Cómo mejorar las relaciones laborales en la empresa

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Referirse  a  los  recursos  humanos  en América  Latina  es  un  tema sumamente  amplio  que  puede  ser  abordado  de  diversas  ópticas  y formas, en un horizonte que transita desde macro características hasta cuestiones del comportamiento organizacional. En esta oportunidad escribo sobre lo que identifico como aspectos claves por resolver en la relación personas organización para ser competitivo, cuestión de gran importancia que no se ha popularizado mucho como tema de análisis en la región. Los aspectos que identifico no son los únicos pero sí entre los fundamentales y, en mi opinión, ambos tienen más preguntas abiertas que respuestas ciertas.

  • Colaboración por resolver; aporte de talento individual y conocimiento experiencial grupal a la organización
  • Vínculo problemático; el compromiso de las personas con la organización

Cabe indicar que todo lo que se dice son opiniones, como tal discrepables, y no afirmaciones. El enfoque pretende ser práctico y no teórico, que es la forma que me atrae escribir ideas, por lo mismo no hay rigurosidad académica.

Enfoque

Claves para mejorar las relaciones personales en las organizaciones
Claves para mejorar las relaciones personales en las organizaciones

Ser competitivo

Las organizaciones, en el actual sistema económico globalizado que rige el mundo, para mantenerse vigentes en lo que hacen y ser rentables y sostenibles compiten en un mercado mundial abierto teniendo la exigencia de ser competitivas, caso contrario no son rentables y no sobreviven por mucho tiempo.

Ser competitivo, según Porter, que es uno de los gurús en este tema, significa lo siguiente:

“Actualmente las organizaciones de todos los campos tienen que competir para aportar valor. El valor es la capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de los clientes, y también de hacerlo eficientemente. Las compañías deben ofrecer valor a sus clientes, y los países tienen que ofrecer valor como emplazamientos de negocios”

El valor es algo que se reconoce por otros (el mercado) viene a ser una cuestión esencial: como valor de uso (utilidad que brinda o necesidad que satisface) y como valor de cambio que se constituye cuando se está dispuesto a intercambiar o pagar por ello (bien, servicio, inversiones).

En la perspectiva de la organización, la condición de ser competitivo se expresa en valor agregado de lo que hacen, siendo el mercado quién reconoce o no tal valor. En este proceso de combinación de factores para producir lo que se hace, nadie cuestiona que el valor agregado fundamental lo aportan las personas, el capital humano como se denomina actualmente, por sobre los otros factores.

Desde siempre el valor agregado lo han aportado las personas (concepto del valor A. Smith en adelante), solo que antes (era industrial y postguerra) la  composición orgánica  del capital  (relación medios de producción y trabajo) se percibía determinante en la mirada de la organización e importancia de los factores del negocio: la robustez de la organización se veía bastante más en el capital fijo que en el capital humano.

En las últimas décadas, en especial ahora en la era del conocimiento, la visión cambio radicalmente enfatizándose la contribución sustantiva de las personas  en  la  generación de  valor agregado  que  determina  la competitividad organizacional.

Hay que precisar que ser competitivo no es una cuestión de momento, sino que un trayecto continuo donde todavía no hay momento de descanso, entre otras cosas, debido a que la energía impulsora de los negocios es el consumo de gente que aumenta no solo en número sino que también en exigencias sobre los atributos del producto, sea un bien o un servicio, en definitiva, exigen innovación constante y rápida.

Y como factor de presión adicional, no menor por lo demás, se trata de consumidores que tienen acceso a vasta información a través de redes comunicacionales abiertas a nivel mundo, donde se enteran de lo último de  moda  para  elegir  y  adquirir  lo  más  competitivo  que  ofrece  el mercado. En el mercado actual “el cliente es el Rey”, como dicen los especialistas en Marketing, y lograr posesionarse en su mente se hace cada vez más complejo.

Por lo mismo, del lado de las organizaciones, de lo que sea que hacen y ofrecen, es un panorama complicado y nada de fácil ya que no solo hay que lograr mantener posición con un cliente exigente e informado de las alternativas que se ofrecen, sino que además hay que competir contra competidores de diferentes latitudes, donde muchos cuentan con ventajas comparativas en factores del costo que resulta muy difícil de enfrentar, como por ejemplo la mano de obra en China.

De manera que en el actual mundo de los negocios ser competitivo es un requisito de ritmo permanente, es como estar participando en una competencia de baile donde la música no cesa, sin descanso ni pausa ni siquiera para tomar aliento, donde van cayendo los que no pueden mantener el ritmo y se quedan los que logran seguir bailando.

Suena quizá dramático y hasta traumático para los que al final no logran sobrevivir, pero para otros es parte del atractivo del reto de los negocios y les seduce el riesgo y luchar por logros cada vez mayores. Así son las cosas en este mercado globalizado.

En definitiva, ser competitivo es condición para seguir en el negocio y se trata de un proceso dinámico continuo que no acaba cuando se logra una ventaja competitiva determinada ya que el tiempo de duración de esta es cada vez más corto porque otro aparecerá con una ventaja comparativa mejor quedando rezagada la obtenida.

Se podrían indicar una serie de cuestiones más, pero con lo dicho creo que es suficiente para decir que las organizaciones, por exigencia exógena impuesta (mercado clientes), necesitan en forma constante y creciente la contribución de las personas para mejorar e innovar lo que hacen y cómo lo hacen.

Colaboración por resolver: aporte individual y grupal

Siguiendo lo anterior, tenemos entonces que las organizaciones para ser competitivas necesitan en forma constante y creciente la contribución de las personas para mejorar e innovar lo que hacen y cómo lo hacen. Y eso significa un proceso continuo y de dinámica creciente que, por lógica, implica ampliar sustantivamente la base de generación de creatividad de sus colaboradores, esto es, a todo nivel posible, y no centrada  únicamente  en  equipos  de  mentes  pensantes  y  Directivos como antes.

La  creatividad  requerida  de  la  que  estamos  hablando,  en  buenas cuentas, significa que se necesitan los talentos individuales de los talentosos y los conocimientos grupales de equipos que se ha venido produciendo desde la experiencia acumulada lograda a través de aciertos y errores en las relaciones con otros e interacción con sistemas, procesos, tecnologías y ambiente externo.

Las organizaciones, en general, cuentan con talentos individuales y valorable  conocimiento  experiencial  acumulado,  se  entiende  que  en grado diverso según las personas y experiencia operativa de la organización. De manera que se podría decir que el conocimiento sí existe al interior de la organización, cuento aparte es que haya que modernizar sistemas y procesos para mantenerse competitivo, pero no se parte de base cero en cuanto conocimiento.

Y si estamos más menos de acuerdo con eso, entonces lo que hay que hacer es accionar los talentos para obtener la creatividad deseada y listo… ¿dónde está el problema entonces?

El problema está en la colaboración de las personas: concretamente en lo que están dispuestos a entregar a través de su desempeño como valor agregado, como aporte plus, más allá de la actividad establecida o de lo que dice el contrato de trabajo.

Accionar los talentos de las personas en el sentido que estén dispuestos a entregar lo mejor de sí mismos como aporte plus no es algo fácil de lograr aunque así lo parezca, sobre todo cuando lo que se persigue es que la contribución plus –tanto individual como grupal- sea constante y creciente, lo cual precisa extender la base participativa.

Y no es algo fácil porque depende de la actitud de la persona respecto a la organización, cuestión que como conducta relacional de cada uno está condicionada por diversos elementos que circulan en el ambiente de trabajo: el grado de satisfacción laboral, la motivación que siente en lo que hace, la relación de trato con superiores y distancia al poder, la comunicación conversacional que se maneja, la relaciones interpersonales, la brecha que la persona percibe entre lo que la organización dice ser hacia sus empleados y lo que realmente es, etc.

Como se trata de categorías cambiantes, por el hecho que las relaciones laborales no son estáticas sino que transitan por diferentes momentos, desde buenos hasta malos, así mismo también las actitudes de las personas son fluctuantes.

En el contexto del ambiente laboral, como un factor sustantivo condicionante de la actitud de la persona frente a la organización, está la cultura interna existente, en el sentido del efecto que ejerce en el comportamiento y desempeño de las personas.

Una cultura autocrática, no participativa, con Directivos o gerentes poco empáticos,  distantes, soberbios, sin capacidad de escucha,  de trato discriminatorio por cuestiones de color de piel o nivel social -como las que abundan en América Latina- bien difícil logran accionar y obtener los talentos y creatividad de los miembros en la medida deseada.

En muchas oportunidades la organización sí logra obtener buena dosis de creatividad de personas y/o equipos seleccionados como claves, actitud que obtiene aplicando tangibles incentivos materiales que accionan desempeños de aporte plus, pero estos se mantienen en tanto se mantiene el incentivo y aun así tiende a ser decreciente la actitud proactiva. Al final no llegan a constituirse como proceso de continuidad creciente bajo dinámica propia de las personas, por lo mismo para las organizaciones se mantiene como una cuestión de gestión permanente.

Incluso organizaciones con cultura interna no problemática, que se podrían calificar hasta de agradable, tampoco les resulta fácil ni tienen claro cómo movilizar la participación creativa de las personas como desempeño permanente, por eso muchas recurren a capacitación en liderazgo, coaching, trabajo en equipo, entre otras acciones.

En Latinoamérica buena parte de las organizaciones del sector público representan casos ilustrativos de cultura de aporte mínimo de sus empleados. Las razones son diversas y con diferencias por país y no se podrían llegar y anotar cuestiones de validez total para todas las entidades públicas. Sin embargo, hay un par de aspectos mencionables, característico de la cultura de comportamiento de las organizaciones públicas, que inhiben fuertemente la actitud proactiva de las personas.

En este sentido se pueden indicar los siguientes: el escaso reconocimiento y valoración de capacidades que se hace de las personas ya que en el desempeño prima la relación de poder e influencia de lo político, la retroalimentación y juicios críticos sobre cómo se hacen las cosas sencillamente no es algo bienvenido, viene a ser casi un defecto actitudinal de la persona, la escasa consistencia del sistema de evaluación del desempeño que aplican que al final termina siendo un mero trámite administrativo, la relación contractual laboral existente, y otros de las relaciones laborales.

Entonces lo que se tiene en la administración pública como fenómeno común más de la mayoría, es una masa de gente que prefiere hacer lo justo y preciso para cumplir con su pega y ni siquiera tratar de ser inventivos, perdiéndose así un importante conocimiento acumulado y talentos individuales.

El deseado aporte de conocimiento individual y grupal

Conocimiento individual: Las organizaciones tienen claro que necesitan fortalecer la contribución de valor agregado en el desempeño individual, lo que significa más aporte creativo de cada persona para mejorar lo que hacen. Por eso invierten en desarrollo de capacidades y habilidades individuales, liderazgo, formación técnica, etc. y en data reciente en coaching.

Pero estas acciones y otras, mayormente no han logrado inducir cambios destacables ni perdurables en los comportamientos de las personas, y no por falta de adecuados formadores de capacidades, sino que porque no se afecta el problema de fondo del asunto que, dicho en síntesis, pienso se ubica en lo que la persona está dispuesta a entregar más por voluntad propia que por obligación.

El  grado  de  aporte  plus  que  la  persona  está  dispuesta  a  entregar depende de algo que todos saben pero no todos reconocen que saben: más del relacionamiento humano que se establece en el tiempo y menos en la condición económica o incentivos del momento.

Y en las actuales relaciones de trabajo que priman en América Latina, por lo general se ocupan más de la cuestión material que del relacionamiento humano con las personas. Atender lo primero al final es una decisión de gestión administrativa, mientras que lo segundo envuelve un enfoque especializado, que entre lo puntual requiere una verdadera capacidad de liderazgo efectivo. Diría del tipo propuesto por Ken Blanchard (Liderazgo situacional) quién, en una de sus últimas publicaciones “Liderando con amor” (2011) en definitiva fortalece el componente relacionamiento basado en lo humano.

Conocimiento grupal: como categoría se podría decir que se construye desde la experiencia acumulada que a través del trabajo en equipo se ha ido generando durante el tiempo, producto de las relaciones interpersonales que se establecen interactuando con sistemas,  procesos,  tecnologías  y  ambiente  externo.  Todo  esto,  se podría decir, genera un conocimiento experiencial grupal que para cualquier organización es valioso e importante, en tanto se constituya en conocimiento organizacional.

¿Qué ocurre en esta dimensión? La experiencia del funcionamiento evidencia que el conocimiento organizacional es algo más que la simple suma de lo que saben sus miembros.

Expresado en términos simples aunque no rigurosos, eso se podría ilustrar así: si por ejemplo los equipos A y B tiene cada uno 100 de conocimiento acumulado, ello no significa que la organización pueda considerar que dispone de esos 200 de conocimiento; disponibilidad en términos que pueda programar su aplicación plena en un proceso (los 200 por decir). No estamos pensando en lo métodos que valorizan el capital intangible, independiente qué tan acertados sean, sino en el conocimiento grupal que existe en la organización pero no por ello puede decir que es conocimiento organizacional.

En ese sentido, se tiene claro que se tiene conocimiento pero no se tiene claro cómo lograr transformar el conocimiento grupal al conjunto de la organización, de manera que sea un conocimiento acumulado de aplicación programable-disponible en la organización.

Se trata, en todo caso de un tema complejo que se investiga a través de la teoría del conocimiento, teoría relacional de la comunicación, y otros enfoques que han desarrollado importantes aportes al respecto. Existen experiencias exitosas en movilizar el conocimiento grupal (Google, Microsoft y otras), pero hasta donde estoy informado, no se tiene un método probado que sea traspasable-implementable en diferentes organizaciones, tipo BSC por decir algo.

Para concluir con la colaboración por resolver respecto al conocimiento grupal, se puede decir que significa lograr que el conocimiento acumulado de las personas-equipos, se convierta o transforme en conocimiento organizacional a través de un proceso interno constante que se vaya retroalimentando bajo dinámica propia y creciente.

De manera que tenemos dos aspectos de colaboración por resolver, que vemos como claves y críticos  para ser una organización competitiva en lo que hace interna y externamente:

Claves para mejorar las relaciones personales en las organizaciones
Claves para mejorar las relaciones personales en las organizaciones

Por último, en el contexto de ser competitivo hay un elemento más que opera en la relación organización–medio ambiente que no se puede obviar: se  trata de  la capacidad  de la organización para  adaptarse rápidamente a los cambios que suceden en el entorno.

Nos referimos a cambio no per se sino que como la capacidad de la organización de adaptarse constantemente al entorno cambiante que impone la actual dinámica de negocios: plagada de nuevos productos, nuevos competidores, nuevas exigencias de los clientes…

Es de lo que se ocupa lo que se conoce como gestión del cambio, enfoque disciplinario que opera a partir del reconocimiento que la globalización comercial y financiera viene imponiendo un acelerado cambio de escenario en los negocios: en definitiva, lo que era válido ayer puede que ya no sea válido hoy.

Para detectar el alcance de la condición cambiante se requiere capacidad analítica estratégico-táctica, y para incorporar los cambios que se deben hacer en la organización, se requiere capacidad de liderazgo.

Pero el factor crítico de esta adaptación son las personas de la organización, específicamente la resistencia al cambio que casi por regla se presenta en los procesos de cambio que conlleva implementar nuevas prácticas de trabajo y relacionamiento de   equipos, rediseño organizacional con nuevas condiciones de trabajo, incorporar nuevos sistemas, procesos, tecnologías, etc.

Con lo expuesto, se podría dibujar un círculo básico de los factores que entran a determinar la capacidad competitiva organizacional (no considero sean los únicos, en todo caso) Tema aparte es cómo se establece la relación causa – efecto entre estos.

Colaboración por resolver: círculo relacional básico

Colaboración por resolver: círculo relacional básico
Colaboración por resolver: círculo relacional básico

Vínculo problemático: el compromiso

El vínculo problemático se identifica en la relación de compromiso de las personas con la organización. No se trata en todo caso de lo único por resolver en esta relación, pero sí lo veo como factor fundamental clave para gestionar con efectividad perdurable la colaboración por resolver tratada en punto anterior.

Maneras de abordar el compromiso de las personas con la organización hay muchas, desde netamente teóricas hasta aplicadas  que se han desarrollado a través de conceptos de gestión del compromiso, gestión de competencias y otros enfoques.

En esta ocasión veremos este asunto dando una mirada crítica de lo que ocurre en la práctica de muchas organizaciones en su forma de relacionamiento con los empleados: la paradoja que se presenta entre lo que la organización pide a sus colaboradores y lo que les brinda en la relación laboral.

Breve opinión del estado de situación general:

  • Las organizaciones no están logrando activar los talentos   y creatividad de las personas en la medida que necesitan para un desempeño competitivo; las personas aportan menos creatividad de la que podrían proporcionar; la variada batería de métodos para gestionar el compromiso, la motivación, los talentos, la participación proactiva, etc. tienen efecto positivo pero no perdurable, tiende a “esfumarse” al cabo de un tiempo
  • La organización para ser competitiva necesita el talento y creatividad de las personas, pero no solo por momentos sino que como proceso constante y sostenible: eso lo aporta mayormente el compromiso por su carácter más perdurable a diferencia de la motivación que es más transitoria y fluctuante
  • Las  personas  son  más  exigentes  respecto  a  lo  que  reciben  a cambio de lo que dan y cada vez más individualistas producto del sistema económico mundial que rige las relaciones de trabajo: por lo mismo lograr su compromiso es algo complejo

Antes de entrar a lo que veo paradójico en el comportamiento organizacional respecto al compromiso que piden de las personas, creo necesario fijar lo que se entiende por compromiso y motivación.

Concepto de compromiso: La palabra compromiso deriva del término latino compromissum y se refiere a una obligación contraída. La definición de compromiso está condicionada por cada persona, siendo una actitud de participación en lo que está sucediendo.

El compromiso se puede ver como una responsabilidad asignada y aceptada voluntariamente por uno mismo que determina un comportamiento motivado por el deseo de dar el máximo de uno desde los conocimientos, capacidades y habilidades que dispone.

Según D. Mc Gregor (1960) “El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con su logro y la más importante es la satisfacción de necesidades del yo y de la realización personal”

Cito esa definición debido a que no termina de llamarme la atención el hecho que desde hace un poco más de 52 años el conocimiento del comportamiento organizacional disponga de un enfoque tan acertado y que no haya sido aplicado como corresponde en la práctica del desempeño organizacional.

De  haberlo  sido, el  factor  compromiso no  continuaría siendo  una cuestión crítica para muchas organizaciones. También hay varios otros buenos enfoques, pero no se podría decir que hayan tenido un efecto contundente en la práctica empresarial.

También incluyo otra cita sobre compromiso, de Robert Dailey “Comportamiento Organizacional, Edinburgh Business School), dado que me parece bastante nutritiva para la comprensión del tema:

“El compromiso con la organización se define como el nivel de identificación del empleado con la organización. Posee tres componentes:

I. creer en los objetivos y valores de la organización, y aceptarlos,

II. estar dispuesto a realizar un esfuerzo considerable por la organización

III. querer seguir siendo miembro de la organización.

El compromiso  con una organización es diferente de la satisfacción laboral, en el sentido de que requiere una perspectiva más amplia (en relación con la totalidad de la organización), mientras que la satisfacción laboral deriva de la reacción del empleado hacia su puesto. La satisfacción laboral sufre fluctuaciones a corto plazo que dependen de las condiciones inmediatas relacionadas con el puesto.

Por el contrario, el compromiso con la organización se desarrolla a lo largo del tiempo, de manera lenta pero firma. Así, es posible que un empleado esté satisfecho con su trabajo sin estar comprometido con la organización” l

El compromiso se puede ver como un sentimiento de identificación y pertenencia grupal y no es lo mismo que la motivación, son conceptos estrechamente relacionados pero no sinónimos. Muchos asesores externos y capacitadores tienden a meter en el mismo “paquete” soluciones para ambos aspectos lo que es un error, ya que ya que el compromiso es una cuestión de largo aliento y la motivación de corto.

Como concepto: “La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.” (Ricardo Solana).

La motivación responde a una combinación de deseos de la persona (reconocimiento, logro profesional, beneficio material, poder, etc.), y como tal sí se logra gestionar mediante variados mecanismos que en grado diverso brindan resultados: ascenso en la jerarquía, mejor remuneración, reconocimiento formal, premios, etc.

Es así como se habla de motivos extrínsecos (búsqueda de recompensas en el trabajo) e intrínsecos (efectos en sí mismos, como el aprendizaje o satisfacción por una tarea), también de otros motivos, pero no necesitamos más para nuestro tema central.

Mientras que el compromiso no es algo gestionable de la misma forma que la motivación, entre otras cosas, porque remueve cuestiones de la emocionalidad de la persona más allá de lo que remueve un reconocimiento motivacional.

El compromiso con determinado grupo, organización o persona, se gesta en la menta de las personas a través de sentimientos voluntarios de pertenencia e identificación, no impuestos. Por ejemplo se tiene compromiso con la familia porque se pertenece a esa familia. También se  tiene  compromiso  con  la  religión  que  se  practica,  con  el  club deportivo o social que uno participa, con el grupo de amigos que tiene, etc. porque se tiene sentido de pertenencia e identificación grupal.

El compromiso viene a ser un estado del individuo relacionado con pertenencia, desde el sentimiento mismo de identificación valórica y/o aspiracional posicionado en la mente de la persona. La lealtad se constituye desde el compromiso: uno es leal con quien se compromete y se compromete basado en valores similares, no contrapuestos, por la forma de relacionamiento de trato que va generando cercanía humana, por creencias, objetivos, deseos, aspiraciones compartidas, etc.

Una buena paga no genera compromiso durable ya que se percibe que se recibe por lo que se dio (trabajo), lo mismo un premio: se percibe que se lo ganó. Mientras que el compromiso está más relacionado por lo que  se  recibe  a  través  del relacionamiento  humano  que  llega  a  la emocionalidad de la persona. Por lo mismo tiende a perdurar y fortalecerse cuando se mantiene el trato humano que lo gatilló.

La paradoja de lo que pide y lo que da la organización a sus empleados

Es bastante usual que la organización en su relación con sus empleados les pida compromiso con la Compañía, que den lo mejor de sí, de sus talentos y capacidad creativa en lo que hacen, a través de discursos verbales, memos, mails y otras formas comunicacionales, mediante expresiones que están “en lo suyo”, que la organización “son ellos”, etc.

Pero al mismo tiempo, resulta que para todos son claras las reglas del juego que impone la organización hacia las personas en la relación laboral: todos saben y tienen asimilado mentalmente como algo normal por lo demás, que nadie es imprescindible, todos son “cambiables”, el colaborador permanece en tanto y cuanto “le sirva” a la organización y cuando deja de cumplir lo que de él se espera o ya no “le sirve” por reestructuración interna (cuestión habitual por las fusiones empresariales), sin mayor trámite le dice “adiós” con un regalo cuando ha pasado muchos años en la empresa o solo el finiquito a secas.

La paradoja en todo esto es tremenda y obvia: la organización pide lealtad y sentimiento de pertenencia a la persona, pero le deja en claro que en cualquier momento lo pueden “botar” a la calle.

Siendo así las cosas, obviamente que suena bien difícil obtener el compromiso de las personas para que entreguen a la organización lo máximo de sí o todo el potencial talentoso que disponen: entregan lo que deben entregar para mantenerse en la organización hasta cuando les  convenga.  En  este  tipo  de  relación  laboral,  que  es  como  una pasarela, la pertenencia y lealtad vienen a ser conceptos sin sentido.

Por último, en esto de gestionar el compromiso, hay casos que lindan con lo absurdo y resultan hasta no creíbles. Comentaré un caso que pude conocer, entre otros que he conocido, que no termina de sorprenderme por tratarse de una corporación internacional europea de seguros que opera en Chile: resulta que la primera charla motivadora que brindan a los nuevos ejecutivos de ventas que captan periódicamente (como es usual en las Compañías de Seguros), la hace el jefe de capacitación, de profesión sicólogo, y este, a fin de que los nuevos aspirante se comprometieran fuertemente con su trabajo y con la organización, explicaba como fuerte argumento comprometedor convencerlos que la labor que realizarían, vender seguros, no era un negocio sino que un verdadero “apostolado” ya que con el seguro entregarían seguridad y felicidad a las familias. Lo llamativo de esto, es que se trataba de un sicólogo, es decir, un profesional con suficiente formación para saber lo ridículo de sus palabras. Este mensaje, no solo no tenía impacto alguno en el compromiso de los vendedores, sino que causaba risa.

Pero no se trata de un caso aislado o único: he podido conocer otras situaciones tan sinsentido en organizaciones grandes e importantes, incluso en Universidades donde se espera que circule más inteligencia ya que finalmente transmiten conocimientos.

Para finalizar, pienso que las personas, dado el tipo de relación laboral existente, mayormente pueden sentir obligación con la organización y escasamente compromiso: creo que para movilizar el compromiso de las personas con la organización, hay que hacerlo desde el relacionamiento humano.

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Torres Dujisin Jaime. (2013, febrero 6). Cómo mejorar las relaciones laborales en la empresa. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-mejorar-las-relaciones-laborales-en-la-empresa/
Torres Dujisin, Jaime. "Cómo mejorar las relaciones laborales en la empresa". GestioPolis. 6 febrero 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/como-mejorar-las-relaciones-laborales-en-la-empresa/>.
Torres Dujisin, Jaime. "Cómo mejorar las relaciones laborales en la empresa". GestioPolis. febrero 6, 2013. Consultado el 8 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/como-mejorar-las-relaciones-laborales-en-la-empresa/.
Torres Dujisin, Jaime. Cómo mejorar las relaciones laborales en la empresa [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/como-mejorar-las-relaciones-laborales-en-la-empresa/> [Citado el 8 de Diciembre de 2016].
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