,680
Por consiguiente, aplicando esta metodología, manteniendo el cultivo del tomate
normal sería más rentable en las actuales condiciones.
3.5.2 Decisiones en situación de incertidumbre
En situaciones de incertidumbre al igual que en las de riesgo a cada alternativa le
corresponden varios resultados dependiendo de las situaciones que se presenten en
el futuro, la diferencia es que en este caso no es posible conocer la posibilidad de
ocurrencia de estas situaciones o estados futuros. Estas situaciones pueden
resolverse por medio de cinco criterios diferentes:
-Criterio pesimista, maximin o de Ward
-Criterio optimista, maximax o de Hurwicz
-Criterio del coeficiente de optimismo
-Criterio del grado de arrepentimiento o de Savage
-Criterio de indiferencia
36
-Criterio pesimista, maximin o de Ward
El decisor se sitúa en el peor caso que puede suceder. El problema se resuelve
siguiendo los siguientes pasos:
1-Seleccionar para cada alternativa el peor resultado que se puede obtener.
2-Elegir la alternativa cuyo resultado sea mejor.
El inconveniente es que no tiene que ocurrir siempre lo peor ya que de ese modo se
pueden perder oportunidades interesantes.
CASO
Un restaurant pretende ampliar el local del que dispone para atender a más clientes,
para ello ha elaborado la siguiente Matriz de Pagos:
MATRIZ DE PAGOS
Estado
Alternativa
Recibir 10,000
clientes al año (E1)
Recibir 15,000
clientes al año
(E2)
Recibir
25,000
clientes al
año (E4)
Recibir
30,000
clientes al
año (E5)
Ampliar 30 m2
(A1)
30,000 / año
36,000 / año
42,000/ año
45,000/ año
Ampliar 50 m2
(A2)
20,000 / año
25,000 / año
50,000/ año
65,000/ año
Ampliar 120 m2
(A3)
10,000 / año
15,000 / año
45,000/ año
90,000/ año
Solución
Según el criterio pesimista habría que coger para cada alternativa el peor resultado:
-Para la opción de ampliar a 30 m2 lo peor sería ganar S/ 30,000/año
-Para la opción de ampliar a 50 m2 lo peor sería ganar S/ 20,000/año
-Para la opción de ampliar a 120 m2 lo peor sería ganar S/ 10,000/año
37
Como podemos ver en todas las alternativas nos estamos poniendo en el peor estado
posible en el que el restaurante solo recibiría la visita de 10,000 clientes al año y sin
embargo estamos ignorando la posibilidad de los demás estados.
Una vez establecido lo peor que puede pasar concluímos eligiendo lo mejor de entre
los tres peores, es decir, ganar S/ 30,000/año que corresponde a decidir ampliar solo
30 m2.
-Criterio optimista, maximax o de Hurwicz
Consiste en elegir el mejor resultado de cada alternativa y de entre ellos se elige la
alternativa con mejor resultado.
Al igual que en el caso anterior existen inconvenientes, ya que seguir este criterio
puede llevar al decisor a tomar demasiados riesgos y a incurrir en importantes
pérdidas.
CASO
Teniendo en cuenta los datos de la Matriz de Pagos del caso anterior, seleccionamos
los mejores resultados de cada alternativa.
Solución
-Para la opción de ampliar a 30 m2 lo mejor que podría pasar es ganar S/ 45,000/año
-Para la opción de ampliar a 50 m2 lo mejor es ganar S/ 65,000/año
-Para la opción de ampliar a 120 m2 lo mejor es ganar S/ 90,000/año
Y por último se selecciona la que tiene mejor resultado de entre los mejores, es decir,
ganar S/ 90,000/año y por tanto ampliar a 120 m2.
Podemos observar la disparidad en los resultados de los criterios pesimista y
optimista, que nos llevan a conclusiones totalmente opuestas. No estaríamos errados
si afirmamos que ninguno de los dos criterios es realista, ya que se ignoran los tres
estados intermedios que en la práctica suelen ser los más habituales.
-Criterio del coeficiente de optimismo
Ideado por Hurwicz, al igual que el criterio anterior, con la intención de mitigar los
riesgos. Este criterio se emplea para encontrar una solución intermedia entre los dos
anteriores e intenta obtener una media ponderada del mejor y el peor resultado
asociado a cada alternativa.
38
Este criterio asocia un valor a comprendido entre 0 y 1, que va ponderar el mejor
resultado y un valor (1-α) que pondera al peor. De modo que si el decisor es pesimista
a tendrá un valor cero.
De este modo, el coeficiente de optimismo de una alternativa x cualquiera es:
COX = (a * Mx) + [(1-α) * Px]
Donde: Mx es el mejor resultado asociado a la alternativa x.
Px es el peor resultado asociado a la alternativa x.
Una vez hechos los cálculos se seleccionaría la alternativa con mayor coeficiente.
CASO
Partiendo de los mismos datos del supuesto anterior y considerando unos grados de
optimismo (a) del 30%, el 50% y el 80%.
Solución
-Para la alternativa de ampliar a 30 m2 (A1):
Lo mejor (Mx): ganar S/ 45,000/año
Lo peor (Px): ganar S/ 30,000/año
-Para la alternativa de ampliar a 50 m2 (A2):
Lo mejor (Mx): ganar S/ 65,000/año
Lo peor (Px): ganar S/ 20,000/año
-Para la alternativa de ampliar a 120 m2 (A3):
Lo mejor (Mx): ganar S/ 90,000/año
Lo peor (Px): ganar S/ 10,000/año
Sustituyendo en la fórmula: COx = a * Mx + (1-α) * Px
-Para a = 0,3: CO (A1) = 0,3 * 45,000 + (1-0,3) * 30,000 = S/ 34,500
CO (A2) = 0,3 * 65,000 + (1-0,3) * 20,000 = S/ 33,500
CO (A3) = 0,3 * 90,000 + (1-0,3) * 10,000 = S/ 34,000
-Para a = 0,5: CO (A1) = 0,5 * 45,000 + (1-0,5) * 30,000 = S/ 37,000
39
CO (A2) = 0,5 * 65,000 + (1-0,5) * 20,000 = S/ 42,500
CO (A3) = 0,5 * 90,000 + (1-0,5) * 10,000 = S/ 50,000
-Para a = 0,8: CO (A1) = 0,8 * 45,000 + (1-0,8) * 30,000 = S/ 42,000
CO (A2) = 0,8 * 65,000 + (1-0,8) * 20,000 = S/ 56,000
CO (A3) = 0,8 * 90,000 + (1-0,8) * 10,000 = S/ 74,000
Podemos pues concluir que para un a bajo del 30%, es decir, con una actitud
pesimista la mejor opción es ampliar lo mínimo el local, mientras que a partir de una
situación de igualdad u optimismo, la alternativa elegida sería ampliar el restaurante en
120 m2.
Con este criterio únicamente se tienen en cuenta el mejor y el peor resultado, y
además el grado de optimismo dependerá del decisor que lo asignará subjetivamente.
-Criterio del grado de arrepentimiento, de los costos condicionales de
oportunidad o de Savage
Cada vez que se adopta una decisión la conclusión es un resultado aparejado a un
estado. La diferencia entre el resultado obtenido y el mejor que se podría obtener para
ese estado se denomina Costo de Oportunidad o Grado de Arrepentimiento. El
proceso consiste en:
-Transformar la Matriz de Pagos en una Matriz de Oportunidad.
- Seleccionar los mayores costos de oportunidad de cada alternativa.
- Elegir la mejor, es decir, el valor más pequeño.
Con este criterio también nos situamos siempre en lo peor y no tiene porqué ser así en
todos los casos.
CASO
Continuando con el supuesto anterior y teniendo en cuenta los datos que se dan
Solución
MATRIZ DE PAGOS
Estado (p7)
Alternativa
Recibir 10,000
clientes al año
(E1)
Recibir 15,000
clientes al año
(E2)
Recibir 25,000
clientes al año
(E4)
Recibir
30,000
clientes al
año (E5)
40
Ampliar 30 m2
(A1)
15,000
(45,000
30,000)
9,000
(45,000
36,000)
3,000
(45,000
42,000)
0
(45,0000
45,000)
Ampliar 50 m2
(A2)
45,000
(65,000
20,000)
40,000
(65,000
25,000)
15,000/año
(65,000
50,000)
0
(65,000
65,000)
Ampliar 120 m2
(A3)
80,000/año
(90,000
10,000)
75,000/año
(90,000
15,000)
45,000/año
(90,000
45,000)
0 / año
(90,000
90,000)
- Para la opción de ampliar 30m2 el mayor costo de oportunidad es S/15,000
- Para la opción de ampliar 50 m2 el mayor costo de oportunidad es S/45,000
- Para la opción de ampliar 120 m2 el mayor costo de oportunidad es S/80,000
Se elige ahora el menor costo de oportunidad, es decir, los S/15,000 que
corresponden a la alternativa de ampliar 30 m2.
- Criterio de indiferencia
Este criterio es algo controvertido, ya que algunos autores piensan que en situación de
incertidumbre, es posible asignar la misma probabilidad de ocurrencia a todos los
estados, en este caso, se calcularía el resultado medio asociado a cada alternativa.
Con este criterio no se tienen en cuenta aspectos tan relevantes para la toma de
decisiones como la existencia de valores muy extremos, por ejemplo si puede darse el
caso de ganar 1,000 o perder 1,000 el resultado sería neutro, y muy probablemente
esto no sea fiel a la realidad, pero al menos tiene en cuenta los estados intermedios,
no sólo el estado más optimista y más pesimista.
CASO
Tomando los datos de la Matriz de Pagos:
Solución:
- Para la opción de ampliar 30 m2
30,000 * 0,2 + 36,000 * 0,2 + 39,000 * 0,2 + 42,000 * 0,2 + 45,000 * 0,2 = S/38,400
- Para la opción de ampliar 50 m2:
20,000 * 0,2 + 25,000 * 0,2 + 35,000 * 0,2 + 50,000 * 0,2 + 65,000 * 0,2 = S/39,000
41
- Para la opción de ampliar 120 m2:
10,000 * 0,2 + 15,000 * 0,2 + 20,000 * 0,2 + 45,000 * 0,2 + 90,000 * 0,2 = S/36,000
Según este criterio la alternativa seleccionada será la de ampliar el restaurante en
50 m2.
3.6 Teoría de juegos
La Teoría de Juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y Morgenster, y
describe situaciones de conflicto en las que los resultados dependen de acciones y
reacciones de los jugadores.
En las situaciones que se analizan en esta teoría pueden participar varios jugadores,
pero para comprender con s detalle la explicación consideraremos únicamente dos
jugadores en un entorno rigurosamente competitivo, en el que uno gana lo que el otro
pierde. El planteamiento del juego se plasma en la llamada Matriz de Juego, donde los
resultados se consideran desde el punto de vista del jugador de la izquierda.
En el Juego, los jugadores tendrán que elegir la estrategia que les asegure el mejor
resultado posible de entre los peores de cada estrategia, como si del criterio pesimista
se tratase. Por otro lado, para garantizar el mejor resultado, se elegirá el mejor
resultado de entre los mejores por columnas, según el criterio optimista. Cuando
ambos resultados por filas y por columnas coincidan ese resultado será llamado punto
de silla y en ese caso el Juego es estable. Si en cambio, cada jugador puede mejorar
su resultado eligiendo otra alternativa o estrategia diferente, no existirá un punto de
silla y el Juego será inestable. La Teoría de Juegos puede ser un tanto limitada en
cuanto a que está basada en especulaciones sobre la conducta del otro jugador, no
obstante, proporciona al encargado de la toma de decisiones cierto conocimiento y
seguridad para mejorar sus decisiones empresariales.
CASO
Dos empresas competidoras que se reparten el mercado tienen la opción de hacer
publicidad por medio de diarios o por medio de carteles. En cada periodo de gestión,
sus directores tienen que tomar una decisión sobre el presupuesto destinado a
publicidad. Supongamos que el director de la primera empresa ha logrado determinar:
- Que si únicamente hiciese publicidad por medio de diarios, tendría una ganancia
suplementaria de S/10,000, en el caso de que su competidor adoptará el mínimo
punto de vista y una pérdida de S/30,000 en caso de que su competidor se
decidiese por los carteles.
42
- Que hiciese su publicidad exclusivamente por medio de carteles, en cuyo caso
ganaría S/20,000 si su competidor utilizase los diarios, mientras que no obtendría
ganancia alguna si su competidor emplease los carteles.
¿Qué decisión tomaría?
Solución:
B
A
B- Diario
B - Carteles
Mínimo de
la fila
A Diarios
10,000
- 30,000
- 30,000
A Carteles
20,000
0
0
Máximo de la columna
20,000
0
En primer lugar habría que elaborar la Matriz de Juego desde el punto de vista de
jugador situado a la izquierda de la matriz, en este caso el jugador A.
Según eso, una vez seleccionadas los peores resultados de cada alternativa, se
elegirá el que tenga el mayor valor, por lo cual la decisión a tomar según la Teoría de
Juegos será destinar el presupuesto publicitario a la promoción mediante carteles.
NOTA: Puesto que en este caso coinciden el valor mínimo de las filas con el máximo
de las columnas existe Punto de Silla en el valor 0 de la opción publicidad mediante
carteles, por lo tanto el juego es estable.
3.7 Teoría de la utilidad
- Definición y características de la Función de Utilidad
La Utilidad es una medida de la satisfacción que reporta al decisor la obtención de un
resultado. Lo ideal sería disponer de una fórmula que permita traducir los resultados
en términos de utilidad, el problema es que cada decisor dispone de una Función de
Utilidad diferente e incluso hay casos en los que no es posible obtenerla.
Para que sea posible obtener una Función de Utilidad debe existir orden, continuidad e
independencia. Si no se cumplen las tres premisas, no es posible encontrar una
Función de Utilidad.
1. Orden. El decisor es capaz de ordenar sus preferencias. Este orden debe ser
lógico y no aleatorio. Por ejemplo, si existen tres resultados posibles A, B y C, en el
que A es preferido a B y B es preferido a C, A debe ser preferido a C.
2. Continuidad. Suponiendo que A es preferido a B y C y B es preferido a C, debe
existir una probabilidad para la cual resulte indiferente a decisor recibir con
43
seguridad el resultado B, que participar en una lotería en la que los resultados
puedan ser A o C.
Por ejemplo:
A = Ganar 10,000 con probabilidad "p"
B = Ganar 3,000
C = Ganar 0 con probabilidad "1 - p"
entonces: 10,000 * p + 0 * (1 - p) = 3,000
quedando: 10,000 * p = 3,000
por tanto: p = 3,000 / 10,000 = 0,3
La probabilidad para la que resulta indiferente recibir con seguridad 3,000 o participar
en una lotería en la que se pueden ganar 10,000 o perderlo todo seria de un 30%.
3. Independencia. Si A es preferida a B y C es cualquier otro resultado posible, el
decisor preferirá una lotería en la que entren en juego A y C a otra que tenga como
resultados posibles B y C.
Como es lógico si aumenta la riqueza del decisor también lo hace la utilidad, pero
existe un punto en el que esta utilidad se estabiliza y no crece más o lo hace a menor
ritmo.
Generalmente, si los resultados que se prevén obtener implican menos del 1 % de los
recursos del decisor a mayor valor esperado mayor utilidad obtendrá el decisor ya que
estaríamos en presencia de una función de utilidad lineal.
CASO
Una empresa de informática ha obtenido un contrato para emplear el Autocad en el
desarrollo de un nuevo software de decoración. En el contrato se establece que si la
empresa no desarrolla el software en 2 años el contrato queda rescindido. Si en
cambio tienen éxito se espera un beneficio de S/1´000,000 y en caso contrario una
pérdida de S/150,000. Los recursos actuales de la empresa ascienden a S/175,000 y
se ha estimado en un 90% la probabilidad de desarrollar el software en el plazo
disponible.
En esta empresa la probabilidad de fracasar es del 10% pero los recursos en juego de
la empresa son de casi un 86% (S/150,000 / S/175,000), por lo que el riesgo de la
operación es muy grande. En este caso es fundamental la actitud del decisor frente al
riesgo por lo que el uso de la utilidad sería lo más adecuado.
Supongamos que la empresa tiene la siguiente función de utilidad:
U(x) = 0,0004 * x2 300* x + 500,000
Solución:
En la cual se sustituyen los datos:
U(1´000,000) = 0,0004 * 1´000,0002 -300 * 1´000,000 + 500,000 = 100´500,000
44
U(1´000,000) = 0,0004 * (-150,000)2 300 * (-150,000) + 500,000 = 54´500,000
U(0) = 500,000 = 500,000
MATRIZ DE PAGOS
Estado
Alternativa (p9)
Construir a tiempo con un 90%
(E1)
No construir a tiempo con un
10% (E2)
Firmar el contrato (A1)
100´500,000
54´500,000
No firmar el contrato (A2)
500,000
500,000
Ahora se aplica la fórmula del valor esperado para cada alternativa:
VE (A1) = 100´500,000 * 0,9 + 54´500,000 * 0,1 = 95´900,000
VE (A2) = 500,000 * 0,9 + 500,000 * 0,1 = 500,000
Teniendo en cuenta los resultados del valor esperado, resulta evidente que la opción
de firmar el contrato reportará mayor utilidad.
- Estimación de la Función de Utilidad
Se asigna la utilidad que determina al decisor un determinado resultado, generalmente
expresado en términos monetarios. Para determinar esa utilidad se va a buscar el
valor de probabilidad para la cual le resultaría indiferente al decisor recibir con
seguridad una cantidad determinada de dinero, que jugar una determinada lotería con
A y B como resultados posibles. El mejor resultado posible entre A y B tendrá la
probabilidad “pque buscamos. El valor dep coincide con la utilidad de la cantidad a
recibir con seguridad.
CASO
Se plantea un juego en el que se tiene opción de recibir con seguridad S/300 o
participar en una lotería en la que se puede ganar S/1,000 con una probabilidad “p” a
perderlo todo. La lotería consiste en asignar un billete con un mero comprendido
entre el 1 y el 100.
Solución:
En este caso hay que buscar la probabilidad para la cual es indiferente jugar o coger lo
seguro. Por ejemplo, si me dan 80 números, la probabilidad es de 0,8 para decidir
quedarse con los S/300 seguros. Por menos de 80 números no se juega.
Si la cantidad baja a S/100, con 60 números y una probabilidad 0,6 nos conformamos.
Esas probabilidades serían la Utilidad. Dando distintos valores a la variable "x" se
obtiene la Función de Utilidad.
3.8 Decisiones secuenciales: árboles de decisión
No siempre es posible representar un problema de decisión por medio de una matriz
de pagos, es el caso de las decisiones secuenciales que se producen cuando las
45
decisiones que se toman están influidas por decisiones tomadas anteriormente. Existe
relación directa entre la decisión y el tiempo.
Este tipo de problemas se resuelven usando la técnica llamada Arboles de Decisión
los cuales poseen las siguientes características:
- Se representa mediante cuadrados los momentos de decisión y con círculos los
estados de la naturaleza.
- Se construyen de izquierda a derecha y se evalúan de derecha a izquierda.
- Tienen en cuenta el orden de las decisiones, los estados y el horizonte de
planificación.
CASO
Una empresa dedicada a la preparación de productos homeopáticos se plantea
embasar sus propios productos en lugar de venderlos a granel como venía haciendo
hasta el momento. Si la empresa decide envasar en bolsas de plástico espera que el
mercado crezca hasta cierto tamaño, si opta por envasar en botes de cristal espera
que el mercado crezca más despacio al principio que con los envases de plástico, pero
en cualquier caso ha decidido crear una planta piloto para ver cómo se desarrolla el
mercado, y a la luz de esta información decidir la escala de las instalaciones
definitivas.
Para el envasado en bolsas de plástico parece razonable considerar tres posibles
tamaños para la planta piloto (grande, mediana y pequeña), e igualmente tres tamaños
para las instalaciones definitivas. Para el envasado en cristal, debido a la menor
escala de negocio se consideran únicamente dos tamaños posibles de planta piloto
(medio y pequeño), sin embargo, se consideran tres tamaños de instalaciones
definitivas.
Los costos de las plantas piloto son de S/180,000, S/130,000 y S/70,000 para la
grande, mediana y pequeña respectivamente.
Si el mercado es grande los ingresos de la planta durante su funcionamiento se prevén
de S/240,000, S/180,000 si el mercado es mediano y S/100,000 si es pequeño.
- Si se construye una planta piloto grande existe un 50% de probabilidad de
conseguir un mercado grande, un 30% de mercado medio y un 20% de mercado
pequeño.
- Si se construye una planta piloto mediana un mercado grande es imposible. En
este caso, la probabilidad estimada es de un 75% para un desarrollo medio del
mercado y un 25% el desarrollo de un mercado pequeño.
- Si se construye una planta piloto pequeña solo puede haber un desarrollo pequeño
del mercado.
46
Después de la fase piloto existe libertad en todos los casos de elegir entre construir
una planta grande, mediana o pequeña, con unos costos de S/560,000, S/360,000 y
S/260,000 respectivamente.
- Si ha habido un desarrollo inicial del mercado grande presumimos que hay una
probabilidad del 60% de que el tamaño final sea grande con unos ingresos
previstos de S/1´000,000, una probabilidad del 30% de un tamaño de mercado
medio que reportaría unos ingresos de S/600,000, y una probabilidad del 10% de
un mercado pequeño que produciría unos ingresos de S/400,000.
- Si solamente construimos una planta media la probabilidad es de un 90% de
conseguir un mercado mediano y un 10% la de un mercado pequeño.
Por otro lado, si ha habido un desarrollo medio del mercado durante la fase piloto, aun
existe la posibilidad de un mercado final grande con una probabilidad del 30%.
L - 180.000
M - 130.000
S - 70.000
1
2
3
L - 560.000
S 1 M - 360.000
S - 260.000
L 0.3
M 0.3
S 0.4
M 0.55
S 0.45
S 1
v
fx
y
L - 560.000
S 0.25 100.000 M - 360.000
S - 260.000
L 0.1
M 0.3
S 0.6
M 0.35
S 0.65
S 1
s
et
u
L - 560.000
M 180.000 M - 360.000
S - 260.000
L 0.5
M 0.4
S 0.1
M 0.85
S 0.15
S 1
p
dq
r
L - 560.000
L 0.5 240.000 M - 360.000
S - 260.000
L 0.6
M 0.3
S 0.1
M 0.9
S 0.1
S 1
g
ah
i
L - 560.000
M 0.3 M - 360.000
S - 260.000
L 0.3
M 0.6
S 0.1
M 0.8
S 0.2
S 1
j
bk
l
L - 560.000
S 0.2 100.000 M - 360.000
S - 260.000
L 0.1
M 0.3
S 0.6
M 0.35
S 0.65
S 1
m
cn
o
1.000.000
600.000
400.000
600.000
400.000
400.000
1.000.000
600.000
400.000
600.000
400.000
400.000
1.000.000
600.000
400.000
600.000
400.000
400.000
1.000.000
600.000
400.000
600.000
400.000
400.000
1.000.000
600.000
400.000
600.000
400.000
400.000
1.000.000
600.000
400.000
600.000
400.000
400.000
Decisión final
47
Decisión
Final
VE (1) = 374,165,29 180,000 = 194,169,29
VE (2) = 325,289,25 130,000 = 195,228,25
VE (3) = 223,966,94 70,000 = 153,966,94
1
= a + b + c = ((260 000/1,12) + 240,000) * 0,5 + ((200,000/1,12) + 180,000) * 0,3
+ ((140,000/1,12) + 100,000) * 0,2 = 374,165,29
2
= d + e = ((220,000/1,12) + 180,000) * 0,75 + ((140,000/1,12) + 100 000) * 0,25
= 325,289,25
3
= f = ((150,000/1,12) + 100,000) * 1 = 223,966,94
A
g = (1´000,000 * 0,6 + 600,000 * 0,3 + 400,000 * 0,1) 560,000 = 260,000
h = (600,000 * 0,9 + 400,000 * 0,1) 360,000 = 220,000
i = 400,000 260,000 = 140,000
B
j = (1´000,000 * 0,3 + 600,000 * 0,6 + 400,000 * 0,1) 560,000 = 140,000
k= (1´000,000 * 0,8 + 400,000 * 0,2) 360,000 = 200,000
l = 400,000 260,000 = 140,000
C
m = (1´000,000 * 0,1 + 600,000 * 0,3 + 400,000 * 0,6) 560,000 = 40,000
n= (600,000 * 0,35 + 400,000 * 0,65) 360,000 = 110,000
o = 400,000 260,000 = 140,000
D
p = (1´000,000 * 0,5 + 600,000 * 0,4 + 400,000 * 0,1) 560,000 = 220,000
q = (600,000 * 0,85 + 400,000 * 0,15) 360,000 = 210,000
r = 400,000 260,000 = 140,000
E
s = (1´000,000 * 0,1 + 600,000 * 0,3 + 400,000 * 0,6) 560,000 = - 40,000
t = (600,000 * 0,35 + 400,000 * 0,65) 360,000 = 110,000
u = 400,000 260,000 = 140,000
F
v = (1´000,000 * 0,3 + 600,000 * 0,3 + 400,000 * 0,4) 560,000 = 80,000
x= (600,000 * 0,55 + 400,000 * 0,45) 360,000 = 150,000
y = 400,000 260,000 = 140,000
Solución:
Según el árbol de decisión y los cálculos realizados lo ideal es comenzar construyendo
una planta piloto mediana, si durante los años posteriores el mercado evoluciona
positivamente se elegirá la opción d, y por consiguiente se construya una planta
definitiva grande, mientras que si el mercado resulta ser pequeño, la opción óptima
será la e, construir una planta definitiva pequeña.
3.9 El análisis para la toma de decisiones en inversiones
Una inversión es básicamente un desembolso de dinero en efectivo a fin de obtener
alguna rentabilidad en el futuro. Esta decisión de invertir, ya sea corto o largo plazo
implican la inmovilización de capitales por un plazo de tiempo y es por ello que será
necesario llevar a cabo un análisis de la inversión, el cual deberá responder a
cuestiones tales como:
a-Determinar la conveniencia o no de llevar a cabo el proyecto de inversión.
b-De todas las opciones de inversión que se ofrecen habrá que decidir cuál es
la mejor.
La conveniencia de realizar una inversión debe estar basada en:
48
-Análisis de la capacidad inversora. Dependerá, evidentemente, de la
trascendencia que la inversión vaya a tener en la empresa, no será igual invertir
los excedentes de beneficios en un fondo de inversión, que invertir en una
ampliación de la capacidad de producción.
Generalmente, en una inversión los rendimientos tardarán algún tiempo en
materializarse, así pues, el análisis de la capacidad de inversión trata de evaluar la
capacidad financiera actual, tanto en lo que se refiere a recursos propios de la
empresa como a la capacidad de endeudamiento si este fuese necesario. Deben
tenerse en cuenta aspectos como:
- Evolución de las ventas y beneficios en los últimos.
- Capacidad financiera a corto plazo.
- Autofinanciación a corto y largo plazo.
- Capacidad de endeudamiento
La información contable juega un papel fundamental para el análisis de la
información económico financiera y por lo tanto es irremplazable para la toma de
decisiones en materia de inversiones y en la gestión de la financiación.
-Presupuesto preliminar. Deberá incluir necesariamente los costos de la
inversión, tanto dentro como fuera de la empresa, por ejemplo el tiempo dedicado
por el personal de la empresa o la dirección, la formación si fuese necesaria, la
contratación de profesionales especializados, sin olvidar, por supuesto, el costo de
la inversión en misma. Este presupuesto es fundamental para poder tomar una
decisión basada en los criterios de evaluación de inversiones que veremos a
continuación.
La información puede llegar a ser en algunos casos un factor estratégico, ya que no
solo existe el riesgo de no realizar la inversión correcta, sino también existe el riesgo
de no invertir, lo que puede llevar a la empresa a la crisis, es por ello, que hay que
estar informado sobre todo lo que sucede tanto dentro como fuera de la empresa para
no desperdiciar por desconocimiento ninguna oportunidad de inversión.
Por otra parte, aunque la información es importante para el análisis de inversiones,
ninguna toma de decisiones sería realmente correcta si únicamente se basase en
modelos matemáticos, la experiencia y el buen hacer también deben tenerse muy en
cuenta.
3.10 Otros análisis de datos para tomar decisiones
CASO 1: Variabilidad del costo y decisiones administrativas.
El estado de resultados anuales de una compañía fue el siguiente:
Ventas: (10,000 unidades a S/1,000 cada una) S/10´000,000
49
Costos:
Materias Primas usadas 3´000,000
Mano de Obra Directa 2´000,000
Depreciación Planta y maquinaria 800,000
Suministros de Fábrica 400,000
Supervisión 500,000
Gerente de planta 1´000,000
Impuesto y seguro 200,000
Depreciación equipos de entregas 200,000
Gasolina, aceite y reparac equipo de entrega 150,000
Comisiones de los vendedores 750,000
Costos totales S/ 9´000,000
Utilidad S/ 1´000,000
Las materias primas empleadas, mano de obra directa, suministros de fábrica y
gasolina, aceite y reparaciones del equipo de entrega, varía según el número de
unidades vendidas. Las comisiones de los vendedores varían de acuerdo con el total
de ventas. La gerencia planea que si el valor de venta se reduce en 10 % se podrían
vender 12,000 unidades. No se requieren instalaciones adicionales ¿Debe reducirse el
valor de venta, demuéstrelo?
SOLUCIÓN
Ventas: (12,000 unidades a S/ 900 cada una) S/10´800,000
Costos:
(V)Materias Primas usadas (12,000uxS/3’000,000/10,000u) 3´600,000
(V)Mano de Obra Directa 2´400,000
(F)Depreciación Planta y maquinaria 800,000
(V)Suministros de Fábrica 480,000
(F)Supervisión 500,000
(F)Gerente de planta 1´000,000
(F)Impuesto y seguro 200,000
(F)Depreciación equipos de entregas 200,000
(V)Gasolina, aceite y reparac del equipo de entrega 180,000
(V)Comisiones de los vendedores (7.5% de las ventas) 810,000
Costo Total S/10´170,000
Utilidad de Operación S/ 630,000
Respuesta: No conviene reducir el precio, porque al reducir el precio en 10% la
utilidad de operación baja de S/1’000,000 a S/ 630,000.
50
CASO 2: Inversión en publicidad para incrementar ventas
La Empresa Industrial GABRIELA S.A.C fabrica diversos modelos de cocinas
industriales, presenta la siguiente información del período 2014.
Recursos invertidos:
Costos variables S/. 120
Costos fijos S/. 5’000,000
Precio de venta S/. 200
La Empresa vendió 120,000 cocinas del modelo económico
La Gerencia solicita al contador para el 2015:
1-Elabore el Estado de Resultados, mostrando el % de Utilidad sobre las ventas y la
Contribución Marginal.
2-Considerando el caso propuesto, asuma que se efectúa una publicidad agresiva a
través de la TV, diarios, etc.; cuyo importe será de S/ 500,000 anual, lo cual permiti
incrementar la venta de cocinas de modelo económico a 150,000 unidades.
3-Determinar el resultado final, con la nueva propuesta de la gerencia.
SOLUCIÒN
1-
GABRIELA S.A.C
Estado de Resultados al 31.12.2014
(Expresado en Nuevos Soles)
Ventas (120,000 x S/. 200) S/. 24’000,000
Costos variables (120,000 x S/. 120) (14’400,000)
--------------------
Contribución marginal 9’600,000
Costos fijos ( 5’000,000 )
-------------------
Utilidad 4’600,000
Utilidad Neta sobre ventas (a) 19%
Contribución marginal sobre ventas (b) 40%
(a) 4’600,000 = 0.19 x 100 = 19%
24’000,000
(b) 9’600,000 = 0.40 x 100 = 40%
24’000,000
2-
GABRIELA S.A.C
Estado de Resultados al 31.12.2015
(Expresado en Nuevos Soles)
51
Ventas (150,000 x S/ 200) S/ 30’000,000
Costos variables (150,000 x S/ 120) (18’000,000)
--------------
Contribución marginal 12’000,000
Costos fijos (5’500,000)
-------------
Utilidad 6’500,000
Utilidad Neta sobre ventas (a) 22%
Contribución marginal sobre ventas (b) 40%
(a) 6’500,000 = 0.22 x 100 = 22%
30’000,000
(b) 12’000,000 = 0.40 x 100 = 40%
30’000,000
3-Al analizarse el caso propuesto, se puede apreciar que se incrementa las utilidades en S/.
’9,; geerado u valor adicioal a la Epresa co esta acertada decisió.
52
RESUMEN
Este primer capítulo del texto, trata sobre la contabilidad gerencial o también
como se denomina la contabilidad interna, administrativa o de gestión, hace
comparaciones y muestra diferencias entre Contabilidad gerencial, Contabilidad de
costos y la Contabilidad de financiera, con la finalidad de que se identifique el uso de
la contabilidad gerencial.
Se muestra además ideas y conceptos de organizaciones de éxito,
considerando dentro de sus aspectos de éxito la relación que debe existir con la
calidad del servicio y la satisfacción del cliente.
En el presente capítulo se recuerda cuáles son las funciones básicas de toda
empresa, como por ejemplo que funciones cumple recursos humanos, producción ,
mercadotecnia, finanzas, administración, etc., además se trata sobre los responsables
de la gestión gerencial de las empresas como son el Gerente y el Administrador,
básicamente.
Como parte de la responsabilidad en la gestión gerencial de la empresas
aplicando la contabilidad gerencial, no puede dejarse de lado el tema de la ética, la
cual tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las
expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones públicas,
las responsabilidades sociales, la autonomía de los consumidores y el comportamiento
de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero. Conducta ética es
aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena" con referencia al código
moral vigente.
Indudablemente para ser un gerente efectivo en un entorno dinámico, en donde
se desempeñan las empresas exitosas, tendrá que dominar las competencias
gerenciales que se aplican en la gestión de las empresas, las cuales se puede
desarrollar por medio del estudio, la capacitación y la experiencia. Al hacerlo, se es
preparando para una serie de empleos en distintas industrias y países.
Las competencias gerenciales son el conjunto de conocimientos, habilidades,
comportamientos y actitudes que una persona debe poseer para ser efectiva en un
amplio abanico de puestos y en distintas clases de organizaciones.
Para un amplio conocimiento del estudiante, se muestran las principales
herramientas administrativas de apoyo a la contabilidad gerencial, como por ejemplo:
La ley general de sociedades, legislación tributaria, legislación laboral, gestión del
53
conocimiento, el benchmarking, el empowerment, el coaching, la innovación, el
outsourcing, etc.
En la parte final de este primer capítulo, se desarrolla el tema de la toma de
decisiones, el cual es un proceso usual en todo ser humano, estamos habituados a
cuestionarnos hasta el más mínimo detalle del quehacer en cada momento de nuestra
vida. A la mayoría de estas decisiones se les dedica poco tiempo, incluso son tomadas
de forma autotica o nos dejamos guiar por lo que sentimos, pero hay casos en los
que no es viable tomar una decisión así, no es posible ignorar las repercusiones que el
impacto de una equivocación puede tener en momentos cruciales de nuestra vida y es
entonces cuando sólo una adecuada planificación pueden llevarnos al mejor resultado
posible, más complicado es aun cuando se trata de tomar decisiones en la gestión de
las empresas.
En la toma de decisiones, se tratan sobre las decisiones programadas y no
programadas, las fases del proceso de decisión, los modelos de técnicas para la toma
de decisiones (cualitativas y cuantitativas). Las decisiones que se pueden tomar en las
empresas son de administración, de producción, marketing, financieras, etc.
Se ha tomado la clasificación de las situaciones de decisión y se muestra casos
para tomar decisiones en situaciones de riesgo, en situación d incertidumbre, se
muestran casos de la técnica de la teoría de juegos, teoría de la utilidad, decisiones
secuenciales arboles de decisión, análisis para tomar decisiones en inversiones, etc.
54
AUTOEVALUACIÓN
1-Qué es la contabilidad gerencial?
2-Cuál es la diferencia entre la contabilidad gerencial y la contabilidad financiera?
3-Que funciones realiza un gerente?
4-Que estudia la ética?
5-Mencionar 4 herramientas de apoyo a la gestión gerencial?
6- CASO: Variabilidad del costo y decisiones administrativas.
El estado de resultados anuales de una compañía fue el siguiente:
Ventas: (10,000 unidades a S/1,000 c/u) S/10´000,000
Costos:
Materias Primas 3´000,000
M. O. D. 2´000,000
Depreciación Planta y maquinaria 800,000
Suministros de Fábrica 400,000
Supervisión 500,000
Gerente de planta 1´000,000
Impuesto y seguro 200,000
Depreciación equipos de entregas 200,000
Gasolina, aceite y reparac equipo de entrega 150,000
Comisiones de los vendedores 750,000
Costos totales S/ 9´000,000
Utilidad S/ 1´000,000
Las materias primas empleadas, mano de obra directa, suministros de fábrica y
gasolina, aceite y reparaciones del equipo de entrega, varía según el número de
unidades vendidas. Las comisiones de los vendedores varían de acuerdo con el total
de ventas.
Se solicita:
a) Elaborar un nuevo Estado de Resultados, si la gerencia propone que el valor de
venta se reduce en 10 % y con esto se podrían vender 12,000 unidades.
b) No se requieren instalaciones adicionales ¿Debe reducirse el valor de venta,
demuéstrelo?
55
SOLUCIONARIO DE LA AUTOEVALUACIÓN
1- Es un sistema de recopilación de información relevante con una correcta
interpretación, para la toma de decisiones de los Gerentes, Administradores,
Propietarios, Accionistas, con la finalidad de que el uso eficiente de los recursos en la
Empresa optimicen la generación de valor.
2--La Contabilidad Gerencial proporciona información interna para que la gerencia de
una empresa tome las decisiones pertinentes, como son: Elaborar, mejorar y evaluar
las políticas de la Empresa, conocer dentro de la Empresa las Áreas que son
eficientes o ineficientes, planear y controlar las operaciones diarias, conocer los costos
de los diferentes productos o procesos para su optimización. La Contabilidad
Financiera se usa para fines externos según modelos uniformes de SBS, SMV (ex
CONASEV), SUNAT, Acreedores, Accionistas, Inversionistas, etc.
-La Contabilidad gerencial está enfocada hacia el futuro con la finalidad de planificar
beneficios para la Empresa, mientras que la Contabilidad Financiera proporciona
información histórica de la Empresa que ayuda a la Contabilidad Gerencial para
proyectarse al futuro.
-La Contabilidad Gerencial no está regulada por normas o principios de Contabilidad,
se ajusta a la información requerida por cada gerente para tomar decisiones. La
Contabilidad Financiera con fines externos se elabora de acuerdo a principios y
normas contables, existe uniformidad en su presentación y está regulada por la
Superintendencia de Mercado de Valores (ex CONASEV) y la Dirección General de
Contabilidad Pública.
3- Un gerente es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar
la asignación de los recursos humanos, materiales, financieros y de información, con
el objeto de poder alcanzar las metas de la organización, generalmente es el
responsable ejecutivo de mayor jerarquía en la gestión de cualquier empresa.
4- La ética estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados
con la sociedad en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una
sociedad determinada.
5- El benchmarking, el empowerment, el Coaching, el merchandising.
6-Solución:
56
Ventas: (12,000 unidades a S/ 900 cada una) S/10´800,000
Costos:
(V)Materias Primas usadas (12,000uxS/3’000,000/10,000u) 3´600,000
(V)Mano de Obra Directa 2´400,000
(F)Depreciación Planta y maquinaria 800,000
(V)Suministros de Fábrica 480,000
(F)Supervisión 500,000
(F)Gerente de planta 1´000,000
(F)Impuesto y seguro 200,000
(F)Depreciación equipos de entregas 200,000
(V)Gasolina, aceite y reparac del equipo de entrega 180,000
(V)Comisiones de los vendedores (7.5% de las ventas) 810,000
Costo Total S/10´170,000
Utilidad de Operación S/ 630,000
Respuesta: No conviene reducir el precio, porque al reducir el valor de venta en 10%
la utilidad de operación baja de S/1’000,000 a S/ 630,000.
57
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
-Flores, J. (2003). Contabilidad Gerencial. CECOF Asesores-Perú.
-Harlod Koontz (2012). Recuperado el 13-03-2015 de :
http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-14.htm
-Vidaurreta, I. (2007). Decisiones de Financiación e Inversión en la Empresa. De la
edición INNOVA 2007.
58
SEGUNDA UNIDAD: LOS ESTADOS
FINANCIEROS EN GESTIÓN
GERENCIAL DE EMPRESAS
59
CAPÍTULO II: USO DE ESTADOS FINANCIEROS y BANCA EN
GESTIÓN GERENCIAL
1. LOS ESTADOS FINANCIEROS EN LA PLANEACIÓN
La actividad de planeación ha cobrado vital importancia en la actualidad, debido al
desarrollo tecnológico, la economía cambiante, el crecimiento acelerado de las
empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de información relevante que se
posee actualmente en las empresas.
En la planeación, también se hace uso de los Estados financieros como herramienta
de gestión gerencial, son indispensables para lograr una mejor proyección del futuro,
teniendo como base la liquidez, la rentabilidad y la solvencia. En el complejo mundo
de los negocios y la globalización de las empresas, la información financiera cumple
un rol muy importante al producir más de 50% de datos indispensables para la gestión
y el desarrollo de las empresas.
El Análisis Financiero es el conjunto de técnicas utilizadas para diagnosticar la
situación actual y las perspectivas futuras de la empresa.
Estas técnicas se aplican a la información contenida en los estados financieros y
pretenden realizar un diagnóstico de la empresa que permita obtener información
relevante sobre la marcha del negocio y su evolución futura. Con el análisis se
transforman grandes masas de datos en información selectiva, ayudando a que las
decisiones se adopten de forma sistemática y racional, minimizando el riesgo de
errores.
El análisis financiero no es solamente relevante internamente para quienes
desempeñan la responsabilidad financiera en la empresa. Su utilidad se extiende a
todos aquellos agentes interesados en la empresa. La necesidad del conocimiento de
los principales indicadores económicos y financieros, así como su interpretación, son
imprescindibles para guiarnos en un mercado competitivo, por lo que se hace
necesario profundizar y aplicar responsablemente el análisis financiero como base
esencial para el proceso de toma de decisiones financieras en la gestión gerencial de
las empresas.
NOTA: Debido a la limitada bibliografía peruana sobre este tipo de información de
análisis financiero aplicado a las empresas de nuestro país, se está utilizando como
base de esta Unidad, información del Libro “Estados Financieros” Formulación-
Análisis-Interpretación, conforme a las NIIF´s y al PCGE, del autor C.P.C.C. Mario
Apaza Meza, editado por Instituto Pacífico S.A.C. (2011), adaptándose y/o
modificándose cuadros y/o párrafos, para efectos de enseñanza.
2. LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LAS EMPRESAS
60
Son los cuadros elaborados con el fin de informar en forma sistematizada la situación
económica y financiera de las empresas en un determinado periodo de gestión, de
acuerdo al Plan Contable General Empresarial, Principios Básicos de Contabilidad y a
las Normas Internacionales de Información Financiera.
Los Estados Financieros de las Empresas son: Estado de Situación Financiera, Estado
de Resultados por Función y Naturaleza, Estado de Flujos de Efectivo, Estado de
Cambios en el Patrimonio Neto y las Notas a los Estados Financieros.
Los principales Estados Financieros son el Estado de Situación Financiera y el Estado
de Resultados, que son los que trataremos por razones prácticas y didácticas.
2.1 El Estado de Situación Financiera
Es el Estado Fundamental, es la presentación sistemática de la Ecuación fundamental
de la Contabilidad (ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO). Presenta a una fecha
determinada las Fuentes de las cuales se han obtenido los Fondos que se usan en las
operaciones de una Empresa (Pasivo y Patrimonio), acomo las clases de bienes en
que están invertidos dichos fondos. Puede mostrarse en forma horizontal o vertical,
dependiendo la necesidad.
EMPRESAACUÑA” S.A.A.
Estado de situación financiera al 31/12/14
2.1.1 Objetivos del análisis del Estado de Situación Financiera
El análisis de la situación financiera o del patrimonio de la empresa es el primer paso
del análisis de estados financieros y permite evaluar aspectos tales como los
siguientes:
-Situación de liquidez o capacidad de pago: ¿Se podrán atender los pagos a corto y
a largo plazo? La capacidad de pago se denomina también solvencia, que puede
analizarse desde una perspectiva a corto plazo o a largo plazo.
-Endeudamiento: ¿Es correcto el endeudamiento en cuanto a calidad y cantidad?
-Independencia financiera: ¿Tiene la empresa la suficiente independencia financiera
de las entidades de crédito y de otros acreedores?
ACTIVOS
Propiedades de bienes
PASIVOS
Acreedores*
PATRIMONIO NETO
Propietarios*
* LOS ACREEDORES Y
PROPIETARIOS TIENEN DERECHOS
SOBRE LOS ACTIVOS
61
-Garantía: ¿Tiene las suficientes garantías patrimoniales frente a terceros?
-Capitalización: ¿Está la empresa suficientemente capitalizada? ¿Es correcta la
proporción entre capitales propios y deudas?
-Gestión de los activos: ¿Es eficiente la gestión de los activos en que invierte la
empresa?
-Equilibrio financiero: ¿Está el estado de situación financiera suficientemente
equilibrado desde un punto de vista patrimonial y financiero?
2.1.2 Estructura del Estado de Situación Financiera
El Estado de situación financiera consta de tres elementos: Activo, Pasivo y
Patrimonio.
El Activo recoge los bienes y derechos, evaluados económicamente, que la empresa
posee en un momento determinado, es decir todo aquello que influye positivamente en
la situación patrimonial de la misma.
El Pasivo muestra el conjunto de obligaciones y deudas que la empresa tiene
contraídas frente a terceros y el Patrimonio comprende las obligaciones frente a los
propietarios.
En resumen, el Pasivo responde a la pregunta ¿de dónde proceden los recursos? Y el
activo a la pregunta: ¿cómo están utilizados los recursos?
A través del Estado de situación financiera podemos, por tanto, contemplar la empresa
desde dos puntos de vista diferentes, aunque no opuestos. El primero como una
entidad jurídica capaz de exigir unos derechos y cumplir unas obligaciones. El
segundo como una entidad económica capaz de producir bienes y servicios y generar
una renta, mediante la utilización adecuada de los recursos.
2.1.3 Aspecto Económico y Financiero del Estado de Situación Financiera
a) Aspecto económico del estado de situación financiera
Al poner a disposición de una empresa unos capitales se acepta el riesgo de perderlos
en su totalidad o parcialmente. Este riesgo tiene una justa compensación en la
perspectiva de un ingreso periódico (utilidad). El origen de esa utilidad se encuentra en
la gestión eficiente de la empresa. Por lo tanto, la empresa deberá buscar el punto
máximo de su capacidad normal de producción utilizando el mínimo de recursos y
vendiendo los productos terminados a unos precios tales que dejen una utilidad que
compense el esfuerzo de la gestión.
b) Aspecto financiero del estado de situación financiera.
El Activo del estado de situación financiera representa la estructura del capital, es
decir, la forma en que han sido invertidos los capitales que figuran en el Pasivo
(endeudamientos) y Patrimonio (aportes). Se denomina financiación activa, ya que la
empresa ha invertido los capitales que tenía a su disposición en aquellos bienes
necesarios para la realización de sus metas u objetivos. La empresa pasa a desarrollar
una acción (financiación activa).
Al comienzo de su actividad, la empresa, normalmente, dispone exclusivamente de
sus recursos propios. Según sea la naturaleza de la empresa, industrias o comercio,
estos recursos son invertidos en instrumentos de producción o de bienes del activo
62
fijo. De la cantidad inicial de recursos de que disponga la empresa se reservará una
parte para la constitución de bienes corrientes. Estos, con sus numerosas rotaciones,
harán posible la vida de la empresa.
Los recursos puestos a disposición de la empresa son empleados en la compra de
mercaderías o de las materias primas necesarias para la fabricación, en la
remuneración del personal y en los servicios prestados a la empresa por terceros. El
consumo de materias primas y de servicios constituye el precio de costo de los
productos terminados, cuya venta debe resarcir a la empresa en una cantidad tal que
cubra los consumos efectuados y deje a su vez una utilidad.
2.2 El Estado de Resultados Integrales
El Estado de Resultados Integrales analiza el resultado de la gestión obtenido en el
ejercicio y simultáneamente es la síntesis de las cuentas de resultados en las que se
han registrado durante el año los costos, gastos y los ingresos de la empresa.
Por tanto, así como el Estado de Situación Financiera tiene un carácter estático ya que
presenta una "fotografía" del estado patrimonial de la empresa, el Estado de
Resultados tiene un carácter dinámico presentando de forma resumida los resultados
de operación de la empresa y permitiendo analizar cómo se ha llegado a conseguir la
utilidad de un determinado período.
El Estado de Resultados Integrales, con su carácter dinámico, y el Estado de situación
financiera, con su carácter estático, representan los dos estados financieros básicos
para el análisis económico-financiero de la empresa. Por otra parte tanto el análisis de
inversiones como la evaluación de créditos se basan, fundamentalmente, en el
examen del Estado de Resultados. Para el que concede créditos la utilidad es uno de
los medios más naturales y deseables de pago. Para el inversor la utilidad es, muchas
veces, el factor más importante que determina el valor de los títulos.
Esta utilidad del Estado de Resultados Integrales está relacionada directamente con la
bondad de la estructura y ordenación de la gestión contable, en el sentido de que se
capten los ingresos y gastos del ejercicio de acuerdo con un sistema útil para el
análisis económico-financiero. En este sentido es indispensable identificar
separadamente por una parte los ingresos y gastos motivados por la misma operación
y por otra aquellos otros ingresos y gastos anómalos, extraordinarios y, en general,
todas las partidas excepcionales. De esta manera se pueden obtener los resultados
propios de la operación sin que queden enmascarados y alterados por aspectos
ajenos a los procesos normales de la empresa.
Los ingresos se basan prioritariamente en la cifra de ventas de la empresa. Los gastos
recogen lógicamente los esfuerzos realizados por la empresa, expresados en
unidades monetarias (costos) para conseguir aquellos ingresos.
2.2.1 Estructura del Estado de Resultados Integrales
Ventas (Ingresos)
Los objetivos esenciales de este análisis son:
-Conocer en qué proporción colabora cada producto, línea o sector en las ventas.
-Conocer la estabilidad y tendencia de las ventas de cada producto, línea o sector.
63
-Conocer el comportamiento de cada producto, línea o sector respecto de los de la
competencia o de la media nacional.
-Cada producto tiene su propio ritmo de crecimiento, su propia rentabilidad y sus
propias posibilidades de expansión.
Costos de Ventas
Debe tenerse bien presente cuando se realizan comparaciones de costo que no existe
un método uniforme y único de clasificación que permita la distinción clara e
inequívoca entre costo y gasto y entre diferentes tipos o categorías de los mismos.
Consecuentemente el todo de clasificación adoptado puede influir en la mayor o
menor validez de la comparación.
Este análisis de detalle y la clasificación en costos fijos y variables permite, además
del cálculo de la utilidad bruta, el análisis y lculo del punto de equilibrio que es el
volumen de actividad en el que la utilidad es nula, es decir determina las ventas
mínimas necesarias para que los ingresos igualen a los gastos. Por debajo de este
punto la empresa tiene pérdidas y por encima obtiene utilidad. Sin embargo, la
importancia de su determinación no estriba tanto en el hecho de conocer el punto de
utilidad a cero sino que su evaluación es útil para la determinación de los precios a
distintos niveles de actividad, para el control de costos, para la previsión de la utilidad,
para medir la repercusión de la ampliación de las instalaciones, etc. El análisis del
punto de equilibrio se centra, por tanto, en la relación existente entre los costos y el
volumen de ventas.
Utilidad Bruta
La diferencia entre las ventas y su costo es la utilidad bruta. La expresión de esta
utilidad como porcentaje respecto de la cifra de ventas ya nos permite realizar un
primer análisis del mismo.
Según sean las características del sector al que pertenezca la empresa el margen de
utilidad será mayor o menor ya que éste depende de factores tan diversos como la
cuantía de las inversiones, la competencia, la magnitud del mercado potencial, etc.
En general una empresa con una utilidad insuficiente no puede absorber los otros
costos y gastos y, en consecuencia, obtiene una utilidad neta negativa (pérdida) o bien
no puede financiar una serie de costos necesarios para el desarrollo de la empresa,
como son, por ejemplo, los gastos de investigación o los publicitarios.
Un análisis en profundidad de las variaciones de la utilidad bruta debe distinguir y
evaluar si éstas se han producido por:
-Un cambio del volumen de ventas.
-Un cambio del precio unitario de venta.
-Un cambio del costo unitario.
-Un cambio conjunto de algunas de las anteriores.
Las conclusiones son muy diferentes si es una u otra causa. Si, por ejemplo, el factor
que más incide en la disminución del margen bruto es la baja en el precio de venta,
motivado por la competencia existente, la situación es preocupante ya que la dirección
no tiene control sobre este aspecto. Esta situación todavía sería más grave si la
empresa no tuviera preparados productos de sustitución. En cambio si la disminución
64
se debiera al aumento de los costos la situación no sería tan preocupante por cuanto
la dirección puede adoptar medidas que disminuyan dichos costos y por tanto crear
expectativas de aumentos futuros de la utilidad.
Sin embargo, para realizar esta evaluación necesitamos conocer para cada producto
el mero de unidades vendidas, el precio unitario y el costo unitario (estos datos no
aparecen reflejados en el estado de resultados globales). Si estos datos no se
disponen puede realizarse la evaluación mediante las cifras globales y manejando
valores promedio, aunque hay mucho riesgo en ello.
Gastos de Ventas
Su análisis se basa fundamentalmente en evaluar:
-La relación entre las ventas y la cuantía de los gastos que se han realizado para
conseguirla.
-La tendencia de dichos gastos.
Como en el caso de los costos de las mercaderías vendidas y de cualquier otro gasto,
un desglose de los distintos componentes facilita un análisis más correcto de los
mismos. Por otra parte la distribución de cada componente en sus partes fija y variable
aumenta las posibilidades del análisis. Esta distribución depende del sector y de la
empresa. Si la retribución del personal de ventas se basa primordialmente en
comisiones, este componente tiene un carácter marcadamente variable. Si las
comisiones son inexistentes o poco importantes, el carácter es más bien fijo.
Algunas partidas de los gastos de ventas, tal como los de promoción y publicidad, no
tienen influencia inmediata positiva en la cifra de ventas y, por tanto, en la utilidad. Su
influencia se puede notar, incluso, más allá del ejercicio que se examina y es difícil
determinar tales futuros beneficios esperados. Sin embargo, debe existir una relación
entre el nivel de gastos promocionales y los niveles actuales y futuro de las ventas. Es
conveniente analizar su tendencia.
Gastos de Administración
Generalmente tienen un carácter fijo pero el analista debe observar tanto su
porcentaje respecto de la cifra de ventas como su tendencia, entre otras razones,
porque en épocas de ganancia estos gastos tienen cierta tendencia a aumentar,
incluso a dispararse.
Como norma de prudencia se debe examinar cuidadosamente el apartado de otros
egresos ya que si éstos son elevados puede deberse a que se esconden en este
epígrafe gastos importantes que facilitarían información, no deseada, sobre la
empresa o su futuro.
Tal como hemos comentado en los anteriores apartados, la mejor ayuda para un
análisis correcto es el disponer de la información más detallada posible de todas las
partidas que componen dichos gastos.
Otros Gastos e Ingresos
Vale lo mismo dicho en el apartado anterior ya que pueden incluirse rendimientos de
inversiones que pueden tener futuras influencias positivas o negativas muy superiores
a la importancia de la cifra.
Utilidad antes de Impuesto a la Renta
65
Viene a ser la diferencia entre la utilidad operativa y otros gastos o ingresos que
pudiera tener la empresa, a esta misma utilidad se le aplica la tasa del Impuesto a la
Renta.
Utilidad Neta
La diferencia entre la utilidad antes de Impuesto a la Renta y la respectiva tasa del
Impuesto a la Renta, también indican lo que la empresa ha ganado (si el saldo es
positivo) o lo que ha perdido (si el saldo es negativo) en dicho período.
La ganancia de una empresa define la utilidad de la misma en aquel ejercicio. Se
pueden distinguir, en principio, cuatro clases o tipos de utilidad.
Es la que queda después de deducir los impuestos con cargo a la utilidad. Esta
Utilidad neta es el que se destina total o parcialmente, según el caso, a la
autofinanciación (reservas), o a su distribución entre los propietarios o accionistas.
En el cálculo de la utilidad debe tenerse presente que, en general, no coincide
exactamente lo que se ha vendido con lo que se ha producido. Es necesario por tanto
no restar de los ingresos la totalidad de los costos habidos en el mismo período, sino
restar los costos correspondientes a la cantidad vendida (costo de las mercaderías
vendidas). Por ello hay que corregir los ingresos y los gastos con las existencias de
productos que hay al inicio y al final del ejercicio. Con ello el Estado de Resultados se
refiere a una misma cantidad de producto, el realmente vendido. Caso contrario sería
dependiente de las fluctuaciones de existencias en el almacén y no serviría para un
correcto análisis de la empresa.
Ventas Costo de ventas
= Utilidad Bruta
- Gastos de administración
- Gastos de ventas
= Utilidad de Operación
- Otros egresos
+Otros ingresos
= Utilidad antes de Impuestos
- Impuesto a la Renta
= Utilidad Neta
3. METODOS PARA OBTENER INFORMACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
PARA USO GERENCIAL
Debido a que los acreedores por lo general tienen cantidades fijas específicas por
recibir y son los primeros en poder hacer una reclamación contra los activos, son los
que más se preocupan por evaluar la liquidez a corto plazo y la solvencia a largo
plazo. La liquidez a corto plazo es la capacidad que tiene una empresa para hacer
frente a los pagos actuales conforme éstos se hacen pagaderos. La solvencia a largo
plazo es la capacidad de generar suficiente efectivo para pagar deudas a largo plazo
conforme van vencidos.
Por el contrario, los inversionistas en valores de especulación están más preocupados
por la rentabilidad, los dividendos y los precios futuros de los valores, porque los
pagos de dividendos dependen de las operaciones rentables, y la apreciación del
66
precio de las acciones depende de la evaluación que se hace en el mercado con
respecto a la situación actual y futura de la empresa. Sin embargo, los acreedores
también evalúan la rentabilidad, porque las operaciones rentables son fuente primaria
del efectivo que se utiliza para pagar los préstamos.
Los estados financieros reportan los resultados pasados y la posición actual, pero los
acreedores e inversionistas quieren predecir los retornos futuros y sus riesgos. El
análisis de los estados financieros es útil porque el desempeño pasado con frecuencia
es un buen indicador del desempeño futuro. Por ejemplo, las tendencias observadas
en ventas pasadas, gastos operativos y utilidad neta pueden continuar. Además, la
evaluación del desempeño de la gestión en el pasado nos da pistas con respecto a su
capacidad de generar retornos en el futuro. Por último, los activos propiedad de una
compañía, los pasivos que deben pagar, su nivel de cuentas por cobrar e inventarios,
su saldo en efectivo y otros indicadores de la posición actual también nos dan un
panorama para las proyecciones del futuro.
Existen innumerables técnicas y procedimientos para interpretar sistemática y
adecuadamente los Estados Financieros, pero para efectos de preparar la información
a la Gerencia, se utilizará las técnicas s simples y efectivas que contribuyan a que
el Gerente tome las decisiones más apropiadas para la buena marcha de la Empresa
3.1. Análisis horizontal
El análisis del porcentaje de los incrementos y decrementos de las partidas
relacionadas en los Estados Financieros comparativos se llama análisis horizontal. La
cantidad de cada partida del estado más reciente se compara con la partida
correspondiente en uno os estados anteriores, se anota la cantidad en que
aumentó o disminuyó la partida junto con el porcentaje de incremento o decremento.
El análisis horizontal puede incluir una comparación entre dos estados. En este caso el
estado inicial se utiliza como base Este análisis puede incluir también tres o más
estados comparativos. En este caso, la primera fecha o período puede utilizarse como
base para comparar todas las fechas o períodos posteriores. Alternativamente, cada
estado puede compararse con su anterior inmediato.
En el análisis horizontal, lo que se busca es determinar la variación absoluta o relativa
que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro.
Determina cual fuel el crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo
determinado. Es el análisis que permite determinar si el comportamiento de la
empresa en un periodo fue bueno, regular o malo.
Para determinar la variación absoluta (en números) sufrida por cada partida o cuenta
de un estado financiero en un periodo 2 respecto a un periodo 1, se procede a
determinar la diferencia (restar) al valor 2 el valor 1. La fórmula sería P2-P1.
Ejemplo: En el año 1 se tenía un activo de 100 y en el año 2 el activo fue de 150,
entonces tenemos 150 100 = 50. Es decir que el activo se incrementó o tuvo una
variación positiva de 50 en el periodo en cuestión.
Para determinar la variación relativa (en porcentaje) de un periodo respecto a otro, se
debe aplicar una regla de tres. Para esto se divide el periodo 2 por el periodo 1, se le
resta 1, y ese resultado se multiplica por 100 para convertirlo a porcentaje, quedando
la fórmula de la siguiente manera: ((P2/P1)-1)*100
67
Suponiendo el mismo ejemplo anterior, tendríamos ((150/100)-1)*100 = 50%. Quiere
decir que el activo obtuvo un crecimiento del 50% respecto al periodo anterior.
De lo anterior se concluye que para realizar el análisis horizontal se requiere disponer
de estados financieros de dos periodos diferentes, es decir, que deben ser
comparativos, toda vez lo que busca el análisis horizontal, es precisamente comparar
un periodo con otro para observar el comportamiento de los estados financieros en el
periodo objeto de análisis.
Empresa Esperanza S.A.A.
Estado de Situación Financiera Comparativa
31 de diciembre de “N” y de “N-1”
Cuentas
“N”
“N-1”
Aumento
(Disminución)
Variación
absoluta
Aumento
(Disminución)
Variación
relativa
S/
%
ACTIVOS
Efectivo y equivalentes de efectivo
S/. 90,500
S/. 64,700
S/. 25,800
39.9%
Inversiones financieras
75,000
60,000
15,000
25.0%
Cuentas por cobrar comerciales
115,000
120,000
(5,000)
(4.2%)
Inventarios
264,000
283,00
(19,000)
(6.7%)
Gastos diferidos
5,500
5,300
200
3.8%
Total Activos Corrientes
S/. 550,000
S/. 533,000
S/. 17,000
3.2%
Inversiones financieras
95,000
177,500
(82,500)
(46.5%)
Inmuebles, maquinaria y equipo (netos)
444,500
470,000
(25,500)
(5.4%)
Intangibles
50,000
50,000
Total Activos
S/. 1,139,500
S/. 1,230,500
S/. (91,000)
(7.4%)
PASIVOS
Pasivos corrientes
S/. 210,000
S/. 243,000
S/. (33,000)
(13.6%)
Pasivos no corrientes
100,000
200,000
(100,000)
(50.0%)
Total de Pasivos
S/. 310,000
S/. 443,000
S/. (133,000)
(30.0%)
PATRIMONIO
Capital
S/. 650,000
S/. 650,000
Resultados acumulados
179,500
137,500
42,000
30.5%
Total Patrimonio
S/. 829,500
S/. 787,500
S/. 42,000
5.3%
Interés monetario
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
S/. 1,139,500
S/. 1,230,500
S/. (91,000)
(7.4%)
No podemos evaluar por completo el significado de los distintos aumentos y
disminuciones en las partidas que aparecen por falta de información adicional. Aunque
el total de Activo al final del año “N” era de S/. 91,000 (7.4%), menos que al principio
del año, los pasivos se redujeron en S/. 133,000 (30%) y el patrimonio aumentó S/.
42,000 (5.3%). Parece que la reducción de S/. 100,000 en los pasivos no corrientes se
logró principalmente a través de la venta de inversiones a largo plazo.
La disminución en las cuentas por cobrar puede deberse a cambios en los términos
del crédito o a mejores sistemas de cobranza. De igual forma, una disminución en
inventarios durante un período de aumento de ventas puede indicar una mejor
administración de inventarios y una mejor liquidez para la empresa.
Los datos anteriores nos permiten identificar claramente cuáles han sido las
variaciones de cada una de las partidas del estado de situación financiera.
Una vez determinadas las variaciones, se debe proceder a determinar las causas de
esas variaciones y las posibles consecuencias derivadas de las mismas.
Algunas variaciones pueden ser beneficiosas para la empresa, otras no tanto, y
posiblemente haya otras con un efecto neutro.
68
Los valores obtenidos en el alisis horizontal, pueden ser comparados con las metas
de crecimiento y desempeño fijadas por la empresa, para evaluar la eficiencia y
eficacia de la administración en la gestión de los recursos, puesto que los resultados
económicos de una empresa son el resultado de las decisiones administrativas que se
hayan tomado.
La información aquí obtenida es de gran utilidad para realizar proyecciones y fijar
nuevas metas, puesto que una vez identificadas las causas y las consecuencias del
comportamiento financiero de la empresa, se debe proceder a mejorar los puntos o
aspectos considerados débiles, se deben diseñar estrategias para aprovechar los
puntos o aspectos fuertes, y se deben tomar medidas para prevenir las consecuencias
negativas que se puedan anticipar como producto del análisis realizado a los Estados
financieros.
El análisis horizontal debe ser complementado con el análisis vertical y los distintos
Indicadores financieros y/o Razones financieras, para poder llegar a una conclusión
acercada a la realidad financiera de la empresa, y así poder tomar decisiones s
acertadas para responder a esa realidad.
Empresa Esperanza S.A.A.
Estado de Resultados Integrales Comparativo
Para los años que terminaron el 31 de diciembre del “N” y de “N-1”
Detalles
“N”
“N-1”
Aumento
(disminución)
Variación
absoluta
Aumento
(disminución)
Variación
relativa
S/
%
Ventas
S/. 1,530,500
S/. 1,234,000
S/. 296,500
24.0%
Devoluciones y rebajas concedidas
32,500
34,000
(1,500)
(4.4%)
Ventas netas
S/. 1,498,000
S/. 1,200,000
S/. 298,000
24.8%
Costos de ventas
1,043,000
820,000
223,000
27.2%
Utilidad bruta
S/. 445,000
S/. 380,000
S/. 75,000
19.7%
Gasto de venta
S/. 191,00
S/. 147,000
S/. 44,000
29.9%
Gastos de administración
104,000
97,400
6,600
6.8%
Utilidad operativa
S/. 160,000
S/. 135,600
S/. 24,400
18.0%
Ingresos financieros
8,500
11,000
(2,500)
(22.7%)
Gastos financieros
6,000
12,000
(6,000)
(50.0%)
Utilidad antes de Imp. Renta
S/. 162,500
S/. 134,600
S/. 27,900
20.7%
Impuesto a la Renta
48,750
40,380
8,370
20.7%
Utilidad neta
S/. 113,750
S/. 94,220
S/. 19,530
20.7%
El aumento en las ventas netas puede no tener un efecto favorable en el desempeño
de las operaciones. El porcentaje de aumento en las ventas netas de la empresa
Esperanza S.A.A. acompaña por un mayor porcentaje de aumento en el costo de los
productos (mercadería) vendidos, esto tiene el efecto de reducir las utilidades brutas,
los gastos de ventas aumentaron de manera significativa, y los gastos administrativos
aumentaron ligeramente. En conjunto, los gastos de operación (gasto de venta 29.9%
y gastos de administración 6.8%) aumentaron 36.7%, mientras que la utilidad bruta
sólo aumentó 19.7%.
El incremento en los ingresos de las operaciones y en las utilidades netas está
favorable; sin embargo, debe realizarse un estudio minucioso de los gastos y análisis y
comparaciones adicionales antes de llegar a una conclusión.
3.2 Análisis vertical
69
El análisis vertical es de gran importancia a la hora de establecer si una empresa tiene
una distribución de sus activos equitativa y de acuerdo a las necesidades financieras y
operativas. Por ejemplo, una empresa que tenga unos activos totales de 5´000,000 y
su cuentas por cobrar sea de 800,000 quiere decir que el 16% de sus activos es
representado en cuentas por cobrar, lo cual puede significar que la empresa pueda
tener problemas de liquidez, o también puede significar unas equivocadas o
deficientes Políticas de créditos y cobranzas.
Como procesar el análisis vertical
Como el objetivo del análisis vertical es determinar que tanto representa cada cuenta
del activo dentro del total del activo, se debe dividir la cuenta que se quiere determinar,
por el total del activo y luego se procede a multiplicar por 100. Si el total del activo es
de 200 y el disponible es de 20, entonces tenemos (20/200)*100 = 10%, es decir que
el disponible representa el 10% del total de los activos.
El análisis de porcentaje también puede utilizarse para mostrar la relación de cada uno
de los componentes con el total dentro de un solo estado.
Este tipo de análisis se denomina análisis vertical, como el análisis horizontal, los
estados pueden formularse en forma detallada o condensada. En este último caso, los
detalles adicionales de los cambios en partidas separadas o independientes pueden
presentarse en formatos auxiliares, en estos formatos el análisis de porcentajes puede
basarse ya sea en el total del formato o en total del estado. Si bien el análisis vertical
se limita a un estado individual su importancia puede ampliarse al preparar estados
comparativos.
En análisis vertical del estado de situación financiera cada partida de activos se
presenta como un porcentaje del total de activo. Cada partida de pasivos y del capital
contable de los accionistas se presenta como un porcentaje del total de pasivos y del
patrimonio.
Empresa Esperanza S.A.A.
Estado de Situación Financiera Comparativo
31 de Diciembre del “N” y de “N-1”
Cuentas
“N”
“N-1”
S/
%
S/
%
ACTVOS
Efectivo y equivalente de efectivo
S/. 90,500
7.9%
S/. 64,700
5.3%
Inversiones financieras
75,000
6.6%
60,000
4.9%
Cuentas por cobrar comerciales
115,000
10.1%
120,000
9.8%
Inventarios
264,000
23.17%
283,000
23.0%
Gastos diferidos
5,500
0.5%
5,300
0.4%
Total activos corrientes
S/. 550,000
48.3%
S/. 533,000
43.3%
Inversiones financieras
95,000
8.3%
177,500
14.4%
Inmuebles, maquinaria y equipo (neto)
444,500
39.0%
470,000
38.2%
Intangibles
50,000
4.4%
50,000
4.1%
Total activos
S/. 1,139,500
100.0%
S/. 1,230,500
100.0%
PASIVOS
Pasivos corrientes
S/. 210,000
18.4%
S/. 243,000
19.7%
Pasivos no corrientes
100,000
8.8%
200,000
16.3%
Total pasivos
S/. 310,000
27.2%
S/. 443,000
36.0%
PATRIMONIO
Capital
650,000
57,0%
650,000
52.8%
Resultados acumulados
179,500
15.7%
137,500
11.2%
Total pasivos y patrimonio
S/. 1,139,500
100.0%
S/. 1,230,500
100.0%
70
Los principales cambios en los porcentajes en los activos de la empresa Esperanza
S.A.A. aparecen en las categorías de activos corrientes e inversiones a largo plazo. En
las secciones pasivos y patrimonio del estado de situación financiera, los mayores
cambios en los porcentajes están en los pasivos no corrientes y en los resultados
acumulados se incrementó de 64 a 72.8% del total de pasivos y patrimonio en el año
“N-1” hay una disminución comparable en los pasivos.
En un análisis vertical del estado de resultados integrales cada partida se expresa
como porcentaje de las ventas netas.
Empresa Esperanza S.A.A.
Estado de Resultados Integrales Comparativo
Para los años que terminaron el 31 de diciembre del “N” y de “N-1”
Detalles
“N”
“N-1”
S/
%
S/
%
Ventas
S/. 1,530,500
102.2%
S/. 1,234,000
102.8%
Devoluciones y rebajas concedidas
32,500
2.2%
34,000
2.8%
Ventas netas
S/. 1,498,000
100.0%
S/. 1,200,000
100.0%
Costos de ventas
1,043,000
69.6%
820,000
68.3%
Utilidad bruta
S/. 445,000
30.4%
S/. 380,000
31.7%
Gasto de venta
S/. 191,00
12.8%
S/. 147,000
12.3%
Gastos de administración
104,000
6.9%
97,400
8.1%
Utilidad operativa
S/. 160,000
10.7%
S/. 135,600
11.3%
Ingresos financieros
8,500
0.6%
11,000
0.9%
Gastos financieros
6,000
0.4%
12,000
1.0%
Utilidad antes de Imp. Renta
S/. 162,500
10.9%
S/. 134,600
11.2%
Impuesto a la Renta
48,750
3.3%
40,380
3.4%
Utilidades netas
S/. 113,750
7.6%
S/. 94,220
7.8%
Es preciso ser cuidadosos al juzgar el significado de las diferencias entre los
porcentajes de los dos años. Por ejemplo, la disminución de la tasa de utilidad
bruta de 31.7% en “N-1” a 30.4% en el año “N” es de solo 1.3 puntos porcentuales;
sin embargo, los términos de utilidades brutas potenciales representa una
disminución de aproximadamente S/. 19,500 (1.3% x S/.1,498,000).
Estados Financieros Relativos
Los análisis horizontal y vertical con cantidades en moneda corriente y en porcentajes
son útiles para evaluar las relaciones y tendencias de las condiciones y operaciones
financieras de una empresa.
El análisis vertical con cantidades en moneda corriente y en porcentajes también
resulta útil para comparar una compañía con otra o con promedios de la industria,
estas comparaciones son más fáciles de hacer al utilizar estados financieros relativos.
En un estado financiero relativo, todas las partidas se expresan en porcentajes.
Los estados financieros relativos resultan útiles para comparar el período actual con
períodos anteriores con empresas diferentes o una empresa con los porcentajes de la
industria, los datos de las industrias frecuentemente se encuentran disponibles en la
página web de la s.m.v. (ex CONASEV) así como en la misma sede de los porcentajes
comparados indica que la empresa Esperanza S.A.A. tiene una tasa de utilidad bruta
ligeramente mayor que la empresa Sofía S.A.A., sin embargo, esta ventaja resulta más
que contrarrestada por el mayor porcentaje de los gastos de venta y administrativos de
la empresa Esperanza S.A.A. son 10.7% de las ventas netas comparadas con 14.4%
para la empresa Sofia S.A.A. (una diferencia desfavorable de 3.7 puntos
porcentuales).
71
Empresa Esperanza S.A.A. y Empresa Sofia S.A.A.
Estado de Resultados Integrales Comparativos verticales
Para el año terminado el 31 de diciembre del “N”
Detalles
Empresa
Esperanza
Empresa
Sofia
Ventas
102.2%
102.3%
Devoluciones y rebajas concedidas
2.2%
2.3%
Ventas netas
100.0%
100.0%
Costo de ventas
69.6%
70.0
Utilidad bruta
30.4%
30.0%
Gasto de venta
12.8%
11.5%
Gastos de administración
6.9%
4.1
Utilidad operativa
10.7%
14.4%
Ingresos financieros
0.6%
0.6
Otros gastos
0.4%
0.5
Utilidad antes de Impuesto a la Renta
10.9%
14.5%
Impuesto a la Renta
3.3%
4.4%
Utilidades netas
7.6%
10.1%
PRÁCTICA: UTILIZANDO EL ANALISIS PORCENTUAL DE UN PERIODO, EVALUAR
E INTERPRETAR EL RESULTADO PARA TOMAR DECISIONES GERENCIALES
BUBU S.A.A.
Estado de Situación Financiera por el Ejercicio Terminado
el 31 de diciembre de “N” en miles de nuevos soles
Cuentas
“N”
%
Criterio
Política
Conclusiones
Activo Corriente
Efectivo y equivalente de efectivo
Cuentas por cobrar comerciales
Mercaderías
Total Activo Corriente
Activo No Corriente
Inmuebles, maquinaria y equipo (neto)
Gasto diferidos
Total activo No Corriente
Total Activo
Pasivo Corriente
Cuentas por pagar comerciales
Otras cuentas por pagar
Total pasivo corriente
Pasivo No Corriente
Obligaciones financieras
Total Pasivo No Corriente
Total Pasivo
Patrimonio
Capital
Reservas
Resultados Acumulados
Total Patrimonio
Total Pasivo y Patrimonio
25,700
80,400
129,100
235,200
216,000
26,300
242,300
477,500
81,200
40,700
121,900
64,500
64,500
186,400
250,000
9,200
31,900
291,100
477,500
5.4%
16.8%
27.0%
49.3%
45.2%
5.5%
50.7%
100.0%
17.0%
8.5%
25.5%
13.5%
13.5%
39.0%
52.4%
1.9%
6.7%
61.0%
100.0%
entre < mejor
entre < mejor
entre < mejor
entre < mejor
contable
entre < mejor
entre < mejor
entre < mejor
entre < mejor
entre < mejor
entre < mejor
entre < mejor
entre > mejor
entre > mejor
entre > mejor
entre > mejor
5%
10%
15%
30%
5%
5%
5%
10%
20%
20%
30%
70%
es más 5% disminuir
es más 10% disminuir
es más 15% disminuir
es más 20% disminuir
es más 5% disminuir
es más 5% disminuir
es más 5% disminuir
es más 10% disminuir
es correcto
es menor ok
es más 30% disminuir
todo el capital contable debe
sumar al menos 70% del valor del
T.P. y P.
es menos 70% recomendable
aumentar capital
Consideraciones:
Debemos recordar que el criterio que asignamos a cada renglón del estado de
situación financiera es de carácter universal. No puede ni debe ser cambiado ni por
estudiar una u otra empresa, de un giro o de otro, ni por el país, ni por ninguna otra
circunstancia.
La política la aplica o impone el gerente, director o dueño de la empresa de que se
trate, en función de las necesidades y de las poticas de administración de la
empresa.
72
Análisis Gerencial del Estado de Situación Financiera
Efectivo y equivalente de efectivo deben tener como criterio "entre menor mejor" en
función de que sabemos que el dinero no debe estar en efectivo y equivalente de
efectivo sino que debe estar invertido en la producción. Tampoco debe estar invertido
en documentos ni valores en función que la empresa ha demostrado, en un análisis de
proyectos de inversión, ser la mejor opción de rentabilidad del capital. Sin embargo,
siempre es conveniente tener dinero para pagos programados, en reserva y para
emergencias, pero siempre con el criterio de entre menos dinero mejor. Si aplicamos
planeación financiera justificaríamos cada uno de los criterios establecidos. En el
ejemplo, se tienen 5.4% en efectivo y equivalente de efectivo, nuestro criterio entre
menor mejor y la política del 5% por lo que debemos disminuir en 0.38%, al menos
para cumplir con la política de la empresa. Para volver eficiente a la empresa, la
política del próximo período será del 4.7% o 4.8%.
En el caso de cuentas por cobrar o clientes, su criterio es entre menor mejor. Alguien
podría decir: "La cuenta de clientes es indispensable para mi empresa, implica las