Cómo solucionar conflictos en la organización, 3 casos

A continuación tres casos en los que se ejemplifica cómo solucionar conflictos y potenciar nuestro liderazgo a cualquier nivel de una organización.

Caso 1. Problema del otro

A) Cuando un colaborador tiene una dificultad en un tema que es de responsabilidad suya, ¿qué debemos hacer para potenciar nuestro liderazgo?

1. Planteamiento.

Como líder y superior, percibimos que uno de nuestros Colaboradores tiene una dificultad. Pero la gente no comparte sus dificultades abiertamente. Sus mensajes no son claros incluso aunque se le pregunte directamente.

Existen pistas delatoras: No habla, se enfurruña, no sonríe, llega tarde, se irrita, es sarcástico, etc. Son indicios iniciales. Si le preguntamos, en principio, no responde directamente sino que dice:

• «No debí levantarme hoy».
• «No te preocupes».
• «Tranquilo, ya lo haré».
• «Si no es una cosa, es otra».
• «Me he levantado con el pie izquierdo».
• «Es un follón», etc.

Podemos suponer lo que nuestro Colaborador piensa o siente; pero no lo sabemos con
certeza. La comunicación es difícil porque:

• Las personas no se sienten libres para decir lo que realmente piensan.
• Es difícil poner los sentimientos en palabras.
• Oímos mal (decodificamos mal).
• A veces se habla pensando en lo que va a decir después y lo que se dice ahora se dice mal.
• Oímos lo que queremos oír, etc., etc.

2. Afrontar la dificultad del colaborador.

Un verdadero líder, ante la situación anterior no da media vuelta y se va, sino que ayuda a su Colaborador. Después del breve mensaje inicial puede decir:

• Me gustaría saber cómo te sientes. ¿Te importa contarme lo que te pasa?
• Desearía ayudarte, si es posible.
• Tengo tiempo ahora. Si tú también lo tienes, ¿quieres que hablemos?

3. Practicar la escucha activa.

Empezamos a escuchar atentamente como se ha indicado en el Training.

Debemos mostrar evidencia de que estamos escuchando porque: Le miramos atentamente. Asentimos con la cabeza. «Ya veo». «Mm-hmm». «Comprendo». «Sí, sí». «¡Qué curioso!». «Claro». Etc.

De tal forma que el Colaborador perciba: «Oigo lo que sientes». «Te comprendo realmente». «Me interesa y me preocupa». «No te juzgo ni te evalúo». «No debes temer mi censura». «Ahora te entiendo de verdad».

4. Evitar a toda costa las barreras que cortan la comunicación.

1. Mandar u ordenar: «Haga esto. Espero que usted… Deténgase. Discúlpese».
2. Advertir o amenazar: «Le advierto que… No intente…»
3. Moralizar o implorar: «Debería… Es su responsabilidad…»
4. Aconsejar o sugerir: «Sería mejor… Le sugiero que…»
5. Razonar: «Siendo realista… Los hechos dicen que… La forma correcta sería… La experiencia aconseja…»
6. Juzgar, culpar: «Está equivocado. Es una tontería. No tiene importancia».
7. Alabar, adular: «Es usted inteligente. Tiene potencial. Ha avanzado bastante».
8. Insultar, ridiculizar: «Es usted un chapucero. Está confuso. Es un cabeza cuadrada».
9. Interpretar, diagnosticar: «Lo que necesita es… Está enojado porque…»
10. Tranquilizar, compadecer: «Mañana estará mejor. No está tan mal. Después de la tempestad viene la calma».
11. Interrogar: «¿Por qué hizo usted eso? ¿Con quién lo ha consultado?»
12. Bromear: «Eso me recuerda que… Piensa en el lado positivo».

ESCUCHAR ACTIVAMENTE significa escuchar haciendo un esfuerzo. Como sabemos, es bastante difícil y requiere práctica; mucha práctica.

EN ESTA ESCUCHA ACTIVA ES BUENO QUE REPITAMOS DE VEZ EN CUANDO CON OTRAS PALABRAS LO QUE EL COLABORADOR HA DICHO O QUERIDO DECIR, RECONOCIENDO TAMBIÉN SUS SENTIMIENTOS.

5. Con la escucha activa lograremos estos efectos:

• Ayudaremos al Colaborador a resolver su problema.
• Conservaremos la RESPONSABILIDAD (de forma sorprendentemente efectiva) siempre sobre el Colaborador. (El uso de barreras trasladan la responsabilidad al jefe).
• Nuestro Colaborador se volverá menos dependiente de nosotros como líder y más autosuficiente.
• Nos daremos cuenta de que nos es imposible comprender todas las complejidades de nuestros Colaboradores.
• El Colaborador encontrará la propia solución .
• No significa que estemos de acuerdo con él. Decir «parece que estás desesperado» es muy distinto de decir «estoy de acuerdo que es un caso desesperado».
• Quizá se pongan de manifiesto las dificultades que requieran acción por nuestra parte, y las decisiones que deberemos tomar para atajar problemas mayores.

6. Como líderes tenemos que tener en cuenta que:

• Esta es una técnica muy poderosa de solución de dificultades, aunque no lo parezca.
• Tenemos que escuchar sólo cuando tengamos tiempo. No lo hagamos si no lo tenemos o no estamos de humor. Pero procuremos tenerlo y estarlo. Un superior siempre debe dar la impresión de que tiene tiempo para sus colaboradores; sobre todo un líder.
• Existen muchas situaciones para aplicar esta técnica que refuerza mucho la RESPONSABILIDAD del Colaborador y la mantiene sobre él.
• Reconocer y expresar los sentimientos aumenta la productividad y efectividad de la persona y del grupo.
• Facilita enormemente el desarrollo de sus Colaboradores.

7. Ejemplo de aplicación. (Obsérvense despacio las respuestas del líder).

Colaborador. ¿Puedo hablar contigo un momento?

Líder. Sin duda. Tengo media hora hasta el Comité de Planificación. ¿Es suficiente?

C. Sí, de sobra. No es un problema complicado pero me está fastidiando.

L. Veo que está comenzando a molestarte ¿no?

C. Sí, en efecto. Paco, el de control, me desconcierta. No sé qué pensar de él. Quizá no sé tratarlo y supongo que tú podrías aconsejarme.

L. Vaya, estás en un aprieto.

C. Así es. Es un caso típico. Muy inteligente. Con un título brillante. Recién salido de la Universidad. Tiene respuesta para todo. Pero siempre que hago una sugerencia encuentra dos pegas y alguna razón para machacarla.

L. Desde luego es frustrante que se oponga a todo lo que tú sugieres.

C. Sí, siempre. Y luego encima me viene con dos o tres ideas que se cree que son mejores que las mías; y las suyas sí que son idiotas.

Casi siempre sugiere algo distinto o totalmente distinto de lo que estamos haciendo. De hecho, con sus ideas sería necesario cambiar totalmente nuestros sistemas actuales.

L. O sea, que ves sus ideas como novedosas y atrevidas y crees que habría que desviarse mucho de la forma acostumbrada de hacer en tu sección.

C. Bueno, no me molestan las sugerencias constructivas. Pero me hacen sentir que nuestra manera de hacer las cosas es obsoleta, como si no fuéramos progresistas o algo parecido.

L. Comprendo. No te agrada que te hagan sentir así.

C. Claro; esta gente con educación universitaria piensan que lo saben todo. Se creen dioses y creen que la experiencia de años no sirve para nada.

L. Te desagrada que devalúen tu experiencia y estás harto de que te presionen para cambiar las cosas.

C. ¡Claro que sí! Tengo que admitir que algunas de sus ideas no son malas. Yo te digo que es inteligente; pero no aprecia mi experiencia y supone que todo lo hacemos mal.

L. Valoras algunas de sus ideas; pero también quieres que él te aprecie.

C. ¡No necesito que me aprecie! Todos tenemos problemas. ¿Quién no? Pero no tenemos tiempo para resolver todo.

L. Tú sabes dónde se podrían hacer mejoras pero piensas que no tienes tiempo para atender todos los asuntos.

C. Así es. Quizá podríamos programar una reunión especial una de estas tardes después del trabajo.

L. Sí; es una buena posibilidad.

C. Así no sería yo sólo el que tendría que defender un montón de cosas ante Paco. Otros compañeros del grupo podrían convencerlo.

L. Deseas que te ayude tu equipo a resolver esta dificultad.

C. Sí; me agradaría. También podríamos iniciar algunos cambios en los que estuviera de acuerdo.

L. Estás pensando matar dos pájaros de un tiro.

C. Sí. Quizá fueran necesarias más reuniones. ¿Qué te parece si programamos la primera reunión para la semana entrante?

L. Sin duda te parece una buena idea. Adelante.

C.Bien, voy a mi trabajo. Tengo pendiente pensar una solución sobre los clasificadores. Gracias por aconsejarme.

L. No tienes por qué. ¡Que vaya bien!

Observando las respuestas del líder, ¿qué conclusiones puede Ud. extraer de esta conversación?

Caso 2. Problema nuestro

B) Cuando tenemos una dificultad por un tema, consecuencia de una forma de actuar inadecuada de alguien; colaborador, jefe, proveedor, colateral, etc., ¿qué debemos hacer para potenciar nuestro liderazgo?

1. Planteamiento.

¿Qué debemos hacer si:

• Antonio trabaja lentamente y nos atrasa en nuestro trabajo.
• Nuestro jefe no nos informa de cosas que necesitamos saber.
• Eugenio llega siempre tarde a las reuniones.
• Pepe atiende mal las llamadas telefónicas de Clientes.
• Pedro no acaba nunca en la fecha los trabajos.
• Juan tiene una rotación de vendedores excesiva?

Cuando el otro es propietario de la dificultad, debemos escuchar activamente y ser buenos receptores.

Pero cuando los propietarios del problema somos nosotros, por una actuación inadecuada de otro, somos nosotros los que debemos expresarnos y ser unos buenos emisores.

Tenemos que ser capaces de enfrentarnos con las personas.

Pero ¿cómo?

2. Ejemplo de lo que no debemos hacer (y quizá hacemos alguna vez).

«En las reuniones mensuales, Paco, sistemáticamente le interrumpe constantemente reduciendo mucho la efectividad del equipo. Hoy lo ha hecho otra vez, así es que decide enfrentarse con él después de la reunión, y le dice:

1. Mandar u ordenar: «Paco, deja que los demás digan lo que piensan y ¡no hables tanto!»
2. Advertir o amenazar: «Te advierto que si continuas siempre interrumpiendo, todos se van a enfadar contigo».
3. Moralizar o implorar: «Paco, deberías, por favor, hablar menos en las reuniones por elemental cortesía».
4. Aconsejar o sugerir: «Te sugiero que no interrumpas tanto en las reuniones, ya que sería mejor para todos».
5. Razonar: «Siendo realista, me has interrumpido 24 veces…»
6. Juzgar o culpar: «Tienes la culpa de que las reuniones se alarguen tanto. ¿No te podrías callar más?»
7. Alabar, adular: «Paco, eres un tipo listo y cuando piensas, muy eficaz. ¿Por qué no interrumpes menos en las reuniones para ser eficaz también allí?»
8. Insultar, ridiculizar: «Pareces un Pepito Grillo sabelotodo. ¿Por qué no mantienes la boca más cerrada en las reuniones?»
9. Interpretar, diagnosticar: «Necesitas un cursillo de entrenamiento en el campo del comportamiento. ¿Sabes por qué?»
10. Tranquilizar, compadecer: «Aunque la reunión de hoy ha sido desastrosa por tus interrupciones, espero que…».
11. Interrogar: «¿Qué te pasa? ¿Por qué interrumpes constantemente? 12. Bromear: «Me recuerdas a mi suegra, ¿sabes por qué?»

3. ¿Por qué no se debe hacer esto?

¿Qué tienen de común todos los mensajes anteriores? ¡Cometen el error de centrarse sobre el otro!

Dañan directamente al otro porque:

• le hacen sentirse culpable,
• nota la falta de respeto hacia él,
• bajan su autoestima,
• provocan resentimiento y antagonismo,
• le señalan con el dedo acusador.

En realidad, en la mayoría de los casos la culpa es inmerecida porque las personas rara vez se dan cuenta de que su comportamiento es inaceptable para los demás.

4. ¿Qué se debe hacer?

¡LANZAR MENSAJES YO!

LO CORRECTO ES HABLAR EN 1ª PERSONA DEL SINGULAR YO Y NO EN 2ª: USTED.

(En el Training se ha visto la técnica de hacer preguntas inteligentes y agradables. Aquí vemos ahora la técnica del mensaje-Yo).

Por ejemplo:

• «Cuando no se me informa sobre esto me pregunto si…»
• «Me molesta mucho encontrar cartas de los Clientes sin contestar porque…»
• «Cuando usted no asiste a nuestras reuniones pienso que estoy perdiendo el tiempo miserablemente, ya que…».
• «Me entra un sudor frío cada vez que analizo los costos de tu sección X …».
• «Me decepcionó totalmente ver el diseño que hizo tu departamento y yo no me explico porque no se ha tomado ninguna acción correctiva».

DEBE DECIRSE:

1. EL COMPORTAMIENTO QUE UNO ENCUENTRA INACEPTABLE CON EXACTITUD.
2. LO QUE SIENTE FRANCAMENTE.
3. EL EFECTO O CONSECUENCIAS QUE TIENE SOBRE UNO MISMO ESE

COMPORTAMIENTO.

Esta sistemática:

• Debe practicarse. Hay que atreverse a llegar al otro para que reflexione. Al principio se hace tímida y mecánicamente.
• No reaccionando contra la persona cuyo comportamiento le complica, aún cuando estuviera justificado por el problema que le crea. Sólo debe atacarse el error, respetando la persona que yerra.
• Conduce a que la decisión la tome él. No hay que olvidarlo. Un mensaje-Yo es una petición de ayuda; a eso debe su gran efectividad.
• Es una buena arma para encontrar una solución aceptable para ambos, ya que estamos diciendo: Soy un ser humano con problemas y sentimientos como los demás.

DE TODAS FORMAS, ante un mensaje-Yo no raramente el otro se sentirá lastimado, a la defensiva o resistente. Normalmente, a las personas les desagrada que se les diga que su comportamiento es inaceptable, aun cuando se le diga bien (mensajes-Yo).

Si la persona se empieza a justificar, es inútil seguir con mensajes-Yo; tendremos que utilizar el cambio de marcha.

5. Cambiar de marchas.

¿Qué hacer entonces cuando la otra persona acusa el impacto?

CAMBIO DE MARCHA DE «MENSAJE-YO» a «ESCUCHA ACTIVA»

Podría decirse que la «escucha activa» es la marcha larga suave y veloz mientras que el «mensaje-Yo» es la marcha corta cuesta arriba más dura y difícil. Cuando se cambia de marcha de «mensaje-Yo» a «escucha activa» ocurre que:

1. Ante la justificación del Colaborador comprendemos y aceptamos (sin estar de acuerdo) los sentimientos y razones del Colaborador, lo cual nos predispone para comprendernos.
2. Ayuda a disipar la reacción emocional del Colaborador, lo cual allana el camino.
3. También podemos comprender mejor la posición del Colaborador.

No obstante, si estamos en desacuerdo, después de la escucha activa puede ser procedente volver a repetir el mensaje-Yo modificado y así sucesivamente.

Un punto clave para un líder es el acostumbrarse y manejar con soltura el cambio de marchas (requiere entrenamiento). La marcha corta (mensaje-yo) es necesaria para poner de manifiesto las necesidades del líder y la marcha larga (escucha activa) es igualmente necesaria porque las personas necesitan mucho apoyo y mucha comprensión, que también es eficaz como labor preventiva.

6. Ejemplo de aplicación.

Superior.Paco, te he pedido que vengas porque tengo un problema. Pensé que después de la charla que tuvimos respecto a la hora de salida, habrías entendido cuál era nuestra política y tenías la intención de respetarla. Así que ayer me sorprendió que salieras antes de las cinco y media.

Colaborador. Antonio, la verdad es que no pensaba salir antes. De hecho desde hace 3 semanas vengo siendo puntual.

S. Sí, recientemente estaba observando eso. Pero ayer, al parecer, sucedió algo especial.

C. Ayer a medio día me llamó la persona que vive al lado de mi casa y que me lleva. Me dijo que por un problema de médicos tenía que salir a las cinco y cuarto y que si a esa hora no estaba yo fuera tendría que irse sin mí.

S. Te puso en un aprieto, ¿no?

C. Sí. Una vez que no pudo llevarme, tuve que coger el tren y el autobús y tardé dos horas y media en llegar a casa.

S. O sea que esa alternativa no te interesa.

C. No, porque yendo con mi amigo tardo sólo media hora.

S. ¿Puedo entender que ayer dudaste entre perder dos horas y media o respetar nuestra política?

C. Sí. Y te busqué después del almuerzo. Pero habías salido y no te encontré.

S. Esperabas que yo aprobaría tu salida si me encontrabas.

C. Estaba seguro que lo harías.

S. ¿Entonces en principio pensaste que era muy importante no perder esa oportunidad de que te llevaran a casa, hasta el punto de contravenir la política?

C. Bueno, era una emergencia rara que sólo me ocurre de vez en cuando. Unos minutos no me parece que tengan tanta importancia. No raras veces estoy aquí trabajando una hora antes de la entrada.

S. Lo comprendo y entiendo tu razonamiento.

Pero como sabes, se desechó la posibilidad de horario flexible y la política se refiere a llegar a tiempo y a no salir antes de las horas establecidas. Y ambos aspectos deben observarse.

C. Bien, intentaré que no vuelva a ocurrir.

S. Eso pensé en nuestra charla anterior a este respecto. Pero ha vuelto a suceder. ¿Puedes pensar algo para evitar que vuelva a suceder? Esta política no debe contravenirse a no ser que existan razones más profundas.

C. Podría asegurarme de que estuvieras enterado de que iba a salir antes si el amigo que me lleva tiene que irse temprano otra vez.

S. Esa solución no me satisface porque no puedo autorizar ese tipo de emergencia.

C. ¿Ni siquiera por 10 ó 15 minutos?

S. Ni siquiera por eso.

C. Me parece que las dos horas y media que pierdo por 10 ó 15 minutos es excesiva y no me parece razonable esa política.

S. Quizá piensas que si respetas la política durante la mayor parte del tiempo estaría bien que de vez en cuando te la saltaras.

C. La verdad es que sí.

S. Si las cuarenta personas que trabajan en la Sección hicieran eso, muchas tardes alguien estaría saliendo antes y no creo que fuera justo.

C. Quizá podría encontrar aquí a otra persona que me llevase a casa esos días.

S. Así se podría resolver, ¿no?

C. Sí. ¿Cómo podría encontrar a esa persona?

S. El señor Fernández tiene la lista en el Departamento de Personal.

C. Bien, me acercaré hoy mismo.

S. Magnífico. Me alegro que hayas resuelto esto definitivamente.

Conclusión

El que el líder comprenda el problema del Colaborador no es tan importante como que el Colaborador comprenda su propio problema.

Las personas somos muy complicadas y es casi imposible adquirir un entendimiento completo de lo que nos mueve.

Es clave que el líder entienda sus propios sentimientos e ideas y los comunique con el «cambio de marcha». Es menos importante (en contra de lo que usualmente se intenta practicar) comprender la personalidad de los Colaboradores, como son y lo que les gusta o no les gusta.

Caso 3. (Problema nuestro y de otro u otros)

c) Cuando existe un conflicto entre nosotros y otro: colaborador, jefe, colateral, proveedor, etc., ¿qué debemos hacer para potenciar nuestro liderazgo?

1. Planteamiento.

Los conflictos son inevitables en las relaciones humanas. Si somos jefes, seguro que nos veremos involucrados en numerosos conflictos con amplia diversidad de personas.

Estos conflictos son serios, desagradables y disgregantes.

Si aspiramos a ser líderes debemos:

HACER:

1º, UNA LABOR PREVENTIVA:

• Tomar iniciativa y acción cuando alguien se muestre preocupado, sin esperar, aún cuando ese comportamiento no sea inaceptable. Es decir, tomar iniciativa ante indicios y «señales débiles» que más tarde podrían ser fuente de graves problemas. Con frecuencia unos minutos dedicados a escuchar a una persona logran maravillas.
• Lanzar «mensajes-Yo» preventivos (además de hacer preguntas inteligentes y agradables) que revelen lo que valoramos, pensamos, creemos o necesitamos ANTES de que pudiera ocurrir algún comportamiento inaceptable, por ejemplo:

«Creo que la cortesía al hablar por teléfono es un pre-requisito para las buenas relaciones con los Clientes», o «Hoy necesito la jornada completa para terminar este informe», etc.

2º, UNA LABOR CORRECTIVA:

Hagamos lo que hagamos, los conflictos se nos presentarán. No es síntoma de salud organizativa la no existencia de conflictos (al contrario). Sí es síntoma de salud el afrontarlos y resolverlos bien.

Cuando se evitan o no se afrontan los conflictos («somos una gran familia feliz», «no tenemos problemas», etc.) se acumulan resentimientos y existe descontento general de fondo.

2. Alternativas para la solución de conflictos y problemas.

Existen 4, generalmente ya conocidas por el lector:

1. ALTERNATIVA 1.YO GANO, TÚ GANAS. Es la que debe darse siempre. A veces puede costar mucho tiempo y trabajo. Pero es la única alternativa correcta. Todos deben ganar siempre. (Si en una negociación de 40 personas 38 ganan y 2 pierden, alguien pierde; y eso es incorrecto). El único enfoque eficaz a corto, medio y largo plazo es el Yo gano-Tú ganas.
2. ALTERNATIVA 2.YO GANO, TÚ PIERDES. La que se da más frecuentemente. Es la más cómoda, rápida y expeditiva por parte de quien tiene mayor influencia.
3. ALTERNATIVA 3.YO PIERDO, TÚ GANAS. Es rara de ver. Sólo cuando el directivo abdica de su responsabilidad o se comporta inadecuadamente. Se acaba resintiendo y los efectos pueden acabar siendo peores que en la ALTERNATIVA 2.
4. ALTERNATIVA 4.YO PIERDO, TÚ PIERDES. No es lógica; pero, increíblemente, aparece con cierta frecuencia. Sobre todo en negociaciones sindicales.

3. Definición de los tipos posibles de influencia de un directivo sobre sus colaboradores.

Existen 4 tipos posibles:

1. PODER.Influencia coercitiva. Una persona la usa o la tiene cuando influye sobre los demás porque:

• Les puede castigar privándolos de lo que necesitan. («Si usted no hace lo que quiero yo…»).
• Les puede recompensar dándolos lo que necesitan. («Les premiaré con tal, si usted…»).

Este es un tipo de influencia nociva que un líder nunca utiliza ni debe utilizar. Esta influencia de poder es la piedra angular de toda la discusión en las relaciones de unos con otros.

En todo nuestro enfoque del liderazgo es el punto en que la discusión se torna más difícil.

2. AUTORIDAD.Influencia legítima del directivo en razón del puesto que ocupa y de su posición en la organización. Obedece a la descripción de sus objetivos, trabajo y responsabilidades.

No genera resistencia ni resentimiento (a diferencia del poder) porque todo el mundo acepta y entiende dicha influencia como necesaria para la realización del trabajo requerido.

3. CONOCIMIENTO.Influencia a los demás por su experiencia, especialización y adiestramiento. «Habla con autoridad» o «es una autoridad en esta materia» (aunque aquí, para aclararnos, diremos «autoridad» cuando nos refiramos a la definida en el punto anterior). Esta influencia es muy positiva para un directivo y para un líder.

4. LIDERAZGO.De acuerdo con nuestra definición, es la influencia más íntima sobre los demás, ya que es la que más eleva su nivel de autoestima. Es la más opuesta al poder, el cual la rebaja siempre.

4. El costo del poder.

Una gran mayoría de directivos no llegan a líderes por no comprender el terrible precio que pagan para satisfacer sus necesidades, olvidando las de los demás (yo gano, tú pierdes).

Es debido a no ser capaces de soportar la tensión y ansiedad de los conflictos a los que consideran como síntoma de su incapacidad y señal de derrota inminente al «no estar todo bajo control».

Para que los castigos y recompensas sean las fuentes de las cuales se deriva el poder de una persona, se precisa que los Colaboradores sean muy dependientes del directivo para satisfacer sus necesidades y que abriguen, por tanto, cierto temor.

De esto, el directivo no es o no quiere ser consciente.

(Casi todo directivo dirá que necesita poder para ser efectivo, pero casi ninguno deseará que sus Colaboradores se sientan dependientes y temerosos).

En el entorno social de hoy día cada vez se depende menos del poder porque:

• Los sindicatos son fuertes.
• La movilidad en el trabajo es grande
• La dificultad para despedir es también costosa (por lo menos psicológicamente).
• Es antieconómico formar nuevos empleados.
• Se tiene la tendencia a transferir este poder a los Directores de Personal.

5. Factura que pasan los colaboradores ante el uso de poder del jefe.

1. Se reduce y empobrece la comunicación hacia arriba. El de arriba está solo y es el último en enterarse. Se comunica menos. Se comunica distorsionadamente: sólo lo interesante para los Colaboradores. El cubrirse uno la espalda por escrito es antes que solucionar el problema.
2. La lisonja y la adulación florecen. Hay favoritos. Se da con más frecuencia el caso de «Don Ángel, sí señor».
3. Chismorreo, murmuraciones, difamación, luchas por el poder, engaños, individualismo, «Reinos de Taifa», ausencia de trabajo en equipo; la antítesis de la cooperación.
4. Sumisión, conformidad. El jefe tiene que decir todo lo que hay que hacer; no existe iniciativa, se dan instrucciones constantes. «Usted manda». Se obedece ciegamente, se da la conformidad siempre contraproducente.
5. En un instante puede cambiar lo anterior y darse lo contrario: rebeldía y desafío.
6. Formación de alianzas y coaliciones, ya que «la unión hace la fuerza». Se desarrollan normas unilaterales: standares de calidad, de producción, de retribución, etc.

6. Factura que pagan los directivos ante el uso del poder.

1. De tiempo. Aunque «a priori» se decide rápidamente, la decisión en el fondo no se acepta y hay que estar empezando continuamente, elaborando muchas normas, engrosando burocracia, reuniones, etc.
2. De calidad de ejecución. Por la bajísima motivación, resistencia pasiva, olvidos, errores.
3. De soledad en la cima .
4. El jefe no está cerca de los colaboradores, ni está seguro de que no le engañen; relaciones personales deterioradas.
5. De preocupación. Estrés por la ansiedad que desarrollan todas las dificultades y la constante desconfianza.
6. Produce sensación de culpa. Tienen necesidad de buscar constantemente «más poder» para sentirse seguros, ya que el que tienen lo perciben como insuficiente.
7. De disminución de su influencia sobre Colaboradores (paradójicamente) ya que en el fondo se pierde ascendencia sobre los Colaboradores y equipo.
8. Cuando se usa el poder (influencia inadecuada) ocurre que cuando luego usan la autoridad (influencia adecuada) también será visto como un abuso y provocará igualmente resistencia y resentimiento.

7. Solución de conflictos y problemas

A pesar del daño que sufren las relaciones y la disminución de la eficacia, los directivos siguen muy apegados al uso del poder para la solución de conflictos y problemas, por dos motivos:

1. Culturales. Desde niños se ha sufrido ese método agresivo. Es el que se conoce, se tiene plenamente asumido y en el que se está entrenado.
2. Por la idea errónea (también cultural) de que tener más poder significa tener más influencia.

Un líder soluciona los conflictos y problemas siempre mediante la alternativa 1: Yo gano Tú ganas, para la satisfacción mutua de las necesidades. (Cuando en los cursos se indica que va a describirse el método Yo gano-Tú ganas, la primera reacción deuna mayoría de directivos es de extrañeza, escepticismo y de «a ver qué nos dicen ahora»).

La clave está en lo siguiente:

«Yo directivo y Ustedes Colaboradores tenemos un conflicto de necesidades. Yo respeto sus necesidades pero ustedes deben respetar las mías. No voy a usar mi poder sobre usted de manera que yo gane y usted pierda. Tampoco deseo quedar resentido, permitiendo que usted gane y yo pierda. Pongámonos de acuerdo para buscar sinceramente una solución que nos satisfaga a ambos, que no sabemos ahora cuál es, de tal manera que ninguno pierda».

8. El Método.

Sencillamente consiste en:

AFRONTAR SIN DILACIÓN EL CONFLICTO O EL PROBLEMA, UTILIZANDO UN «CAMBIO DE MARCHAS» CONSTANTE Y CONTINUO, MANTE NIENDO UNA COMUNICACIÓN SINCERA Y ABIERTA A LO LARGO DE 5 PASOS.

1º IDENTIFICAR Y DEFINIR EL PROBLEMA mediante emisión de mensajes-Yo por su parte y por la del otro expresando sentimientos.

Comunicar cuál es la definición del problema o conflicto según lo entiende el otro. Escuchar activamente si el otro se pone a la defensiva.

Explorar también los propios sentimientos. Con frecuencia el problema se vuelve a redefinir durante la discusión.

Antes de pasar al siguiente paso, asegurarse de que ambos comparten cuál es la definición del problema. Esta fase, la más difícil, puede suponer del 50 al 80% de tiempo de todo el proceso.

2º GENERAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS. Es la parte creativa. Cuanto más se reflexione, más soluciones aparecen. Preguntar frecuentemente «¿qué propone usted?». Escuchar activamente. No evaluar jamás en esta fase. Si es difícil la búsqueda, volver a redefinir el problema.

3º EVALUAR LAS SOLUCIONES ALTERNATIVAS. Ser honestos ambos. «¿Nos satisface a los dos?»; «¿Es verdaderamente justa para los dos?»; «¿Será viable y fácil llevarla a cabo?». Escuchar activamente pero también emitir si fuera preciso mensajes-Yo. Discutir poniendo a prueba todas las posibles soluciones sin andarse con contemplaciones.

4º TOMAR LA DECISIÓN SELECCIONANDO UNA ALTERNATIVA VÁLIDA PARA AMBOS. Crear un compromiso, no cometiendo el error de imponer una solución al Colaborador y tratar de que lo acepte. Llegar a un acuerdo viable para ambos, aunque no fuera el óptimo para ninguno de los dos. (No llegar nunca a un «acuerdo» malo para alguno de los dos)

5º IMPLANTACIÓN. Predicar no es dar trigo. ¿Quién hace qué y cuándo? Tener confianza en que el Colaborador actuará bien.

9. Análisis de un ejemplo

Situación:

Usted, Jorge, fue jefe de Federico, empleado muy trabajador, concienzudo, sincero, abierto, aunque poco diplomático, con poco tacto y a veces francamente incómodo; no obstante es un encargado que sacaba adelante mucho trabajo y bien.

Usted ha ascendido y ahora el jefe de Federico, un Colaborador suyo, jefe de Departamento llamado Tomás, quiere prescindir de él y despedirlo.

A usted, que conoce bien a Federico, le sorprende y no le gusta en absoluto esa decisión. Se reúne con Tomás:

Jorge. Buenos días, Tomás. ¿Qué tal hoy?
Tomás. Muy bien, Jorge.

J. Te pedí que vinieras para hablar respecto de Federico.
T. ¿Qué quieres decir?

J. Entiendo que quieres despedirlo y prescindir de él.
T. Sí, en efecto. Veo que leíste mi informe.

J. Quiero saber más a ese respecto. ¿Por qué crees que es necesario?
T. Pasan varias cosas.

Primero, es un atrevido que ha interferido definitivamente en el trabajo que me encargaste y no hay quien lo acabe mientras él esté de por medio. Me estorba y va a lo suyo.

Me preocupa que pongas en duda mi autoridad.

J. ¿Quieres decir que no puedes terminar porque te causa problemas y yo aumento tu preocupación ahora al poner en duda tu autoridad?
T. Sí, no lo entiendo. Me encargas un trabajo difícil con la fecha comprometida con un Cliente, se retrasa, te quejas del retraso, te digo lo que pasa y ahora dudas. Mi decisión es que Federico debe irse.

J. Opinas que es tu prerrogativa el despedir o no a cualquiera de tus Colaboradores.
T. Claro que sí según tú mismo me enseñaste.

Ahora miras por encima de mi hombro y no me agrada. Sabes que trabajo bien, he introducido nuevos procedimientos, somos más eficaces y yo estoy orgulloso de ello.

J. Veo que estás satisfecho con las innovaciones que has logrado pero crees que te quiero controlar de cerca y que no veo lo que estás haciendo. ¿Cómo definirías el problema según tus propios sentimientos y emociones?

T. Creo que una manzana podrida echa a perder todas las de la cesta. Si dejamos a Federico, todo el mundo me acabará perdiendo el respeto y la autoridad que poseo.

J. Entiendo; crees que necesitas un respeto de todos tus Colaboradores que Federico puede socavar y tú necesitas autoridad para que las cosas se hagan bien.

T. Cierto. Alguien puede disentir. ¡Pero no descaradamente delante de todos! Esto hace Federico y los demás se sienten con la misma libertad para proceder.

J. Es interesante. Es decir, te molesta especialmente el que alguien exprese su desacuerdo delante de los demás. Sientes que eso pone en duda tu autoridad.
T. Sí, así es.

J. Perdona, Tomás, pero me pregunto sobre tu idea acerca de la autoridad o poder que crees necesitar.

T. Bueno, para realizar el trabajo en cantidad, calidad y tiempo y más este último encargo que me has hecho, muy complejo, es necesario que esté claro quién es el jefe.

J. Comprendo. Entonces, tú quieres que sientan que lo que tú dices se hace y que tú tomas las decisiones.

T. No me gusta que me anden discutiendo porque no creo que indique una actitud adecuada por parte de los Colaboradores.

J. Me gustaría explorar contigo una cosa que estoy percibiendo acerca del tipo de liderazgo que sientes que debes ejercer con tu gente.

Aunque a veces tiene ventajas dirigir autoritariamente y se logran así buenos trabajos, creo que eso tiene muchas desventajas. Toma este artículo (le entrega, por ejemplo, el artículo de Scott Meyers: «La motivación de los ejecutivos, sus condiciones»; existen otros muchos) que tiene datos concretos de que con ese estilo de dirección se da una mayor rotación de personal, la moral es mucho peor, las decisiones son en general de peor calidad, la información también es peor en calidad y cantidad. Léetelo y dime lo que piensas sobre ello.

Despedir a Federico acarreará no sólo el problema de sustituirlo, ya que la mayor parte de la gente le aprecia mucho y tiene gran influencia sobre ellos. Otros también se podrían ir haciendo causa común.

Creo Tomás que sinceramente haces muy buen trabajo pero también necesitas buenos Colaboradores. ¿Cómo lo ves?

T. Veo que existe una diferencia entre la manera en que vemos la función de supervisión, que tú llamas liderazgo. ¿Qué vamos a hacer con Federico?

J. Veo que aun cuando quisieras adoptar quizá un tipo de liderazgo más activo o de supervisión como tú dices, no sabrías qué hacer con Federico.
T. Así es.

J.Pueden existir varias alternativas. ¿Estarías dispuesto a hablar con Federico?
T. No creo que pueda hacer mucho con él.

J. Creo sinceramente que la persona que tiene la dificultad debe afrontar el problema. ¿Has comentado con él exactamente cómo piensas y cómo ves las cosas?

T. Bueno, eso no; pero estoy casi seguro que sabe lo que siento. ¿Estás sugiriendo que tenga una entrevista formal con él?

J. Sí. Creo que sí.
T. No sé si servirá para algo por su edad y experiencia. ¡Hombre, por probar no se pierde nada!

J. Si quieres, yo puedo estar con vosotros o yo solo puedo hablar con él. Pero pensando en tus relaciones con él, creo que sería preferible que fueras tú solo quien hablara con él.

T. (Pensativo). Preferiría intentarlo en principio yo solo con él.

Ahora bien, si encuentro las dificultades que preveo, trataríamos los dos el asunto contigo. ¿Estarías de acuerdo?

J. Me parece una buena idea. Tengo además una sugerencia que se me acaba de ocurrir y que algunas veces que la he practicado ha resultado mano de santo: antes de tu reunión con él nos reuniremos tú y yo de nuevo. Piensa en la entrevista; yo conozco a Federico; haré de Federico y realizaremos una representación para practicar en pequeña sesión.

T. (Con cara de escepticismo). ¿Si tú lo dices….? Sí, podría ser una ayuda ensayarlo.

J. Muy bien, excelente. Ya tenemos la solución para lo de Federico. Pero aparte de esto, ¿cómo piensas que podría perfeccionarse tu estilo de liderazgo…?

Responda Ud. a las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es el problema como se define al principio? ¿Y cómo se define al final? ¿Cuántas definiciones se dan del problema?
2. ¿Qué conclusiones se sacan

10. Ventajas de este método.

• COHESIÓN EN TORNO AL COMPROMISO para ejecutar la decisión. Si el Colaborador ha participado, es su decisión.
• DECISIONES DE MEJOR CALIDAD. Se fuerza la creatividad y 4 ojos ven más que dos, expresando cada uno sus necesidades y entendiendo las del otro.
• RELACIONES HUMANAS MEJORES. Acaba uno sintiéndose bien con el otro, ya que uno considera las necesidades del otro y busca una solución del agrado de ambos.
• DECISIONES MÁS RÁPIDAS. No en la toma de la decisión que se deriva de una discusión que pued e llevar algunas horas, pero sí en la ejecución e implantación, que es lo que más tiempo requiere normalmente.
• NADIE TIENE QUE «VENDER SU IDEA», que sería un método coactivo del que el Colaborador desconfiaría.
• PONE A PRUEBA AL DIRECTIVO. Si el directivo practica este método, comunicará mucho mejor, motivará, liderará y comprometerá. Pero esto significa estar dispuesto a ponerse en cuestión, correr riesgos y estar dispuesto a escuchar lo que piensan los Colaboradores de su jefe.

11. Inconvenientes de este método.

• FALTA DE EXPERIENCIA EN ÉL. Aunque su conceptualización es fácil, hace falta entrenamiento para adquirir la competencia requerida para su aplicación eficaz.
• SU PUESTA EN PRÁCTICA. Para el aprendizaje requiere más tiempo y paciencia que el método típico YO GANO TÚ PIERDES.
• CULTURA. Está muy arraigada la idea de que el directivo debe desempeñar el «papel de jefe» y el Colaborador el de «subordinado», debiendo mostrarse el jefe brillante, sereno, calmado y controlado, ocultando sus sentimientos. Como si el ser honesto fuera demasiado peligroso o presuntuoso, siendo preferible no dejar caer la máscara.

12. Peligros.

¿Qué pasa si no se encuentra una solución aceptable para ambas partes?

Después de los años, nos hemos convencido de que NUNCA TIENE EXPERIENCIA DEL MÉTODO QUIEN FORMULA ESTA PREGUNTA, ya que es a priori escéptico respecto a las posibilidades.

Es cierto que muy excepcionalmente ante conflictos muy complejos se necesita una buena dosis de creatividad y de ingenio.

Puede ser preciso volver a repetir el proceso y la conversación, redefiniendo el problema o buscando nuevas alternativas. Si todos los involucrados están dispuestos a reconsiderarlo, prácticamente siempre se llega a una buena solución aceptable para todos.

LA TENTACIÓN MÁS GRAVE (LA TÍPICA): EL REGRESO A LA IMPOSICIÓN POR EL PODER Y AL YO GANO-TÚ PIERDES.

Cuando una solución mutuamente aceptable tarda en llegar, se puede concluir diciendo: «¡maldita sea, como no nos ponemos de acuerdo, yo diré lo que vamos a hacer ya que es mi responsabilidad que las cosas vayan bien!!».

Si eso hace el directivo, su Colaborador o Colaboradores aprenderán una lección que tardarán en olvidar: «El jefe vuelve a usar el poder cuando las cosas no salen como le gustan. ¿Para qué demonios me pregunta y pretende ser participativo?»

Cuando un directivo tiene paciencia y honestidad para usar el método «todos ganamos», CAMBIA LA ACTITUD DE SUS COLABORADORES, los cuales harán lo imposible por ayudarle a solucionar los problemas y serán mucho más comprensivos de lo que uno piensa.

13. Dos ejemplos breves.

PRIMER EJEMPLO

3 acude directamente a 1, cortocircuitando a 2 pasando por encima de él, para la solución de un problema.

¿Qué debe hacer 1?

Primera alternativa, la típica y la fácil: el método YO GANO TÚ PIERDES.

1 le dice a 3: «Es inadmisible que no se siga el conducto reglamentario. No tiene usted por qué acudir a mí; solucione su problema directamente con 2, como corresponde». (Nótese que la lógica es aplastante).

Segunda alternativa, la más rara, difícil y correcta: YO GANO TÚ GANAS.

1. 1 escucha con comprensión y simpatía a 3, no para resolver su problema (que no debe) sino para comprenderle y aceptarle (escucha activa).
2. Luego, 1 le pide a 3 que acuda a 2 a expresar su queja, aconsejándole que sólo envíe mensajes-Yo.
3. 3 está dispuesto, el problema queda solucionado.
4. Si no lo está, seguir comunicando y proponer a 3 la alternativa de llamar a 2 para conjuntamente buscar solución aceptable para 3 y para 2.
5. Si 3 rechaza esta alternativa, 1 deb e explicarle por qué él no está dispuesto a tomar ninguna decisión en ausencia de 2.
6. Si 3 acepta, reunirse los tres actuando 3 como catalizador e intermediario, de forma que el problema sea solucionado sólo entre 2 y 3.

LO IMPORTANTE ES QUE TODOS GANEN.

SEGUNDO EJEMPLO

Como consecuencia de la acción anterior, 2 actúa inmaduramente y, estando resentido contra 3 por la iniciativa que tomó de cortocircuitarle, le destina a unas tareas inadecuadas para él.

¿Qué debe hacer 3?

Primera alternativa, la típica y fácil: el método YO PIERDO TÚ GANAS. «Me resigno, sonrío y lo soporto. Cuando encuentre una oportunidad me largo de aquí».

Segunda alternativa, la más rara, difícil y correcta: YO GANO TÚ GANAS.

1. 3 le pide a 2 una cita para hablar, explicarle y darle razones de por qué ahora él es ineficaz en esta tarea inadecuada para él, mediante el envío de mensajes -Yo combinados con la escucha activa.
2. Si 2 se niega a tratar con 3 el problema, 3 le pide por favor que le acompañe a hablar con 1, esperando pueda encontrar una solución «nadie pierde».
3. Si 2 también se niega, 3 le indica que reunirá a 1 de todas formas en solicitud de ayuda, aunque preferiría que 2 le acompañara.
4. Si 2 aún se niega, 3 va a ver a 1, explicándole lo primero de todo que ha dado los pasos a), b) y c).

14. Conclusión.

A pesar de las numerosas razones que avalan el método propuesto, que se resumen en el refrán: «Hablando se entiende la gente», avalado además por la experiencia práctica real, extrañamente, continuamos encontrando una oposición a veces con tintes agresivos como si pretendiéramos socavar el poder de los directivos, cuando en realidad su capacidad para motivar y ser eficaz se potencia.

La verdad es que este método fomenta y desarrolla el liderazgo personal tal como lo hemos definido.

También es cierto que, para que funcione y tener confianza en esta idea en la práctica real, tiene que llevarse a cabo por todos los niveles EMPEZANDO POR LA CÚPULA DIRECTIVA ya que la cultura es siempre descendente.