Cómo poner un negocio de videojuegos. Ejemplo de plan de negocios

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PROYECTO DE INVERSIÓN PARA ESTABLECER UN
CENTRO DE ENTRETENIMIENTO DIGITAL
RESÚMEN EJECUTIVO
El negocio propuesto consiste en ofrecer servicios y productos de entretenimiento digital
vía videojuegos en un local comercial. Dentro del local se ofrecerán tres servicios
principales: a) la venta de títulos, consolas y accesorios para videojuegos, b) la venta de
parafernalia de videojuegos, y c) la renta de consolas listas para el juego en línea.
El servicio de renta de consolas se ofrecerá para los tres principales sistemas de
videojuego existentes; Playstation 2, Xbox y GameCube. En el caso del servicio de venta
de títulos, consolas y accesorios, el mismo abarcará; además de los actuales sistemas
portátiles, los sistemas más recientes y demandados por el mercado.
Aunque existen compañías que ofrecen alguno de los servicios antes mencionados, no
existe n empresas que ofrezcan los tres servicios a la vez. La necesidad que se tratará de
cubrir es la de ser un proveedor integral de entretenimiento digital para los usuarios
finales.
La principal fuente de ingresos provendrá de la venta de títulos, consolas y accesorios
para videojuegos así como de la venta de parafernalia. Se ofrecerá bajo un modelo de
negocios que se basa en crear una experiencia única, integrando varios elementos de los
videojuegos y ofreciéndolos como un todo.
En un principio se espera abrir sólo un local atendiendo al 2% de una población de más
de 61,000 consumidores. A futuro se espera expandir el negocio bajo el modelo de
franquicia y poder abrir una sucursal cada seis meses.
Se estiman ventas anuales aproximadas de MX$ 2,500,000 bajo el escenario más
probable, en el mismo escenario operaremos con una utilidad bruta del 7.7% sobre el total
de las ventas; la misma superará los 10 puntos porcentuales para el cuarto año.
El negocio requiere de una inversión inicial mínima de MX$ 370,650, la misma servirá
para adquirir los activos necesarios para operar así como para adquirir un capital de
trabajo suficiente para cubrir las necesidades operativas.
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La empresa que proponemos se trata de una sociedad anónima de capital variable, el
capital inicial provendrá principalmente de dos socios, mientras que para el resto se
adquirirá una deuda con valor de M$ 150,000.
ABSTRACT
The business proposal involves the offering of entertainment products and services via
videogames in a commercial site. Inside the place there will be three main services
available: a) the selling of titles, consoles and videogame accesories, b) the selling of
videogame related stuff, and c) the rent of consoles ready for online gaming.
The videogame console rent service will be offered for the three main available systems;
Playstation 2, Xbox & GameCube. For the case of the selling of titles, consoles and
videogame accesories, the service will include; besides the available systems, the most
recent and wanted systems.
While there are companies offering some of the previous services, none of them is actually
offering the three services as a whole. We will be trying to satisfy the need to find an
integral videogame provider for the final user.
The main income source will be from the selling of titles, consoles and videogame
accesories as well as from the selling of videogame related stuff. These services will be
run on a business model based on creating a unique experience, integrating various
videogame elements and offering them as a whole.
In the beginning, we will only own a single locale serving a two percent share from more
than 61,000 consumers in the area. In the future, we expect to grow the business under
the franchise model and be able to open a new locale every six months.
Annual sales of MX$ 2,500,000 are expected under the most likely scenario, in which we
will be having 7.7% earnings before taxes over sales, and a total of 10% for the fourth
year.
The business requires an initial investment of MX$ 370,650, this will serve for the
acquisition of the necessary fixed assets and the required working capital for the
operational needs.
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The proposed business must be legalized as an S.A. de C.V. company. The main
investment will come from two partners, while debt for the other MX$ 150,000 will be
raised.
CAPÍTULO PRIMERO
MARCO DE REFERENCIA
1.0 Breve reseña sobre el desarrollo de los videojuegos
A pesar de expandirse por más de cinco décadas la
historia de los videojuegos, no fue sino hasta la década
de los setentas cuando los videojuegos se convirtieron en
parte de la cultura popular.
1.1 Los visionarios orígenes
El origen de los videojuegos se atribuye a tres creadores
principales. Ralph Baer, ingeniero en televisiones, fue
quien concibió la idea de la televisión interactiva pero no la logró llevar a cabo. A.S.
Douglas, estudiante en la Universidad de Cambridge, creó el primer juego con gráficos
para una computadora; conocido como OXO, era una versión gráfica del juego tic-tac-toe
(o gato) para demostrar su tesis doctoral sobre
la interacción humano-computadora.
Sin embargo, a quien comúnmente se le
atribuye el crédito de inventor de los videojuegos
es a William Higinbotham, quien en 1958 creó el
videojuego Tennis For Two (Tenis para dos)
para entretener a los visitantes del Laboratorio Nacional de Brookhaven en Nueva York.
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William Higinbotham presenta
su máquina Tennis For Two.
Máquina Tennis For Two (izq.) y controlador de la misma
(der).
1.2 Se inventa la primera consola
En los sesentas, la joven comunidad universitaria desarrollaba sus propios videojuegos en
sus ratos libres utilizando las mainframes que las Universidades poseían, sin embargo, el
restringido acceso al hardware de estas computadoras significaba que los juegos eran
fácilmente olvidados. Así, surgen los juegos estilo aventura de texto, que eran
exclusivamente diseñados y compartidos por los estudiantes universitarios. En 1966
Ralph Baer patenta la primera consola para el hogar pero no la comercializa sino hasta
seis años mas tarde; también inventa la
pistola de luz (light gun). En esa década
surgen importantes empresas japonesas
desarrolladoras de juegos como Sega,
Tecmo y Konami, además de que
Nintendo crea su división para el desarrollo
de videojuegos.
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La primera consola, patentada por Ralph Baer en 1966.
Versión comercial de la Magnavox Odissey. No saldría a
la venta sino hasta seis años después de ser patentada.
3 Brota una industria
En 1971 Nutting Associates manufactura 1, 500 Arcade Games (chispas o maquinitas,
como se le conoce en México) del juego Computer Space, debido al alto grado de
dificultad en la jugabilidad del mismo, el juego no tuvo éxito. Un
año después, Atari; compañía fundada por el programador de
Computer Space, saca al mercado la maquinita Pong, similar al
innovador Tennis for Two. Atari logra vender así 19,000
máquinas Pong, pronto muchos imitadores le siguen
provocando así el furor por las maquinitas. Ese mismo año sale
a la venta la consola Magnavox Odissey, patentada por R.
Baer. En esta década comienza a hacer ruido la vigente
controversia sobre la violencia en los videojuegos.
Pantalla del videojuego Pong.
La década de los setentas también dio vida a la popular herramienta conocida como la
Computadora Personal o PC, por sus siglas en inglés,
desarrollándose así varios videojuegos para las distintas
plataformas existentes. Aunado al exponencial progreso
tecnológico, a la baja generalizada en sus precios, y a la
creciente demanda, la industria de los videojuegos tuvo su
boom en 1978. En ese año sale a la venta uno de los
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videojuegos que más influencia ejerció en la industria y que en su primer año generó
ingresos por los cientos de millones de dólares, Space Invaders.
Pantalla de Space Invaders.
Es en esta misma década cuando se difunde la tecnología de gráficos vectoriales en la
creación de videojuegos; lo que impulsó
fuertemente el desarrollo de los mismos
debido a su alta flexibilidad y potencial.
Salen a la venta cinco nuevos modelos de
consolas, popularizándose así el uso de
los cartuchos; en vez de tener uno o más
juegos previamente instalados, los
consumidores ahora podían acumular
“librerías” de cartuchos.
En los setentas cobran fuerza las populares salas de juegos.
1.4 Un empujón japonés
Gracias a sus agresivas campañas, a su bajo costo, y a sus mejores características
técnicas, las computadoras personales lograron por fin llegar a muchos hogares a
principios de los años ochenta. La combinación de diversos factores; como una economía
débil, la descuidada calidad de los más recientes videojuegos y consolas, y a las
agresivas campañas mercadotécnicas sobre más
modernas y económicas computadoras personales,
dieron origen en 1983 a una efímera pero inolvidable
crisis en la industria, provocando la quiebra de muchas
empresas americanas desarrolladoras de consolas y
videojuegos. La consecuencia más grave y duradera
que acarrearía la crisis de los videojuegos del ´83, fue
la pérdida del dominio de la industria a manos de las
compañías japonesas.
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Pantalla de Pac-Man.
En 1985 Nintendo saca a la venta su consola de ocho bits NES (Nintendo) acompañada
del juego Super Mario Bros, y se convierte inmediatamente en un tremendo éxito. A partir
de aquí, el diseño de un control con un D-pad de ocho direcciones y dos botones de
acción, sustituye a los josticks, paddles, y teclados; convirtiéndose así en el estándar. En
1989 también saca a la venta su sistema portátil Gameboy, que hasta la fecha es el
sistema de juegos más vendido en
la historia. Surgen importantes
franquicias como las de Final
Fantasy, The Legend of Zelda y
Castlevania. Otro de los juegos
surgido en ésta época que más
influencia ejerció dentro del
mercado para las computadoras
personales fue el innovador Maniac
Mansion, donde por primera vez
podíamos escoger entre distintos personajes con habilidades diferentes, existían
diferentes finales posibles y había claves ocultas en los cinemas.
Consola de entretenimiento NES o Nintendo.
1.5 La guerra de las consolas
Los noventas fueron la década donde los videojuegos adquirieron las características
Hollywoodescas de presupuestos cada vez más grandes y desarrolladores de juegos muy
consolidados donde los pequeños eran lentamente destruidos o absorbidos. En 1991
surge el primer gran éxito en juegos de pelea, Street Fighter II. Es en este mismo año
donde comienza la guerra de consolas por los 16 bits entre el recién creado S-NES
(Super Nintendo) y el consolidado Sega Genesis de 1989. También se establecen los
estándares para juegos de estrategia como Warcraft y Command & Conquer.
Mientras que la guerra por los 16 bits desfallecía, a mediados de los noventas surge una
nueva guerra entre consolas. Ahora con más participantes y donde el jugador adquiría
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determinada consola en vísperas de sus futuras innovaciones, nace la guerra de los
sistemas. Los competidores más fuertes eran el Playstation de Sony (1995); con su
amplísima cantidad de títulos, géneros y temáticas, y enfocado a los jóvenes y adultos, y
el Nintendo 64 (1996); enfocado principalmente a los niños y con sus ventas casi
exclusivamente impulsadas por el revolucionario título Super Mario 64.
A finales de los noventas, Playstation de Sony dominaba el mercado. La errada decisión
de los ejecutivos de Nintendo de continuar usando cartuchos en vez de CD-ROM´s,
elección basada principalmente en la dificultad que presentaba el piratear los cartuchos,
había obstaculizado su desempeño en ventas. En Sony, irónicamente había contribuido a
que su consola se difundiera formidablemente en todo el mundo.
Línea del tiempo del desarrollo de las consolas.
1.6 El nuevo milenio
En 1999 Sega saca a la venta su consola de 128 bits Dreamcast ofreciendo innovaciones
como el juego en línea y un sistema para evitar la piratería. Con algunos de sus
componentes defectuosos, otros poco exitosos, y con sus ventas detenidas por la noticia
del lanzamiento de las nuevas consolas de Sony y Nintendo, a principios del 2001
deciden enfocarse exclusivamente al software y dejan de producir su consola. A la misma
generación de 128 bits pertenecen los antiguos rivales Sony; con su Playstation 2 (2000)
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y Nintendo; con su GameCube (2001). Después de muchos años, los norteamericanos
ponen a la venta una nueva consola, el Xbox de Microsoft, también de 128 bits y haciendo
su debut en 2001.
Nintendo promueve su nueva versión del Game Boy, el Game Boy Advanced, asegurando
así su liderazgo en el mercado de las consolas portátiles. Otros lanzamientos importantes
en este nueva etapa incluyen el Game Boy Advanced SP y el Nintendo DS (versiónes
mejoradas del GBA), el N-Gage de Nokia (un débil intento por entrar al mercado de las
portátiles), y el Xbox Live (un set para juego en-línea).
1.7 Los más grandes
A finales del 2001, los estudios Rockstar, bajo licencia de Sony, sacan la tercera parte de
la revolucionaria saga Gran Theft Auto para el Playstation 2, meses después, sale a la
venta la secuela del mismo, Gran Theft Auto: Vice City. En el 2004 sale la más reciente
secuela, Gran Theft Auto: San Andreas, con más de 5.1 millones de copias vendidas tan
sólo en los Estados Unidos. El controvertido
juego esta caracterizado por dar al jugador
la opción de ser un criminal con absoluta
libertad de acción. Muchos grupos
conservadores critican al mismo reviviendo
la vieja controversia sobre la gratuidad de la
violencia en los videojuegos, hecho que le
cuesta a sus creadores una millonaria
demanda aún pendiente a fines del 2004. La
polémica desatada logra que las tres
secuelas sean los videojuegos más vendidos en el 2002 y 2004 respectivamente.
El controvertido juego Grand Theft Auto: San Andreas.
En el 2002 sale a la venta The Sims, un
adictivo juego para la PC donde se asume el
control total sobre personajes virtuales. En
vez de una meta definida, el juego consiste
en realizar actividades cotidianas como:
dormir, alimentarse, cocinar, bañarse,
conseguir un trabajo, casarse, etc. El título
conserva hasta la fecha el récord de ser el
videojuego más vendido en la historia, con
más de seis millones de copias vendidas
alrededor del mundo. Fotograma del
videojuego The Sims.
A la par del desarrollo en tecnologías para acceso a Internet con mayor ancho de banda,
los desarrolladores de juegos comenzaron a
sacar títulos casi exclusivamente diseñados
para su modo de juego en-línea. Así surgen
importantes títulos como Battlefield 1942
(2002); gatillero en primera persona donde
pueden competir hasta 64 jugadores en-
nea, el MMOG World of Warcraft (2004);
que conserva el título del videojuego para la
PC con más ventas en su primer día, con
240,000 copias vendidas.
Fotograma de World of Warcraft.
Halo 2 (2004), gatillero en primera persona y exclusivo para el Xbox, es la secuela del
exitoso Halo: Combat Evolved (2001) el
primer videojuego de la consola americana.
Halo 2, es considerado el videojuego más
anticipado para la consola Xbox, logrando
ventas en sus primeras 24 horas por más de
125 millones de dólares y 2.4 millones de
copias tan sólo en los Estados Unidos.
Consiguiendo así el título de mayores
ingresos en su primer día, sobre cualquier otro videojuego o largometraje en la historia.
Fotograma de Halo: Combat Evolved.
CAPÍTULO SEGUNDO
ESTUDIO DE MERCADO
2.0 Estudio de Mercado
El siguiente estudio de mercado nos ayudará a aclarar las dudas respecto a la factibilidad
del servicio planteado, es decir, demostrará la existencia de una demanda. A su vez,
nuestro estudio servirá para delimitar más claramente el perfil del consumidor de modo
que podamos concretar nuestras decisiones sin el velo de la ignorancia. Por otra parte,
mediante un análisis de la actual oferta se delinearan los factores a los que se les deberá
de prestar más atención al momento de administrar el negocio para asegurar el éxito del
mismo. El estudio también incluye algunas posibles estrategias de acción, que por la
situación podrían resultar eficaces al momento de su aplicación. Finalmente, el estudio
muestra las conclusiones alcanzadas y su impacto en el negocio.
2.1 Análisis del Servicio
El servicio que proponemos deberá de ofrecerse dentro de un local comercial ubicado en
alguna plaza o centro comercial. Se ofrecerá la venta de videojuegos, consolas, controles
y accesorios para las marcas Playstation 2 de Sony, Xbox de Microsoft y GameCube de
Nintendo. Además se venderán productos relacionados con la temática como lo son
revistas, muñecos de acción, etc.
Para la renta, el local contará con consolas Playstation 2 con módem y acceso a Internet,
consolas Xbox suscritas al servicio Xbox Live, y consolas GameCube con conexión a
Internet de banda ancha. Para ofrecer un óptimo servicio en el acceso a Internet se
deberá de contratar un acceso que pueda soportar el uso simultáneo de las consolas.
El encargado del local deberá de ser una persona de confianza y que se encuentre
capacitada para poder brindar atención técnica en general. Se encargará además del
cobro del servicio, de la asesoría, y de mantener el orden y limpieza en el local.
2.1.1 Descripción del producto/servicio
Por una parte, el negocio consiste en la venta de productos relacionados con los
videojuegos, es decir; consolas, controles, juegos, adaptadores y otros. Y por otro lado en
la renta de tiempo de juego en dichas consolas y/o tiempo de acceso a Internet.
Dentro de la oferta para el Playstation 2 ofreceremos lo siguiente:
- venta de la consola Playstation 2
- venta de la consola portátil Playstation Portable (PSP)
- venta del control analógico Dualshock 2
- venta de la tarjeta de memoria Memory Card (8 MB)
- venta de accesorios (disco duro, adaptador de red, cámara, joystick, volante, cables,
adaptadores y accesorios para ambas consolas)
- venta de videojuegos para las consolas PS2 y PSP
Dentro de la oferta para Xbox ofreceremos lo siguiente:
- venta de la consola Xbox
- venta del Control S
- venta de la Unidad de Memoria Xbox
- venta de accesorios (DVD Kit, Set de Xbox Live, Kit de Alta definición, joystick, cables,
adaptadores, etc.)
- venta de videojuegos para la consola Xbox
Dentro de la oferta para GameCube ofreceremos lo siguiente:
- venta de la consola GameCube
- venta de la consola portátil Nintendo DS
- venta de las consolas portátiles GameBoy Advance y GBA-SP
- venta del control analógico para GameCube
- venta de accesorios (controles, adaptadores, cables, etc.)
- venta de videojuegos para las consolas GameCube, Nintendo DS, GBA SP y GBA
Para complementar el servicio también se venderán revistas especializadas en
videojuegos, guías de videojuegos, libros, etc. Al momento de imprimir esta tesis, estas
eran las únicas consolas, videojuegos y accesorios existentes en el mercado.
2.1.1.1 Clasificación ESRB de los videojuegos
La Entertainment Software Rating Board (ESRB por sus siglas en inglés) es una
organización autónoma encargada de clasificar por edades y delimitar por contenidos los
videojuegos en los Estados Unidos. De acuerdo con el sitio en Internet,
http://www.esrb.org/ la ESRB utiliza la siguiente clasificación:
eC Early Childhood. Contenido apto para niños de tres a diez años. No contiene material
que los padres puedan considerar inapropiado.
• E Everyone. Contenido apto para personas de seis años en adelante. Puede contener
mínima violencia, travesuras y lenguaje obsceno.
E10+ Everyone 10+. Contenido apto para mayores de diez años. Puede contener mayor
cantidad de violencia animada o temas sugestivos.
T Teen. Contenido apto para mayores de 13 años. Puede contener violencia, lenguaje
obsceno y temas sugestivos.
M Mature. Contenido apto para mayores de 17 años. Puede contener temas sexuales y
lenguaje o violencia más intensa.
AO Adults Only. Contenido apto sólo para adultos, no para menores de edad. Puede
incluir descripciones gráficas de sexo o violencia.
• RP Rating Pending. La clasificación se encuentra en espera.
Además, en dicho sistema se consideran las siguientes descripciones de contenido:
Alcohol Reference. Referencias o imágenes de bebidas alcohólicas.
Animated Blood. Sangre descolorida o irreal.
Blood. Sangre.
Blood and Gore. Sangre o la mutilación de miembros u órganos.
Cartoon Violence. Acciones violentas que involucran a personajes de caricaturas. Puede
contener violencia mediante la cual un personaje no resulta dañado al término de la
acción.
Comic Mischief. Escenas con payasadas o humor vulgar.
Crude Humor. Escenas o diálogos que involucran actos vulgares o humor crudo.
Drug Reference. Referencias o imágenes a drogas ilegales.
Fantasy Violence. Acciones violentas de naturaleza fantástica que involucran a
personajes humanos o no humanos en situaciones diferentes a la vida real.
Informational. Contenido en general del producto con hechos, datos, recursos de
información, materiales de referencia o textos instructivos.
Intense Violence. Escenas gráficas realistas de conflictos físicos. Puede involucrar
sangre en extremo o realista, gore, armas y muestras de violencia o muerte en contra de
humanos.
Language. Uso leve o moderado de obscenidades.
Lyrics. Uso leve de obscenidades, sexualidad, violencia, alcohol o drogas en la música.
Mature Humor. Diálogos que involucran el uso de humor para adultos, incluidas las
referencias sexuales.
Mild Violence. Escenas leves que involucran a personajes en situaciones violentas o
inseguras.
• Nudity. Escenas gráficas o prolongadas de desnudos.
Partial Nudity. Desnudez leve o breve.
Real Gambling. El jugador puede apostar dinero real.
Sexual Themes. Referencias o escenas sexuales leves a moderadas. Puede incluir
desnudez parcial.
Sexual Violence. Escenas de violaciones u otros actos sexuales.
Strong Language. Uso explicito y/o frecuente de obscenidades.
Strong Lyrics. Uso explicito y/o frecuente de referencias a profanidad, sexo, violencia,
alcohol, o uso de drogas en la música.
Strong Sexual Content. Referencias gráficas o escenas con comportamiento sexual,
puede incluir desnudos.
Suggestive Themes. Leves referencias o materiales provocadores.
Tobacco Reference. Referencias o imágenes a productos del tabaco.
Use of Alcohol. Consumo de bebidas alcohólicas.
Use of Drugs. Uso o consumo de drogas ilegales.
Use of Tobacco. Consumo de productos del tabaco.
Violence. Escenas que implican conflictos agresivos.
2.2 Análisis del mercado
“Se entiende por mercado el área en que confluyen las fuerzas de la oferta y demanda
para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados.” (Baca,
2001, pág. 14).
Expertos destacaron que entre los niños, los videojuegos son más populares que la
televisión. Según el periódico El Universal (Videojuegos …, Finanzas, Noviembre 23 del
2004).
En cuanto a los aspectos económicos podemos ver que la situación actual del país
favorece a nuestro negocio. En palabras de Aaron Greenberg, Senior Product Marketing
Manager de Xbox, México se ha convertido en el mercado número uno para la consola de
Microsoft. El valor del “…mercado mexicano de videojuegos oscila en 410 millones de
dólares anuales, cifra que podría ser aun mayor de no ser porque 68 por ciento de los
usuarios usan y consumen productos pirata” (Xbox está…, octubre 26 del 2004, El
Universal). Jorge Arredondo Pineda, del periódico el Universal nos comparte la opinión de
Mark Stockdale, gerente regional de Mercadotecnia para Latinoamérica de Nintendo, se
observan dos tendencias claras en “…el mercado de videojuegos: la primera es que los
adultos comienzan a apoderarse del mercado que antes era para los niños y que la
industria no se encuentra en recesión, sino que experimenta un fuerte crecimiento y se
consolida en México” (México, un mercado…, marzo 3 del 2003, El Universal). Ya que la
industria de los videojuegos en México tiene casi 30 años de existir, observamos que los
pioneros en su uso son ahora adultos que crecieron con esa tecnología, y que
probablemente la compartan y enseñan a su familia, de modo que no es desechable la
idea que el mercado mexicano de videojuegos esté madurando. En Estados Unidos el
70% de los videojugadores son mayores de 18 años, y el 40% tienen más de 35 años,
según la encuesta anual de consumidores de software de la Asociación de Software
Interactivo Digital IDSA, por sus siglas en inglés.
Basados en la anterior definición de mercado y en la situación percibida en el sector de
los videojuegos, podemos concluir la siguiente gráfica 2.1. La gráfica representa la
situación en la que se encuentra el mercado del servicio que proponemos ofrecer. Existe
un mercado organizado donde los diversos compradores y vendedores intercambian sus
bienes, sin embargo, dicho mercado sólo es accesible para aquellos que cumplen con los
requisitos de su respectivo filtro; que en el caso de los oferentes el filtro consiste en
ofrecer el servicio propuesto y en el caso de los demandantes en tener el poder
adquisitivo suficiente y la necesidad de dicho servicio.
Existe una gran cantidad de pequeños demandantes con ciertos deseos, queda excluida
otra porción por carecer de dichos deseos o necesidades. Por otro lado, la cantidad de
oferentes es mínima en comparación, y sólo algunos pequeños oferentes satisfacen los
requisitos del filtro, siendo este el caso de los populares cibercafés. También observamos
que existen oferentes muy grandes aunque no satisfacen el filtro a la perfección, tal es el
caso de las cadenas Blockbuster. En cambio, otros grandes oferentes tienen distintas
prioridades en mente como para observar la oportunidad presentada, de modo que
aunque pudiesen satisfacer los requisitos no apuntan hacia esa dirección en el mediano
plazo, como por ejemplo la División de Entretenimiento para el Hogar de Microsoft en
México.
2.2.1 Análisis de la demanda
Gabriel Baca Urbina nos dice que la demanda es “…la cantidad de bienes y servicios que
el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a
un precio determinado” (Baca, 2001, pág. 17). De acuerdo con Thomas C. Kinnear en su
libro Investigación de Mercados, la demanda de mercado puede ser mejor entendida
como una función en cuanto al “…volumen total que compraría un determinado grupo de
clientes en un determinado período y área geográfica, dados los programas de marketing
y el entorno…” (Kinnear, 2000, pág. 715).
Basados en las definiciones anteriores analizaremos la demanda potencial desde diversos
filtros. Entre estos tenemos la población total por delegación, por sexo, por grupos de
edad, por grados de educación, por ingresos, por intereses, etc. Se graficarán los datos
más representativos de dicho análisis. Con base en la información y en la propia
segmentación de mercado, se partirá para elegir la ubicación que se quiere “atacar” y los
productos/servicios para ofrecerle a dicho segmento.
2.2.1.1 Uso del tiempo
Basados en la encuesta sobre Ocio y Tiempo Libre publicada por el periódico El Universal
el día 18 de octubre del 2004, los datos arrojados más representativos para nosotros son
los siguientes:
En general, las personas mayores de 18 años disponen de tres horas libres al día
entre semana y de cuatro los sábados y domingos.
El pasatiempo favorito para el 2% de la población entre 18 y 29 años son los
videojuegos, para los hombres este porcentaje es de 3% y para las mujeres es de 1%.
Los dos pasatiempos favoritos de las personas mayores de 18 años son ver la tele
y descansar.
EL 71% de las personas consideran algo o muy importantes sus pasatiempos en
su vida personal, y el 54% creen que el tiempo que le dedican a los mismos es
insuficiente.
En el último año, los videojugadores han usado algún juego electrónico 23 veces
en promedio.
Aunque para algunos podía sonar tendencioso el uso de la anterior encuesta del periódico
El Universal, creemos en su valor debido a que la misma fue utilizada para presentar el
documento desarrollado por el Centro de Estudios Sociales y de Opinión Pública “Pulso
Ciudadano No.6 noviembre de 2004” ante la H. Cámara de Diputados LIX Legislatura de
los Estados Unidos Mexicanos (Pulso…, noviembre de 2004, CESOP).
2.2.1.2 Datos estadísticos delegacionales
Como punto de partida, y basados más en su ubicación geográfica que en algún otro
factor azaroso, se decidió analizar los datos estadísticos de las siguientes delegaciones
políticas: Azcapotzalco, Gustavo A. Madero, Miguel Hidalgo, Cuauhtémoc, Venustiano
Carranza, Alvaro Obregón, Benito Juárez, Iztacalco, Iztapalapa, Coyoacán y Magdalena
Contreras.
Se analizaron los datos arrojados por el XII Censo General de Población y Vivienda, 2000
del INEGI sobre diferentes indicadores en las once delegaciones políticas seleccionadas,
los mismos se encuentran disponibles para consulta en el Sistema Municipal de Bases de
Datos (SIMBAD) dentro del portal del INEGI en la siguiente dirección:
http://www.inegi.gob.mx/prod_serv/contenidos/espanol/simbad/default.asp?c=73
Además del comparativo basado en los datos proporcionados por el SIMBAD; y después
del cual se eligió a Benito Juárez y Cuauhtémoc, se hizo un análisis de la información
proporcionada por los respectivos sitios en Internet de las delegaciones seleccionadas,
los mismos son los siguientes:
http://www.delegacionbenitojuarez.gob.mx/ y http://www.cuauhtemoc.df.gob.mx
Debido a los muy favorables indicadores que presenta, a su adecuada ubicación en el
centro geográfico de la ciudad, al gatillo detonador para la actividad económica en la
demarcación que representa y a la opinión personal del autor de esta tesis, se decidió
ubicar el local en la delegación Benito Juárez, en particular, en el futuro Parque Delta,
centro comercial que al momento de escribir esta tesis se encuentra en construcción.
Procederemos al análisis cuantitativo de las delegaciones BJ y Cuauhtémoc debido a que
el centro comercial se haya ubicado en los mites geográficos de las delegaciones
mencionadas.
Como punto de partida se observaron los indicadores de educación. Como se aprecia en
la tabla 2.1, más del 42% de la población mayor de 15 años en Benito Juárez tiene
instrucción superior, y casi el 70% de la población tiene instrucción media superior y algún
grado de superior.
Según el sitio en Internet de Benito Juárez, la misma cuenta con 503 planteles educativos;
siendo la delegación que cuenta con mayor infraestructura educativa del Distrito Federal.
Además, el grado promedio de escolaridad en la población mayor de 15 años es de 12.06
años, lo que la coloca en el primer lugar de la Ciudad de México.
Aunque los datos respectivos de Cuauhtémoc no son tan favorables, podemos observar
que se ubica en cuarto lugar respecto a la población mayor de 15 años con instrucción
superior, solo después de Coyoacán y Miguel Hidalgo, donde se encuentran gran parte de
las zonas más ricas de la ciudad. A su vez, observamos un favorable 50% de la población
mayor de 15 años que, después de haber concluido su instrucción media superior, estudió
o se encuentra estudiando algún grado de educación superior.
La tabla 2.2 muestra los indicadores de empleo seleccionados. Mientras que en términos
de la población económicamente activa y la población económicamente activa ocupada
BJ se encuentra dentro del promedio, la misma se encuentra muy por encima de las
demás en términos de salarios. Observamos que uno de cada cuatro gana entre cinco y
diez salarios mínimos al mes, mientras que uno de cada cinco recibe más de diez salarios
mínimos al mes.
Por otro lado, observamos que Cuauhtémoc se encuentra en segundo lugar en lo que a
población de doce años y más económicamente activa se refiere. También comparte con
Benito Juárez e Iztapalapa el segundo lugar en cuanto a población económicamente
activa ocupada. Otro indicador favorable que podemos concluir es que la misma tiene el
tercer porcentaje más alto respecto a la población ocupada que gana entre cinco y diez
salarios mínimos, después de Benito Juárez y Coyoacán.
En cuanto al último indicador, aunque a primera instancia vemos que ocupa un cuarto
lugar, en el plano global concluimos que no es nada despreciable al ser comparado con el
segundo y tercer lugar, donde se localizan algunas de las zonas más adineradas de la
capital. Aunado a lo anterior, también observamos en los datos publicados en su sitio en
Internet, que la misma es visitada diariamente por una importantísima población flotante
de aproximadamente cinco millones de personas, equivalente a casi diez veces la
población de la entidad.
En cuanto a los servicios de infraestructura con los que cuentan las viviendas de Benito
Juárez y Cuauhtémoc, se observa que la primera se encuentra por encima del promedio
ya que más del 96% de las viviendas disponen de agua entubada, drenaje y energía
eléctrica, mientras que la segunda se encuentra en el promedio con 95.1% de las
viviendas con dichos servicios.
El indicador de viviendas con todos los bienes se refiere a: radio, televisión,
videocasetera, refrigerador, lavadora, teléfono, calentador y auto particular. Dentro del
mismo indicador, BJ se coloca en primer lugar con casi el 30% de todas las viviendas
disponiendo de todos los bienes, esto refleja un alto grado de poder adquisitivo
generalizado, es decir, que aunque tal vez no existan las mansiones de Polanco, Lomas
Verdes o Pedregal, la riqueza está mejor distribuida en toda la demarcación.
Dentro de los bienes considerados por el INEGI, el que presenta la menor frecuencia de
posesión es el auto particular, lo que implicaría un elevado nivel socioeconómico, sin
embargo, se prefirió tomar como un mejor referente en cuanto a la demanda de nuestro
producto, la videocasetera; la misma implica, además del poder adquisitivo, cierta
necesidad de entretenimiento, objeto de nuestro estudio. Lo anterior ya que, mientras que
la posesión de un auto es un importante factor de referencia para determinar el poder
adquisitivo de los habitantes, creemos que la disposición de una videocasetera implica
muchos más indicadores para nuestro interés. Se sabe que al poseer una videocasetera
se dispone de una televisión, y también creemos que de igual manera uno preferiría tener
teléfono antes que videocasetera. Luego, la posesión de videocasetera es la mejor
referencia de la posible demanda de nuestro servicio, basados siempre en los datos
proporcionados por el XII Censo General de Población y Vivienda.
Según un artículo de la agencia mexicana de noticias, Notimex, citando la opinión de
Daniel Cervantes, director de la división de Hogar y Entretenimiento para América Latina
de Microsoft, “la penetración…” mundial “...de videojuegos en los hogares es igual que la
de videocaseteras” (La industria…, Agosto 13 del 2003, Notimex). Aunque en México aún
no alcanzamos ese porcentaje, los empresarios son muy optimistas respecto del mismo y
creen la industria del videojuego en México se encuentra “muy por debajo de su potencial
(La industria…, agosto 13 del 2003, Notimex).
En cuanto al indicador de viviendas que disponen de videocasetera, y basados en lo
anteriormente comentado, Benito Juárez vuelve a posicionarse a la cabeza de todas las
delegaciones al tener un significativo 74.7% de viviendas con dicho bien; cuatro puntos
porcentuales arriba del segundo lugar, es decir, que tres de cada cuatro viviendas en la
demarcación poseen de videocasetera.
Aunque a primera vista los respectivos indicadores no le son favorables a Cuauhtémoc,
ya que sólo un 11.75% de las viviendas poseen todos los bienes; lo que representa
menos del 40% del respectivo indicador de BJ. Las cosas cambian al hacer el
comparativo, también contra la BJ, respecto al indicador de porcentaje de viviendas que
disponen de videocasetera. En este caso, la delegación se encuentra sólo dos puntos
porcentuales debajo del promedio; es decir, con un 60% del total de las viviendas con
dicho bien. Los dos puntos debajo del promedio, a fin de cuentas, no son tan significativos
ya que la media se sitúa en niveles muy elevados donde el impacto marginal de dichos
puntos es mínimo.
La población flotante de más de cinco millones de visitantes que Cuauhtémoc recibe
diariamente, el tránsito de 800 mil vehículos diarios, y las 34 estaciones de metro
presentes en siete líneas, nos ayudan a definir que la demarcación es la más importante
en cuanto a movimiento vehicular y de personas en la ciudad, lo que resultaría en un
impacto positivo para nuestro negocio.
2.2.1.3 La delegación Benito Juárez
En el sitio en Internet de la delegación encontramos los siguientes datos significativos:
Se encuentra ubicada al centro geográfico de la ciudad.
Tiene una superficie de 26.63 km2, repartidos en 56 colonias integradas por 2,210
manzanas.
La habitan 360,478 personas con una densidad de 13,537 hab/km2.
Hay 113,441 viviendas con 3.2 residentes por vivienda.
Es la segunda delegación más pequeña con sólo 1.8% del territorio de la ciudad,
sin embargo, se mantiene una población flotante diaria de más de dos millones de
visitantes al día.
Cuenta con cuatro centros comerciales y diversos sitios culturales y de
entretenimiento; entre estos tenemos estadios, albercas, plazas, parques, museos y
cines.
Se encuentran en construcción tres nuevos centros comerciales en la
demarcación: Parque Delta, Plaza Patriotismo y el Centro Infantil y Juvenil.
La distribución poblacional de la delegación por edad y sexo se aprecia en la gráfica 2.3.
Del total de la población en la entidad, los grupos seleccionados, es decir; de los 10 a los
49 años, representan el 61.90 % de la delegación, es decir, 223,141 personas. El grupo
que presenta el mayor porcentaje dentro de nuestra selección es el de las personas
comprendidas entre los 25 y los 29 años con casi el 15% del total de los grupos
seleccionados. Además, las personas de los 15 a los 34 años, a los cuales estaría dirigido
principalmente el producto, representan el 33% del total de la delegación, es decir, uno de
cada tres habitantes en la delegación se encuentra dentro del rango de edad de nuestro
interés.
2.2.1.4 La delegación Cuauhtémoc
El sitio en Internet de la delegación arroja los siguientes datos:
Tiene una superficie de 32.44 km2, repartidos en 34 colonias integradas por 2627
manzanas.
El total de habitantes es de 516,255 con una densidad de 15,914 hab/km2.
Hay 150,405 viviendas con una densidad de 3.43 residentes por vivienda.
Ocupa el 2.2% del territorio del DF, pero mantiene una población flotante diaria de
cinco millones de personas.
Cuenta con tres centros comerciales y con una extensa oferta de sitios de
entretenimiento y diversión como teatros, cines, centros deportivos, plazas, parques y
jardines.
Se graficaron los grupos de 10 a 49 años por edad y sexo de la demarcación en grupos
quinquenales de edad. Se obtuvieron los resultados de la gráfica 2.4
De nuevo, el grupo que tiene el mayor número de miembros en la entidad es el de las
personas comprendidas entre los 25 y los 29 años, con un 15% del total de los grupos
seleccionados. Se observa que los tres grupos más importantes de la delegación son los
comprendidos entre los 15 y los 34 años, los mismos representan el 35% del total de la
delegación, es decir, una de tres personas está dentro del rango de nuestro interés. Otro
factor importante que observamos en la gráfica 2.4 es que en comparación con la
población de Benito Juárez, Cuauhtémoc posee una población más joven.
2.2.1.5 Parque Delta
Debido al análisis elaborado por el autor de esta tesis en cuanto a la ubicación ideal del
local, se decidió que el negocio, en primera instancia, se ubicará dentro de las
instalaciones del nuevo centro comercial “Parque Delta”, ubicada en la manzana
delimitada por las avenidas Viaducto Miguel Alemán y Avenida Cuauhtémoc, y por las
calles Obrero Mundial y Xochicalco, en la delegación Benito Juárez. El mismo centro
comercial tendrá una superficie de 41,592 m2 y se tiene prevista su apertura para el mes
de octubre del 2005, según el Reporte del Mercado Inmobiliario publicado por Colliers
International (Reporte…, 2004, pág. 30).
Parque Delta se encuentra siendo construida actualmente por la desarrolladora
inmobiliaria Grupo Danhos, con una fuerte inversión por parte de Gigante. Grupo Danhos
es la empresa encargada también de la construcción del moderno Parque Duraznos,
ubicado en Bosques de las Lomas, del Parque Alameda, frente a la Alameda Central, y
encargados también del desarrollo para usos mixtos Reforma 222, sobre avenida Paseo
de la Reforma.
La obra está localizada sobre el terreno del anterior Parque Delta de Béisbol del IMSS,
representa una inversión de cien millones de dólares y la generación de cinco mil empleos
directos, de acuerdo con una nota publicada por el periódico Reforma en julio del 2004.
(Buscan zona…, Ciudad, Julio 6 del 2004). La obra contará con una tienda Gigante,
Liverpool, además de tiendas Office Max, Zara, Martí, Burger King, doce salas de cine y la
concesionaria de automóviles Ford (Gigante y Danhos…, Diciembre 15 del 2003,
Todito.com).
En el siguiente Mapa 2.1 podemos ver la ubicación exacta del Parque Delta.
Las siguientes son algunas fotos del estado actual (22 de junio) del Parque Delta.
A futuro, y como se tiene contemplada la expansión del negocio bajo el sistema de
franquicias, el mismo se podría ubicar en locales dentro de algunos de los principales
centros comerciales de la ciudad.
2.2.1.6 Diseño y metodología de la encuesta
Se aplicó una encuesta para ayudar a los inversionistas en la decisión respecto a invertir
o no en el proyecto. La misma se diseñó tratando de responder de la mejor manera las
Foto 1
Foto 2
siguientes interrogantes: ¿Existe un mercado para este tipo de proyecto?, si lo hay, ¿Es
significativo y rentable?, ¿Llenará una necesidad real, o es solo una novedad
momentánea?, ¿Cuál es la mejor ubicación para el proyecto?, ¿A través de qué medios o
promoción puede llegarse a los clientes?, finalmente, ¿Qué opina la sociedad sobre los
videojuegos?
La encuesta se presenta en el anexo 1. Para el desarrollo de la misma se siguieron los
siguientes pasos:
Para tener una idea más precisa del tipo de información requerida se definió
concretamente el tipo de producto/servicio a ofrecer.
Se ordenaron las preguntas en base a: (1) el uso y consumo de videojuegos por
parte del encuestado, (2) la práctica de actividades ajenas a los mismos, (3) la disposición
a consumir el producto, y, (4) el perfil del encuestado. Nunca se dejó de tener en cuenta la
falta de o poca disposición para responder un cuestionario, de modo que se decidió
hacerla lo más breve y concreta posible.
Se realizaron 23 preguntas de las cuales 20 tenían el formato de respuesta de
opción múltiple. Para evitar datos de respuestas tendenciosos, se preguntó a los
encuestados que dieran su opinión sobre los videojuegos de manera abierta. Había dos
preguntas que ofrecían la alternativa de explicar el porqué, pero sólo en caso de negativa
a la respectiva pregunta.
Ya que en su mayoría la encuesta sería contestada por un público joven, se
decidió optar por un método semi-informal en la redacción que provocara reacciones
honestas por parte de los encuestados, sin embargo, no se podía optar por un término
totalmente informal ya que podría provocar la burla por parte del público, de lo anterior, se
decidió utilizar la forma informal “tú” en vez de “usted” al referirse al encuestado. Además,
se optó por usar tanto el lenguaje coloquial como los términos técnicos al momento de
mostrar varias opciones de respuesta.
La encuesta sólo se aplico a personas mayores de 18 años, para respetar las
cifras dadas por la encuesta sobre Ocio y Tiempo Libre publicada por El Universal.
Por una parte, la encuesta se imprimió en hojas blancas de papel bond de calidad
media con tinta negra, por otra, se envío un e-mail con un archivo anexo en Word con la
misma encuesta.
La encuesta consiste de diez preguntas relacionadas con el consumo de videojuegos, tres
con el consumo de Internet, dos con el consumo de videojuegos ennea, dos con
actividades que el encuestado realice, una pregunta abierta para conocer la opinión en
general de los encuestados respecto a los videojuegos, y cinco preguntas para definir el
perfil del encuestado.
La encuesta se aplicó en diversos lugares y a diversos grupos de personas, en total se
aplicaron 56 encuestas a usuarios de ambos sexos. El método para encontrar personas
interesadas en los videojuegos fue el siguiente: Se seleccionaron al azar distintos lugares
donde se venden videojuegos. Entre los lugares donde se venden este tipo de artículos
tenemos: (1) tianguis o comercio informal, tales como: Pericoapa, Plaza Meave y Plaza de
la Computación, (2) tiendas especializadas, tales como: Blockbuster, Mixup, Gameplanet
y las tiendas oficiales de Nintendo, Sony y Xbox, (3) tiendas minoristas, tales como:
Elektra, Sanborns, Liverpool y Palacio de Hierro, y finalmente, (4) tiendas de autoservicio,
tales como: Walmart, Gigante, Comercial Mexicana y Carrefour. Además se aplicó la
misma encuesta a personas atendiendo a los cibercafés de las delegaciones
seleccionadas. Dentro de cada sección de videojuegos de las respectivas tiendas se
aplicó la encuesta a los interesados en el producto, es decir, a aquellos que observaban
los títulos de juegos a la venta y a aquellos que preguntaban por los precios de los
mismos.
Para establecer una correcta segmentación en base a los niveles socioeconómicos de los
encuestados, se siguieron los tabulados establecidos por la Asociación Mexicana de
Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública en cuanto al nivel de ingreso
mensual familiar. Los mismos tabuladores establecidos para el 2004 por la AMAI indican
que los niveles socioeconómicos están dados por la siguiente tabla:
Ya que el negocio se pretende ubicar dentro de un centro comercial, se trató de
establecer la asistencia de los encuestados a este tipo de lugares al preguntárseles la
frecuencia de asistencia a dichos sitios. Además, se presentó una lista con diversas
actividades pidiéndosele a los encuestados marcar las que practicaban por lo menos una
vez al mes, de modo que así pudiésemos ubicar el medio ideal para diseñar futuros
productos y hacerle una publicidad adecuada al negocio. Entre las actividades planteadas
tenemos la asistencia a eventos deportivos y culturales así como la práctica de
actividades artísticas o deportivas.
Finalmente, con la pregunta abierta sobre qué opinaban de los videojuegos se trató de
establecer una opinión social respecto a las ventajas y desventajas de los mismos.
2.2.1.7 Resultados de la encuesta
Los principales resultados después de analizar los datos proporcionados por dicha
encuesta se presentan a continuación:
Se identificaron dos tipos muy marcados de videojugadores. En primer lugar se
encuentran los videojugadores frecuentes; aquellos que utilizan los videojuegos con una
frecuencia de por lo menos una vez cada dos meses y que poseen una o varias consolas
de videojuegos. La mayoa de estos videojugadores poseen computadora y aunque estos
videojugadores frecuentes pueden o no tener acceso a Internet de banda ancha en su
hogar, frecuentemente consumen artículos relacionados con los videojuegos, tales como;
controles, videojuegos, revistas o las consolas de última generación.
En segundo lugar se consideró a los videojugadores ocasionales; aquellos que aunque
utilizan los videojuegos ocasionalmente, pueden o no tener alguna consola, en su mayoría
poseen computadora en su hogar y no consideran a los videojuegos entre sus actividades
fundamentales. Sin embargo, consumen ocasionalmente este tipo de productos. En
este último grupo existen miembros que tal vez deberíamos haber considerado dentro del
grupo de los frecuentes, ya que utilizan los videojuegos por 20 o más horas a la semana,
sin embargo, se prefirió ubicarlos dentro de los ocasionales ya que al no consumir
videojuegos o accesorios para las distintas consolas ofrecidas, representan un mercado
inexistente desde el punto de vista del negocio propuesto.
De las 56 personas encuestadas; representadas por videojugadores de ambos sexos, de
diferentes edades y de distintos niveles educativos, el 65% representan a los
videojugadores frecuentes, dándonos una relación aproximada de un jugador ocasional
por cada dos jugadores frecuentes.
La edad promedio de ambos grupos es entre los 20 y los 24 años, con más de la mitad de
los videojugadores totales dentro de dicho rango. En cuanto al género se encontró que
mientras en el grupo de los jugadores ocasionales hay una proporción de una mujer por
cada hombre, en el grupo de los jugadores frecuentes hay una proporción de una mujer
cada cuatro hombres fanáticos de los videojuegos. Además se observó que la mitad de
los videojugadores totales son empleados, seguidos de los estudiantes y los trabajadores
por cuenta propia, con el 30% y el 12% respectivamente. También se encontró que la
mayoría de los integrantes de ambos grupos pertenecen al nivel socioeconómico C, con
ingresos de $10,000 a $32,000 mensuales, representados por el 40% en el grupo de los
frecuentes y por el 60% en el de los ocasionales.
El videojugador frecuente promedio utiliza las consolas de una a cinco horas por semana.
Sus sistemas preferidos son la consola Xbox y el Playstation 2 seguidos de los
videojuegos por computadora, posee dos consolas y estas son utilizadas por dos o más
personas además de él mismo. Tiene de 3 a 10 juegos originales y ninguno pirata.
Compró algún videojuego o accesorio original en los últimos tres meses y dicha compra
fue de $400 a $700. Sus géneros favoritos son las carreras, los deportes y las peleas.
Tiene computadora con acceso a Internet en su hogar y accede a la red a través de un
módem de 56kpbs o menos. Asiste a cibercafés máximo una vez al año, sin embargo,
navega en Internet por 20 o más horas a la semana. Va a algún centro comercial por lo
menos una vez cada quince días y gusta de leer libros y revistas, y mantenerse al tanto
de las noticias.
La frecuencia de uso de los videojuegos por tipo de videojugador la encontramos
desglosada en la siguiente gráfica:
La tendencia es evidente, el grueso de los videojugadores ocasionales se encuentra entre
los que juegan una vez al año a una vez al mes, sin embargo, pueden o no poseer alguna
consola de videojuegos. En cambio, la tendencia de los videojugadores frecuentes
muestra un área muy amplia que abarca desde los que juegan una vez al mes a los que
juegan de 11 a 15 horas por semana, teniendo como pico los que juegan de 1 a 5 horas
por semana. En el caso de los ocasionales hay un interesante porcentaje representado
por videojugadores que ocupan de 20 o más horas a la semana en videojuegos, sin
embargo, no se consideraron como frecuentes ya que no poseen ninguna consola de
videojuegos, sino que lo hacen a través de videojuegos por computadora, nicho de
mercado que actualmente no es de nuestro interés.
En cuanto a la posesión de consola tenemos que el 97% de los frecuentes poseen la
misma, mientras que tan sólo el 35% de los ocasionales la posee. La preferencia de los
ocasionales es hacia los modelos de Sony, ya que un 37% posee la antigua consola
Playstation y otro 37% restante posee la nueva consola Playstation 2. En cambio, la
preferencia de los frecuentes esta repartida de la siguiente forma; en casi iguales
porcentajes se encuentran las consolas Playstation 2 y Xbox, seguidas también por
porcentajes muy similares respectivamente en cuanto a la posesión del Playstation y de la
consola portátil Gameboy.
Como dato interesante tenemos que en cuanto a la posesión de videojuegos piratas, el
54% de los frecuentes no posee ningún videojuego pirata, mientras que ese porcentaje se
cae en 10 puntos porcentuales, hasta el 42%, al considerar a los videojugadores
ocasionales, lo anterior nos indica que los videojugadores frecuentes poseen una menor
tendencia al consumo de juegos piratas.
En cuanto a los hábitos de consumo de videojuegos por frecuencia y tipo de videojugador
tenemos la anterior tabla 2.5
Observamos una tendencia casi recta en cuanto a la frecuencia de consumo de
videojuegos por parte de los videojugadores frecuentes, no es el caso en cuanto a los
ocasionales, ya que dicho grupo presenta un pico en el renglón del último año, y una
mucho menor, aunque repartida por igual, tendencia en cuanto a la frecuencia en el
consumo de videojuegos.
El conjunto que abarca las frecuencias desde “los últimos tres meses” y hasta “la semana
pasada”, representa un nicho de mercado con un alto grado de consumo en cuanto a
videojuegos, lo anterior nos indica que más de la mitad de los videojugadores frecuentes
(54%) han comprado algún videojuego o accesorio original en los últimos tres meses. El
porcentaje restante se reparte entre los que compraron algún videojuego o articulo original
en el período comprendido entre el último año y los últimos seis meses.
En el caso de los ocasionales, tenemos que el grupo de nuestro interés, representado por
los que han consumido algún videojuego o accesorio original en los últimos tres meses,
alcanza un menor, aunque significativo, 28% del total de los ocasionales.
Para el caso del consumo de videojuegos por monto tenemos porcentajes similares para
ambos grupos. Cerca del 50% de los videojugadores totales consumieron videojuegos por
la cantidad de $400 y hasta $700 en su última compra, y en el caso exclusivo de los
frecuentes tenemos que el 27% consumió videojuegos o artículos originales por montos
superiores a los $700.
En cuanto a la preferencia del género de los videojuegos tenemos que los frecuentes
prefieren los videojuegos de carreras (17%), deportes (17%) y peleas (15%), seguidos de
los de estrategia (12%) y los RPG (9%). Los ocasionales prefieren los videojuegos de
estrategia (20%), carreras (18%) y peleas (16%), seguidos de los mentales (12%) y de
deportes (12%). Los porcentajes restantes de ambos grupos se reparten principalmente
entre los géneros de simuladores, aventura y gatilleros.
Cerca de la mitad de los videojugadores adquieren sus juegos en el comercio informal, ya
sea en lugares como plaza Meave o el Bazar Pericoapa, seguidos de las tiendas al detalle
(23%) y tiendas especializadas (11%). El resto se reparte entre los que adquieren los
juegos en tiendas de autoservicio, tiendas en línea y otros lugares, por ejemplo,
importados de Estados Unidos.
Tenemos que el 66% de los videojugadores tienen acceso a Internet desde su hogar, sin
embargo, el 46% de estos lo hacen mediante una conexión de 128 kbps o menor, hecho
que impide el juego en línea mediante una consola, ya que para gozar de dicha
experiencia se requieren pagar las respectivas tarifas cobradas por los desarrolladores de
videojuegos además de tener una conexión de banda ancha a por lo menos 256 kpbs, lo
que en el mercado tiene una tarifa mensual aproximada de $300 a $350 más IVA, según
datos de dos de los principales proveedores de servicios de banda ancha en la ciudad,
Cablevisión y Telmex, con sus sistemas Cableaccess y Prodigy Infinitum,
respectivamente. Para más información pueden visitar los sitios de dichas empresas y
conocer más a fondo sus productos:
http://cablevision.net.mx/productos.php#512
http://www.prodigy.com.mx/infinitum_adsl/index.html
La frecuencia de los videojugadores en cuanto al uso de Internet es muy variada, aunque
la mayoría (32%) lo utiliza por 20 o más horas a la semana, otro porcentaje similar (36%)
esta representado por los grupos que navegan en Internet de una a diez horas a la
semana. El resto se reparte en proporciones similares desde los que lo hacen una vez al
año hasta los que navegan de 16 a 19 horas a la semana.
Parte del servicio propuesto por nosotros consiste en la experiencia de juego en línea
mediante el uso de consolas de videojuegos, de lo anterior, se preguntó a los
encuestados si estaban dispuestos a pagar por dicho servicio. Las respuestas fueron más
positivas de lo esperado, del total de los videojugadores encuestados, el 43% dijo estar
dispuesto a pagar por el dicho servicio. En cuanto al grupo de los ocasionales, el 25%
está dispuesto a pagar entre $5 y $10 por el mismo. En el caso de los frecuentes, el 53%
opinó que sí estaba de acuerdo en pagar por el servicio, de estos, el 47% estaba
dispuesto a pagar entre $11 y $15 por hora de uso del servicio. Los resultados se grafican
a continuación:
Al hacerles la pregunta sobre la frecuencia de asistencia a los centros comerciales, se
encontró que hay dos picos principales en cuanto a la asistencia a dichos lugares. Se
observó que el 30% de los videojugadores totales van por lo menos una vez a los centros
comerciales, seguidos de un 25% que asiste a los mismos con una frecuencia de una vez
por semana. En total, tenemos que del universo de videojugadores, el 95% asiste por lo
menos una vez al mes a los mismos.
Por otra parte, obtuvimos el dato de las actividades ajenas a los videojuegos que los
encuestados realizan, obteniendo interesantes datos. En este caso, aunque los resultados
entre los frecuentes y los ocasionales, en cuanto a las actividades realizadas, son
similares, proporcionalmente son diferentes. A continuación se presentan dichas
diferencias.
A primera vista los porcentajes parecen similares, sin embargo, si analizamos los datos
con mas detalle podemos observar que los que más practican algún deporte o ejercicio
son los ocasionales, además de que también leen más libros y periódicos que los
frecuentes. Sin embargo, podemos ver que los frecuentes prefieren asistir a museos,
eventos deportivos o practicar alguna actividad artística, además de que se informan
mejor en cuanto a las últimas noticias y realizan con más frecuencia actividades
religiosas.
2.2.1.8 Estimación de la demanda
Aunque el local en sí estaría ubicado en las inmediaciones de las delegaciones Benito
Juárez y Cuauhtémoc, creemos que no sería una estimación realista si sólo tomáramos
en cuenta las cifras de ambas al momento de realizar una estimación cuantitativa sobre el
número de videojugadores, mucho menos al tener en cuenta que ambas delegaciones
manejan una población flotante diaria de muchas veces el número respectivo de sus
habitantes. En el caso de Benito Juárez es una relación de 5.5 visitantes por cada
residente, y en el caso de Cuauhtémoc es una relación de 9.7 visitantes por cada
residente. De este modo, la demanda potencial se incrementa exponencialmente al
considerar los millones de visitantes que ambas delegaciones reciben diariamente.
Como veremos en la siguiente gráfica, la composición de la población por edad y sexo en
el Distrito Federal se encuentra distribuida de la siguiente forma:
No olvidemos que la gráfica 2.11 sólo incluye a los grupos de edad de los 10 a los 49
años, que en total representan al 65% de la población total de la ciudad. Respetaremos
los porcentajes en cuanto a los grupos de edad y sexo, y los aplicaremos al considerar a
la población flotante de la zona, es decir, a la demanda.
Esta división en grupos quinquenales de los 10 a los 49 años se debe a que aunque hay
jugadores menores de los diez años, creemos que es a partir de esa edad cuando el niño
decide los títulos o artículos que quiere tener, o incluso el mismo puede cooperar o
pagarlos con el uso de sus ahorros. Además, en el caso de los mayores de 30, es
probable que adquieran este tipo de productos ya sea porque hayan crecido utilizando los
mismos o porque los adquieran para regalar a sus hijos o familiares.
Retomando el primer párrafo de esta sección, vemos que las demarcaciones mantienen
una población flotante de un total aproximado de siete millones de visitantes al día.
Además, deberemos de tomar en cuenta a la población residente en ambas delegaciones.
Aunque pareciese un poco tendencioso el considerar a los siete millones de visitantes
además de los residentes de ambas demarcaciones en cuanto a nuestra estimación, se
considera que en realidad no se está tan alejado de la realidad, ya que las zonas son dos
de las más concurridas de la ciudad, según el informe del Fideicomiso para el
Mejoramiento de las Vías de Comunicación del Distrito Federal (Problemas de…, Sección
1.1, FIMEVIC). A pesar de que juntas representan sólo el 4% del territorio de la capital,
estas comparten 48 estaciones de metro, algunas de las principales vías de transporte
como lo son: Av. de los Insurgentes Norte, Centro y Sur, Av. Río Churubusco, Calzada de
Tlalpan, Av. Revolución, Viaducto Miguel Alemán, Blvrd Adolfo López Mateos, Av.
Cuauhtémoc, Circuito Interior, Av. San Antonio Abad, Av. Paseo de la Reforma y Eje
Central Lázaro Cárdenas, además de localizarse importantes lugares muy concurridos
como lo son el Centro Histórico o los diversos museos presentes en las zonas.
Ya que recibe a millones de visitantes al día, consideremos también que un porcentaje de
la población residente realiza actividades en otras delegaciones, sin embargo, y por lo
anteriormente expuesto, no creemos que dicho porcentaje represente a una gran parte de
la población residente en ambas delegaciones.
Así tenemos que la zona recibe a 7 millones de personas al día, de las cuales el 65% se
encuentra en la edad considerada por nosotros como posibles consumidores, es decir, 4.5
millones de personas dentro del rango de edad, que sumados a los 500,000 residentes de
ambas delegaciones en el mismo rango, nos dan un aproximado de cinco millones de
personas dentro del rango de los 10 a los 49 os de ambos sexos. Aunque la encuesta
de El Universal publica que para un 2% de la población entre 18 y 29 años los
videojuegos son su pasatiempo favorito, creemos que hay otro porcentaje aún más
importante en cuanto a la demanda de videojuegos, que si bien no es significativo desde
el punto de vista individual, lo es desde el punto de vista agregado, es decir, por su
volumen representa una gran fuerza impulsora en las ventas de videojuegos.
Lo anterior ya que en la gran mayoría de los hogares pertenecientes a los conocidos del
autor de esta tesis, existe por lo menos una consola de videojuegos o se utiliza algún tipo
de entretenimiento electrónico, además, las cifras de otros países respecto al consumo de
videojuegos son muy elevadas en comparación con las que presenta México, que aunque
“representa ingresos anuales por 400 millones de dólares, (la industria) podría duplicarse
en los próximos tres años” (La industria…, agosto 13 del 2003, Notimex). A decir de
Daniel Cervantes, director de la división de Hogar y Entretenimiento para América Latina
de Microsoft, citado en el mismo artículo, la industria de los videojuegos en el país se
encuentra “muy por debajo de su potencial” (La industria…, agosto 13 del 2003, Notimex).
Lo anteriormente expuesto puede ser explicado de diversas formas. En primer lugar, a la
escasez de estudios formales del tema que desinhiban el deseo empresarial, en segundo
lugar, a los altos niveles de piratería que perjudican a los negocios existentes, en tercer
lugar, a que México todavía es una economía emergente. De modo que lo anterior explica
el porqué aún no ha detonado dicha industria en el país, sin embargo, se han presentado
indicios del potencial de la misma. En 2003 Microsoft había colocado en México 100,000
unidades de su consola Xbox, superando las expectativas más optimistas, y esperaban
colocar otras 100,000 para fines del 2004 (Prevé Microsoft…, octubre 24 del 2003,
Reforma).
En el país existe un gran potencial de crecimiento para esta industria en particular, lo que
se refleja en ventas muy pequeñas en comparación con países con menor número de
habitantes. España, por ejemplo, con sus 40,280,780 habitantes (según el sitio en Internet
CIA The World Fact Book), que representan el 38% de la población mexicana, tiene una
facturación en el mercado de los videojuegos de casi 900 millones de dólares al año. En
contraste, las estimaciones para México, con sus 104,959,594 habitantes, lo ubican
facturando 800 millones de dólares para fines del 2006.
En México, el 12% de los hogares cuenta con algún videojuego (La industria…, Agosto 13
del 2003, Notimex). En las delegaciones seleccionadas existen 266,380 viviendas
habitadas con una densidad de tres habitantes por vivienda habitada. Si multiplicamos los
datos anteriores tenemos que el mercado de consumidores de videojuegos tan sólo en los
hogares de las delegaciones Benito Juárez y Cuauhtémoc es de 31,965 consolas, siendo
en su mayoría utilizadas por un promedio de tres a cuatro personas. Dicho dato se
incremente considerablemente al contemplar que la consola más vendida en México, el
Playstation, tiene su principal presencia en el llamado mercado gris, ya que aunque
existen compañías que han venido importando la consola durante muchos años, lo han
hecho sin una licencia oficial por parte de su fabricante (México, un …, Marzo 03 del
2003, El Universal).
Tomando como base los resultados de la encuesta de El Universal donde para el 2% de
la población comprendida entre los 18 y los 29 años su pasatiempo favorito son los
videojuegos, y sabiendo que en ambas delegaciones la población dentro de dicho rango
de edad es de 186,526 personas. Tenemos 3,730 personas dentro de las dos
delegaciones que consideran a los mismos como su pasatiempo favorito. Esta
población está conformada por 2,797 hombres y por 933 mujeres.
Siguiendo con la misma lógica, al considerar a la población flotante que diariamente visita
ambas zonas, y que dentro del rango de edad de los 18 a los 29 años es de 2,012,844
personas, tenemos un aproximado de 40,257 videojugadores asiduos que diariamente
visitan las demarcaciones.
El potencial de mercado de la población residente y la población flotante en las
zonas es de 43,987 videojugadores frecuentes de ambos sexos. Respetando los
porcentajes por edad y sexo del Distrito Federal, tenemos que de estos videojugadores
32,990 son hombres y 10,996 son mujeres. Esto tan sólo representado por los jugadores
asiduos o frecuentes, habría que añadir otro espectro de consumidores representado por
aquellos videojugadores ocasionales.
Siguiendo con los resultados del cuestionario para los videojugadores, respetaremos la
relación de un videojugador ocasional por cada dos frecuentes, de lo anterior, añadimos
21,994 jugadores ocasionales a nuestro mercado de 43,987 frecuentes. De estos 21,994
ocasionales, tenemos que hay una relación de 1 a 1 en cuanto al género de los mismos,
10,997 hombres por igual número de mujeres. En total, las delegaciones Benito Juárez y
Cuauhtémoc tienen un potencial de mercado de 65,981 videojugadores incluyendo a
la población flotante. El dato anterior sólo incluye a la población de los 18 a los 29 años.
De los 65,981 videojugadores en el mercado total de la zona, nuestra empresa en sus
comienzos poseería sólo un porcentaje minúsculo dentro de su ubicación en el futuro
Parque Delta. Por lo anterior, creemos que una participación de mercado aproximada
del 2 % del total es suficiente, aunque optimista creemos que la misma cifra muy bien se
podría alcanzar en un dos o tres años. Lo anterior ya que en la zona no existen centros
comerciales de la magnitud del mencionado que puedan abarcar tal cantidad de gente.
Existen dos lugares que por sus dimensiones y su desempeño histórico no se cree
detonen la actividad económica como lo haría el futuro Parque Delta, estos son Plaza
Narvarte y Pabellón Cuauhtémoc, ambos centros comerciales se encuentran sobre
avenida Cuauhtémoc.
Tomando la cifra de mercado de aproximadamente 65,981 videojugadores en las
demarcaciones, y considerando una participación de mercado del 2% del total, tenemos
una demanda total estimada de 1320 videojugadores; de los cuales 880 son
frecuentes, 662 hombres y 218 mujeres, y 440 son ocasionales, 220 hombres y 220
mujeres.
Por su tipo de gasto, definimos a continuación a los cuatro tipos de videojugadores sobre
los cuales basaremos nuestro análisis. La tendencia en cuanto a la posesión de
videojuegos y la práctica de los mismos nos ofreció dos tipos básicos de jugador, los
jugadores frecuentes y los ocasionales, ambos analizados a detalle en párrafos
anteriores, sin embargo, a continuación agregaremos dos nuevas clasificaciones. Le
llamaremos videojugadores hardcore a los que gastan más de $2,600 al año, incluidos
tanto los frecuentes como los ocasionales. También dentro de los frecuentes y
ocasionales existen los videojugadores softcore, aquellos que gastan poco más de $650
al año en videojuegos. La anterior clasificación quedaría desglosada de la siguiente
forma:
Basados en los resultados del Cuestionario para los videojugadores, tenemos que el 54%
de los videojugadores frecuentes, equivalentes a 475 dentro de nuestra demanda, han
comprado algún videojuego en los últimos tres meses. Estimando, tenemos que un
jugador realiza cuatro compras de videojuegos al año. Tomando en cuenta el precio
aproximado por videojuego de $650, tenemos que al año el 54% de los frecuentes gastan
en promedio $2,600 tan sólo en videojuegos, dándonos un monto aproximado de
$1,235,000 anuales de ingreso por ventas de cartuchos de videojuegos sólo por el
grupo de los frecuentes hardcore. El 46% restante lo ha hecho pero sólo en el último
año o los últimos seis meses, es decir, un gasto de $1,300 anuales por 405
videojugadores frecuentes, lo que nos da un total de $526,500 de ingresos al año por el
porcentaje restante de los frecuentes softcore.
En el caso de los ocasionales el gasto disminuye drásticamente, tan sólo el 28% ha
consumido algún videojuego o artículo original en los último tres meses, gastando un
promedio de $650 pesos tenemos que el ingreso por los 123 jugadores hardcore
asciende a $319,800 al año. El gasto del porcentaje restante asciende sólo a
$206,050 al año, por los 317 videojugadores ocasionales softcore restantes, que gastan
aproximadamente $650 al año.
Al año tendríamos ingresos promedio de $2,287,350 por la venta de los productos punta
de lanza, es decir; cartuchos de videojuegos, consolas, controles y demás periféricos.
Además de estos ingresos debemos de tomar en cuenta los ingresos por consumo de
horas-internet y horas-consolas, así como la venta de revistas y productos relacionados.
Basados en el consumo anual por cada tipo y clasificación de jugador, se estimaron
porcentajes variables de gasto anual en productos relacionados a los videojuegos como lo
son revistas, guías, posters, etc. En la siguiente tabla encontramos desglosados dichos
ingresos:
Vemos que el ingreso por videojuegos asciende a 2.3 millones de pesos al año, mientras
que el ingreso por el consumo de productos relacionados asciende a 368 mil pesos, en
total tenemos ingresos promedio anuales por 2.65 millones de pesos. La proporción de
consumo respecto al gasto directo en videojuegos o accesorios es variable, mientras que
los jugadores frecuentes hardcore gastan el 20% en productos relacionados, ésta
proporción disminuye en el caso de los softcore, ya que el mismo es sólo del 15%, en
tanto que los ocasionales hardcore y softcore gastan el 10% y 5% respectivamente.
Para finalizar, realizamos un estimado del ingreso por el consumo de horas en línea. De
nuestro mercado de 1,320 jugadores, tenemos que 466 frecuentes y 124 ocasionales
están dispuestos a pagar por el servicio. Los frecuentes (75% de la demanda de este
servicio), están dispuestos a pagar entre $11 y $15. Los ocasionales (25%) están
dispuestos a pagar entre $5 y $10 por el mismo. Ponderando los resultados, obtenemos
un precio de $12 por hora, con un margen de $3 adicionales.
Para estimar el ingreso realizamos la tabla 2.11 de la capacidad utilizada en cuanto a la
renta de consolas en línea. La tabla refleja el porcentaje de uso en esa determinada hora
y en ese determinado día. Tomamos en consideración que conforme se acerca el fin de
semana la capacidad utilizada aumenta considerablemente. Los primeros cuatro as de
la semana tienen una capacidad casi igual. El día con mayor afluencia es el domingo. Lo
anterior representa el siguiente desglose de ingresos: La tabla 2.11 nos indica unos
ingresos semanales de $2,608 en el caso de poseer nueve consolas, el cálculo por hora
se basa en la capacidad estimada por el precio de $12, con ingresos mensuales de
$10,432.
Consideramos que el cálculo anterior es realista debido a que una consola, a $12 la hora,
tiene la capacidad de generar mínimo $120 diarios. Esto considerando un uso continuo
durante las diez horas que funciona, sin embargo, existen jugadores que sólo pagarían lo
correspondiente a un fracción de hora, dejando la consola libre para que otra persona la
utilice en ese lapso. Si decimos que por media hora cobramos, digamos, $8, estaríamos
ingresando posiblemente hasta $16 por hora. Esta estrategia se debe a que no estamos
dispuestos a cobrar la fracción de media hora a mitad de precio, ya que pensamos que las
personas atraen a más personas. De alguna manera la estrategia es obligar a las
personas a quedarse durante la hora completa, ya que le conviene más, que a quedarse
menos tiempo, además, en cuanto al uso de videojuegos las personas generalmente los
practican más de una hora por vez, no es lo usual sentarse a jugar por 15 minutos, como
en el caso de las maquinitas o chispas.
Ya que entre semana una consola genera $31 diarios, es decir el 25% de su capacidad, y
$66 en el mejor de los casos, es decir, poco más del 50%, creemos que los pronósticos
son un tanto pesimitas y podrían incrementar sin temor a equivocarse.
La siguiente tabla nos muestra los ingresos semanales y diarios de las mismas nueve
consolas por día de la semana, pero a un precio de $15 por hora.
Con sólo aumentar $3 la renta por hora, tenemos mejores márgenes para operar, ya que
estaríamos recibiendo $652 adicionales, el equivalente a un 25% extra. El precio muy bien
podría modificarse ya que los actuales precios de los competidores oscilan alrededor del
monto propuesto.
Así, estaríamos recibiendo ingresos mensuales de $13,041 y aproximadamente $156,492
al año por la renta de tiempo de uso de las nueve consolas propuestas.
En total los ingresos anuales ascienden a los ingresos por la venta directa de videojuegos,
consolas y accesorios, más los ingresos por el consumo de artículos diversos, aunados al
ingreso por el consumo de tiempo de uso de las consolas. Esto es, $2,287,350 más
$368,257 más $156,492 respectivamente. Lo anterior nos da un gran total de $2,812,099
de ingreso anual a los cuales habría que descontar todos los costos y gastos de la
empresa, lo que veremos a detalle en el capítulo sobre el estudio económico.
2.2.2 Análisis de la oferta
“Oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes
(productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado
(Baca, 2001, pág. 43). Basados en la definición de Baca Urbina procederemos a efectuar
un breve análisis sobre la oferta del servicio propuesto.
2.2.2.1 Actuales competidores
Observamos que aunque existen algunos competidores que ofrecen el mismo producto, o
cuyo costo para trasladarse a ofrecer el mismo es muy bajo, la estrategia a desarrollar
para el negocio propuesto es la de crear una marca con la cual el videojugador se
identifique y prefiera.
De acuerdo al modelo de Porter sobre las cinco fuerzas, enfrentaríamos tres tipos de
competidores. Aunque el servicio como lo proponemos no existía al momento de imprimir
esta tesis, dividiremos nuestros tres servicios principales en grupos de competidores para
establecer más claramente la competencia.
En primer lugar tenemos los competidores en el sector de venta de videojuegos y
accesorios o competidores del primer nivel. Los mismos comprenden, siempre dentro de
la zona, a las tiendas al detalle Sanborn´s, Elektra, Liverpool, Palacio de Hierro y Sears, y
las tiendas especializadas Mixup, Blockbuster y Game Planet. Dentro de los centros
comerciales tenemos a Wal Mart, Gigante y Comercial Mexicana. Además habría que
considerar a los pequeños comerciantes, entre los cuales tenemos a los tiangueros y
locales en plazas comerciales poco populares, no debemos de olvidar a las tiendas en
línea, que poco a poco ganan terreno en el mercado.
En segundo lugar tenemos a los competidores en el sector de venta de productos
relacionados con los videojuegos, como lo son revistas especializadas, afiches o posters,
guías estratégicas o walkthrough´s, muñecos de plástico, bandas sonoras originales,
cómics, playeras, gorras, películas, pins, encendedores y demás parafernalia relacionada.
El servicio como tal es escaso o casi inexistente, en general encontramos algunos de los
artículos antes mencionados dentro del grupo de los competidores del primer nivel, sin
embargo, la oferta es muy pobre y creemos que bien se podría explotar en un recinto
dedicado de lleno al giro.
En tercer lugar tenemos a los competidores de tercer nivel como lo son los cibercafés. Los
mismos en su mayoría no ofrecen el servicio de renta de consolas, ofrecen la renta de
computadoras para videojuegos en línea, aunque su giro es en general dedicado al uso
de Internet como herramienta de investigación y entretenimiento.
2.2.2.2 Barreras a la entrada
El negocio en sí mismo es competitivo y desgastante, los productos tienen una vida
relativamente breve y hay que estar actualizándose constantemente con productos y
servicios de vanguardia.
Dentro de las barreras a la entrada tenemos como principales armas la diferenciación del
producto, es decir, el crear una marca totalmente dedicada a los videojuegos, en segundo
lugar podemos mencionar que los costos de los actuales competidores, en cualquier nivel
que se encuentren, serían elevados al intentar emular nuestro servicio.
Dentro de las desventajas que tenemos en este sentido es que en el caso de las
economías de escala, nuestro poder de compra en un principio será muy inferior en
comparación con el de las grandes cadenas de primer nivel antes mencionadas, además
de que nuestros recursos de capital son ampliamente inferiores a los de las mismas
cadenas.
Un factor que puede ser una ventaja generalizada es que la regulación gubernamental
respecto a la renta de videojuegos no está contemplada en las leyes actuales.
2.2.2.3 Productos Sustitutos
Cabe mencionar que el servicio que ofrecemos se contempla dentro de la industria del
entretenimiento, de modo que nuestros competidores son muchos y muy variados. Los
hay desde los cines, videoclubes, salas de maquinitas, eventos deportivos, teatros,
espectáculos, etc.
El mercado de los videojuegos esta perfectamente definido y las personas que los
consumen lo hacen con relativa frecuencia. Ellos no buscan sustitutos en las actividades
antes mencionadas, son simples complementos del entretenimiento que las personas
naturalmente buscamos. De lo anterior, no creemos que las actividades nombradas
influyan decisivamente al momento de que nuestros consumidores elijan un tipo de
diversión, sabemos que los mismos prefieren consumir nuestro producto con la relativa
frecuencia con que realizan las demás actividades.
En cuanto al uso de las consolas para jugar en línea, lo único que podría eliminar dicho
consumo es que la penetración del ancho de banda en los hogares se incrementara
drásticamente, provocando que los usuarios contraten los servicios en línea de las
distintas consolas existentes. Así, nuestro servicio podría llegar a ser obsoleto en el largo
plazo, como lo es un teléfono público o un escritorio público, o podría llegar a convertirse
en un centro de atracción de personas que fomente la interacción social, como lo hace un
gimnasio o un billar. De las opciones mencionadas, creemos que lo más factible es que el
lugar se convierta en un imán para las personas interesadas en el producto y creemos
que el servicio tendrá una larga vida.
2.2.2.4 Proveedores
La lista de proveedores no es muy amplia, obtendríamos márgenes similares de ganancia
en comparación con los competidores actuales. Creemos que la mejor opción para
conseguir buenos niveles de venta es ofrecer un concepto, más que una tienda. Con esta
palabra nos referimos a que al momento de entrar a una de nuestras tiendas, el usuario
viva una experiencia única. Queremos que la persona, después de pasar diez minutos
explorando el lugar, sienta la obligación de tener que llevarse algo de la misma.
Queremos que las personas vean la marca y la ubiquen como un excelente proveedor de
todo lo relacionado con los videojuegos. Queremos que las personas platiquen sobre el
concepto y lo comenten a la hora de la comida, en el trabajo, en el cine, en el gimnasio,
etc. Ambicionamos convertir a los videojuegos en un fenómeno que toque a todos los
habitantes; hombres o mujeres, jóvenes o viejos. De tal forma, al conseguir los mismos
costos y márgenes, forzosamente tendríamos que ofrecer los mismos precios, de tal
suerte que la diferenciación por precio no es una opción.
Cabe mencionar que debido a, repetimos, la escasa reglamentación, incluso podemos
considerar el adquirir los títulos, accesorios y demás productos, directamente desde su
país de origen, sea Estados Unidos o Canadá, y revenderlos al precio de mercado para
obtener mejores márgenes de ganancia.
2.2.3 Análisis de Precios
Los aspectos a tomar en cuenta al momento de la fijación de nuestros precios consisten
en básicamente establecer un promedio ponderado del precio de mercado y ofrecerlo a
ese precio o similar. Estimaremos el número de locales, el tipo, y su precio de modo que
podamos analizar cual es su peso relativo y ver que tanto margen de acción tenemos para
establecer nuestros propios precios.
2.2.3.1 Promociones
En cuanto a las promociones a ofrecer tenemos varios planes para asegurar un flujo
continuo de personas.
En primer lugar pretendemos realizar torneos con cierta frecuencia, ya sea bimestral,
trimestral, o similar. En los mismos torneos pretendemos ofrecer como premio bonos para
el consumo en la tienda o productos gratis. Pondremos un pizarrón o anuncio del
campeón actual y campeones anteriores de cada evento organizado para promover la
competitividad entre los usuarios y así asegurar la asistencia a eventos futuros.
Fomentaremos la venta al por mayor mediante promociones 3 por 2.5, es decir, 3
productos similares al precio de dos productos y medio. Con una frecuencia
aproximadamente semestral repartiremos volantes de la tienda en las escuelas y lugares
con mayor flujo de personas en la zona. Los mismos tendrán un diseño que podrá ser
sometido a concurso y serán coleccionables. En estos se anunciarán los productos y
servicios de la tienda, los concursos, eventos, etc.
A futuro se tiene planeado instalar una vitrina para que los clientes puedan vender sus
videojuegos o accesorios usados. En la misma se podrán depositar los artículos a ofrecer
y ahí mismo se venderán y promoverán mediante el cobro de una respectiva comisión por
parte de la empresa.
Desde un principio se dedicará algún espacio físico del local a la venta de productos que
no tengan nada que ver con los videojuegos, esto es; libros, cómics, discos, películas,
playeras, etc., le llamaremos línea independiente a este giro del negocio. La anterior
estrategia servirá como un imán para atraer a personas con intereses variados, las
cuales; al detenerse a ver algo que les llame la atención, se darán cuenta de la tienda y
de lo que la misma ofrece. Se planea que el tipo de productos a ofrecer sean aquellos que
de alguna manera no tienen un fácil acceso a los canales de distribución usuales, ya sean
discos de grupos independientes, revistas independientes, cómics con poca distribución,
cine independiente, playeras de diseñadores freelance, etc. Esto es para posicionarnos
como un lugar donde se encuentran cosas que en otros lados no hay, es decir, una
“vitrina” de nuevos e interesantes productos. A la larga, la estrategia a seguir será el de
volvernos un punto de referencia al que la gente ubique y que llame la atención.
Existirá la posibilidad de hacerse socio y gozar de ciertos privilegios que los usuarios
normales no tienen, los anteriores incluyen mejores precios en nuestros productos,
acceso a promociones privilegiadas, invitación a eventos privados, oportunidad de
llevarse premios y regalos, acceso gratuito a algunos de los concursos organizados,
suscripciones gratuitas a revistas especializadas, etc.
También se tiene planeado habilitar el sitio en Internet; en el mismo encontraremos
noticias, nuevos productos, especificaciones de productos, reseñas de videojuegos, tips y
trucos, adelantos, trailers de juegos, venta de artículos, foros de discusión, etc. El mismo
deberá de servir a la larga como una pequeña revista con contenido dedicado de lleno a
los mismos juegos. La página se podrá utilizar como un foro para aquellos interesados en
desarrollar algún contenido original y alusivo a los videojuegos, podrán ser dibujos,
pinturas, animaciones, historias, esculturas, composiciones, o incluso, videojuegos.
También los socios podrán tener acceso a la web cam ubicada en cada centro de
entretenimiento, para así poder ver el lleno del lugar o el evento que se esté llevando a
cabo, ya sea un torneo, evento o concurso.
Cabe añadir que dentro de la promoción, se encuentra el personal que atiende el lugar, el
mismo debe de conocer el producto a la perfección, debe de gustar y consumir el
mismo, y deberá de mantenerse informado permanentemente. Creemos que el personal
es una parte muy importante en este tipo de negocios, por eso diseñamos un innovador
plan de remuneración para los empleados, el cual veremos más a detalle en el capítulo
dedicado a los costos.
Como podemos ver, a la larga, y una vez consolidad la empresa, se deberán de seguir las
propuestas de modo que la empresa siempre se mantenga a la vanguardia en este
sentido y siempre este presente en la mente de los consumidores. La anterior estrategia
requerirá de una cuidada planeación a largo plazo, de invertir constantemente en la
empresa, en sus productos, personal, administración, reducción de costos, etc. El lugar
estará decorado con un diseño alusivo a la tecnología, a la modernidad, una especie de
cabina de una nave espacial del futuro. Será atractiva para tanto los actuales
consumidores de videojuegos como para los neofitos en los mismos, es decir, para
aquellos que talvez nunca hallan puesto sus manos en algún controlador de videojuegos.
Será un lugar de moda, evolucionando constantemente, siempre atractivo, e incluso a
veces repulsivo. Pero siempre a la vanguardia en todos los aspectos.
Las estrategias de promoción anteriores son cien por ciento flexibles, es decir, son tan
sólo un mapa de lo que el negocio puede llegar a ser y estarán sometidas desde un
principio a las leyes naturales de la oferta y la demanda, es decir, a las leyes de si las
personas están dispuestas a participar en dichos servicios, productos, eventos,
concursos, actividades, etc. De cualquier forma, nos percibimos no como un negocio, sino
como un ente que evoluciona con las mismas leyes de la naturaleza y que de paso, puede
generar buenos rendimientos.
2.3 Conclusiones
Para finalizar, en base a los datos anteriormente recabados, al análisis de los mismos, a
los resultados mostrados, a las tácticas y estrategias propuestas, y a la situación del
mercado, creemos que el producto es vendible, es decir; que existe una demanda
suficiente para soportar los planes propuestos. El mercado actualmente es competitivo;
sin embargo, y para contrarrestar esto, diseñamos un producto innovador para así
conseguir una participación en el mercado.
Los datos indican que el mercado puede soportar a nuestro negocio y aún a más
negocios dentro de este giro. En este sentido, vemos que los bolsillos de los
consumidores aun tienen capacidad, y para lograr acceder a esos bolsillos debemos de
llevar una disciplina y planeación desde un principio. Debemos de conocer las
necesidades de los clientes y satisfacerlas a la perfección, y dar un plus, un extra que
haga que las personas nos prefieran sobre los actuales y futuros competidores, de modo
que aseguremos nuestra porción del pastel. Finalmente, no deberemos de caer en la
trampa de diseñar un producto perfecto para un mercado que no lo quiere, es decir,
deberemos de enfocar la empresa hacia las verdaderas necesidades del mercado, y no
hacia el producto perfecto.
CAPÍTULO TERCERO
ESTUDIO TÉCNICO-OPERATIVO
3.0 Estudio técnico-operativo
En este capítulo abarcaremos los aspectos técnicos y operativos que nos puedan brindar
una sólida base con respecto a la operación del negocio. En primer lugar analizaremos el
organigrama de la empresa, es decir, su personal y de que manera está integrado y
jerarquizado. En segundo lugar veremos el flujo de la operación del negocio, desde el
acceso de los clientes hasta el cobro del servicio, pasando por las compras y
reabastecimiento, es decir, el flujo operativo del negocio.
3.1 Proceso operativo
3.1.1 Organigrama
Aunque en un principio la empresa sólo contaría con un local, se tiene planeada una
estrategia a largo plazo que contemple la expansión de la misma bajo el modelo de
franquicias. Se vendería el modelo y marca de la empresa, su prestigio, concursos,
eventos, know-how, etc., todo lo anterior en base a los socios (franquiciatarios) que le
responden directamente al director (franquiciante) y quienes tienen a su cargo a los
empleados. El organigrama actual sólo tiene tres jerarquías ya que el tamaño y ventas de
la empresa no exigirían más empleados. Se tiene contemplado el siguiente organigrama:
En la gráfica vemos que las áreas con colores claros estarían ocupadas por el personal
de planta, en este caso por el empleado de cada tienda, el webmaster y la dirección. Las
zonas con color oscuro son aquellas ocupadas por personas ya sea subcontratadas, o
contratadas por proyecto. Existe un puesto clave dentro del área de Internet que sería el
de programador, hasta el momento de la impresión de esta tesis no se tenía suficiente
información sobre el mismo así que se decidió optar por ponerlo como opcional si su
contratación sería de planta o como outsourcing.
Las labores de la dirección incluyen:
Administración en general de la marca
Dirigir las estrategias y tácticas de la empresa
Resolver los conflictos legales y/o normativos de la empresa así como de la marca,
del local, etc.
Llevar los libros contables, el pago de nómina, el pago de impuestos
Realizar los pagos tiempo a los proveedores
Mantenerse al tanto de los cambios en la industria
Supervisar el sitio en Internet
Resolución de conflictos en los cuales su autoridad obligue a intervenir
Realizar alianzas estratégicas en busca de nuevas oportunidades de negocio
Desarrollar estrategias para el crecimiento de la empresa
Mantenerse al tanto de las necesidades del personal
Mantener un contacto cercano con los proveedores
Las labores del webmaster incluyen:
Diseño y desarrollo del sitio en Internet
Estrategias de promoción por Internet
Mantenerse al tanto de las noticias
Desarrollar contenido para el sitio de Internet
Buscar alianzas estratégicas para ofrecer más y mejores soluciones por Internet
Encargarse de las cuestiones técnicas del sitio
Pago de hospedaje y gastos relacionados
Conseguir cotizaciones de proveedores
Elaborar reportes para la dirección
Controles estadísticos del sitio
Supervisión de las labores de programación
Hacerse responsable del buen funcionamiento del sitio en Internet
Proponer estrategias de mejora en cualquier área débil
Las labores del empleado de tienda incluyen:
Dar la bienvenida a los consumidores
Ofrecer el servicio y las características del mismo
Mantenerse al tanto de las novedades en la industria
Conocer y saber manejar cada videojuego que se ofrece en la tienda
Dar un trato cordial y personalizado a los consumidores
Revisar constantemente el buen funcionamiento de los equipos
Cuidar las condiciones salubres del local
Supervisar la labor del técnico de mantenimiento
Supervisar la labor del empleado de limpieza
Elaborar reportes para la dirección
Buscar la mejora continua en cada aspecto
Realizar la cobranza del servicio
Dar asesoría técnica en el momento
Mantener el orden y limpieza en el lugar
Fomentar la sana competencia en el local
Informar a la dirección respecto a las nuevas tendencias de videojuegos
Informar respecto a las nuevas tendencias de consumo de los videojugadores
Proponer estrategias de mejora en las áreas débiles de la empresa
Aunque las actividades son muchas, la dirección cree en su gente y en la capacidad de
los mismos para lograr un mutuo crecimiento mental y profesional.
3.1.2 Operación
Presentamos el proceso interrelacionado básico para el funcionamiento del negocio.
Nuestra visión de la operación del negocio es verlo como un ente interrelacionado donde
el buen fin de las múltiples actividades depende de las acciones que se realicen antes,
durante y después de cada acción. Esto significa que toda acción deberá estar soportada
por una planeación llamada pre-servicio, luego será aplicada analíticamente en el llamado
servicio, y será evaluada en el post-servicio. Al ser nuestro negocio una empresa de
servicios, obviamente el enfoque parte desde el centro hacia los lados, es decir, antes y
después del servicio. El ciclo incluye todas las actividades diarias y algunas estratégicas
para lograr los fines a largo plazo.
En la siguiente gráfica 3.2 podemos ver el flujograma diario de la empresa desde el punto
de vista del consumidor. En la misma gráfica vemos los distintos puntos a evaluar a la
hora de analizar nuestros procesos. Podemos ver los puntos que nos generan ingresos y
egresos. Se muestran también los focos rojos, que vemos como áreas de oportunidad
para mejorar nuestra posición competitiva.
Como observaciones a la gráfica 3.2 podemos añadir lo siguiente:
Incrementar los puntos de decisión; así nuestras posibilidades de realizar una
venta y obtener un ingreso se multiplican al poner al usuario en intersecciones.
Investigar el porqué de los focos rojos; a lograremos reducir el porcentaje de
rechazos a futuro.
Optimizar los procesos (negros) que generan gastos; para obtener mejores
márgenes de ganancia.
Ofrecer puntos de decisión inolvidables; funciona como publicidad de boca en
boca para así generar “ruido” en la sociedad.
Mantener los estándares en los focos azules; donde se generará el ingreso, para
mejorar la imagen de la marca.
3.1.3 Control
En cuanto al control de la operación se tienen planeados varios todos sencillos de
control. Respecto al uso de las consolas se cobrará el servicio utilizando una máquina
registradora que emita tickets al momento del cobro. Esto es para evitar probables robos
por parte del encargado de la tienda ya que podría estar recibiendo el dinero sin
registrarlo como ingreso. Se deberá de colocar la leyenda de “Si no recibe su ticket al
momento de pagar, su compra es gratis” para evitar posibles fraudes. Aunque este
método no es infalible, creemos que la experiencia proveerá de valiosa información y en
un futuro será posible realizar estimados más exactos sobre al consumo diario de horas-
videojuego y demás productos.
En cuanto al control de la venta de videojuegos y productos relacionados se deberá llevar
un celoso control diario de los inventarios para evitar cualquier tipo de robo. El control
deberá de llevarse a cabo diariamente por el encargado de la tienda, mientras que una
vez a la semana o cada quince días un mando superior realizará el inventariado
correspondiente.
Todo ingreso diario se registrará en la máquina registradora y se emitirá un ticket al
momento del cobro, esta máquina deberá de ser compatible con algún software de
gestión de empresas. Creemos que una muy buena opción en el mercado, tanto por su
precio como por sus características, es aquella ofrecida por la empresa mexicana
Sistacom con su producto MaxiComercio RX. La misma es “…una solución de software
dirigida a todas las empresas comerciales.” Según el sitio en Internet de la misma. El
software mencionado cuenta con las siguientes características: manejo de inventarios,
facturación, clientes y cuentas por cobrar, compras, proveedores y cuentas por pagar,
modulo de promociones, control de cuentas bancarias, además del registro y
comunicación con la caja punto de venta.
3.1.4 Compras
En el aspecto de compras manejaremos a diversos proveedores. En primer lugar nos
proveeremos de videojuegos directamente de los distribuidores oficiales de videojuegos
con presencia en el país, tal es el caso de los sistemas Xbox y GameCube. En el caso de
Playstation no existe una distribución oficial, de modo que contactaremos algún proveedor
que nos pueda ofrecer un precio competitivo.
3.1.5 Capacitación
Ya que se tiene contemplada la expansión del modelo de negocio bajo el sistema de
franquicias, es una parte fundamental desarrollar un esquema de capacitación para
nuestros empleados. La capacitación constará básicamente de varios módulos breves.
El módulo básico constará de la siguiente información:
Misión y visión de la empresa
Jerarquías de la empresa
Plan de carrera
Modelo de negocio
Orden y cuidados del local
Uso del sistema MaxiComercio RX
También se impartirán los módulos avanzados:
Manejo e instalación de consolas
Mantenimiento preventivo básico de los aparatos
Técnicas de venta
Ventajas de las consolas y especificaciones técnicas
Clasificación ESRB de los videojuegos
Géneros en videojuegos
El módulo básico tomará un a en enseñar una vez que se acepte al empleado, sin
embargo, habrá revisiones periódicas sobre el mismo. Dentro de este módulo existen dos
secciones igual de importantes, la primera es en cuanto a comprender el modelo de
negocio; es decir, lo que se está haciendo y para alcanzar qué, mientras que la segunda
sección más importante es la que tiene que ver con el uso del programa MaxiComercio
RX.
En el caso de los módulos avanzados; aunque la capacitación será continua, se espera
que el futuro empleado tenga los conocimientos suficientes para entender el mundo de los
videojuegos. Se le enseñará el manejo e instalación de consolas, además de los cuidados
básicos a seguir. Aprenderá técnicas de venta de modo que asegure que cada persona
que entre se lleve algo o por lo menos se lleve una impresión excelente que pueda
compartir y que nos sirva como publicidad de boca en boca. También se le enseñara a
reconocer los videojuegos por la clasificación dada por la ESRB y a explicar los distintos
géneros de videojuegos a los consumidores.
Los cursos son variados y se enseñaran en base a la capacidad y resultados del
empleado. Ya que el modelo de negocio es multidimensional, esto es, que abarca tanto el
aspecto de las ventas como el de los empleados, proveedores e inversionistas, será
importante que el empleado conozca sus oportunidades de crecimiento desde un
principio.
3.1.6 Manuales
Siguiendo la idea de expandir el negocio bajo el sistema de franquicia, se deberán de
elaborar los manuales correspondientes a cada etapa de cada proceso, la base para
definir estos manuales será el cuadro 3.1 “La Operación Interrelacionada de la Empresa”.
El mismo cuadro tiene un enfoque global de la compañía. Aunque suene obvio el integrar
los procesos individuales dentro de un proceso global, a veces; bajo el sistema
burocrático actual de los negocios, se pasa por alto la operación desde un punto de vista
global y pareciese que cada área actúa para beneficio de sí misma y no como miembro de
un conjunto. Es por esta razón que utilizamos el enfoque interrelacionado en cuanto a la
operación, y etiquetamos cada acción; antes, durante y después, como pre-servicio,
servicio y post-servicio. Aunque las operaciones antes y después del servicio son
distintas, sabemos que a raíz de que todo está en función de las ventas, son muy
importantes aquellas operaciones que facilitan las mismas, es decir, el pre-servicio y el
post-servicio.
Se manejarán tres distintos grupos de manuales operativos. El Manual para el Servicio
que incluye lo referente a la operación diaria de la tienda, el Manual para el Pre-Servicio
que es una especie de facilitador del Manual para el Servicio, y el Manual para el Post-
Servicio que asegura la existencia de la empresa y de sus productos y servicios.
3.1.7 Marco Legal
En cuanto al marco legal y los trámites requeridos para la operación del negocio,
encontramos una guía muy completa en el sitio de Internet del Sistema de Información
Empresarial Mexicano (SIEM).
3.1.7.1 Licencias y permisos para iniciar operaciones
El establecimiento o constitución de un negocio o empresa requiere el cumplimiento de
ciertos requisitos y trámites legales ante autoridades gubernamentales, privadas y
sociales. A continuación se enumeran algunas de las dependencias a las que deberá
acudirse y los trámites que deben realizarse:
1. Secretaría de Relaciones Exteriores (en el caso de sociedades)
La Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE), por medio de la Dirección General de
Permisos, artículo 27 constitucional, autoriza la constitución de una sociedad. Aquí la SRE
resuelve si la denominación o razón social no está registrada con anterioridad y autoriza
la determinación del objeto social.
2. Notario Público/Registro Público de Comercio (en el caso de sociedades)
La constitución de la sociedad se formaliza mediante un contrato social denominado
escritura constitutiva, que establece los requisitos y reglas a partir de las cuales habrá de
funcionar la sociedad. Entre otras cosas contienen:
1. Datos generales de los socios.
2. Objeto social.
3. Denominación o razón social.
4. Duración de la sociedad.
5. Importe del capital social.
6. Domicilio social.
7. Organo de administración.
8. Vigilancia.
9. Bases para la liquidación.
3. Secretaría de Hacienda y Crédito Público
Dentro del mes siguiente a:
- Su constitución, las sociedades (personas morales).
- Haber realizado situaciones jurídicas que de hecho den lugar a presentación de
declaraciones periódicas (apertura), las personas físicas con actividades empresariales y
las personas morales residentes en el extranjero deben solicitar su inscripción en el
Registro Federal de Contribuyentes de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (forma
HRFC-1, en original y cinco copias), donde reciben una clave que les identifica en lo
subsecuente ante la autoridad fiscal.
También la SHCP mantiene el Padrón de Proveedores de la Administración Pública
Federal, al que deben registrarse las empresas o personas que deseen efectuar
transacciones comerciales con las diferentes dependencias de la administración pública.
4. Instituto Mexicano del Seguro Social
El patrón (la empresa o persona física con actividades empresariales) y los trabajadores
deben inscribirse en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dentro de un plazo no
mayor de cinco días de iniciadas las actividades. Al patrón se le clasificará de acuerdo
con el Reglamento de Clasificación de Empresas y denominación del Grado de Riesgo del
Seguro del Trabajo, base para fijar las cuotas que deberá cubrir.
5. Institución Bancaria
En el banco seleccionado se abre la cuenta de cheques y se recurre a solicitar
financiamiento, se paga todo tipo de impuestos (al igual que servicios tales como
electricidad, teléfonos y gas entre otros) y se presentan declaraciones, aun cuando no
originen pago.
De igual manera, el patrón y los trabajadores deben inscribirse ante el Sistema de Ahorro
para el Retiro (subcuentas IMSS e Infonavit, forma SAR-01-1, SAR-01-2, SAR-04-1 o sus
equivalentes en medios magnéticos). En el banco, más adelante se depositarán en forma
bimestral las aportaciones correspondientes.
6. Sistema de Información Empresarial Mexicano
De acuerdo con la Ley de Cámaras Empresariales y sus Confederaciones, todas las
tiendas, comercios, fábricas, talleres o negocios deben registrarse en el Sistema
Empresarial Mexicano (SIEM) con lo cual tendrán la oportunidad de aumentar sus ventas,
acceder a información de proveedores y clientes potenciales, obtener información sobre
los programas de apoyo a empresas y conocer sobre las licitaciones y programas de
compras del gobierno.
7. Coparmex
En forma opcional, el patrón puede inscribirse en la Confederación Patronal de la
República Mexicana (Coparmex).
8. Sindicato
Aun cuando no existe obligación legal de afiliar a los trabajadores ante algún sindicato, los
trabajadores pueden constituirse en sindicato cuando se conjunten más de veinte
trabajadores en activo. En la práctica los diferentes sindicatos, reconocidos por las
autoridades del trabajo en el ámbito federal o local, buscan forzar la contratación colectiva
de los trabajadores y su respectiva afiliación, por lo que es conveniente entablar pláticas
con alguna central obrera antes de constituirse, y así no tener que negociar bajo presión.
9. Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
Al iniciar operaciones y posteriormente cada año, se debe dar aviso de manifestación
estadística ante la Dirección General de Estadística, dependiente del Instituto Nacional de
Estadística, Geografía e Informática (INEGI).
10. Secretaría del Trabajo y Previsión Social
Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y
Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas.
Otras autorizaciones
Como las relativas a la Comisión Federal de Competencia, Comisión Federal de
Electricidad, Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial, entre otras
3.1.7.2 Franquicias
Se dice que una franquicia existe cuando la licencia de uso de una marca es utilizada
para transmitir conocimientos técnicos o proporcionar asistencia técnica, con el fin de que
la persona a quien se le conceda pueda producir, vender bienes o prestar servicios de
manera uniforme y con los métodos operativos, comerciales y administrativos
establecidos por el titular de la marca tendientes a mantener la calidad, prestigio o imagen
de los productos o servicios a los que ésta distingue.
A la persona que adquiere, vía contrato, el derecho de comercializar un bien o servicio,
dentro de un mercado exclusivo, utilizando los beneficios que le ofrece una marca y el
apoyo que recibe en la capacitación y el manejo del negocio se le llama franquicitario, el
cual se obliga a:
Pagar al franquiciante casi siempre un pago inicial (cuota inicial de franquicia),
además de regalías periódicas y otros pagos.
Ser el responsable de la instalación, operación y administración de la franquicia de
acuerdo con las normas dictadas por el franquiciante.
Paga todos los costos de la instalación y gastos de operación y administración de
la franquicia, además de ser el responsable para la contratación y administración de los
recursos humanos necesarios.
Por su parte el franquiciante es aquél que posee una determinada marca y tecnología
(knowhow) de comercialización de un bien o servicio, cediendo, vía un contrato, los
derechos de transferencias o uso de las marcas y la tecnología aportando a su vez, de
asistencia técnica, organizativa, gerencial y administrativa al negocio del franquicitario. El
franquiciante se obliga a:
Desarrollar y probar en la práctica el concepto de negocio y la tecnología que
envuelve y concede a la franquicia, autorizando al franquicitario para hacer uso de esta
tecnología, al igual que la implantación, administración y operación de un negocio que
funcionará conforme a su concepto.
Establecer los métodos y procedimientos que dirigirán el funcionamiento de la
franquicia.
Reclutar, seleccionar y entrenar al franquicitario respecto a la mejor técnica y rigor.
Mantener un equipo dedicado al constante desarrollo y perfeccionamiento del
producto, servicio y técnica de actuación y gestión que permita a los franquicitarios elevar
el nivel de desempeño de las respectivas franquicias.
Supervisar constantemente la red constituida por sus franquicias, para prevenir
que cualquier actitud u omisión que afecte la imagen de la marca y perjudique con
seriedad a cualquiera de los integrantes de la red.
En el caso mexicano, existe la Asociación Mexicana de Franquicias (AMF), en la que para
ser socio es necesario llenar y entregar la solicitud de afiliación con todos sus datos.
Una vez sometida a la consideración del comité de afiliación y previa investigación de
campo, de ser aprobada la solicitud de inscripción, se comunicará en cinco días hábiles,
con el objeto de que oportunamente se cubra la membresía anual (12 meses)
correspondiente.
Papelería complementaria a la solicitud:
1. Breve curriculum de la empresa que otorga franquicias o empresa dueña de la
marca.
2. Breve curriculum del gerente o director de franquicias.
3. Copia del contrato de franquicia.
4. Directorios de franquicitarios incluyendo dirección, teléfonos y nombre.
5. Acta constitutiva de la empresa que otorga franquicias.
6. Indices de los manuales que sustentan su tecnología (knowhow) o del programa
de capacitación.
7. Código de ética debidamente firmado y fechado.
8. En caso de que el registro de marcas o el contrato de franquicia ante la Secretaría
de Economía esté en trámite deberán presentar la solicitud de registro debidamente
sellada.
9. Circular de oferta de franquicia (COF)
3.1.7.3 Marcas
Una marca es un nombre, término, símbolo, diseño o cualquier signo visible o bien una
combinación de ellos que sirva para distinguir un producto o un servicio de otros de su
misma clase o especie. Existen cuatro tipos de marcas:
Nominativas. Son las marcas que permiten identificar un producto y su origen mediante
una palabra o un conjunto de palabras. Su importancia radica en que se debe distinguir
fonéticamente, es decir, deberán ser lo suficientemente distintivas para diferenciar los
productos o servicios en el mercado de aquellos de su misma especie o clase. Los
nombres propios de las personas físicas pueden registrarse como marca, siempre que no
se confundan con una marca registrada o un nombre comercial publicado.
Innominadas. Son figuras que cumplen con la función de una marca. Este tipo de marca
puede reconocerse visualmente pero no fonéticamente. Su peculiaridad consiste en ser
símbolos, diseños, logotipos o cualquier elemento figurativo que sea distintivo.
Mixtas. Son marcas que combinan palabras con elementos figurativos que muestran a la
marca como un solo elemento o como un conjunto distintivo.
Tridimensional. Son las marcas que protegen los envoltorios, empaques, envases, la
forma o la presentación de los productos en sí mismos, si éstos resultan distintivos de
otros de su misma especie o clase.
Dentro del régimen administrativo de los signos distintivos existen también las siguientes
figuras de protección:
Marca colectiva. Se puede registrar como marca colectiva cualquier signo distintivo que
las asociaciones o sociedades de productores, fabricantes, comerciantes o prestadores
de servicio legalmente constituidos, soliciten para distinguir en el mercado los productos o
servicios de sus miembros respecto de los productos o servicios de terceros que no
formen parte de esas asociaciones o sociedades.
Nombre comercial. Es cualquier denominación que sirve para distinguir una empresa o
establecimiento industrial, comercial o de servicios, dentro de la zona geográfica donde se
encuentra establecida su clientela efectiva. Tanto el nombre comercial como el derecho a
su uso exclusivo estarán protegidos sin necesidad de registro. No obstante, quien esté
utilizando un nombre comercial puede solicitar al instituto la publicación del mismo en la
gaceta, lo establecerá la presunción de la buena fe en la adopción y uso del nombre
comercial.
Aviso comercial. Se pueden registrar como aviso comercial las frases u oraciones que
sirvan para anunciar al público productos o servicios, establecimientos o negociaciones
comerciales, industriales o de servicios, para que el público consumidor los distinga con
facilidad.
El registro de una marca es necesario o conveniente debido a que el Estado le otorga el
derecho exclusivo de su uso en la república mexicana. Aunque no es obligatorio el
registro para comercializar productos ni prestar servicios y los derechos sobre la marca se
inician con su uso, sí es recomendable, ya que se puede evitar la copia o imitación y el
aprovechamiento de su reputación comercial, así como ejercer las acciones legales
oportunas contra quien haga un uso no autorizado por el titular del registro.
La ostentación de la leyenda "marca registrada", las siglas M.R., sólo podrá realizarse en
el caso de los productos o servicios para los que la marca se encuentre registrada.
No pueden registrarse como marcas las siguientes palabras o figuras:
Denominaciones, figuras o formas tridimensionales animadas o cambiantes, que
se expresan de manera dinámica;
Los nombres técnicos o de uso común de los productos o servicios que pretenden
ampararse con la marca y las palabras que en el lenguaje corriente o en las prácticas
comerciales se hayan convertido en la designación usual o genérica de los mismos;
Las formas tridimensionales de dominio público, las de uso común, las que
carezcan de originalidad, la forma usual y corriente de los productos o la impuesta por su
naturaleza o función industrial;
Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales que sean descriptivas de
los productos o servicios que se quieran proteger, incluyéndose las palabras descriptivas
o indicativas que en el comercio sirvan para designar la especie, calidad, cantidad,
composición, destino, valor, lugar de origen de los productos o la época de producción;
Las letras, dígitos y colores aislados, a menos que estén combinados o
acompañados de otros signos, diseños o denominaciones que les den un carácter
distintivo;
La traducción a otros idiomas o la variación ortográfica de palabras no registrables;
La reproducción o imitación de: escudos, banderas o emblemas de cualquier país,
estado, municipio o divisiones políticas equivalentes; denominaciones, siglas, símbolos o
emblemas de organizaciones internacionales, gubernamentales o no gubernamentales o
de cualquier otra organización reconocida oficialmente, así como la designación verbal de
los mismos; signos o sellos oficiales de control y garantía adoptados por un Estado, salvo
consentimiento de la autoridad competente; monedas, billetes de banco, monedas
conmemorativas o cualquier otro medio oficial de pago nacional o extranjero, y nombres o
representación gráfica de condecoraciones medallas u otros premios obtenidos en
exposiciones, ferias, congresos y eventos culturales o deportivos reconocidos
oficialmente.
Las denominaciones geográficas, mapas, gentilicios, nombres y adjetivos que
indiquen la procedencia geográfica de los productos o servicios y puedan originar error o
confusión en cuanto a su procedencia.
Denominaciones de poblaciones o lugares que se caracterizan por la fabricación
de ciertos productos, cuando sean los que se quieren amparar con la marca.
Nombres, seudónimos, firmas y retratos de personas sin su consentimiento.
Los títulos de obras literarias, artísticas o científicas, de publicaciones y difusiones
periódicas, los personajes de ficción, personajes humanos de caracterización, nombres
artísticos sin autorización expresa de los titulares de esos derechos.
Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales susceptibles de inducir a
error sobre la naturaleza, componentes o cualidades de los productos o servicios.
Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales, iguales o semejantes a
una marca notoriamente conocida en México.
Marcas idénticas o semejantes en grado de confusión a otra registrada o solicitada
con anterioridad para los mismos o similares productos o servicios.
Marcas idénticas o semejantes en grado de confusión a un nombre comercial
aplicado a una empresa o establecimiento dedicados a la elaboración o venta de los
productos o prestación de servicios que se pretendan amparar con la marca, si el nombre
comercial ha sido usado con anterioridad a la fecha de solicitud del registro de la marca o
la de su uso declarado. El registro de una marca implica el cumplimiento de una serie de
requisitos básicos.
3.2 Manejo de marca
En cuanto al manejo de marca, se deberá de poner un énfasis especial en este rubro;
debido a que parte integral de nuestra estrategia depende de crecer una marca y todo lo
que esto implica. Desde la elección correcta del nombre, los colores y el logotipo, hasta el
diseño del mobiliario y distribución física de cada local, pasando por el contenido y diseño
del sitio en Internet.
3.2.1 Propuesta de imagen
Se tiene planeado que la imagen rescate un poco de los olvidados valores de la cultura
mexicana; ya sea en su faceta mexica, olmeca o maya, y mezclarlo con la cultura
anglosajona; ya sea insertando una palabra en el nombre o algo similar. También la
imagen deberá ser fresca, con colores atractivos y juveniles, que sirvan como un imán;
que la gente retenga esa imagen en su mente y que además sea congruente con el
concepto y decoración de cada local. A continuación presentamos una de las propuestas
de logotipo más interesantes:
El logotipo anterior muestra una abstracción del aro utilizado en el antiguo juego de pelota
practicado por las civilizaciones mesoamericanas, siendo invadido por una especie de
pelota en fuego excesivamente pixeleada, y las palabras La Arena.
El logotipo anterior denota; de primera instancia y con el uso del mencionado aro, el juego
en conjunto. A su vez, la imagen de la pelota incendiada remite al mundo de los
videojuegos, ya que es en los gráficos utilizados por los mismos donde se ven este tipo de
“acabados visuales” o pixeleados, por último, la palabra “Arena” intenta denotar un juego
colectivo y competitivo del cual los videojugadores no son ajenos. Sobretodos los colores,
se optó por utilizar principalmente el verde, ya que remite al mundo digital. Se prefirió
optar por una palabra en español y fácil de recordar como los es “La Arena”, ante el uso
de los clásicos y por demás poco originales anglicismos como Game Planet, o similares.
Aunque los servicios y productos que se manejen en el lugar tienen un origen extranjero,
el modelo de negocio propuesto es una invención mexicana y de lo anterior se intentó
rescatar algo de la cultura con el uso de esos símbolos.
3.2.2 Mobiliario y equipo requerido
La operación de la empresa requerirá de la compra de distintos equipos para un uso
directamente relacionado mientras que también se tiene la necesidad de ofrecer una
imagen única mediante la compra de un mobiliario indirectamente relacionado.
Dentro del mobiliario directamente relacionado cabe destacar la compra de: Televisores
pantalla plana de 21”; consolas Xbox, Playstation 2 y GameCube; controles Xbox,
Playstation 2 y GameCube; dotación de juegos Xbox, PS2 y GC para renta dentro del
local; accesorios para consolas (cámaras, joysticks, volantes, diademas, etc.); muebles
para apoyar las consolas; sillas de juego; mostrador; computadora para registro de
operaciones; impresora de tickets.
Dentro del mobiliario indirectamente relacionado; aquel que aunque no genera ingresos
directos, lo hace de manera indirecta al mostrar una imagen favorable de la empresa o
al brindar un servicio a la comunidad, tenemos el siguiente equipo: Vitrina detrás del
mostrador para los usuarios, iluminación, piso, pintura y techo para decoración del lugar,
cuadros y detalles para la decoración, repisas o vitrinas para línea de productos
independientes.
3.2.3 Distribución física del local
Como podemos ver en el plano anterior, la configuración “X” se adapta a terrenos de tipo
rectangular, esto es, de proporciones iguales en sus lados opuestos. La misma requiere
un área aproximada de 58m2.
Pudiéndose dar el caso de un local con forma amorfa, esto es, de lados desiguales, existe
la configuración “Y”, de la cual sólo mostramos el plano vertical, para efectos de entender
la ubicación relativa de las áreas.
Las dos configuraciones mostradas, a manera de ejemplo, se usan para que el lector
pueda darse cuenta de la flexibilidad que ofrece la configuración física del negocio. Una
configuración nos muestra la distribución dentro de una dimensión rectangular (X),
mientras que la otra nos muestra otra variante dentro de una dimensión amorfa (Y).
Podemos observar que las áreas están bien definidas en ambos casos. Tanto en la
configuración “X” como en la configuración “Y” podemos ver el área de juegos, el área de
caja y registro, el área de consumo y el área de líneas independientes. Aunque
estrictamente hablando las áreas no son tan grandes para definirlas de ese modo, les
nombramos así para tener una mejor delimitación de los espacios en cuanto a los
requerimientos y flujo de cada tipo de espacio.
Basados en los datos anteriores, decidimos las configuraciones propuestas, ya que
facilitan tanto un mejor flujo de personas como un ambiente más cómodo y sano, además
de limpio y que hasta cierto punto puede facilitar la venta.
3.2.4 Diagrama de conexiones
El diagrama anterior es una representación del tipo de conexión que se realizará en cada
local, sólo ilustra las conexiones, no la distribución física que requieren.
Como podemos ver, todas las consolas están conectadas con el servidor, donde se
proveen del servicio en línea; además, las mismas se encuentran interconectadas entre sí
para permitir el juego interconectado, esto es, que varios jugadores participan y
comparten un mismo juego. La interconexión sólo es posible dentro de un mismo sistema,
es decir, sólo se pueden conectar consolas Playstation 2 entre sí, así como consolas
GameCube y Xbox entre sí.
3.2.5 Mantenimiento al mobiliario y equipo
Encargados del mantenimiento al mobiliario y equipo, estarán tanto el encargado del local
como una persona contratada externamente. En la capacitación se ofrecerán los
conocimientos necesarios para que el encargado del local respectivo sea capaz de
mantener los equipos en su óptimo funcionamiento.
Por otra parte, se usarán los servicios de algún técnico externo quien sea el encargado de
dar el mantenimiento preventivo tanto al servidor; que incluye la computadora central
como la impresora de tickets, como a las consolas. Esto se hará con una frecuencia de
dos a cuatro semanas dependiendo del funcionamiento y errores históricos de cada sitio,
sin embargo, la revisión periódica de los equipos será llevada a cabo por el encargado de
tienda con una frecuencia de diaria a semanal.
3.2.6 Aseo del local
Para mantener un control y eficiencia sobre el aseo del local, se contratará una persona
externa que sea la encargada de llevar a cabo dichas actividades. La contratación será
por medio de agencia, e incluso podría ser la misma empresa encargada de la limpieza de
la plaza comercial donde se ubique el local, la que se encargue del trabajo mencionado.
La anterior propuesta es para asegurar un nivel de calidad en los locales, es decir, que al
expandir el negocio, el franquiciatario compre incluso el servicio de limpieza,
ofreciéndosele un producto global, para que de ese modo la calidad de nuestro negocio
no se pierda en los azares de cada inversionista.
3.3 Conclusiones
A manera de conclusión podemos decir que la empresa planteada, desde un punto de
vista técnico, cumple con los requisitos necesarios para poder llevarse a cabo, esto es, se
posee el conocimiento suficiente para que marche correctamente.
Se ha demostrado con ejemplos que se conoce el proceso operativo general, así como
las funciones de cada miembro de la organización. También se tiene una noción sobre el
control de las operaciones diarias de la empresa, así como de la información sobre el
marco legal para establecer la empresa. Se mostró una propuesta de marca para la
empresa. A continuación procederemos a terminar el plan de negocios con el estudio
económico-financiero de la empresa.
CAPÍTULO CUARTO
ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO
4.0 Estudio Económico-Financiero
En el presente capítulo abarcaremos todos los aspectos relacionados con las finanzas del
negocio. Se estimarán tanto la inversión inicial, como los costos y gastos en que se
incurre para la operación del mismo; se programará un cronograma de inversiones; se
calculará la depreciación, y la manera de amortizar los activos; se considerará el capital
de trabajo necesario; finalmente, se realizarán tres diferentes pronósticos de ventas y se
concluirá en base a los mismos para tomar la mejor decisión de inversión.
4.1 Costos, gastos y presupuestos
La siguiente sección nos muestra un desglose de todos los costos y gastos en los que se
tendrá que incurrir desde un principio y una vez operando el negocio.
4.1.1 Costos Totales
A continuación presentamos los costos totales desglosados y sus variaciones en el
tiempo. Se explica el porqué se incurre en cada costo, los beneficios del mismo y demás
variantes.
La operación diaria del negocio comenzará desde las 11:00 de la mañana hasta las 21:00
hrs, es decir; diez horas diarias. El día se dividirá en dos turnos, uno de las 11:00 hasta
las 15:00 y otro de las 15:00 hasta el cierre, es decir, hasta las 21:00. Esto significa que
un empleado (A) trabajará cuatro horas diarias, percibiendo el equivalente a dos salarios
mínimos vigentes ($1,500), mientras que el otro empleado (B) trabajará seis horas diarias,
percibiendo su equivalente en tres salarios mínimos vigentes ($2,250). El modelo de
negocio exige que el empleado se involucre totalmente en la operación del negocio, por lo
anterior, se ofrece una buena paga en contraste con las horas trabajadas, lo anterior para
que el empleado se sienta involucrado en el negocio y se esfuerce cada día por brindar la
mejor experiencia en el entretenimiento digital a los usuarios. Se tiene contemplado
principalmente ofrecer este tipo de vacantes a estudiantes de bachillerato o superior, que
dispongan de algunas horas al día para trabajar y muestren un interés natural por el
mundo de los videojuegos.
Se reservó un salario y puesto como administrador de la empresa a uno de los socios
fundadores, lo anterior para que el socio comisionado no se vea forzado a la necesidad de
exigir anticipadamente el rendimiento sobre su inversión y se sienta obligado a atender su
empresa sin tener que invertir tanto dinero y tiempo desde un principio.
Aunque la capacitación no se hará con una frecuencia mensual, se partió de un gasto
anual aproximado de $6,000 para solventar el costo, la misma se hará con una frecuencia
semestral o cuatrimestral, según lo requiera el personal y las necesidades que la misma
operación diaria vaya sugiriendo.
4.1.2 Inversión Inicial
Para operar, se requerirá de la siguiente inversión inicial en activos fijos. Se muestran los
costos estimados; aunque en la práctica se pudiese dar el caso de variaciones en los
mismos, se cree que la cifra dada es muy cercana a la realidad.
Se presenta el costo total por estación de juego (EJ), que incluye; un televisor pantalla
plana de 21”, una consola con control incluido, un control adicional inalámbrico, un juego
de accesorios (que puede incluir joystick, volante, teclado, tapete o diadema, según sea el
caso), un equipo para juego en línea, un set de 15 títulos actualizados, un mueble para
apoyar la consola, una silla y el cableado necesario. El costo por cada una de estas
estaciones, todo incluido, asciende a $ 13,450 aproximadamente, en la siguiente tabla
desglosamos dichos costos:
La tabla 4.2 muestra el costo por cada tipo de activo en las estaciones de juego, además,
nos muestra el porcentaje que dicho activo representa dentro de la inversión de cada EJ.
Aunque la inversión inicial por EJ es fuerte, la misma se puede recuperar relativamente
rápido. Gracias a la estrategia generalizada por los desarrolladores de videojuegos
respecto a descontinuar sus propios productos; una vez agotadas sus ventas en períodos
de tiempo relativamente cortos, surge una estrategia generadora de ingresos para
nosotros, la misma consiste en revender los títulos que usamos para la renta, a un menor
precio. Una vez que un título pasa de moda, en un tiempo estimado de seis a nueve
meses, podemos revender ese título usado a un precio mucho más accesible y
competitivo con el mercado pirata. La estrategia representa ingresos adicionales
importantes para la empresa que se pueden utilizar para soportar la compra de los nuevos
títulos y para mantenerse competitivos frente al implacable mercado pirata.
Por otro lado, dentro de los activos fijos que en cada estación de juego tienen una vida
más larga que las mismas consolas, tenemos los televisores, el mueble para apoyar la
consola y la silla para el jugador, en conjunto dichos activos representan una inversión de
casi el 25% por cada EJ. Lo anterior es significativo ya que representa un monto de más
de $3,000 por cada EJ, pudiéndoseles dar una vida mucho mayor que la de las consolas,
títulos y accesorios.
En total, para la operación del negocio según las cifras planeadas, se requiere un mínimo
de nueve estaciones de juego, repartidas por igual entre cada tipo de consola, esto es;
tres consolas PS2, tres consolas XB, y tres consolas GC. La inversión global de las EJ es
de $121,050.
Otra parte importante de los activos iniciales, es la referente a la inversión en la caja de
cobro; la misma inversión incluye un mostrador con vitrina y anaqueles, una silla para el
empleado, una computadora equipada con sistema operativo y de gestión preinstalados y
una pequeña impresora de tickets. El costo por el sistema de cobro asciende a $12,900.
Según la tabla 4.3, el sistema de cobro nos costaría el equivalente a una EJ. Siendo la
computadora personal el activo que representa el mayor grado de inversión, aunque se
puede dar el caso de reducir drásticamente el precio de la misma si se recurre al mercado
de computadoras “armadas” y no a las de marca. En el caso de vernos en la necesidad de
reducir la inversión inicial, se podría recurrir a alguno de los muchos planes de crédito
actualmente ofrecidos para reducir la salida de efectivo del negocio.
Se deberá de realizar una inversión en repisas o vitrinas para la muestra de los títulos
disponibles para la renta, además de la compra de algún estante para la llamada línea de
productos independientes, e invertir en la decoración del local; dentro de la misma se
incluirán los gastos relacionados con la remodelación del lugar así como la compra de
afiches enmarcados, botes de basura, pintura, etc. A continuación desglosamos dichos
costos en la tabla 4.4.
Los costos totales por remodelación y varios, del local propuesto ascienden a $37,700.
Más de la mitad de este presupuesto va destinado a la compra de muebles para mostrar
los productos a la venta, obviamente.
Además de las inversiones antes mencionadas, hace falta tomar en cuenta la inversión
inicial requerida para el pago de los trámites y permisos, la compra y diseño del sitio en
Internet, y el pago y diseño de la publicidad. Los costos anteriores serán los siguientes:
para los trámites y permisos $9,000, para el sitio en Internet $10,000 y para la publicidad
inicial otros $10,000. Estos tres rubros nos dan un total de $29,000. La tabla 4.5 nos
muestra desglosada la inversión inicial total requerida.
Observamos que el rubro más importante dentro de la inversión inicial es la inversión por
EJ, de $121,050, equivalentes al 60% de la inversión inicial total. El modelo de negocio
propuesto ofrece opciones viables en caso de una terminación anticipada de las
operaciones, lo anterior quiere decir que los activos adquiridos tienen un elevado grado de
liquidez que permitiría recuperar la inversión relativamente rápido y en una buena
proporción de su costo original. Estimamos que un inversionista impaciente y deseoso de
recuperar su dinero rápidamente, podría vender los activos fijos a mitad de su precio en
un lapso de tiempo menor a dos meses. Por otro lado, al mismo inversionista se le
sugeriría esperar un poco con la finalidad de obtener un poco más por sus activos,
estimamos que podría recuperar hasta un 80% del valor inicial de dichos activos fijos si
esperase unos seis meses. Traducido en términos monetarios, lo anterior dice que en
caso de cierre anticipado, el inversionista podría recuperar mediante la reventa, lo relativo
a los rubros de EJ y sistema de cobro, esto es $107,160, el equivalente a más del 50% de
la inversión inicial total. Esta pérdida de casi la mitad de la II total viene siendo dada
principalmente por la inversión en remodelación, el sitio en Internet y la publicidad, costos
que no se pueden revender en un momento dado.
4.1.3 Capital de trabajo
El negocio requerirá aproximadamente de una inversión en capital de trabajo que permita
continuar con las operaciones por dos meses en dado caso que se presentase un
escenario pesimista. Dicho capital servirá tan sólo para cubrir las obligaciones contraídas,
las mismas incluyen: el pago de la renta, sueldos de los empleados, acceso a Internet,
publicidad, mantenimiento al sitio web, electricidad y teléfono, y personal de limpieza y
mantenimiento; los mismos ascienden a $39,000 por mes. Dentro de este capital de
trabajo se excluyen los inventarios, el sueldo del administrador y el gasto por
capacitación. Se estima que en caso de presentarse un escenario pesimista, con el capital
para cubrir uno o dos meses de operación sería suficiente para echar a andar el proyecto.
Estimamos que $50,000 cubrirían las obligaciones contraídas y se evitaría un posible
cierre anticipado por falta de fondos.
4.1.4 Cronograma de inversiones
Por el tipo de negocio que pretendemos realizar, el lapso entre la inversión inicial y la
apertura del negocio será muy breve, la cronología de cada tipo de inversión quedará de
la siguiente forma.
Como podemos ver en la gráfica 4.1, la duración del proceso de puesta en marcha del
local durará dos meses y medio a partir de los primeros trámites legales y hasta el día de
la apertura del negocio.
El anterior diagrama es muy flexible, algunas actividades están directamente relacionadas
con la actividad inmediata anterior, sin embargo, son la minoría, en la mayoría de los
casos las actividades ofrecen un margen de actuación y se pueden desarrollar sin tanta
presión por los tiempos. Básicamente las dos actividades que requieren de estar
terminadas antes de iniciada la inmediata posterior son: a) los trámites legales, y b) el
contrato de arrendamiento del local. Las siguientes ofrecen un amplio margen temporal de
ejecución.
En el caso de la publicidad se realiza desde un mes antes para incrementar la expectativa
por el modelo de negocio. Hasta el momento no se tiene decidido exactamente el proceso
a seguir en la publicidad, sólo se sabe que será una mezcla de volantes, anuncios en
espectaculares, carteles, anuncios en revistas, publicidad en línea, etc.
4.1.5 Amortización de la deuda
A continuación presentamos la tabla de amortización de la deuda al momento de solicitar
apoyo financiero por parte de un inversionista de riesgo, tal es el caso de un banco o de
un prestamista.
Se plantea un esquema de pagos en aumento; es decir, en el primer año los pagos son
sólo de $5,000 mensuales mientras que en el último año se tiene un pico con una
duración de seis meses y pagos de $6,500. La anterior estrategia es para evitar faltas en
el capital de trabajo durante los primeros meses de operaciones, y así mantener unas
finanzas sanas en cuanto al pago de la deuda. La misma se saldará totalmente en un
período de tres años, ofreciéndose aproximadamente una tasa de rendimiento de TIIE
más 10 puntos. El total de la deuda adquirida será de $150,000, equivalentes al 75% del
capital inicial requerido, aunque utilizados sobretodo para adquirir inventario y para
fondear el capital de trabajo requerido.
Mientras que la inversión inicial requiere aproximadamente de $200,000, también se
necesita adquirir un inventario y fondear el capital de trabajo; los cuales permitirán operar
por un período de gracia. El tipo de negocio facilita un flujo de efectivo constante, lo
anterior se traduce en una alta rotación de inventarios, benéfico para la empresa. El
proceso mercantil de venta de los inventarios es tan rápido, que la misma venta del
inventario actual facilita la compra del inventario a futuro, esto quiere decir que la
inversión en inventario sólo se deberá de hacer para soportar la venta de uno o dos
meses, no más, ya que la relación costo-beneficio sería perjudicial para la empresa.
Inicialmente se adquirirán inventarios con valor de $120,000, incrementándose
posteriormente dicho monto hasta llegar a un estimado de $150,000 o lo que vayan
dictando las necesidades del negocio.
En atención de lo anterior, se utilizará tan sólo una parte de la deuda adquirida en
financiar la inversión inicial, la mayor parte de esta será utilizada para la adquisición de un
inventario y para financiar el capital de trabajo inicial. Presentamos a continuación la tabla
de participación en cuanto a la inversión inicial y capital de trabajo, tanto de parte de los
socios como de los acreedores.
En cuanto a la participación en la inversión inicial, los acreedores aportarán el equivalente
al 49% de la misma, mientras que los socios aportaran el 51% restante. Además, los
acreedores aportarán el 30% tanto del inventario inicial como del capital de trabajo
restante. En total, los socios aportarán $221,332 o el equivalente al 60% de los montos
totales requeridos y los acreedores aportarán el 40% restante, equivalente a $149,319.
La siguiente tabla nos muestra el desglose mensual de los pagos realizados a los
acreedores, incluido el interés y los saldos finales. La misma es por una deuda de
$150,000 adquirida a tres años con una tasa de interés TIIE + 10 puntos;
aproximadamente 20% anual. Se muestran los pagos mensuales y su aportación al saldo
de capital y de interés.
A continuación podemos ver una gráfica de la evolución en cuanto al pago mensual
relacionado contra la cobertura de interés. Observamos que el pago mensual se mantiene
estable durante el primer año; esto es para que la empresa pueda cumplir con sus
obligaciones sin “asfixiarse” debido al pago de la deuda. A partir del segundo año el pago
mensual se incrementa en $250 cada trimestre, hasta comenzar el tercer año, donde en el
primer semestre se aumentan otros $500 al pago mensual para disminuirse en $250 al
último semestre del plazo de la deuda contraída. El esquema de pagos propuesto ofrece
la ventaja de no ahorcar” a la empresa, a la vez que ofrecer una tasa de rendimiento
competitiva para el acreedor. En la gráfica vemos la tendencia a la baja del pago de
interés, relacionado directamente con el monto adeudado.
En el mercado existen diversas opciones de financiamiento que se podrían adaptar a
nuestras necesidades, entre las mismas una buena opción es la de Banco Santander
Serfín: “Empresas Nuevas Capital de Trabajo” que presta hasta $400,000, cobrando una
TIIE + 11 puntos, con plazos de 18 a 36 meses; o “Empresas Nuevas Activo Fijo” hasta 17
meses y cobrando una tasa fija de 17%. Además, instituciones similares ofrecen diversas
opciones con planos de pago de acuerdo a la capacidad de pago del acreedor.
4.1.6 Depreciación
Para el cálculo de la depreciación de los activos nos atendremos a los porcentajes dados
por la Ley del Impuesto sobre la Renta en la sección de inversiones. La misma establece
que el cálculo de la depreciación se realizará mediante la técnica de línea recta, y los
porcentajes aplicables a nuestro negocio son los siguientes: 10% para mobiliario y equipo
de oficina, y 30% para computadoras de escritorio.
4.1.7 Punto de equilibrio
A continuación presentamos el punto de equilibro de nuestro negocio; “…hay que
mencionar que ésta no es una técnica para evaluar la rentabilidad de una inversión, sino
que sólo es una importante referencia a tomar en cuenta…” (Baca, 2001, pág. 171).
Para determinar el punto de equilibrio de la empresa, requerimos de estimar los costos
fijos, los costos variables (aquellos que dependen directamente de la venta), y el volumen
total de ventas.
Los costos fijos ascienden a $534,000 anuales, y se estiman ventas anuales por
$2,812,099 al año bajo un escenario optimista, o el escenario que se desea alcanzar a
partir del tercer año. El modelo de negocio propone fundamentalmente la comercialización
de consolas, títulos y accesorios de videojuegos; esto significa que los ingresos
fundamentales estarán dados por los márgenes de ganancia con los que se puedan
revender dichos artículos, siendo en menor medida apoyados por los ingresos por la
venta de revistas, afiches y productos relacionados. La proporción del consumo de
videojuegos contra el de artículos relacionados depende del tipo y clasificación de
videojugador (Ver tabla 2.9 en Cap. 2: “Monto del consumo anual de videojuegos por tipo
y clasificación del jugador”).
Se realizó un promedio ponderado para obtener el margen de ganancia promedio. Se
estimó el porcentaje que ocupan las ventas de videojuegos, consolas y accesorios,
además del consumo de artículos relacionados y el tiempo de uso de las consolas. La
proporción del ingreso anual respecto a los tres elementos anteriores es del 81, 13 y 6%
respectivamente. Tomando márgenes de ganancia del 30, 35 y 50% respectivamente, el
margen ponderado nos da un total de 32% de ganancia. Lo anterior quiere decir que los
costos variables, en relación directa con los ingresos anuales bajo el escenario optimista,
ascienden a $1,912,227 o al 68% de la venta total anual.
Tomando como referencia lo datos de la tabla 2.9, deducimos la tabla 4.9. En la misma se
explica el origen del consumo ponderado anual y el porcentaje de consumo en artículos
relacionados respecto al consumo anual. Obtenemos un consumo anual estimado por
videojugador de $1,929 tan sólo en consolas, títulos y accesorios. Habría que añadir el
consumo en artículos relacionados de aproximadamente $311 al año. Tomando los
ingresos anuales estimados y el consumo anual total por videojugador de $2,240;
obtenemos un estimado de 1,255 compradores al año.
Con un margen bruto de 32%, y costos fijos anuales por $534,000, obtenemos un punto
de equilibrio de $1,668,750. El equivalente a 745 compradores al año.
4.2 Pronóstico de Ventas
Retomando los datos del estudio de mercado, muchos actores involucrados opinan que el
mercado de los videojuegos, tanto en el mundo como en México, está en crecimiento
exponencial. Las justificaciones son muchas, por ejemplo; 1) la apertura de una planta de
Xbox en Guadalajara, 2) el crecimiento exponencial de la industria, reflejado en cifras de
países vecinos, 3) en otros países los ingresos por venta de videojuegos superan los de
taquillas de cine, 4) el crecimiento poblacional, 5) la estabilidad en la economía nacional,
6) las opiniones de los principales actores de la industria en México. Por lo anterior, bajo
el escenario más probable y sin temor a equivocarnos, estimamos un crecimiento en
ventas anuales del 10%.
Según una encuesta publicada por el Banco de México en marzo del presente año, se
prevén los siguientes resultados para los años venideros. En el período del 2006 al 2009,
expertos del sector privado predicen que “…la inflación promedio anual se ubicará en
3.84%...”; mientras que “…en lo referente a 2006, se prevé que el PIB crezca a una tasa
de 3.64%...”. En el mismo reporte se estima una tasa al cierre de 2006 del CETE a 28
días de 8.12%.
A continuación vemos la tabla de ventas mensuales durante el primer año bajo el
escenario más probable. Se alcanzan unas ventas por $2,812,099, atendiendo a 1,255
consumidores al año, con un promedio de 104 clientes al mes.
La siguiente gráfica nos muestra una mejor representación en cuanto a la tendencia
mensual de las ventas. Observamos dos picos principales, en diciembre y en abril.
4.2.1 Escenarios de Ventas
A continuación presentamos los diversos escenarios de ventas. Se toman los mismos
supuestos para los tres escenarios; una inflación de 3.84% anual, un crecimiento del PIB
de 3.64% y una tasa CETE a 28 días de 8.12%. Además, se parte de los siguientes
incrementos en ventas y costos para cada escenario.
Los incrementos para el escenario conservador muestran un incremento promedio del 2%
en costos, mientras que el incremento anual de ventas será del 2.5%. El escenario más
probable plantea que los costos se incrementarán en un promedio del 4% anual, mientras
que las ventas crecerán a razón de 5% al año. Tomando las ventas de $2,445,303 bajo el
escenario más probable; aumentamos y disminuimos 15 puntos porcentuales las mismas
para obtener los niveles de venta bajo los escenarios: optimista, y conservador,
respectivamente.
4.2.1.1 Estado de Resultados Pro-Forma
A continuación presentamos los estados de resultados de los tres escenarios propuestos.
El escenario optimista, el conservador y el más probable. Ya que la empresa propuesta es
un modelo de negocio relativamente innovador, no hay empresas en el sector con las
cuales comparar los estados de resultados. Por lo mismo, se partió de un análisis de
porcentajes integrados sobre los estados financieros, para comparar los resultados y
medir el desempeño. En el caso de los estados de resultados, se calcula el porcentaje
que representa cada concepto en función de las ventas, y el porcentaje resultante se
compara con el del año anterior o posterior.
4.2.1.2 Balance General
Mostramos el balance general para los tres escenarios propuestos. Tablas 4.15, 4.16 y
4.17. De esta manera conoceremos el estado de las aplicaciones y fuentes de efectivo de
la empresa propuesta, en periodos de un año, durante cuatro años. Utilizamos el método
de porcentajes integrados para evaluar el crecimiento porcentual de cada concepto, ya
sea fuente o aplicación de efectivo. Se procedió a expresar los conceptos individuales
sobre el activo, pasivo o capital totales. Los porcentajes se pueden comparar entre sí para
ofrecer un panorama más adecuado en cuanto a la evaluación de la empresa.
4.2.1.3 Razones Financieras
Si se posee información más detallada respecto a los estados y razones financieras de las
empresas en el ramo, se puede proceder a realizar un análisis comparativo de las
mismas, y sobretodo a calcular un promedio que nos ayude a evaluar más objetivamente
el desempeño del modelo de negocio propuesto. Para lo anterior, presentamos las
razones financieras del modelo de negocio propuesto:
Observamos que tanto la razón de liquidez como la prueba ácida no aplican, lo anterior
debido a que en el balance general de la empresa no se manejan pasivos a corto plazo.
Ya que el modelo de negocio propone un elevado flujo de efectivo en las operaciones de
la empresa, haciendo innecesarios las acumulación de deudas a corto plazo. En vez de
tomar estas razones financieras como medidas de liquidez, creemos que un buen
indicador de la misma es el nivel de capital neto de trabajo; el cual se mantiene en
elevados niveles para los tres escenarios.
Podemos observar que las razones financieras se mantienen relativamente estables a lo
largo de los cuatro años de la evaluación del proyecto, además de que existen variaciones
mínimas en cuanto a los distintos escenarios. Esto es explicado por el hecho de que las
inversiones en capital de trabajo, costos, ingresos, etc., varían en porcentajes similares
modificando los totales de manera similar.
En el caso de la razón de liquidez y la prueba ácida, vemos que no aplican ya que en el
balance general no se contempla ningún pasivo a corto plazo. Lo anterior debido a que en
general la empresa recibirá flujos constantes de efectivo, los cuales se utilizaran para
financiar la operación diaria, los mismos se registraran contablemente como capital de
trabajo.
La rotación de inventarios se mantiene en buenos niveles, además, la razón de ventas
diarias se mantiene en aproximadamente 28 días, lo que quiere decir que los inventarios
aproximadamente se mantienen un mes antes de ser vendidos.
En cuanto a la razón de deuda total, vemos que esta disminuye drásticamente a partir del
segundo año para eliminarse por completo al tercero. Basándonos en las razones de
rotación de activos fijos y de activos totales, deducimos que la empresa está siendo
operada eficientemente. Cabe mencionar que gracias a la información provista por la
rotación de activos totales, sabemos que para el primer año generamos $5.14 de venta
por cada peso invertido, el índice disminuye hasta $3.02 para el cuarto año.
Consideramos a las razones de rentabilidad como las más importantes para evaluar a una
empresa. Tanto en el escenario optimista como el más probable, los márgenes de
rentabilidad son los mismos, esto indica que aproximadamente ganamos $0.05 de utilidad
por cada peso que vendemos. Para el cuarto año el índice crece hasta ubicarse en 7
centavos por cada peso de venta. Además, el margen del rendimiento sobre los activos
nos habla que por cada peso de activos totales, generamos $28.9 de utilidad. Finalmente,
estimamos el rendimiento sobre capital para el primer año en 36.8% y para el cuarto año
en 22.1%.
4.2.1.4 TREMA, VPN, TIR
En base al pronóstico de la inflación para los próximos años (3.84%), y a un premio al
riesgo del 11%, establecemos la tasa de rendimiento mínimo aceptable (TREMA) en
15.26%. Esto es:
Tasa de
inflación
Tasa de
inflación
Premio
al
riesgo
Premio
al
riesgo
TREMA
+
+ (
x
) =
3.84% + 11% + (3.84% * 11%) = 15.26% = TREMA
100
En el escenario más probable logramos un VPN positivo desde el fin del tercer año. En al
caso del optimista, el VPN es positivo a partir del término del segundo año. Aunque para
el análisis de estados financieros tomamos un horizonte de cuatro años, observamos que
para el cuarto año y bajo el escenario conservador, el VPN continúa siendo negativo; es
necesario pronosticar un año más de flujos de modo que podamos alcanzar un valor
positivo.
Obtenemos las siguientes tasas internas de retorno para cada escenario, es decir, aquella
tasa que hace que el VPN de los flujos de efectivo sea igual a cero. Dicho de otro modo,
la TIR “…hace que el valor futuro de la inversión sea igual a la suma de los valores futuros
de los flujos de efectivo en el año n” (Baca, 1999, pág. 86).
101
4.3 Conclusiones
En base al análisis anterior, demostramos que el modelo de negocio propuesto muestra
una empresa rentable y con fuertes posibilidades de crecimiento.
La rentabilidad de la empresa es alta, lo que nos permite mantener una elevada
capacidad de pago hacia las deudas contraídas con los acreedores. Se proyectaron los
flujos de efectivo y se observó un incremento exponencial en los mismos. La razón de
apalancamiento de la empresa se mantiene en niveles muy sanos.
Ya que la inversión se realizaría en un negocio del tipo del entretenimiento, creemos que
el nivel de riesgo de la empresa es semi-elevado, de lo anterior, se sugiere un esquema
de inversión en activos revendibles y que funcionan como garantía de la inversión.
Se sugiere contraer una deuda bancaria por $200,000 para solventar un porcentaje de la
inversión inicial y del capital de trabajo. La misma se cubriría en un periodo de tres años
con una tasa de interés del 20% y pagos mensuales aproximados de $5,500.
El punto de equilibrio se alcanza al momento en que se venden $1,668,750 o atendiendo
a 745 videojugadores al año, según el consumo anual estimado.
Se pronosticaron tres escenarios de ventas y costos. Se observó que en un periodo de
vida de cuatro años para el proyecto, dos de los escenarios (optimista y más probable)
consiguen un VPN positivo, mientras que el tercer escenario (conservador) muestra un
valor positivo sólo hasta el quinto año.
5.0 Conclusión general
Se presentó un marco de referencia sobre los videojuegos, el mismo abarca su historia,
sus pioneros, sus productos, sus tecnicismos, su polémica, y su futuro.
Se detalló un estudio sobre los consumidores, estableciendo características genéricas
para segmentar el mercado. Se definió perfectamente a los videojugadores. Se detalló la
zona de ubicación del negocio con sus ventajas y desventajas. Se estimó y segmentó
cuantitativamente la demanda. Basándose en el modelo de cinco fuerzas de M. Porter, se
explicó cada una de estas fuerzas y su influencia en el modelo.
102
Se detalló la operación del negocio, además de las actividades de cada integrante. Se
estableció el marco legal y se definió la manera de manejar la marca. Se definieron las
características técnicas del negocio.
Se demostró la viabilidad del modelo, sus riesgos y ventajas. Se detallaron escenarios
probables de ventas. Se detalló la TREMA, VPN y TIR para cada escenario.
Por lo anterior, sabemos que el proyecto es rentable y que ofrece características únicas
con las cuales competir. Definitivamente recomendamos invertir en el proyecto.
GLOSARIO
Atari: Compañía estadounidense pionera en el desarrollo de maquinitas, consolas y
videojuegos, creadora de la consola del mismo nombre. A principios de los ochentas era
la fuerza motora de la industria. Adquirida por una compañía francesa de software en el
2000, ahora trabaja bajo el nombre de Infogrames.
Logotipo de la empresa Atari
Aventura de Texto: Ambiente simulado donde el jugador escribe comandos textuales
para controlar las acciones de su jugador e igualmente recibe textos descriptivos como
respuesta.
Bits: Se refiere al número de bits usado en el bus de datos de una computadora, es decir,
al número de bits transferidos en cada pasada de lectura o escritura de la memoria. Fue
usado durante mucho tiempo como un método para clasificar la capacidad tecnológica de
las consolas (8 bits, 16 bits, 32 bits, 64 bits y 128 bits). Propuesto por los departamentos
mercadotécnicos de los desarrolladores de consolas y videojuegos, actualmente no es
considerada una clasificación certera de la capacidad técnica.
103
CD-ROM (Compac Disc Read-only Memory): Medio para almacenaje de datos por
tecnología óptica, utiliza el mismo formato físico que el CD, aunque sólo puede ser leído
por computadoras con lector de CD-ROM.
Cinemas: Es una secuencia en un videojuego de la que el jugador no tiene control. Los
cinemas se usan para desarrollar la trama, definir un personaje y para mostrar
información de fondo, ambientes, diálogos y pistas.
Computadora personal (PC): Microcomputadora de un solo usuario para propósitos
generales diseñada para ser operada por una persona a la vez.
Computadora Personal
Consola: Es un artefacto electrónico diseñado para jugar videojuegos en el hogar.
Usualmente el dispositivo de salida es un televisor o monitor y los dispositivos de entrada
incluyen controles, palancas, paddles, pistolas de luz, cámaras o micrófonos.
Control (gamepad): Control para videojuegos que se sostiene con las dos manos y se
usa como dispositivo de entrada para las consolas. Generalmente los botones de acción
se usan con la mano derecha y el control de dirección con la izquierda. Los controles
modernos incluyen tanto un D-pad como una o dos palancas analógicas de dirección,
además de poseer pequeños motores internos activados por ordenes de la consola para
simular golpes, vibraciones y demás sensaciones posibles.
Control del Xbox Control del PS2
104
D-pad (la D es de digital): Nombre dado al control direccional en forma de cruz presente
en casi todos los controles de las consolas modernas. Permite darle comandos de
dirección hasta en ocho puntos.
D-pad
E3 (Electronic Entertainment Exposition): Exposición anual para la industria de las
computadoras y videojuegos comenzada en 1995. Se celebra cada mayo en Los Angeles,
California. Se acostumbra mostrar lo venidero en cuanto a videojuegos y hardware
relacionado.
Educación Media Superior: Conformado por el bachillerato general, bachillerato
tecnológico y la educación profesional técnica.
Educación Superior: Es posterior al bachillerato o equivalente, incluye la educación
universitaria, tecnológica y normal y el posgrado con niveles de especialización, maestría
y doctorado. Su objetivo es la formación de profesionales en las diversas áreas de la
ciencia, la tecnología, la cultura y la docencia.
En-línea: Se refiere a estar conectado al Internet o a alguna otra red.
Franquicia: Serie duradera de videojuegos que comparten ciertas características; tales
como el héroe, la crónica y la temática. Algunas de las franquicias más importantes son:
Super Mario Bros, Final Fantasy, Grand Theft Auto, Pac-Man, Pokémon, Resident Evil,
Street Fighter y Tomb Raider.
105
Gameboy: Una serie de consolas portátiles de la compañía Nintendo. Comenzadas en
1989 con el GameBoy, es hasta la fecha el sistema de videojuegos más vendido. Mientras
su diseño exterior ha sufrido varias modificaciones, su interior ha permanecido sin
cambios significativos en su poder de cómputo. La versión más reciente es el Nintendo
DS.
Gameboy GB Color GB Advance GB Advance SP Nintendo
DS
GameCube: La cuarta consola de Nintendo, salión en el 2001, pertenece a la generación
de 128 bits, junto con el Xbox y el Playstation 2. Su diseño asemeja un cubo y vienen en
varios colores. El medio que utilizan los videojuegos para la consola son discos ópticos
de 7.5 cm. de diámetro con capacidad de 1.5 gigabites. El control tiene dos palancas
analógicas, un D-pad y ocho botones. Tiene la capacidad única de poder conectar el
GameBoy SP.
GameCube
Gatillero en primera persona (First person shooter): Videojuego donde la pantalla del
monitor simula la visión del personaje, e involucra algún elemento de disparos. El juego se
basa casi exclusivamente en el acto de apuntar y disparar, existen múltiples armas y las
municiones son limitadas. El género surgió a principios de los noventas cuando las
capacidades de 3D lo permitieron. Los juegos más representativos son: Wolfenstein 3D,
Doom, Quake, Unreal y Halo.
106
Fotograma de un gatillero en primera persona
Gráficos vectoriales: También llamado modelaje geométrico, describe el uso de figuras
geométricas primitivas como el punto, la línea, la curva y el polígono para representar
imágenes en las computadoras. Se usa como contraste de los gráficos pixeleados o por
acumulación de puntos. Entre sus principales ventajas está que el archivo de información
para dibujarlos ocupa una mínima cantidad de espacio y que se puede acercar la imagen
cuantas veces se desee sin perder esta su definición.
Halo: Combat Evolved: Videojuego del género de gatillero en primera persona, creado
para el Xbox en el 2001. Es considerado por muchos como el mejor gatillero de todos los
tiempos. Representa la punta de lanza del Xbox de Microsoft en su lanzamiento por el
mercado de las consolas. Su sucesor fue el anticipado Halo 2, de noviembre del 2004.
El best-seller Halo: Combat Evolved
Hardware: Todos los objetos físicos de los que se compone un sistema de cómputo. El
típico hardware de computadora consiste en una tarjeta madre y varios artefactos
periféricos, conectados entre sí a través de tarjetas adaptadoras.
107
Internet: Sistema global públicamente disponible de redes de computadoras que
transmiten datos utilizando protocolos estandarizados. Esta formada por miles de redes
comerciales, académicas y gubernamentales. Entre sus principales servicios está el
correo electrónico, el chat o la navegación por páginas web.
Joystick (Palanca de juego): Tipo de control que consiste en un artefacto agarrado con
la mano que pivotea en su terminal y manda una señal en relación a un eje de dos
dimensiones. Son muy utilizados en las maquinitas, se introdujeron también en las
consolas a partir del Atari 2600 de 1982. Aunque los controles base de las consolas
actuales son del tipo gamepad, estos son unos anexos populares para las mismas.
Dos modelos de joystick
Juego de estrategia: Género de videojuegos caracterizado por mostrar una visión del
juego como desde una torre, por mostrar un mini mapa y el control de los aspectos tanto
militares como económicos de un ejército. Popularizado en 1992 por el famoso Dune 2,
introdujo conceptos como la construcción con recursos, el desarrollo de cuarteles y el
control directo sobre las unidades. Los más importantes juegos del género han sido:
Warcraft, Command & Conquer, Age of Empires, Civilization y Empire Earth.
108
Age of Empires Command & Conquer
Juego de pelea: Género de videojuegos donde un jugador pelea contra otro jugador o
contra la computadora mediante el uso de técnicas de pelea; tales como artes marciales o
boxeo. El vieojuego Street Fighter II de 1991, aunque no inició el género, es considerado
el padrino de este tipo de videojuegos. El género involucra conceptos como la posibilidad
de elegir entre muchos peleadores, el uso de combinaciones especiales de botones para
producir fulminantes golpes y la existencia de varios escenarios donde pelear. Los juegos
más representativos del género son: Street Fighter II, Mortal Kombat, Killer Instinct, Virtua
Fighter, Soul Calibur y Tekken.
Street Fighter II Tekken
Juego de plataforma: Género de videojuegos donde la visión generalmente es lateral
(aunque eventualmente se introdujo la visión en 3D) y el protagonista tiene la posibilidad
de moverse a los lados, subir y bajar escaleras, y saltar de plataforma en plataforma. Es
el género más conocido fuera de la comunidad de jugadores. Entre los más
representativos juegos podemos destacar: Super Mario Bros, Castlevania, Prince of
Persia, Donkey Kong, y Super Mario 64.
109
Super Mario Bros Super Mario 64
Juego en nea: Modo de juego que utiliza consolas o computadoras, donde el jugador
puede interactuar con jugadores en todo el mundo a través de una conexión a Internet. En
la mayoría de los juegos, los jugadores compiten entre en vez de apoyarse, aunque
existen videojuegos que fomentan la cooperación a través de la creación de grupos,
clanes o comunidades.
Jugabilidad: Involucra todas las experiencias del jugador durante la interacción con algún
videojuego.
Mainframe: Grandes y caras computadoras usadas principalmente por instituciones
gubernamentales y/o grandes empresas para aplicaciones donde se requiere una
increíble capacidad para el procesamiento de datos.
Maquinita (Chispas, Arcade Game): Máquina de entretenimiento para jugar
videojuegos, operada con monedas e instalada típicamente en salones de juego, tiendas,
restaurantes o farmacias.
Maquinitas
110
MMOG (massive multiplayer online game): Tipo de juego que le permite a cientos o
miles de jugadores el interactuar simultáneamente en un mundo y juego al que están
conectados vía Internet. Sus orígenes se remontan a finales de los ochentas.
Nintendo (NES; Nintendo Entertainment System): Primer consola exitosa después de
la crisis de 1983. Nintendo es el nombre dado a la consola de ocho bits para videojuegos,
introducida en 1985 por parte de la compañía japonesa del mismo nombre. Revigorizaba
la industria al presentar por primera vez el control en su forma actual; con dos botones de
acción y un D-pad de ocho direcciones, acompañada de una muy eficaz campaña de
marketing. Su punta de lanza fue el videojuego Super Mario Bros convirtiéndose en un
éxito inmediato.
Consola NES
Nintendo 64: Tercer consola de Nintendo, salida en 1996.Pertenece a la generación de
64 bits, su competidor más fuerte fue el Playstation de Sony. Utilizaba cartuchos de ROM
con capacidad de 4 a 64 MB. Su control tenía un D-pad, una palanca analógica con gatillo
y nueve botones. Su punta de lanza fue el videojuego Super Mario 64.
Consola N64
Paddle: Es un tipo de control con una rueda giratoria y uno o dos botones de acción,
utilizado principalmente por el Atari 2600 en 1977, aunque después se sustituyeron los
mismos por el popular joystick.
111
Paddle del Atari 2600
Palanca analógica: Componente similar al joystick, presente dentro de los modernos
controles o gamepad, se usa para la entrada de datos a la consola. La diferencia con un
joystick es que éste es muy pequeño sin ser un control en sí. Ha sustituido al D-pad de las
modernas consolas en cuanto ha practicidad, sin embargo, los controles actuales
continúan usando ambos. A partir de la salida del Playstation, se popularizó el uso del
gatillo en las palancas analógicas; una función extra similar a otro botón, activado al sonar
un clic después de presionar fuertemente sobre la misma.
Palanca analógica
Pistola de luz (light gun): Es un objeto apuntador usado en las maquinitas y consolas.
Generalmente tiene la forma de un objeto bélico y se usa para apuntarle a los objetos en
la pantalla. Sus mejores exponentes se encuentran en las maquinitas, aunque el
videojuego más recordado por haber hecho uso de esta tecnología es Duck Hunt, juego
incluido en el mismo cartucho que el Super Mario Bros de 1985.
Pistola de luz
Playstation: Consola de 1995 perteneciente a la generación de los 32 bits de la
compañía Sony. Su rival más importante era el Nintendo 64. La consola de Sony era
extremadamente popular por la diversa cantidad de títulos y temáticas que ofrecía.
112
Utilizaba CD-ROM´s para almacenar sus juegos, su control al principio tenía un D-pad y
diez botones, aunque después fue sustituido por el control Dual shock que tenía un diseño
levemente mejorado además dos palancas analógicas, el mismo sigue siendo utilizado
por el Playstation 2.
Playstation
Playstation 2: Consola del año 2000 sucesora del exitoso Playstation, utiliza discos
compactos en formato DVD y también puede leer los discos del Playstation original. Sus
principales rivales son el GameCube de Nintendo y el Xbox de Mcrosoft, todas
pertenecientes a la generación de los 128 bits. Su control posee un diseño levemente
mejorado respecto a la primera consola de Sony, aunque de menor tamaño e incluye dos
palancas analógicas con gatillo. La caja sufrió un cambió recientemente al reducirla a casi
el 40% de su tamaño original.
PS2
Población Económicamente Activa: Comprende a todas las personas de 12 años y más
que realizaron algún tipo de actividad económica o que buscaron activamente hacerlo en
los dos meses previos a la semana de referencia.
Pong: Maquinita creada en 1972 por la compañía Atari, es considerado como el juego
que inició la locura por los videojuegos. Similar al tenis de mesa, era jugado entre dos
personas y consistía en lograr hacer que el oponente fallara su golpe de rebote al
aproximársele una bolita a su cursor (raqueta).
Software: Programas, procedimientos y reglas escritos y asociados con la operación de
sistemas computacionales, que son almacenados en la memoria de lectura/escritura.
113
Space Invaders: Considerado el primer juego de disparo vertical, es el videojuego con
más influencia jamás creado. Seis años después de Pong, éste juego logró captar la
atención y la imaginación del público como ningún otro juego lo había hecho hasta ese
momento, fue introducido mientras se vivía la manía por la película La Guerra de las
Galaxias (Star Wars, 1977).
Super Mario Bros: Es el primer videojuego para el Nintendo. Introducido en 1991,
cambió la perspectiva en que los videojuegos eran creados, jugados y percibidos al
introducir el estilo tipo juego de plataforma. Venía empacado junto con la consola
Nintendo, y es considerado el segundo videojuego más popular en la historia, después de
Tetris. Originó una de las principales franquicias de videojuegos de Nintendo y varias
secuelas del mismo.
El best-seller Mario Bros
Super Mario 64: Primer videojuego para la consola Nintendo 64. Fue el primer juego en
tercera dimensión dentro de las series de Mario, revolucionó y redefinió el género de
plataforma en 3D, así como lo hizo su antecesor Super Mario Bros en el 2D. Es aclamado
como uno de los mejores videojuegos de todos los tiempos.
El carismático Mario
Super Nintendo (S-NES): Segunda consola de Nintendo. Lanzada en 1991, presentaba
notables mejoras tanto en el diseño de sus controles; que ahora tenían las esquinas
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redondeadas y con más botones, como en sus características técnicas. der en la época
de los 16 bits. Utilizaba cartuchos un poco más pequeños que los de su antecesor
Nintendo.
Consola S-NES
Tennis For Two: Considerado el primer videojuego, estaba construido sobre la
plataforma de un osciloscopio simulando un juego de tenis. Fue inventado por William
Higinbotham en 1958.
Tennis For Two
Videojuego: Juego que involucra un universo virtual creado por una computadora con la
que el jugador interactúa; donde los comandos del jugador son captados por controles, y
los de la computadora son recibidos mediante aparatos visuales y auditivos.
Walkthrough: Documento que le enseña a los jugadores cómo resolver un juego en
particular. Los walkthroughs son típicamente organizados de acuerdo a los niveles del
juego y están disponibles gratis en el Internet, en oposición directa de las guías de
estrategia que son impresos profesionales y con muchos gráficos.
Xbox: La consola de Microsoft, lanzada en 2001, es su primer paso en el terreno de las
consolas. Parte de su estrategia de entrada involucra un precio muy bajo tanto de la
consola como de los juegos, en comparación con sus competidores Playstation 2 y
GameCube. Es la consola más grande y pesada en el mercado; semejante al CPU de una
computadora, es negra y tiene entradas para cuatro controles. Utiliza discos ópticos
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similares al DVD, además de poseer un disco duro integrado. Su control tiene dos
palancas analógicas con gatillo, un D-pad y diez botones.
Consola Xbox
Xbox Live: Es un servicio bajo suscripción de juego en-línea para la consola Xbox. Fue
lanzado a finales del 2002 y le permite a los jugadores jugar con o contra otros jugadores
de Xbox alrededor del mundo. El kit, además del número de acceso contiene un
micrófono para comunicarse en tiempo real.
Diadema del Xbox
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Escrito por:

Aficionado al Internet y a las nuevas tecnologías, poseo una Licenciatura en Administración de Empresas por la Universidad de las Américas, campus Ciudad de México. Los últimos seis años he desempeñado cargos de creciente responsabilidad dentro del área de finanzas en empresas transnacionales. Actualmente escribo un blog en el cual narro mi experiencia antes de comenzar una Maestría en Marketing Digital en San Francisco, California.