Cómo lograr mayor eficacia en proyectos de desarrollo de software

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CONTROL Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS DE DESARROLLO DE
SOFTWARE
Nadiesda Sanz Carmenates p, Sanz N
Yenisleidy Piloto Lastra, Piloto Y
Maylen Cepero Madruga, Cepero M
Universidad de las Ciencias Informáticas
Resumen
El seguimiento y control de los proyectos de desarrollo de software tiene como objetivo
fundamental la vigilancia de todas las actividades de desarrollo del sistema que se está
construyendo. Es una de las labores más importantes en todo desarrollo del producto, pues un
adecuado control hace posible evitar desviaciones en costes y plazos, o al menos detectarlas
cuanto antes.
Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que el Jefe de
Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el estado de cada una de las tareas que
se están desarrollando, prestando especial interés a aquellas que están sufriendo aln retraso. En
el momento en que se detecta cualquier desviación hay que analizar las causas para poder
efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.
Las Actividades de Seguimiento y Control de un proyecto se llevan a cabo desde la asignación de
las tareas hasta su aceptación interna por parte del equipo de proyecto, previa a la aceptación del
Cliente.
Este trabajo trata acerca del control y seguimiento de varios proyectos de desarrollo de software y
propone un procedimiento de mo ejecutar las actividades logrando mayor eficiencia y eficacia
en los resultados obtenidos.
Palabras clave: control y seguimiento, proyectos de desarrollo de software, desviaciones.
Abstract
The monitoring and control of software development projects have as main objective the
monitoring of all system development activities being built. It is one of the most important tasks
in any development of the product as an adequate control makes it possible to avoid deviations in
cost and time, or at least detect them sooner.
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In order to exercise proper monitoring and control of the project is necessary for the Project
Leader devote as much time as needed to monitor the status of each of the tasks that are being
developed, paying particular attention to those who are suffering some delays. At the moment
you detect any deviation is to examine the causes in order to make the necessary corrections and
lost time.
The monitoring and control of a project carried out since the allocation of tasks to internal
acceptance by the project team prior to acceptance by Customer.
This work is about control and monitoring of several software development projects and proposes
a procedure for how to implement activities to achieve greater efficiency and effectiveness in the
results.
Keywords: monitoring and control, software development projects, deviation.
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Contenido
Introducción
Uno de los objetivos principales del control y seguimiento de los proyectos de desarrollo de
software, es precisamente realizar el seguimiento de lo planificado, tomando medidas oportunas
cuando se produzcan retrasos, costes por encima de lo planificado, o se contravenga algunas
condiciones acordadas que fueron base en la decisión de realizar este proyecto.
Este proceso se puede dividir en dos grande objetivos, uno lo constituye, el seguimiento sería el
encargado de determinar si el proyecto está o no bajo control; ¿cómo se determina si el proyecto
está bajo control? Verificando si se están alcanzando los hitos del proyecto: a tiempo, con los
recursos estimados, con un nivel de calidad y continua siendo aceptable económicamente, tan
pronto se observen desviaciones se debe replanificar y renegociar el plan del proyecto con los
clientes.
El otro se refiere al control del proyecto, que se define como toda actividad aseguradora de que el
trabajo real va de acuerdo al plan: compara lo realizado con las metas y planes, revela cuando y
donde existen desviaciones, y pone en marcha acciones correctoras; ayudando a la realización de
los planes.
Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que el Jefe de
Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el estado de cada una de las tareas que
se están desarrollando, prestando especial interés a aquellas que están sufriendo aln retraso. En
el momento en que se detecta cualquier desviación hay que analizar las causas para poder
efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.
Funciones de la etapa de control:
Vigilar las desviaciones del plan.
Emprender acciones correctivas.
Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados.
Cambiar los calendarios del proyecto.
Adaptar los niveles de recursos.
Cambiar el alcance del proyecto.
Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes.
Objetivos
1. Establecer un nivel mínimo de disciplina en todas las actividades de desarrollo.
2. Enriquecer la comunicación entre los miembros del equipo de desarrollo y el resto de la
organización.
3. Retroalimentar correctamente todas las actividades de ejecución.
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4. Determinar el estado actual del avance general del proyecto.
Metodología y Caso de Estudio
Las actividades de seguimiento y control están presentes en todo el ciclo de vida de un proyecto
de software, dado que su principal objetivo son las acciones orientadas a recopilar y contrastar
información sobre los avances del proyecto, con el objetivo:
Proveer visibilidad adecuada a todas las personas involucradas en el proyecto acerca
del resto de actividades que se estén desarrollando.
Retroalimentar la planificación original.
Existen diversas representaciones de ciclos de vida de proyectos, en este caso se utilizará la
representada por “A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMI, 2000) que
plantea el ciclo de vida de un proyecto en 5 fases (Lynn Crawford 2004):
Iniciación, identificación o concepción,
Planificación,
Ejecución,
Control y
Cierre
Estas fases se superponen unas a otras por todo el ciclo de vida, como se muestra en la figura 1.
Figura 1 Representación gráfica de cada una de las fases durante el ciclo de vida del proyecto.
El control estará presente en todas las fases antes mencionadas, es decir, desde el inicio del
proyecto hasta el cierre, y aún después de concluido el mismo continúan una serie de actividades
que para lograr el éxito de su cumplimiento deben ser monitorizadas y controladas.
Seguimiento de proyectos
Seguimiento de proyectos puede definirse con el conjunto de actividades incluidas en el proceso
de medir, recopilar, registrar, procesar y analizar datos para generar y comunicar la información
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requerida por la administración del proyecto y facilitar la adopción de decisiones que contribuyan
a mantener o reorientar la conducción de éste hacia objetivos considerados en su diseño.
El proceso de seguimiento se caracteriza por:
Ser continuo, no se interrumpe, dura todo el proceso y se efectúa durante la ejecución de
un proyecto.
Está dirigido a múltiples aspectos del proyecto como son: objetivos, insumos, actividades,
participación de los interesados, beneficiarios, productos, resultados, etc.
Debe ser preciso y eficaz.
Debe precisar el método utilizado para recoger los datos e información correspondiente.
Se efectúa por todos los que mantienen un interés en la ejecución del proyectos o sus
resultados, el equipo o oficinas de gestión de proyectos, por los clientes, la gerencia de la
organización, etc.
En el proceso de seguimiento es muy importante la actualización constante de los valores reales,
que no son más que los detalles del proyecto. Los valores reales son un elemento importante en el
seguimiento de los proyectos, pues nos permiten comparar las diferencias existentes entre lo
planificado y la realidad de los indicadores, apoyando la toma de decisiones y las acciones
correctivas cuando sea necesario.
Entre los aspectos fundamentales detectados a través del seguimiento se encuentran:
Avance de los proyectos según las fechas planificadas.
Identificación significativa de tiempo, costos y calidad.
Resultados comparativos una vez aplicadas las medidas o acciones correctivas.
Procedimiento para realizar seguimiento
Figura 2 Procedimiento para ejecutar el seguimiento a proyectos de desarrollo de software.
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P1 Definir los objetivos del seguimiento: en este primer paso se determinan que aspectos son
los que interesan registrar específicamente.
Figura 3 Actividad Definir los objetivos del seguimiento
P2 Identificar agentes de seguimiento: en esta actividad se identifican, describen, priorizan los
responsables del seguimiento, dentro y fuera del proyecto.
Figura 4 Actividad Identificar agentes de seguimiento
P3 Seguimiento de las tareas: El seguimiento se lleva a cabo revisando el estado de cada tarea
con el miembro del equipo asignado par su realización y verificando su estado con los
responsables de dichas unidades de trabajo.
Figura 5 Actividad Seguimiento de las tareas
P4 Gestionar las Incidencias: esta actividad consiste en registrar la incidencia, valorar su
impacto y proponer una solución.
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Figura 6 Actividad Gestionar las Incidencias
P5 Planificar el presupuesto para el seguimiento: se planifica y distribuye el presupuesto entre
los distintos niveles de seguimiento, en algunos casos este presupuesto resulta elevado por las
características críticas de algunos proyectos.
Figura 7 Actividad Planificar el presupuesto para el seguimiento
P6 Confeccionar los productos del seguimiento: se elaboran los documentos de salida del
proceso, gase informes de seguimiento con el avance del proyecto, planes de trabajo,
recomendaciones, acciones correctivas, etc.
Figura 8 Actividad Confeccionar los productos del seguimiento
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Control de proyectos
La necesidad de hacer una revisión permanente de la ejecución de las actividades programadas
del proyecto lleva a definir un sistema de control que posibilite medir el avance físico y el uso de
recursos humanos, materiales y financieros, así como la relación entre el tiempo y el costo.
Se define como control, al proceso de comparar la realización real del proyecto con la
planificada, analizando las variaciones existentes entre ambas, evaluando las posibles
alternativas, y tomando las acciones o medidas correctoras apropiadas según se necesiten.
El control abarca:
Cambios al alcance
Los cambios al presupuesto
El cumplimiento de las normas de calidad
Los cambios al programa
Los recursos consumidos
El desempeño laboral
Procedimiento para realizar control
Figura 9 Procedimiento para realizar control
P1 Definir los puntos de control: son los momentos donde se decide realizar el control (al
finalizar una fase relevante del proyecto, al final de una actividad clave, etc.)
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Figura 10 Actividad Definir los puntos de control
P2 Controlar las tareas: en esta actividad se establece la comparación entre los resultados
obtenidos del seguimiento y los previstos con el plan, se calculan las diferencias y se realiza el
análisis de las posibles causas de esas diferencias, especialmente si son significativas.
Figura 11 Actividad Controlar las tareas
P3 Proponer acciones correctivas: se proponen acciones correctivas para corregir o compensar
los problemas detectados, se revisan los planes originales de ser necesario.
Figura 12 Actividad Proponer acciones correctivas
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P4 Controlar los cambios: se realizarán las solicitudes y registro de los cambios, evaluados por
el equipo del proyecto e información a todos de los cambios efectuados.
Figura 13 Actividad Controlar los cambios
Resultados
El proyecto que se está utilizando como muestra en este trabajo, es un proyecto de
informatización nacional, es una aplicación web de gestión, desarrollado en PHP. El proyecto se
encuentra en fase de modelamiento del negocio y levantamiento de requisitos, pues se necesita
determinar como se realiza el comportamiento de los indicadores de tiempo en cada fase de
desarrollo.
Para este proyecto se han definido tres niveles de chequeo, un nivel bajo o interno para el
proyecto donde el líder sigue y controla los cronograma definidos, un chequeo de nivel medio
donde de informa el estado de avance de los proyectos del programa al Departamento de
informática del cliente y un chequeo alto o externo, donde se le informa el estado de los
proyectos a los Jefes de primer nivel de las entidades interesadas.
Seguimiento
Definir los objetivos del seguimiento:
1. Informar el avance de los procesos definición de los alcances, modelamiento del negocio
y levantamiento de requisitos con respecto al cronograma definido.
Identificar agentes de seguimiento:
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Nivel bajo interno
Nivel Medio
Nivel Alto
Jefes de subsistema
Dirección de Programas
Nacionales
Cliente
der de software
Vicerrectoría de Producción
Rector
Jefes de gestión
Dirección General de
Producción
Vicerrectoría de Producción
Jefes de Centro
Jefes de Centro
Dirección de Programas
Nacionales
Dirección de Programas
Nacionales
Jefe de Informáticos del
cliente
Dirección General de
Producción
Inforticos del cliente
Otros interesados
Jefes de Centro
Grupo de Planificación y
Control de la Infraestructura
Productiva
Jefe de Informáticos del
cliente
Decanos
Otros interesados
deres de software
Otros interesados
Tabla 1 Definición de los agentes de seguimiento
Seguimiento de las tareas:
El sistema contiene una totalidad en esta versión de 15 subsistemas.
Entregable
Plan
Real
Definición del Alcances de
subsistemas
3 meses
3 meses 20 días
Modelamiento del Negocio
5 meses
3 meses 20 días
Levantamiento de Requisitos
5 meses
3 meses 20 días
Tabla 2 Estado de entregables
Gestionar las Incidencias:
Los principales incidencias detectadas en estos procesos son la inasistencia de especialistas
funcionales a los encuentros de definición de alcance, mal entendimiento entre funcionales e
informáticos, indefinición de los tiempos de revisión de los funcionales para la aprobación de los
alcances, igualmente sucede con el modelamiento del negocio y levantamiento de requisitos.
Planificar el presupuesto para el seguimiento:
Esta actividad no se desarrolla puesto que los desarrollos nacionales se realizan de forma gratuita.
Confeccionar los productos del seguimiento:
En esta actividad para cada nivel se desarrollan distintos informes de estado.
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Niveles
Informes de estado
Descripción
Nivel bajo
Informe de estado de avance
del proyecto
Este informe se elabora de
conjunto equipo de desarrollo
y líderes de subsistemas,
donde se refleja el estado
actual de cada subsistema, los
tiempos y las incidencias.
Nivel medio
Informe de estado de avance
del programa
Este informe lo elabora la
Dirección de Programas
Nacionales de conjunto con
los líderes de software y jefes
de centro, donde se refleja el
estado de cada uno de los
proyectos del cliente en un
único documento, además de
tratar otros asuntos generales.
Nivel alto
Informe de estado de avance
del programa a alto nivel
Es el mismo informe del nivel
medio, un poco más refinado
donde se eliminan todos los
asuntos internos del proyecto
y solo se informan los avances
de los proyecto de cara al
cliente y las medidas tomadas
en caso de desviaciones.
Tabla 3 Informes de estado para cada nivel de chequeo
Control
Definir los puntos de control:
Niveles
Recurrencia
Nivel bajo
semanal
Nivel medio
quincenal
Nivel alto
mensual
Tabla 4 Puntos de control según los niveles de chequeo
Fases
Observación
Fase de Inicio
Al culminar la fase de inicio y terminados el
modelamiento del negocio y levantamiento de
requisitos.
Fase de Elaboración
Al culminar la fase de elaboración y terminados el
análisis y diseño y descripción de la línea de base
de arquitectura.
Fase de Construcción
Al culminar la fase de Construcción y terminados
la implementación y las pruebas.
Fase de Transición
Al culminar la fase de Transición y terminados la
aprobación del producto y aceptación del release de
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la aplicación informática.
Tabla 5 Puntos de control según fases del proyecto
Controlar las tareas:
Entregable
Plan
Real
Diferencias
Definición del Alcances
de subsistemas
3 meses
3 meses 20 días
20 días de atraso
Modelamiento del
Negocio
5 meses
3 meses 20 días
1mes 4 días sin
ejecutar
Levantamiento de
Requisitos
5 meses
3 meses 20 días
1mes 4 días sin
ejecutar
Tabla 6 Comparación entre el tiempo planificado y el real.
En la definición de los alcances existió un atraso de 20 días por concepto de pérdidas de
encuentros para sus definiciones, además de las indefiniciones de los tiempos de revisión por
parte de los funcionales.
El resto de las actividades en análisis n continúan en ejecución falta un 1 mes y 4 días para su
culminación.
Proponer acciones correctivas:
Causas
Acciones correctivas
Inasistencia a encuentros de definicn de
alcances.
Replanificación de los encuentros
Indefiniciones de los tiempos de revisión de
los alcances por parte de los funcionales.
Designación de informáticos del cliente por
departamentos para el seguimiento de la
actividad y chequeo del estado semanalmente.
Mal entendimiento entre funcionales y
desarrolladores.
Definición de un proceso de análisis bien
detallado y descrito, realización de talleres de
integración y entendimiento, establecimiento
de planillas para cada documento, firma de los
negocios y requisitos.
Tabla 7 Causas detectadas y acciones correctivas
Algunas de las acciones definidas en la tabla anterior requieres de replanificación pues son
actividades que no se pueden recuperar, por lo que es imperioso actualizar los planes y
cronogramas de desarrollo ya definidos e informar los cambios a los interesados.
Controlar los cambios:
El control es un proceso muy importante en la gestión de un proyecto, pues soporta las decisiones
con respecto a los cambios que surgen y solicitan los clientes, para mantener el control sobre las
versiones. Por la complejidad que este proceso lleva no se tratará en este artículo, pero es válido
tenerlo en cuenta por su importancia.
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Conclusiones
El proceso de seguimiento tiene como objetivo principal hacerle un rastreo a las
actividades que se han planificado e ir registrando el comportamiento de los costos, el
tiempo y la calidad.
El proceso de control tiene como entrada los registros del comportamiento de los
indicadores definidos en el seguimiento y compara los resultados detectando desviaciones
y tomando acciones correctivas.
Existen actividades y tiempo que se pueden recuperar pero otras no.
En muchos casos las incidencias impactan contra los planes originales y hay que
actualizar.
El seguimiento de los indicadores debe ser un proceso eficiente y eficaz y continuo.
Referencias
Ciclo de vida de un proyecto - Monografias.com. Available at:
http://www.monografias.com/trabajos4/cicdevida/cicdevida.shtml [Accedido Marzo 14, 2010].
Folleto de GProyectos de Cecilia.pdf. Available at:
file:///D:/Maestr%C3%ADa/Folleto%20de%20GProyectos%20de%20Cecilia.pdf [Accedido
Marzo 15, 2010].
Lynn Crawford, 2004. Global Body of Project Management knowledge and standards.
http://www.projectperformance.com.au/downloads/crawford_l_2004a.pdf. Available at:
http://www.projectperformance.com.au/downloads/crawford_l_2004a.pdf [Accedido Febrero 21,
2010].
Correspondencia (Para más información contacte con):
Ing. Nadiesda Sanz Carmenates
Universidad de las Ciencias Informáticas
Dirección de Programas Nacionales
Dirección: Edificio 28 apto 104 Km 2 ½ Torrens Reparto Lourdes, CP: 19370, Boyeros, Ciudad Habana,
La Habana.
Teléfono 53 07 835 8858

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Piloto Lastra Yenisleidy. (2010, septiembre 7). Cómo lograr mayor eficacia en proyectos de desarrollo de software. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-lograr-mayor-eficacia-en-proyectos-de-desarrollo-de-software/
Piloto Lastra, Yenisleidy. "Cómo lograr mayor eficacia en proyectos de desarrollo de software". GestioPolis. 7 septiembre 2010. Web. <http://www.gestiopolis.com/como-lograr-mayor-eficacia-en-proyectos-de-desarrollo-de-software/>.
Piloto Lastra, Yenisleidy. "Cómo lograr mayor eficacia en proyectos de desarrollo de software". GestioPolis. septiembre 7, 2010. Consultado el 3 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/como-lograr-mayor-eficacia-en-proyectos-de-desarrollo-de-software/.
Piloto Lastra, Yenisleidy. Cómo lograr mayor eficacia en proyectos de desarrollo de software [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/como-lograr-mayor-eficacia-en-proyectos-de-desarrollo-de-software/> [Citado el 3 de Agosto de 2015].
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