Cómo implementar una oficina de proyectos en una empresa

Cómo implementar una oficina de
proyectos en una empresa. Diagnóstico
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I. INTRODUCCIÓN 3
II. OBJETIVOS 4
2.1. OBJETIVO GENERAL 4
III. MARCO TEÓRICO (BASADO EN “HOW TO: IMPLEMENT PROJECT
MANAGEMENT IN ANY ORGANIZATION” DE HEERKENS, 2000) 5
3.1. COMO RECONOCER ESTOS SÍNTOMAS 5
3.2. LOS CINCO ELEMENTOS BÁSICOS PARA DESARROLLAR LA CULTURA DE
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (AP) 6
A. METODOLOGÍA ESTANDARIZADA DE PROYECTOS 6
B. DEFINICIONES DE TRABAJOS Y EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO 7
C. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE HABILIDADES INDIVIDUALES 7
D. MÉTRICAS PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 8
E. UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE APOYO 9
3.3. ¿QUE PASA SI UN ELEMENTO FALTA O ES DEFICIENTE? 9
A. SI FALTA UNA METODOLOGIA ESTANDARIZADA DE PROYECTOS, SE PUEDE OBSERVAR
QUE: 9
B. SI FALTA LA DEFINICIÓN DE PUESTOS Y EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO, SE PUEDE
OBSERVAR QUE: 10
C. SI FALTAN PROGRAMAS DE DESARROLLO DE HABILIDADES, SE PUEDE OBSERVAR QUE:
10
D. SI FALTAN MÉTRICAS DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO, SE PUEDE OBSERVAR QUE: 10
2
E. SI FALTA APOYO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL, SE PUEDE OBSERVAR QUE: 11
3.4. ¿CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE AP? 11
A. BLOQUES DE METODOLOGIAS ESTANDARIZADAS 12
B. BLOQUES DE DEFINICIONES DE TRABAJO Y DESEMPEÑO 12
C. BLOQUES DE PROGRAMAS DE DESARROLLO DE HABILIDADES INDIVIDUALES 13
D. BLOQUES DE MÉTRICAS PARA EL DESEMPEÑO DEL PROYECTO 14
E. BLOQUES DE APOYO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL 15
IV. ASPECTOS METODOLÓGICOS 16
4.1. BASE TEÓRICA 16
4.2. INSTRUMENTO DE RECOPILACIÓN 16
4.3. INSTITUCIONES DE ESTUDIO 16
4.4. APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO 16
4.5. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS 17
V. RESULTADOS 18
5.1. ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS EN ESTUDIO 18
5.2. RELACIÓN DE LAS EMPRESAS EN ESTUDIO CON PROYECTOS 19
5.3. MANEJO DE LOS CINCO ELEMENTOS SICOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 21
A. METODOLOGÍAS ESTANDARIZADAS DE PROYECTOS 21
B. DEFINICIÓN DE PUESTOS Y EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO 21
C. PROGRAMA DE DESARROLLO DE HABILIDADES 22
D. MÉTRICAS DE DESEMPEÑO DE LOS PROYECTOS 23
E. APOYO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL 23
VI. CONCLUSIONES 25
VII. RECOMENDACIONES 28
3
I. INTRODUCCIÓN
La implementación de la administración de proyectos es una propuesta difícil, compleja y
confusa para organizaciones o compañías que desean institucionalizar sus prácticas. Así es
un reto implementar la administración de proyectos de una manera que asegure que las
prácticas sean ampliamente aceptadas y sistemáticamente seguidas (Heerkens, 2000).
Uno de los principales obstáculos, al tratar de plantear la idea y luego implementar una
oficina de proyectos, es la cultura que existe dentro de cada organización o empresa, ya
que dentro de cada cultura organizacional existen valores que se han formado y
costumbres que se han forjado a lo largo del tiempo y que presuponen una barrera para
cualquier situación que predisponga a cambios a lo interno y externo de cada
organización.
Así al mencionar una reestructuración o reorganización de las funciones o actividades para
la creación de un modelo organizacional proyectizado o simplemente un departamento
que funcione como oficina de proyectos, se puede crear controversia y choques, así como
actitudes negativas que tratan de desvalorizar la importancia de una oficina de proyectos,
sobresaliendo aptitudes conformistas que alegan que como están las cosas está bien.
Por lo tanto está dentro de nuestras manos el por qué y el cómo de la creación de un
Oficina de Proyectos, haciendo énfasis en que no será un obstáculo para el desarrollo de
la organización, si no un medio e instrumento para agilizar y estandarizar las metodologías
y procesos que se desarrollen dentro de la organización.
A continuación se ve el resultado de un diagnóstico general realizado a dos compañías
generadoras de electricidad, siguiendo para este diagnóstico ciertos lineamientos básicos
que deben de estar presentes en cualquier organización que desee implementar una
oficina de proyectos.
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II. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar un análisis comparativo entre una organización que posee una oficina de
proyectos (EMPRESA A1) y una organización que carece de ésta (EMPRESA B), para
definir lineamientos estratégicos para una posible implementación en esta última.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico general para la implementación de una oficina de proyectos
en la EMPRESA B.
Realizar un diagnóstico de la oficina de Proyectos de la EMPRESA A.
Determinar el grado de madurez organizacional para la implementación de una
oficina de administración de proyectos en EMPRESA B.
Plantear los lineamientos para la posible instalación de una Oficina de Proyectos en
EMPRESA B.
1 Se omiten los nombres verdaderos de las empresas con el fin de proteger la identidad. No
obstante los datos son reales y proporcionados por los directores de proyectos de ambas
organizaciones.
5
III. MARCO TEÓRICO (Basado en “How to: Implement Project
Management in any Organization” de Heerkens, 2000)
La mayoría de las organizaciones ya tienen una idea de cómo está su estado de salud en
la cultura de administración de proyectos. Las debilidades en esta cultura vienen
acompañadas de advertencias como las siguientes:
Un sentimiento de que proyectos erróneos están siendo ejecutados.
Excelencia aislada al administrar proyectos.
Administradores de proyectos que se frustran a menudo.
Niveles excesivos de conflictos interdepartamentales.
Éxito esporádico en los proyectos.
Equipos de proyecto que deben empezar desde cero en cada nuevo proyecto.
Carencia de mejoras continuas en las metodologías de la administración de
proyectos.
Sentimiento de que la administración de proyectos es más una carga que un
facilitador
3.1. COMO RECONOCER ESTOS SÍNTOMAS
El reto para algunas organizaciones viene en reconocer que la mayoría de estas
advertencias pueden venir de diferentes fuentes y por lo tanto un análisis de sus orígenes
puede resultar difícil.
Tratar de medir los síntomas y luego correlacionarlos para determinar la causa-efecto
puede ser costoso y consumir mucho tiempo para algunos.
Así esto se facilita para organizaciones que están en sus primeras etapas de
implementación, donde podrían aplicar los cinco elementos básicos para la cultura de
administración de proyectos.
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3.2. LOS CINCO ELEMENTOS BÁSICOS PARA DESARROLLAR LA CULTURA DE
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (AP)
A. METODOLOGÍA ESTANDARIZADA DE PROYECTOS
La falta de una metodología adecuada crea frustración por la ineficiencia y variabilidad en
la ejecución del proyecto y en las salidas del mismo.
Esto conlleva a una inhibición del mejoramiento continuo. Irónicamente, al plantear la
estandarización, surgen personas que tratan de desacreditarla por razones como:
Los proyectos son de naturaleza variable, así que la estandardización no tiene
sentido.
La gente necesita ser creativa, por lo que la estandarización los restringe.
El costo para desarrollarla suele ser muy alto.
Estos parecen argumentos válidos, pero a su vez son argumentos mejores para decir por
qué la estandarización debe ser desarrollada.
Es cierto que los proyectos son únicos y variables, así lo que les brindará consistencia son
los procesos y métodos usados para ejecutarlos. Con la ausencia de consistencia se corre
el riesgo de multiplicar la variabilidad.
La gente necesita ser creativa. Desafortunadamente, manejar un proyecto
creativamente va en contra de la evidencia de la constancia del propósito, la claridad y
predictibilidad como facilitadores de éxito.
Aunque puede ser costoso desarrollar los estándares, los costosos pueden ser mayores sin
una estandarización para los proyectos, ya que el costo de la ineficiencia es difícil de
determinar.
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B. DEFINICIONES DE TRABAJOS Y EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO
Mucha gente esta administrando proyectos sin saber en realidad cuáles son sus funciones,
aprendiendo de su ingenio, de sus errores y observando algunos métodos. Y no es
sorprendente que haya gente trabajando en equipos de proyecto sin tener noción de las
responsabilidades o deberes de su puesto, y no están seguros de cómo interactuar con el
director de proyecto.
Esto puede generar conflictos entre grupos y dificultar el periodo más duro en el proyecto.
La solución es que la gente debe saber que se espera de ella y que debe hacer en su
puesto a través de la documentación del mismo.
C. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE HABILIDADES INDIVIDUALES
Este punto es importante para el crecimiento y desarrollo de cada persona involucrada en
el proyecto. Sin embargo esto recae también en la implementación exitosa de los puntos 1
y 2. Solamente una vez que la organización haya definido qué hacer y cómo hacerlo
puede empezar los programas de desarrollo de habilidades individuales.
El término individual se refiere a un programa que es sensible a los diferentes puestos,
responsabilidades, deberes y aspiraciones de carrera que existan a la interno de la
organización.
El término desarrollo de habilidades es usado en vez de entrenamiento, para describir los
procesos por los cuales un individuo mejora su competencia y aptitud. El entrenamiento es
solo un medio por el cual el individuo aprende a mejorar su trabajo.
8
D. MÉTRICAS PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
La medición del desempeño del proyecto es la clave para el mejoramiento contínuo. El
secreto está en reconocer que abarca un amplio espectro de interpretaciones. Puede ser
visto como un informe del desempeño individual o del personal, por lo que el desarrollo de
habilidades personales debe incluir un componente de valoración y análisis.
Por otra parte tiene una perspectiva organizacional, ya que toda la organización se
beneficiaria del análisis sistemático del proyecto. Así la medición del desempeño del
proyecto se puede realizar en subcategorías como:
A. Eficiencia del proyecto
Mide salidas del proyecto contra los objetivos y que tan eficientemente se lograron. Miden
el éxito a corto plazo. Puede levar a varias mejoras organizacionales como:
• Desarrollo y mejora en la estimación de algoritmos.
• Mejoramiento de todo el proceso del proyecto.
• Identificación de los métodos de ejecución óptimos.
• Mejoramiento de los procesos de diseño interno.
• Revela la inutilidad de supuestos u objetivos irreales.
B. Impacto sobre el cliente o usuario
Mide la efectividad en cumplir con los requisitos del cliente. Puede ayudar a mejorar los
requerimientos de los procesos y revelar áreas donde ciertas prácticas pueden dañar el
proceso. Rompe el mito de que si se cumplen los objetivos el cliente estará satisfecho.
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C. Éxito del negocio
Generar ganancias, reducir costos, incrementar las ventas, etc; mide el impacto actual del
proyecto y confirmar que la organización está logrando resultados.
E. UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE APOYO
Este es el elemento más difícil de completar, y es a su vez el que tiene más influencia en
la implementación exitosa de la cultura de proyectos. Lo que lo hace tan difícil es que
existen muchos aspectos relacionados a él, además muchos de estos aspectos se
relacionan al comportamiento humano (aptitudes, creencias, poder, influencia, etc.).
Lo que lo convierte en un punto frustrante es que existe un vacío entre lo que la
organización dice y lo que hace.
3.3. ¿QUE PASA SI UN ELEMENTO FALTA O ES DEFICIENTE?
Usar las señales de deficiencia puede ser de gran valor para ser correlacionadas a cada
elemento específico, revelando la ausencia o deficiencia.
A. SI FALTA UNA METODOLOGIA ESTANDARIZADA DE PROYECTOS, SE PUEDE
OBSERVAR QUE:
•Los equipos pierden mucho tiempo en cosas simples.
•Se da énfasis a recompensar los resultados en vez de recompensar el proceso.
•Prevalece una mentalidad de que le fin justifica los medios.
•Los prácticas de administración de la información y documentación son al azar y
variables.
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B. SI FALTA LA DEFINICIÓN DE PUESTOS Y EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO, SE
PUEDE OBSERVAR QUE:
•Los administradores del proyecto prestan mucha atención a su disciplina y no a la
totalidad del proyecto.
•Frustración o confusión por los miembros del proyecto sobre como realizar sus tareas.
•Conflictos interpersonales sobre las responsabilidades o roles del proyecto.
•Valoración confusa del desempeño del proyecto.
•El personal pide programas de capacitación y desarrollo.
C. SI FALTAN PROGRAMAS DE DESARROLLO DE HABILIDADES, SE PUEDE
OBSERVAR QUE:
•El éxito del proyecto parece depender del director del proyecto.
•Las herramientas de software son subutilizadas.
•Hay anulación de métodos de manejo de riesgo.
•Carencia de conocimiento al tomar decisiones.
•Relaciones interpersonales mal manejadas.
D. SI FALTAN MÉTRICAS DE DESEMPEÑO DEL PROYECTO, SE PUEDE OBSERVAR
QUE:
•Se repiten los mismos errores.
•Conflicto en definir que constituye el éxito o fracaso del proyecto.
•Énfasis en heroísmo individual y no en el trabajo de grupo.
•Las auditorías son vistas como pérdida de tiempo.
•El personal del proyecto no puede describir que aspectos son valoradas por la
organización.
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E. SI FALTA APOYO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL, SE PUEDE OBSERVAR
QUE:
• Los administradores de proyecto pierden tiempo vendiendo la idea de la AP.
• Los directores de proyecto se asignan tardíamente al proyecto.
• Se dificulta el proceso de reconciliar los objetivos del equipo con los del administrador.
• Se ignoran las conductas contrarias a la AP, o peor, se recompensan.
• Cambios excesivos en los montos de los recursos.
Mucha gente dentro de la organización desconocen el propósito, valor o función de la
AP.
• Individuos del equipo no tienen la sensación de pertenencia al proyecto.
• No se recompensa el trabajo de equipo, si no el individualismo.
• No se visualiza la AP como un núcleo competente dentro de la organización
• Se seleccionan proyectos erróneos debido a la falta de información prioritaria.
• Las dependencias entre proyectos no están claras.
3.4. ¿CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE AP?
A pesar del método que se utilice para determinar la ausencia o deficiencia de un
elemento, se puede ver la necesidad de corregir uno o más de los cinco elementos.
El proceso inicia al saber que existen “bloques de construcción”, como los siguientes:
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A. BLOQUES DE METODOLOGIAS ESTANDARIZADAS
a.1. Manual de implementación de procesos del proyecto.
Describe los procesos de ejecución del proyecto y necesita ser bien distribuidoy
comprendido por el equipo de proyecto.
a.2. Manual de procesos de administración proyecto.
Define los métodos y herramientas en detalle, explica donde y cómo deben ser usados con
la implementación de procesos.
a.3. Publicación de expectativas sobre los procesos.
Las expectativas a lograr consistencia de procesos sobre como y cuando seguirlos,
apegados a los requisitos de cada puesto y sus responsabilidades.
a.4. Definir correctamente el desempeño del proyecto.
Provee lineamientos para ayudar al personal a comprender que constituye el éxito del
proyecto. El éxito debe ser enfocado a usar los procesos y métodos apropiados.
a.5. Desarrollo y utilización de formas estandarizadas y de apoyo a procedimientos.
Por ejemplo plantillas de calendarización, y algoritmos de estimación.
B. BLOQUES DE DEFINICIONES DE TRABAJO Y DESEMPEÑO
b.1. Descripción de todas las funciones relacionadas al puesto.
Incluir una descripción detallada de los deberes y competencias del trabajo para que se
puedan evitar traslapes y conflictos.
b.2. Expectativas de desempeño para cada trabajo dentro del proyecto.
A menudo se limitan a estatutos sobre desempeño técnico, además debe incluirse la
conducta y la experiencia.
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b.3. Medios de crecimiento.
Se refiere a la creación de diferentes niveles de habilidades dentro de la comunidad del
proyecto.
b.4. Medios de carrera.
Se refleja en la creación de oportunidades de ascenso dentro del proyecto para la
organización.
C. BLOQUES DE PROGRAMAS DE DESARROLLO DE HABILIDADES
INDIVIDUALES
c.1. Medición contínua de las competencias individuales.
El instrumento para estas mediciones debe venir de las definiciones del trabajo, debe ser
un análisis de 360 grados.
c.2. Proceso formal de planeamiento de carrera.
Los medios para ascensos deben ser bien definidos para crear oportunidades a los
involucrados en el proyecto.
c.3. Un currículo de entrenamiento extenso.
Este debe incluir cursos de entrenamiento relevante al proyecto.
c.4. Programas internos de tutorías.
Aprovechar la experiencia de un miembro del equipo para enseñar a otros.
c.5. Programas internos de pasantías.
Realizar intercambios entre departamentos puede resultar como un crecimiento ventajoso.
c.6. Apoyo a oportunidades externas de desarrollo.
Este incluye a sociedades profesionales y a programas con universidades.
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D. BLOQUES DE MÉTRICAS PARA EL DESEMPEÑO DEL PROYECTO
d.1. Documentación correcta del desempeño.
Están muy ligadas a las metodologías utilizadas, incluyendo los estatutos de que es lo
deseable y lo que no, las conductas aceptables tanto del equipo como del director de
proyecto, dejando cierta flexibilidad.
d.2. Evaluación y análisis contínuo de los resultados actuales.
Es imperativo que los resultados del proyecto sean debidamente almacenados con
exactitud, así mismo los miembro del equipo no deben ser castigados por lograr menos de
lo deseable.
d.3. Un programa efectivo de auditoría.
Se refiere a la revisión interna del proyecto cuando éste está en progreso. La auditoría no
debe ser vista como una interrupción, si no como un medio positivo.
d.4. Recopilación de datos y capacidad de consulta.
Procedimientos y sistemas para almacenar de manera eficiente y efectiva la información
generada en el proyecto.
d.5.Análisis de las lecciones aprendidas.
Concierne principalmente a la organización llevar a cabo esta función, y darle alta
prioridad a las métricas de éxito.
d.6. Benchmarking contínuo y periódico.
Se refiere a comprender que tan bien otros ejecutan los proyectos, y aprender los
objetivos de desempeño.
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E. BLOQUES DE APOYO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL
e.1. La Estructura Organizacional conducida a la ejecución de Proyectos.
Consiste en acomodar formalmente como hacer las cosas para emigrar hacia una cultura
de AP.
e.2. Una Organización orientada a los puestos de trabajo en función de la AP.
La AP dentro de la organización debe de ser entendida y a la vez valorada como algo muy
importante.
e.3. La asignación temprana de un Gerente de Proyectos.
Esto permite que el administrador de Proyectos participe en funciones de negociación,
trato con los clientes, análisis financieros, entre otros.
e.4. Mantener la autoridad del gerente de proyectos a los largo del ciclo de vida del
proyecto.
e.5. Demostrar respeto por el Gerente de proyectos y sus metodologías.
e.6. Reforzamiento positivo para los que siguen un proceso de orientación en equipo
(Darle más importancia al trabajo en equipo).
e.7. Asignación formal de los patrocinadores del proyecto.
e.8. Procesos de apoyo a nivel organizacional.
e.9. Una oficina formal de administración de proyectos (Llevarse a cabo donde sea
necesario).
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IV. ASPECTOS METODOLÓGICOS
4.1. BASE TEÓRICA
La metodología del estudio se basa principalmente en la teoría planteada por el autor Gary
R. Heerkens, en el artículo “How to: Implement Project Management in any Organization”
(Como implementar la administración de proyectos en cualquier organización), donde se
especifican cinco puntos claves para poder implantar con éxito una oficina de proyectos
como una parte integral en el desarrollo administrativo de cualquier organización.
4.2. INSTRUMENTO DE RECOPILACIÓN
El cuestionario utilizado para la realización de un diagnóstico de la empresa se estructuró
de acuerdo a los lineamientos o parámetros mencionados en el marco teórico (Elaboración
Propia)
4.3. INSTITUCIONES DE ESTUDIO
Las Instituciones en estudio son: EMPRESA B (No posee una PMO) y la EMPRESA A (Posee
una PMO), las cuales funcionan como generadoras y distribuidoras de energía eléctrica a
ciertas áreas específicas del país. La primera empresa no consta de una oficina de
proyectos específica, mientras que la segunda, cuenta con una oficina de planificación de
proyectos, que cumple la función de una PMO.
4.4. APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO
El cuestionario se aplicó a los encargados de proyectos de las dos Instituciones en estudio.
En este caso se les hizo el cuestionario personalmente.
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4.5. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS
Luego de aplicar la entrevista la información se procesó, con el fin de realizar un
diagnóstico basado en el marco teórico de este trabajo. Esto permite identificar los
principales lineamientos para implementar una oficina de proyectos en la empresa
EMPRESA B, y a la vez tomar medidas necesarias para una mejora en la oficina de
proyectos de la EMPRESA A.
18
V. RESULTADOS
Los resultados que se describirán a continuación se refiere a la comparación de la
información obtenida de los dos cuestionarios que se aplicaron a las distintas empresas
antes citadas.
5.1. ANTECEDENTES Y CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS EN ESTUDIO
Los principales antecedentes de las empresas en estudio se describen en el siguiente
cuadro
Cuadro 1. Características de dos empresas de generación eléctrica (EMPRESA B
Y EMPRESA A)
ASPECTO
EMPRESA B
EMPRESA A
A. Nombre del Entrevistado
-----
-----
B. Ocupación
Subgerencia de Operaciones
(Unidad Ejecutora)
Director de Planificación
C. Edad de la empresa
34 años
30 años
D. Actividades a las que se dedican
Generación eléctrica
Distribución eléctrica
Generación eléctrica
Distribución eléctrica
Alumbrado Público
Agua Potable
Alcantarillado Sanitario
E. Actividades donde realizan
proyectos
En Todas
En Todas
F. Número de Personas que
trabajan en la empresa
Personal administrativo: 50
Personal de Planta: 80
Personal administrativo: 100
Personal de Planta: 200
G. Personal dedicado a proyectos
10
5
19
La misión y visión de cada empresa se describen en el siguiente cuadro:
EMPRESA B
EMPRESA A
Suministrar energía con responsabilidad
ambiental, de manera oportuna, innovadora y
de calidad como empresa líder en servicio,
gestora del desarrollo de la Región Huetar
Norte.
Somos una empresa innovadora con
responsabilidad social y ambiental, que desarrolla
y brinda integralmente servicios de excelencia
apoyada en personas comprometidas con la
satisfacción de nuestros clientes y la comunidad
en general
Seremos reconocidos como el motor del
desarrollo de la Región Huetar Norte, con
usuarios orgullosos de su empresa
Ser líderes en servicios blicos que mejoren la
calidad de vida de la comunidad en armonía con
el ambiente.
5.2. RELACIÓN DE LAS EMPRESAS CON PROYECTOS
La empresa EMPRESA B, tiene actualmente tres proyectos: El Chocosuela 1
(Construido de llave en mano) y el Chocosuela 2 y 3 (Que están en construcción).
Por otro lado, La EMPRESA A, no especifica la cantidad de proyectos realizados,
pero mencionan que han sido una gran cantidad en varios campos como: Redes,
alcantarillado, operación eléctrica, todos estos apoyados en los planes maestros de
desarrollo.
Los principales problemas para sus proyectos han sido los siguientes: En EMPRESA
B, la adquisición de tierras y la relación con los vecinos, y en la EMPRESA A, ha
sido la confrontación con grupos de criterios adversos.
Las metodologías que mencionan utilizar en proyectos en el caso de EMPRESA B,
son las contrataciones del tipo llave en mano y la contratación de firmas que
administren y subcontraten. En el caso de la EMPRESA A, mencionan la aplicación
de estudios de prefactibilidad, factibilidad, y ambientales, entre otros.
20
En EMPRESA B, la Unidad ejecutora, junto con la gerencia y el departamento
financiero son los encargados de proyectos, en la EMPRESA A la Oficina de
Planificación de proyectos es la encargada de dicha función.
La EMPRESA A define a la Oficina de Administración de Proyectos de la siguiente
manera: “Es el órgano de la empresa dedicado a estudiar las necesidades del
entorno y definir los proyectos, plantearlos y ejecutarlos”. Por otro lado, EMPRESA
B, los define así: “La oficina encargada de administrar los proyectos en la etapa de
construcción”.
Entre las técnicas y herramientas utilizadas por EMPRESA B están, la supervisión a
través de informes de avance y las contrataciones, mientras que la EMPRESA A
utiliza como principal herramienta un software utilizado para la administración de
proyectos (PROJECT MANAGER 2000).
La selección del personal encargado de proyectos en las dos empresas se basa en
la experiencia y capacidad, mediante un concurso.
El control de los proyectos se realiza a través de la evaluación de los planes
anuales operativos, en el caso de la EMPRESA A, mientras que EMPRESA B,
controla a través de la supervisión.
Para medir el riesgo en los proyectos, la EMPRESA A utiliza métodos probabilísticos
y EMPRESA B se basa en estudios de factibilidad y de sensibilidad.
21
5.3. MANEJO DE LOS CINCO ELEMENTOS BÁSICOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN
DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
A. METODOLOGÍAS ESTANDARIZADAS DE PROYECTOS
ASPECTO
EMPRESA B
EMPRESA A
A. ¿Tienen ustedes una metodología estandarizada
de proyectos?
NO
SI
B. ¿Los equipos de trabajo pierden mucho tiempo
en cosas simples?
NO SABEN
SI
C. En proyectos se recompensa o se da mayor
interés en los resultados y no en los procesos y
metodologías
SI
NO
D. ¿Cómo son las prácticas de administración de la
información y documentación?:
AL AZAR Y VARIABLES
PRÁCTICAS DEFINIDAS
B. DEFINICIÓN DE PUESTOS Y EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO
ASPECTO
EMPRESA B
EMPRESA A
A. ¿A qué se le da mayor importancia:?
A LA TOTALIDAD DEL
PROYECTO
A LA TOTALIDAD DEL
PROYECTO Y A ASPECTOS
INDIVIDUALES
B. ¿Hay confusión en los miembros del proyecto a
la hora de realizar tareas?
NO
SI
C. ¿Se ven conflictos interpersonales sobre las
responsabilidades?
SI
NO
D. ¿Hay algún criterio de valoración del desempeño
de los proyectos?
NO
SI
E. ¿El personal pide, o hace falta en la organización
programas de capacitación y desarrollo?
NO
SI
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C. PROGRAMA DE DESARROLLO DE HABILIDADES
ASPECTO
EMPRESA B
EMPRESA A
A. ¿Piensa usted que el éxito de los proyectos
dependen del director de proyectos o
Gerente?
SI
SI
B. ¿Cuáles herramientas de software utilizan
para los proyectos?
PROJECT MANAGER
MICROSOFT OFFICE
PROJECT MANAGER
MICROSOFT OFFICE
AUTOCAD
VISIO
ARC EXPLORER
C. Las herramientas de software se utilizan de
la mejor forma (Está el personal capacitado
para utilizarlo)
SI
NO
D. ¿Cree usted que haga falta capacitación
para el uso de estas herramientas de
software?
NO
SI
E. ¿Hay algún todo para el manejo de
riesgos?
NO
SI
F. ¿Está el personal de proyectos capacitado
para tomar decisiones?
SI
SI
G
G.
.
¿
¿S
Se
e
m
ma
an
ne
ej
ja
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de
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NO
SI
23
D. MÉTRICAS DE DESEMPEÑO DE LOS PROYECTOS
ASPECTO
EMPRESA B
EMPRESA A
A. ¿Se repiten los mismos errores en los
proyectos?
NO
NO
B. ¿Hay alguna forma de definir el éxito o
fracaso de los proyectos?
NO
SI, A TRAVÉS DEL PLAN
ANUAL OPERATIVO
C. En los proyecto se da más énfasis
AL TRABAJO EN GRUPO
AL TRABAJO EN GRUPO
D. ¿El personal de proyectos sabe de la
valoración de la organización?
NO
SI
E. ¿Se dan auditorias en los proyectos
SI
SI
F. ¿Qué tan importante son estas auditorias?:
a. Para la Gerencia
b. Para el personal
PARA LA GERENCIA Y EL
PERSONAL SON MUY
IMPORTANTES
SON UNA PÉRDIDA DE
TIEMPO LA GERENCIA Y
POCO IMPORTANTE PARA EL
PERSONAL DE PROYECTOS
E. APOYO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL
ASPECTO
EMPRESA B
EMPRESA A
A. ¿Los directores de proyecto se asignan en el
momento adecuado?
SI
SI
B. ¿Estos directores participan en la definición
de los proyectos?
SI
SI
C. ¿Los objetivos siempre son avalados por los
directores de proyectos?
SI
SI
D. ¿Se considera la administración de proyectos
como algo importante y funcional?
SI
SI
E. ¿El personal siempre se siente familiarizado
con los proyectos?
SI
SI
24
ASPECTO
EMPRESA B
EMPRESA A
F. ¿Los proyectos que se seleccionan siempre
son los adecuados?
SI
NO
G. ¿Cuáles son los principales criterios para
seleccionar los proyectos?
ESTRATÉGICOS
FINANCIEROS, TÉCNICOS,
ESTRATÉGICOS Y LEGALES
H.¿Se conocen las dependencias entre los
departamentos de la organización?
SI
SI
I. ¿Estaría dispuesto a implementar una
Oficina de Administración de Proyectos?
SI EN DSTRIBUCIÓN DE
ENERGÍA PERO NO EN
GENERACIÓN DE LA MISMA
YA EXISTE
J. ¿Quién o quiénes tomarían la decisión para
implementar una oficina de Proyectos?
LA GERENCIA LO PRESENTA
AL CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN
YE EXISTE PERO CON
NOMBRE DISTINTO
(DIRECCIÓN DE
PLANIFICACIÓN)
25
VI. CONCLUSIONES
EMPRESA B no tiene claro o bien definido que son metodologías para la
administración de proyectos confundiendo en la mayoría de los casos éstas con
estudios que se realizan dentro del proyecto o antes del proyecto, caso contrario
se da con la EMPRESA A, ya que en su experiencia ha definido una metodología
clara sobre administración de proyectos, basándose hasta el momento en las
lecciones aprendidas y la capacidad de sus administradores.
Al definir los problemas que se presentan en los proyectos ambas instituciones
conciben principalmente los problemas a eventos externos al proyecto y no a la
falta de una metodología adecuada que puede generar problemas a lo interno del
proyecto.
La EMPRESA A posee una oficina de proyectos debidamente identificada dentro de
la estructura organizacional de la misma empresa, mientras que EMPRESA B no
tiene identificado o definido una oficina de este tipo, involucrando para ello a la
gerencia, al área financiera y a la unidad ejecutora como entes involucrados en la
administración de proyectos.
La idea o concepto de una oficina de proyectos es mas limitada en EMPRESA B,
debido a que no se tiene claro sus funciones, mientras que la EMPRESA A, debido
a la organización que ha logrado, posee una visión mas amplia del concepto de
oficina de proyectos.
Para medir el riesgo involucrado dentro de cada proyecto, EMPRESA B utiliza los
aspectos financieros como principal indicador y las supervisiones como método de
control. La EMPRESA A valora el riesgo a través de métodos probabilísticos y como
método de control se basa en lo estipulado en el plan operativo anual.
26
En cuanto a la administración de la información y documentación de la misma, la
EMPRESA A cuenta con practicas definidas de recopilación y archivo, contando con
una metodología establecida para esto, mientras tanto en EMPRESA B, realizan
estas practicas de manera variable y al azar.
En las expectativas de desempeño se da tanto énfasis a los aspectos individuales
como de grupo en la EMPRESA A, teniendo para ello criterios para medir el
desempeño. En EMPRESA B se da mayor atención a los aspectos que abarquen la
totalidad del proyecto pero a su vez carecen de aspectos para medir el desempeño
de los proyectos.
Ambas empresas valoran la capacitación como una buena herramienta para
mejorar el desempeño del personal y por ende el éxito del proyecto.
El éxito de los proyectos en la EMPRESA A se mide a través de los planes
operativos anuales, de este modo se evita la incidencia de errores. En EMPRESA B
no se tiene claro alguna forma para medir el éxito de los proyectos.
Por un lado la EMPRESA A ve las auditorias como una perdida de tiempo o poco
importantes, mientras que EMPRESA B las cataloga como importantes para el
control del proyecto.
Dentro de las herramientas de software que utilizan ambas empresas para sus
proyectos destaca el Microsoft Project, el Excel, Word y Visio, entre otros.
En ambas organizaciones el apoyo a la cultura organizacional es importante ya que
es una manera funcional de involucrar al personal y que se familiarice con los
proyectos.
La EMPRESA A utiliza como principales criterios para la elaboración de un proyecto
los resultados de un estudio integral a nivel técnico, económico, legal y estratégico,
27
a su vez EMPRESA B se basa principalmente en criterios estratégicos para la
elaboración de un proyecto.
EMPRESA B solo desearía implantar una oficina de proyectos en la parte de
distribución eléctrica, esto debido a motivos organizacionales.
28
VII. RECOMENDACIONES
De los cinco puntos esenciales para la adecuada implementación de un oficina de
administración de proyectos, la EMPRESA A posee los cinco puntos de una manera
aceptable, ya que se han dado ciertas variaciones en algunos aspectos debido a la
naturaleza de la organización. EMPRESA B, dentro del diagnostico realizado, posee
solamente dos de los cinco puntos mencionados, a saber:
a. TIENE PROGRAMAS DE DESARROLLO DE HABILIDADES
b. TIENE APOYO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Y dentro de los puntos faltantes están:
a. FALTA DE METODOLOGÍAS ESTANDARIZADAS
b. FALTA DE UNA DEFINICIÓN CLARA DE PUESTOS Y EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO
c. FALTA DE MÉTRICAS DE DESEMPEÑO
Así, según estos puntos débiles o faltantes se recomienda para cada uno de ellos:
A. FALTA DE METODOLOGÍAS ESTANDARIZADAS
Establecer un manual de implementación de procesos de proyectos.
Establecer un manual de procesos de administración de proyectos.
Publicar las expectativas sobre los procesos.
Definir el desempeño del proyecto.
29
B. FALTA DE UNA DEFINICIÓN CLARA DE PUESTOS Y EXPECTATIVAS
DE DESEMPEÑO
Describir en un manual de puestos las funciones y responsabilidades de cada
miembro de la organización
Establecer las expectativas de desempeño para cada tipo de trabajo
Estimular las oportunidades de crecimiento del personal dentro de la organización
según diferentes niveles de habilidades
C. FALTA DE MÉTRICAS DE DESEMPEÑO
Documentar de manera correcta el desempeño de cada puesto a través de las
metodologías respectivas
Practicar una evaluación y análisis continuo de los resultados obtenidos a lo largo
del proyecto
Recopilar los datos y la información que se genera del proyecto de manera
adecuada parea establecer una base de consulta efectiva
Aplicar el mejoramiento continuo y periódico a través de la imitación de las
mejores practicas de otras organizaciones
30
BIBLIOGRAFÍA
Heerkens, G. 2000. “How to: Implement Project Management in any Organization”.
31
DIAGNÓSTICO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
(ELBORADO POR:
ING. IGOR ZÚÑIGA GARITA
ING. CESAR CHAVES AGÜERO
LIC. MARIO ROJAS MEJIA
INTRODUCCIÓN
NOMBRE DE LA EMPRESA:
____________________________________
NOMBRE DEL ENTREVISTADO:
____________________________________
OCUPACIÓN:
____________________________________
RELACIÓN DEL ENTREVISTADO CON
PROYECTOS:
____________________________________
I. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA EN ESTUDIO
1.1. ¿Cuántos años tiene la empresa?
1.2. Misión y Visión de la empresa:
1.3. Actividad(es) a la que se dedica:
1.4. ¿En cuáles de estas actividades
realizan proyectos específicos?
32
1.5. ¿Cuántas personas trabajan en la
empresa?
a. PERSONAL ADMINISTRATIVOS:
b. PERSONAL DE PLANTA:
1.6. De estas personas: ¿cuántas
trabajan en proyectos?
a. PERSONAL ADMINISTRATIVO:
b. PERSONAL DE PLANTA:
33
II. RELACIÓN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO CON PROYECTOS
2.1. ¿Cuántos proyectos y de que tipo
ha realizado la empresa?
2.2. ¿Si han tenido problemas con los
proyectos, de qué tipo han sido?
2.3. ¿Qué metodologías han utilizado
en los proyectos?
2.4. ¿Tienen alguna(s) persona(s) que
se encargue exclusivamente de los
proyectos?
2.5. ¿Conoce usted acerca del
concepto: Oficina de Administración
de Proyectos? Defínalo.
2.6. ¿Utilizan algunas técnicas y
herramientas para administrar
proyectos?
2.7. ¿Cómo seleccionan a los
encargados de proyectos?
2.8. ¿Cómo controlan los proyectos?
2.9. ¿Qué sistema utilizan para medir
el riesgo de los proyectos
34
III. MANEJO DE LOS CINCO ELEMENTOS BÁSICOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
3.1. METODOLOGÍAS ESTANDARIZADAS DE PROYECTOS
A. ¿Tienen ustedes una metodología
estandarizada de proyectos?
SI___________
NO__________
B. ¿Los equipos de trabajo pierden
mucho tiempo en cosas simples?
SI___________
NO__________
C. En proyectos se recompensa o se da
mayor interés en los resultados y no en
los procesos y metodologías
SI___________
NO__________
D. ¿Cómo son las prácticas de
administración de la información y
documentación?:
a. Son al azar y variables _________
b. Prácticas definidas _________
3.2. DEFINICIÓN DE PUESTOS Y EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO
A. ¿A qué se le da mayor importancia:?
a. A los aspectos individuales_________
b. A la totalidad del proyecto_________
B. ¿Hay confusión en los miembros del
proyecto a la hora de realizar tareas?
SI___________
NO__________
C. ¿Se ven conflictos interpersonales
sobre las responsabilidades?
SI___________
NO__________
D. ¿Hay algún criterio de valoración del
desempeño de los proyectos?
SI___________
NO__________
E. ¿El personal pide, o hace falta en la
organización programas de capacitación
y desarrollo?
SI___________
NO__________
35
36
3.3. PROGRAMA DE DESARROLLO DE HABILIDADES
A. ¿Piensa usted que el éxito de los
proyectos dependen del director de
proyectos o Gerente?
SI___________
NO__________
B. ¿Cuáles herramientas de software
utilizan para los proyectos?
C. Las herramientas de software se
utilizan de la mejor forma (Está el
personal capacitado para utilizarlo)
SI___________
NO__________
D. ¿Cree usted que haga falta
capacitación para el uso de estas
herramientas de software?
SI___________
NO__________
E. ¿Hay algún método para el manejo de
riesgos?
SI___________
NO__________
F. ¿Está el personal de proyectos
capacitado para tomar decisiones?
SI___________
NO__________
G. ¿Se manejan de buena forma las
relaciones interpersonales?
SI___________¿Utilizan alguna estrategia?_____________
NO__________ ___________________________
3.4. MÉTRICAS DE DESEMPEÑO DE LOS PROYECTOS
A. ¿Se repiten los mismos errores en los
proyectos?
SI___________
NO__________
B. ¿Hay alguna forma de definir el éxito
o fracaso de los proyectos?
SI___________¿Qué métodos utilizan?________________
NO__________ _______________________________
_______________________________
C. En los proyecto se da más énfasis
a. Al trabajo en grupo _________
b. Al trabajo individual _________
D. ¿El personal de proyectos sabe de la
valoración de la organización?
SI___________
NO__________
37
38
E. ¿Se dan auditorias en los proyectos
SI___________(Pasar a la pregunta F)
NO__________(Pasar a la pregunta G)
F. ¿Qué tan importante son estas
auditorias para:
a. La Gerencia:
Muy importante____
Poco importante____
Son una pérdida de tiempo____
b. El personal de Proyectos:
Muy importante____
Poco importante____
Son una pérdida de tiempo____
G. ¿Cree que es necesario la
implementación de éstas?
SI___________
NO__________
3.5. APOYO A LA CULTURA ORGANIZACIONAL
A. ¿Los directores de proyecto se
asignan en el momento adecuado?
SI___________
NO__________
B. ¿Estos directores participan en la
definición de los proyectos?
SI___________
NO__________
C. ¿Los objetivos siempre son avalados
por los directores de proyectos?
SI___________
NO__________
D. ¿Se considera la administración de
proyectos como algo importante y
funcional?
SI___________
NO__________
E. ¿El personal siempre se siente
familiarizado con los proyectos?
SI___________
NO__________
F. ¿Los proyectos que se seleccionan
siempre son los adecuados?
SI___________
NO__________
G. ¿Cuáles son los principales criterios
para seleccionar los proyectos?
a. Financieros _____
b. Técnicos _____
c. Estratégicos _____
d. Otros ¿Cuáles?____________________________
39
____________________________
40
H.¿Se conocen las dependencias entre
los departamentos de la organización?
SI___________
NO__________
I. ¿Estaría dispuesto a implementar una
Oficina de Administración de
Proyectos?
SI___________
NO__________
J. ¿Quién o quiénes tomarían la decisión
para implementar una oficina de
Proyectos?
SI TIENE ALGÚN COMENTARIO
FINAL:
LE AGRADECEMOS SI TIENE ALGUNA INFORMACIÓN ADICIONAL IMPRESA O
ELECTRÓNICA COMPLEMENTARIA QUE NOS PUEDA APORTAR COMO:
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
TRAYECTORIA DE LA ORGANIZACIÓN (PERFIL)
OTROS
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
41
ESTUDIO DE CASO:
“DIAGNÓSTICO COMPARATIVO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE PROYECTOS
EN UNA EMPRESA DE GENERACIÓN ELECTRICA”
ELABORADO POR:
ING. CESAR CHAVES AGÜERO
Lic. MARIO ROJAS MEJÍA
ING. IGOR ZÚÑIGA GARITA
AGOSTO, 2002

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Cita esta página
Zúñiga Garita Igor. (2002, septiembre 17). Cómo implementar una oficina de proyectos en una empresa. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-implementar-una-oficina-de-proyectos-en-una-empresa/
Zúñiga Garita, Igor. "Cómo implementar una oficina de proyectos en una empresa". GestioPolis. 17 septiembre 2002. Web. <http://www.gestiopolis.com/como-implementar-una-oficina-de-proyectos-en-una-empresa/>.
Zúñiga Garita, Igor. "Cómo implementar una oficina de proyectos en una empresa". GestioPolis. septiembre 17, 2002. Consultado el 1 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/como-implementar-una-oficina-de-proyectos-en-una-empresa/.
Zúñiga Garita, Igor. Cómo implementar una oficina de proyectos en una empresa [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/como-implementar-una-oficina-de-proyectos-en-una-empresa/> [Citado el 1 de Septiembre de 2015].
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