Cómo inciden en la innovación, la motivación, el ánimo y la actitud

Motivación más Creatividad equivale a Innovación.

Esta es la fórmula mediante la cual es posible orientar una organización hacia la innovación. La experiencia nos enseña que en general, cuando hallamos gente creativa, dispuesta a cuestionar todo por principio, casi siempre está desmotivada, sea porque su trabajo no le supone ningún nuevo reto personal al que dedicarse, sea porque el ambiente a las condiciones laborales, o las relaciones con su jefe,… son poco incentivadoras.

Es realmente difícil hallar entornos creativos y al tiempo motivados. El camino más corto para orientar a la unidad en la dirección de la innovación es por tanto la MOTIVACIÓN.

Dice Juan Luis Urcola, que dentro de las tareas del directivo o responsable de una unidad (“Hacer HACER”; es decir hacer que otros cumplan con los cometidos asignados), lo más importante es la Motivación. Cuando asistí a su curso, confieso que asociaba la motivación con aspectos positivos, con creación de un entorno o condiciones apropiadas en las que el personal actuara respondiendo a incentivos positivos. Aprendí que además de ello (es decir, de utilizar lo que pudiéramos llamar “la zanahoria”) motivar tiene que ver también con “el palo”; con provocar la acción de las personas, aunque sea utilizando aspectos referidos a consecuencias negativas para las personas en caso de no actuar en la dirección marcada por el responsable.

Una primera idea por tanto, es que:

La INNOVACIÓN ha de comenzar con la MOTIVACIÓN. Esto me lleva a pensar que sí es posible crear entorno innovadores en la empresa, pero que esto no sucede por generación espontánea o por la concurrencia casual de un conjunto de circunstancias, sino que, como decía Picasso “la inspiración ha de pillarnos trabajando”; en este caso equivaldría a que las CONDICIONES PARA QUE SE DESENCADENE UN PROCESO INNOVADOR HAN DE SER CREADAS DE MANERA VOLUNTARIA Y EXPRESA, a base de trabajar en pos de ese objetivo. Luego ES VERDAD QUE HAY MÉTODO PARA SER INNOVADOR, que surge de la SISTEMATIZACIÓN de la innovación (al igual que cualquier otro proceso empresarial).

“Cuanto más busque la motivación por diseño y más practique la motivación por encargo, más probable será que se dé perfecta cuenta cuando llegue la motivación por placer” Rish Rischling – Gerente de Innovación de GE

Ello nos lleva a la segunda idea sobre la de que la mayoría de las empresas quieren ser innovadoras, pero pocas hacen el esfuerzo adecuado.

En este sentido creo que las empresas y las personas tenemos claras concordancias. Porque, siendo sinceros, ¿a quien no le gustaría obtener lograr y éxitos en el plano personal,… sin apenas esfuerzo, en lugar del trabajo constante y orientado hacia el mismo? ¿Quién está dispuesto a recorrer el camino más largo, cuando se puede llegar al objetivo final mediante un atajo?

Pero puede que la falta de logros en el camino hacia una organización innovadora resida no sólo en no realizar los esfuerzos apropiados, sino por el contrario, en caso de hacerlos, de ejecutarlos de la manera apropiada.

¿Cuáles serían los ámbitos en los que llevar a cabo los esfuerzos en una organización empresarial para orientar a la innovación?

  • Animo
  • Actitud
  • Mecanismos
  • Medición
  • Impulso

De estas cinco áreas que se identifican en “Observe más cosas” (Look at More: A Proven Approach to Innovation, Growth and Change), de Andy Stefanovich, para impulsar la innovación, nos ocupamos del ánimo.

Para motivar la creatividad y la innovación, se precisa cambiar el ánimo de las personas y por agregación el de la organización. Se sabe que el ánimo puede afectar directamente a la creatividad y a la motivación y por extensión a la innovación.

Yo no conozco ninguna regla específica para determinar el estado de ánimo de una persona en un determinado momento. Simplemente se sabe si el momento para hacer algo es el apropiado o no. A mí por ejemplo me cuesta mucho ir de compras, siempre remoloneo y como excusa digo “hoy no tengo cuerpo para ir de compras”; ahora bien el día en que me entra la “inspiración” (es decir me cambia el ánimo) entonces ¡hay que frenarme!, mejor dicho lo hace la tarjeta de crédito.

Si ya de por sí resulta complicado propiciar la innovación, lo es en mucha mayor medida cuando el ánimo colectivo, o sea el clima laboral, las relaciones entre compañeros, no propician el “roce” de ideas, no hay lugares de encuentro (se habla de la “hora del café” como la “hora de la innovación” por ejemplo) que los faciliten,…

Con la llegada de un nuevo entrenador a los equipos de fútbol, normalmente el rendimiento de éste cambie sustancialmente y, generalmente, el cambio es a mejor. Todo ello pese a contar con la misma plantilla, los mismos jugadores, instalaciones equipo directivo y organización. Sin embargo, es un momento propicio para el cambio, para dejar atrás las “etiquetas” que cada jugador pudiera tener a los ojos del antiguo entrenador:“cree que soy muy lento o que no voy bien de cabeza, o que me llevo mal con el medio volante,…”

Con el nuevo equipo directivo (entrenador) se abre la oportunidad de liberarme de los lastres personales, de demostrar al nuevo lo que valgo, seguramente tendré más oportunidades de jugar más minutos,… son solo algunas de las reflexiones que pueden disparar el Ánimos colectivo de un equipo. Análogas consideraciones son extensibles también a los equipos profesionales.

“Las acciones que repetimos una y otra vez mientras trabajamos se convierten en rituales. Y esos rituales juegan a favor o en contra de la motivación y la creatividad”

En mi experiencia, además es muy importante ayudar a que ese cambio de ánimo, se contagie, como si fuera un virus que afecta a toda o mayor parte de la organización. Es decir que todo el mundo participe de la euforia que supone un cambio de dirección y trate de posicionarse y busque nuevas oportunidades. De ahí que por regla general, lo contrario, es decir el desánimo, la falta de ilusión, se halle más fácilmente en aquellas organizaciones con equipos directivos vitalicios, sin rotación, con personas que ocupan el mismo cargo y las mismas funciones durante años y años (¡Seguro que vosotros también estáis pensando lo mismo que yo!) y os viene a la cabeza numerosos ejemplos de personas que se perpetúan en el cargo y son el máximo enemigo de la innovación.

¿Por qué será que este tipo de perfiles abundan en los sectores maduros y en organizaciones con bajo nivel innovador?

Como anécdota señalar que recientemente contacté a través de la red con Jon (nombre ficticio), directivo de un banco con implantación en España. Se trata de una persona joven, dinámica y llena de inquietudes y con experiencia y disposición favorable para la puesta en marcha de iniciativas de reflexión conjunta sobre aspectos relacionados con el ámbito financiero. Pues bien, la conversación con Jon rezumaba un sentimiento de incomprensión por parte de sus jefes, quienes no veían en qué medida podría beneficiar a su entidad financiera el ser impulsora y promotora de eventos masivos de profesionales relacionados con el mundo financiero en sentido amplio.

Evidentemente los ejecutivos de esa entidad no han integrado el concepto de redes sociales en su estrategia empresarial, ni conceden el valor debido a tener una imagen de marca posicionada en un entorno eminentemente global como el financiero, donde los atributos de fiabilidad y prestigio refuerzan en definitiva la confianza de los usuarios, aspecto éste clave en la relación financiera y que dirime entre ser o no ser cliente de la misma.

Posiblemente de manera no consciente, los ejecutivos de su entidad estaban cercenando un “caudal impagable” de nuevas iniciativas por parte de ese joven, desperdiciando un excelente oportunidad para lograr una mejor integración de la entidad con su red potencial de clientes y aumentar la satisfacción de los mismos. Aspecto éste por el que en otros entornos se paga mucho dinero.

Es sabido, contrariamente a lo que pudiera pensarse, que en las actividades de servicios (como en la intermediación financiera) las quejas y reclamaciones son consideradas por los servicios de calidad como verdaderos filones sobre los que trabajar para mejorar la satisfacción de los usuarios.

Llegará por tanto el día en que a los ejecutivos, además de los resultados económicos se les evalúe en función de los niveles de innovación incorporados en su equipo u organización y que al igual que ahora lo determinante es el dividendo generado por acción, se incorporen también los indicadores derivados una evaluación 360º del directivo, o el número de nuevos proyectos acometidos, la mejora en el nivel medio de formación del personal a su cargo,…o ¡qué sé yo!, cualquier indicador al uso que informe sobre el clima laboral, sobre el nivel de formación y crecimiento de los empleados, como elementos propiciatorios de la innovación. Sin embargo, será ya demasiado tarde para quienes cercenan y desalienten las iniciativas surgidas dentro de la organización, con una evidente falta de visión de medio plazo, o ceguera prospectiva como ocurría en el caso de Jon.

Además de lo expuesto, la cuestión clave referida al Ánimo es ¿Cómo se puede ayudar a cambiar el ánimo de una organización?

Seguro que habrá muchas formas de hacerlo. A cada uno, llegado el momento se le ocurrirán distintas soluciones. Hay casos en que se pretende generar un cierto Desconcierto de forma consciente, cambiando el entorno donde desarrollar las reuniones de reflexión y lanzamiento del proyecto, organizando eventos colectivos, etc. En otras ocasiones, se trata de provocar a la gente con cuestiones incisivas acerca de su cometido y desempeño del mismo en la organización. ¿Cuándo fue la última vez que tuvisteis una iniciativa plausible? ¿y rentable?…

Querido transeúnte digital, estoy seguro que conoces casos derivados de tu propia experiencia o referida por terceros, que pudieran ser usados como ejemplos de cambios en el ánimo de la organización con resultados positivos o negativos (que de todo se aprende), que habrás topado en tu ruta profesional con “ciegos prospectivos” y con “locos visionarios”. Te reto a que compartas sin tapujos ni más dilación tu experiencia personal al respecto. ¿Sería bastante innovador, verdad?

Tras la observación y el ánimo, la tercera de las premisas para orientar una organización a la innovación es la de fijarse en la actitud.

Se trata de cambiar la actitud del líder para incentivar a los empleados a que piensen diferente, y yo añadiría además, actúen diferente.

Ya se sabe que no hay mayor loco que aquél que actuando siempre de la misma manera, pretende obtener resultados diferentes.

La innovación tiene que ver con hacer cosas de forma diferente y probablemente obtener mejores resultados, distintos.

El miedo al fracaso, a la crítica o a la incertidumbre es uno de los mayores censores de ideas en los equipos. Las personas tienen tanto miedo de las consecuencias que no exploran adecuadamente propuestas innovadoras para afrontar sus problemas

Dice Nerea Urcola que la clave sigue estando en las personas, de modo que los aspectos de formación académica-teórica de nada servirán si las personas no quieren “tirar”. Además no estamos ante una situación de falta de ideas, sino de personas que quieran hacerlas realidad.

Ello tiene mucho que ver con cómo se vive el fracaso. Aquí si una persona monta un negocio y no funciona, lo quiere borrar de su CV. En USA ocurre lo contrario porque lo que se premia es el “lo intentaste” y no el “fracasaste” como en nuestro entorno.

Por otro lado, son pocos los jefes y jefas que potencian el error. Y cuando tras intentarlo recibes una consecuencia negativa, lo dejas de intentar y dices: ¡que se la pegue otro! y eso nos lleva a la inacción. Admiramos a Steve Jobs, pero todos preparamos oposiciones y ansiamos ser funcionarios.

Tampoco es posible la innovación sin trabajar a muerte. No se puede innovar con mentalidad de 8 a 15h. Es preciso plantearlo como reto permanente y estar todo el rato “alerta”.

“La verdadera innovación pendiente sigue siendo la de las personas y su gestión a nivel racional y emocional” Nerea Urcola

Para desencadenar un movimiento favorecedor de la innovación hay que precipitar una doble corriente, a la que podríamos denominar “de arriba abajo” (top down) y de “abajo arriba (bottom up).

i) El proceso se debiera de desencadenar en el primer estadio, es decir de arriba abajo. El equipo directivo ha de propiciar el cambio de actitud en el equipo. Para ello nada mejor que “predicar con el ejemplo”, cambiando su actitud en las relaciones profesionales y personales en su caso, rompiendo las barreras o distancias a menudo establecidas a modo de “marcadores de territorio”, evidenciando bien a las claras ante terceros que “allí hay un jefe” y sin dejar lugar a dudas sobre quién es.

Provocar y organizar motivos de encuentro y celebración informales, sin jerarquías, como personas, de igual a igual, contribuye en gran medida a expandir la cultura de la nueva actitud en toda la organización. Una vez que el movimiento haya alcanzado suficiente masa crítica y arrastre un caudal creciente de gente que se sume al mismo, el resto (es decir los indecisos) se integrarán rápidamente en la nueva corriente contribuyendo de igual modo con sus aportaciones.

Finalmente quedará el reducto de los escépticos (los hay en todas las organizaciones; intentar eliminarlos es un error; con ellos el objetivo es más bien doble:

  • Sacar máximo provecho de lecturas positivas de su permanente actitud denigratoria (diríase que están “enfadados con el mundo”), sobre el estado y funcionamiento del sistema.
  • Tratar de reducir el tamaño de este colectivo al mínimo posible.

Al igual que es preciso que el cambio de ánimo se contagie, la visión pesimista, negativa de la organización y su entorno también se contagia y por tanto el objetivo del directivo ha de ser, tras intentar integrarlo en la corriente ahora mayoritaria y haber fracasado, aislarlo, reducirlo a la soledad, dejando una puerta abierta a su “reconversión”.

Por regla general, muchos responsables noveles de personas tratan (ingenuamente) al principio de que “todo el mundo esté contento”. Pues bien ello es prácticamente imposible. Cuando antes se relaje es principio y se sustituya por “que el mayor número de compañeros que sea posible esté contento y motivado”, ¡mucho mejor!

ii) Pero esta aproximación queda incompleta si no se propicia un de Cambio de Actitud de Abajo- arriba. Los empleados han de ser conscientes de los esfuerzos de cambio que se están intentando impulsar desde los primeros niveles y contribuir también con su aportación (hablo de un “esfuerzo consciente”) para acelerar el proceso en beneficio de un mejor clima laboral en el que desarrollar aptitudes y habilidades que enriquezcan el valor del empleado y, por agregación de todos ellos, al capital humano de la empresa. De este modo mejorará su posición competitiva en el mercado, acrecentando las expectativas de beneficio; la cotización de las acciones por los dividendos percibidos y /o esperados,…

Ejemplo:

¿Cuántas veces, al conocer vía algún curso de formación, conferencia o asimilado, temas de gran interés para mejorar la organización de una empresa en cualquiera de sus ámbitos, nos hemos preguntado: ¿Saben esto los “jefes”? ¿Son conscientes de lo que esta técnica, programa, práctica, etc., mejoraría nuestro entorno organizacional?

Con demasiada frecuencia las corrientes de información, propuestas,… que circulan en las zonas más bajas del organigrama, no son conocidas (ni se quiere) por los ejecutivos responsables de orientar estratégicamente a la misma. Es como si en un lugar y otro de la misma empresa estuvieran sintonizando emisoras de radio diferentes. De ahí la importancia de “sincronizar” y “homogeneizar” la cultura y el discurso empresarial en TODA la organización.

En resumen, la actitud de los miembros de una organización incide en el nivel de competitividad de la misma y en su contribución a mejorar el bienestar y riqueza de su entorno próximo.

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Beristain Iñaki. (2012, febrero 16). Cómo inciden en la innovación, la motivación, el ánimo y la actitud. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-inciden-en-la-innovacion-la-motivacion-el-animo-y-la-actitud/
Beristain, Iñaki. "Cómo inciden en la innovación, la motivación, el ánimo y la actitud". GestioPolis. 16 febrero 2012. Web. <http://www.gestiopolis.com/como-inciden-en-la-innovacion-la-motivacion-el-animo-y-la-actitud/>.
Beristain, Iñaki. "Cómo inciden en la innovación, la motivación, el ánimo y la actitud". GestioPolis. febrero 16, 2012. Consultado el 3 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/como-inciden-en-la-innovacion-la-motivacion-el-animo-y-la-actitud/.
Beristain, Iñaki. Cómo inciden en la innovación, la motivación, el ánimo y la actitud [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/como-inciden-en-la-innovacion-la-motivacion-el-animo-y-la-actitud/> [Citado el 3 de Septiembre de 2015].
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