Cómo implantar un departamento de calidad y atención al cliente. Caso Hotel Meliá Habana

Tema: Elaboración de un proyecto de “Modelo de Cambio”
Titulo: Modelo de Cambio para la creación del Departamento de Calidad y
Atención al Cliente en el Hotel “Meliá Habana.
Autores: Lic. Osnier Fonseca Cabrera
Ing. Ariadna Acosta González
Objetivos:
Elaborar un proyecto de Modelo de Cambio que de respuesta a una problemática de
trabajo presente en una organización, el cual debe incluir como elementos esenciales:
1. Identificar la situación no deseada.
2. Diagnostico de las variables que intervienen en cada uno de los procesos y
momentos que deben fundamentar el modelo de cambio.
3. Incluir los métodos y herramientas utilizados en el modelo.
4. Definir los resultados esperados.
5. Otros aspectos de interés.
2
I. Presentación de la problemática a resolver.
En el mundo de hoy los cambios económicos, políticos y sociales son cada vez más rápidos y
complejos, y en el sector turístico se aprecia un cliente son cada vez más exigente, por lo cual
las estructuras de calidad deberán adaptarse y flexibilizarse. Ello supone la administración
de la calidad de manera consciente y la “estructuración” de ese trabajo en todo el ciclo
directivo: planeación, ejecución y control. Por ello más importante que la o las personas que la
conformarán ha de estar claro su contenido, papel y lugar en la organización y la convicción
del nuevo enfoque de trabajo.
Se trata con ello de lograr que la calidad no sea función o atributo solamente, sino que se
conciba como un sistema planeado, eficaz, que coordine la actividad de las diferentes áreas
para lograr el principio más importante: satisfacer y exceder las expectativas de los clientes
internos y externos.
En este sentido el presente estudio se desarrolla en el Hotel Meliá Habana, categoría 5
estrellas, administrado y comercializado por la Cadena Hotelera Española Sol Meliá, fundado
el 30 de septiembre de 1998 por el Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz.
Sus principales mercados emisores son: España, Cuba, Italia, México, Grecia, Francia,
Argentina y EEUU y según la cantidad de estancias dentro de nuestros principales clientes se
encuentran Iberojet, Monogram, CVT Alpitour, Blue Panorama, Cubana de Aviación, CVT TUI,
Viñales, Travelplan, Sol y Son Los Viajes y Sol y Son Argentina.
El proyecto y diseño del Hotel es netamente cubano, del Arquitecto Abel García Puerto, donde
estuvieron concebidas como características principales en su construcción, el
aprovechamiento en la posición del sol para integrarlo a la decoración y ambientación del
Lobby del Hotel.
Con sus 9 años de funcionamiento este hotel se considera una empresa relativamente joven y
en sentido general su funcionamiento resulta complejo no solo por su propio objeto social
(servicio), sino por sus expectativas como entidad (misión y visión) ya que pretende
posicionarse, en una zona de negocios y un entorno competitivo, como el hotel preferido por
los hombres de este sector, por sus características constructivas (gran número de
habitaciones, de puntos de ventas, la mayor piscina de la ciudad, gran extensión de áreas
nobles y verdes, otros valores añadidos como SSRR, gimnasio, peluquería, parqueo, servicios
3
médicos, Centro de negocios, etc) por su estructura organizativa (diversidad de áreas y de
departamentos que lo componen), por las particularidades de su personal y las características
personológicas de sus directivos, su formación profesional y en temas de dirección y cierta
inestabilidad en la dirección central (el hotel desde sus inicios ha tenido 4 Directores
Generales, 5 Subdirectores y la presencia de varios Asesores Extranjeros en las áreas de
Pisos, Administración, Cocina y A+B).
Al realizar un análisis de los procesos de trabajo en esta empresa se aprecia que la estructura
actual no facilita la ejecución e interconexión de estos, ya que la misma por su naturaleza es
rígida, en contraposición con el carácter dinámico de los nuevos procesos , por ello se
propone rediseñar su “estructura”, la cual debe cambiar si se pretende aplicar un Enfoque
Sistémico en su gestión, por lo cual, después de realizar el análisis y mapeo de los procesos
se evidencia la necesidad de la creación de un departamento de calidad que facilite e integre
esta actividad en la organización.
De este modo se debe planificar, ejecutar y controlar un nuevo cambio en el organización: La
creación del Departamento de Calidad y Atención a Cliente, el cual consiste en fusionar las
áreas de Calidad y Relaciones Públicas, con el fin de aprovechar más la potencialidad de
comunicación que los relacionistas públicos mantienen con los clientes y comprometerlos con
el resultado final de la Calidad.
Esta propuesta debe tener en cuenta además, que Relaciones Públicas, a pesar de haber
realizado históricamente la aplicación de las encuestas de clientes, no tiene estandarizado su
nivel de subordinación por igual en todas las instalaciones, ni se siente implicado en las
soluciones finales de las inconformidades de los clientes, pero se podría aprovechar aún más
su dominio idiomático y facilidades de comunicación para potenciar la mejora continua del
producto.
Para la creación de una nueva filosofía que provoque el cambio se debe considerar la
Organización como un organismo biológico, como un sistema de procesos dinámicos que no
permiten subordinarse a estructuras rígidas, sino que estas deberán diseñarse en función de
la dinámica de los mismos y para ello la xima dirección deberá fomentar principios y
métodos de trabajo que se correspondan con el nuevo diseño estratégico.
4
II. Modelo teórico que sustenta la propuesta de solución que se realiza.
La propuesta que se realiza asume en el orden teórico el esquema del “Diagrama Shewart-
Deming” de mejora continua, para lo cual se diseñan las diferentes Etapas que responden a
las necesidades de nuestro Hotel Meliá Habana.
Etapa I.- DISEÑO DEL MODELO DE CAMBIO.
Etapa II.- SENSIBILIZACIÓN
Etapa III.- COMPROMISO
Etapa IV.- DIAGNÓSTICO
Etapa V.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
R
E
T
R
O
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
Ó
N
Etapa VI.-ACCIÓN
Etapa VII.-SEGUIMIENTO
Etapa VIII.- CONTROL
Etapas Preparatorias (I, II, III, IV):
ACTUAR
A
DESARROLLAR
D
5
I) Diseño del modelo de cambio.
Diseño del cambio planeado utilizando agentes de cambio internos, que liderarán el transito
en los integrantes del nuevo departamento y de todo el Melia Habana, irradiando los nuevos
valores, aptitudes, y comportamiento.
II) Sensibilización (criterios de partida).
- Herramientas de la Formación sobre Cultura Organizacional y Calidad Total.
Liderazgo.
Cambio Cultural.
Comunicación.
Enfoque Total al Cliente.
Planeación Estratégica.
Principios de la Calidad.
Diplomado de Alta Gerencia (Directivos)
- Variables:
Preparación del Personal para el cambio
Estilo de Liderazgo
Entorno.
Filosofía Organizacional: Es el conjunto de creencias y valores que distinguen o diferencian
a una Organización y constituye la parte esencial de su Planeación Estratégica, esta se
manifiesta a través de su Cultura Organizacional.
Cultura Organizacional: Es el comportamiento real de los miembros de una Organización
que se fomenta a través de normas y procedimientos descritos, en correspondencia con los
valores que se desean potenciar.
Cambio Cultural: es el rediseño de normas y procedimientos en función de los valores
identificados por la Planeación Estratégica, para lograr el adecuado comportamiento de sus
miembros a favor de los objetivos trazados.
Establecer un proceso efectivo hacia una nueva Cultura Organizacional requiere de una
adecuada preparación por parte de la máxima dirección, la cual debe liderar este proceso.
Implica además un gran esfuerzo y un adecuado desembolso financiero que establezca
adecuadamente las prioridades estratégicamente planeadas, que aseguren la calidad del
Producto y el aseguramiento de la Operación.
La dirección por lo tanto deberá asumir un papel creativo, que propicie la armonía y la
flexibilidad de los procesos, debe ser capaz de desarrollar nuevas ideas y romper viejos
paradigmas, de tener disposición para el cambio y aprendizaje continuo que conduzca a la
6
explotación óptima de los recursos con perspectiva de trabajo en equipo y metas grupales, en
la que cada colaborador contribuya al éxito de las acciones diseñadas, acomo al estado
óptimo de los resultados que se desean obtener.
Una nueva Cultura Organizacional debe estar acompañada del compromiso de la máxima
Dirección con la Calidad Total para que sea sostenible, y una de las maneras de llevarla a la
práctica es la creación de este Departamento de Calidad y Atención a Clientes.
El liderazgo orientado al desarrollo: valora la experimentación, buscan nuevas ideas y
genera e implementa el cambio, Origina nuevos enfoques a los problemas y estimula a los
miembros para que comiencen nuevas actividades.
Es imprescindible, por lo tanto que prevalezca el Enfoque Sistémico en cada una de las
acciones planeadas, este análisis visualiza cada uno de los procesos que intervienen en la
gestión y cómo pueden incidir en la satisfacción del Cliente a través de todo nuestro sistema
de ofertas y servicios, desde el acceso a nuestra publicidad hasta el consumo final del
Producto en destino, considerando de manera ininterrumpida los cambios de sus gustos y
exigencias, así como la aparición de nuevos clientes con preferencias y motivos de viaje
diferentes.
Si bien es importante mantener el correcto control económico financiero para alcanzar la
óptima eficiencia que garantice un margen mayor de utilidades, no siempre se sigue un
adecuado análisis que permita hacer coincidir la debida eficiencia económica con la eficacia
de la operación y que ambas se diseñen en perfecta armonía con la satisfacción del Cliente y
su posterior fidelización.
Por todo esto hemos previsto una primera Etapa de Sensibilización para el entendimiento de
estos principios que posibilite emprender con eficacia este importante proceso que la
Dirección del Hotel Meliá Habana debe liderar.
III) Compromiso.
- Compromiso formal de la máxima Dirección del Hotel con la creación de esta nueva
estructura.
Esta etapa es de suma importancia por ser el momento en que se declara el Nuevo Enfoque
de la Organización y el Compromiso formal de la Gerencia tanto con el correcto
funcionamiento del Departamento y misión, como con su seguimiento y mejora continua.
7
IV) Diagnóstico.
- Evaluación de la situación actual de la Organización
Esta etapa, por lo tanto, pretende evaluar cómo se encuentra la Organización, lo que permite
identificar puntos fuertes y débiles que inciden en la actividad, así como conocer los
elementos armónicos y desincrónicos que existen asociados a la cultura organizacional en
cada una de estas áreas, mediante la aplicación de algunas herramientas que nos posibilitan
este tipo de información y posteriormente hacer la Planeación Estratégica que guíe el
desempeño hacia el futuro estado deseado.
Para esta fase de Diagnóstico se utilizarán las Herramientas de Diagnóstico siguientes:
- Autodiagnóstico de la Instalación según Proceso de Auditoría y Control de Calidad.
- Resultados de Auditorias de Calidad (Sol Meliá, Cubanacán, ONN, MINTUR, etc).
- Normas de Higiene, Seguridad y Medio Ambiente.
- Normas de Categorización 126 y 127.
- Otras normas que regulen la Operación Hotelera (ISO 18001. Seguridad y Salud en el
Trabajo; ISO 14000 Sistema de Gestión Ambiental.
- Encuestas de Clientes.
- Balance Económico.
- Encuestas a Touroperadores.
- Encuestas de Empleados “Satisfecho Responde”.
- Mistery Guest.
- Técnicas de estudio de clima organizacional.
- Sol Meliá Escucha.
- Puertas Abiertas con la Dirección.
- Plan de Marketing.
- Desayunos de trabajo con el Director.
- Nuestro Comedor Hoy.
- Buzón de opiniones de los trabajadores.
- Meliá Habana previene.
- Sol Meliá Distingue.
- Meliá Habana Apoya.
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Variables
- Condiciones físicas de la instalación
- Elementos que influyen del Entorno
- Desempeño e integración del personal
- Satisfacción de empleados
- Satisfacción de clientes
- Indicadores económicos de la empresa
- Motivación y compromiso del personal
- Tipo de resistencia al cambio se ponen de manifiesto al tener que asumir el cambio
Resistencia (Interna):
Perdida de status (posición en la estructura organizacional)
Variación de su contenido de trabajo
La expectativa que se crea ante los conocimientos que debe incorporar al
trabajador a su contenido de trabajo, o sea no saber llevar a cabo una tarea,
producto de no conocer el modo de realizar la misma o el hecho de no saber
como responder ante la diversidad de las mismas (visión fragmentada del
contenido de trabajo).
Resistencia (Externa):
Identificar el Grupo de Relaciones Publicas dentro de la actividad de calidad
y asumirla con un nombre diferente (Atención a Cliente).
V) Planeación
Planeación Estratégica: Es la acción de identificar los valores y creencias que prevalecen o
que se desean fomentar en una Organización, premisa a partir de la cual se diseña la Visión o
Estado Futuro Deseado y se ordenan sus políticas, procesos y recursos para la obtención de
determinados objetivos en el tiempo que conduzcan a la Calidad Total de su Producto. Es una
poderosa herramienta para la correcta toma de decisiones de la máxima dirección.
- Diseño de la nueva Cultura Organizacional y Estratégica.
Planificación Estratégica.
Valores de la Organización:
Calidad- Precio: Ofrecer a nuestros clientes el mejor equilibrio calidad -precio.
Servicio personalizado: Dar un servicio personalizado cuidando el detalle con
amabilidad, eficacia y simpatía.
Austeridad, trabajo, sencillez y humildad: Fomentar los criterios de trabajo intenso,
austeridad y humildad.
Superación continua: Desarrollar en los trabajos un espíritu de superación continua
para alcanzar su máximo desarrollo.
Formación - Promoción: Reciclar el personal mediante la formación permanente,
facilitando su promoción.
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Empresa familiar: Utilizar el ambiente propicio de una empresa familiar para fomentar la
convergencia de intereses de la empresa con el personal y los clientes.
Predicar con el ejemplo: Predicar constantemente con el ejemplo desde el más alto
nivel de la organización.
Delegar: Delegar funciones.
Potenciar la responsabilidad: Potenciar el más alto sentido de responsabilidad.
Control: Establecer los controles necesarios y una adecuada supervisión.
III.- Propuesta de solución: Creación del Departamento de Calidad y Atención al Cliente
en el Hotel “Meliá Habana”.
Se define como su:
- Visión: Seremos el hotel urbano favorito ubicado en el futuro corazón financiero de la ciudad,
donde, en un ambiente tropical, nuestro servicio personalizado y avances tecnológicos marcarán la
diferencia
- Misión: Somos un hotel urbano Sol Melia, que vende ilusión, elegancia y seguridad, para
clientes de ocio y de negocio, que alcanzan su satisfacción mediante el trato esmerado de nuestro
equipo de profesionales en permanente formación, garantizando así el éxito de nuestra
organización.
- Objetivos:
Lograr altos niveles de Eficiencia Económica y disminuir los costos.
Elaborar entrenamientos, cursos, talleres u otros de interés en aquellas temáticas escogidas y
con relación directa con la calidad (Entrenamientos y trasmisiones de Know-how, Talleres y
cursos a los departamentos).
Hacer estudios que amplíen los aspectos que actualmente se registran de la herramienta
Costos de No Calidad.
Implementar el distintivo “S” Salud, Seguridad y Satisfacción
Acrecentar la comunicación con clientes externos (Entrevistas, Encuestas, etc) e internos
(Mural, Boletines, Encuestas de clima laboral, Sueltos).
Elaborar la página web interna del hotel
Perfeccionar los estándares del hotel
Realizar un proceso de re - inducción a todos los trabajadores del hotel con vistas a mejorar el
nivel informativo
Realizar visitas de benchmarketing a los hoteles del entorno y la competencia
Validación del modelo de calidad de Sol Meliá Cuba
Elaborar un programa integral de Alma y Magia.
10
Presentar al Premio de Calidad de la Compañía Cubanacán.
Iniciar la Implementación del sistema HACCP
Continuar en la formación de los manipuladores y directivos para perfeccionar la seguridad
alimentaria.
Trabajar con racionalidad, teniendo en cuenta que el cliente es nuestra razón de ser.
Brindar un trato afable y cortés a todos nuestros clientes y a aquellos que nos visitan.
Implantar un Sistema de Gestión Ambiental
Continuar trabajando en el incremento del Sentido de Pertenencia
- Estrategias empleadas para alcanzar una mayor penetración de mercado:
Filosofía de precios competitivos, volúmenes altos
Posicionamiento en el segmento de overnights.
Posicionamiento en los segmentos de Negocios y Eventos, aprovechando su excelente
ubicación frente al Centro de Negocios de Miramar y a escasa distancia del Palacio de
Convenciones y Pabexpo.
Consolidación de operaciones de overnights, circuitos y vuelos demorados a través de
Receptivos Nacionales.
Optimización de sus Plantas Ejecutivas.
Congelación de tarifas generales y tarifas de turoperación en la mayoría de los mercados
tanto en el Invierno como en el Verano.
Apoyo de las oficinas de Solmelia, MSM Cuba y Sol Caribe Tours para su gestión de ventas.
Acciones comerciales como Sales Blitz, Grupos FAM, Co-marketing, etc. en los principales
mercados.
OBJETIVOS GLOBALES
AÑO 2010
TOTAL
PPTO
TOTAL
PREVISION
VARIACI
ON
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
2010
2011
2011 vs
2010
ESTANCIAS
14,56
3
13,55
6
15,26
6
13,63
4
8,725
8,851
13,72
7
14,65
7
12,55
1
12,99
9
13,22
2
11,39
9
153,150
153,150
0.00%
PORCIENTO DE OCUPACION DE CLIENTES
59.17
%
58.87
%
62.02
%
57.24
%
35.45
%
37.16
%
55.77
%
59.55
%
52.69
%
52.81
%
55.51
%
46.31
%
52.70%
52.70%
0.00%
PORCIENTO DE OCUPACION DE HABITACIONES
71.28
%
76.24
%
79.15
%
70.89
%
47.13
%
48.93
%
67.34
%
70.33
%
65.50
%
68.65
%
72.20
%
60.43
%
66.48%
66.48%
0.00%
RATIO DE DOBLE OCUPACION
1.66
1.54
1.57
1.61
1.50
1.52
1.66
1.69
1.61
1.54
1.54
1.53
1.59
1.59
0.00%
INGRESO MEDIO POR ESTANCIA DE HABITACION PENSION
59.73
61.06
59.00
58.67
57.81
57.37
57.23
59.40
54.42
57.23
62.39
60.42
58.81
60.35
2.61%
TOTAL INGRESOS DE HABITACION PENSION
869,8
827,7
900,6
799,8
504,4
507,7
785,6
870,6
682,9
743,8
824,8
688,7
9,006,989
9,241,980
2.61%
11
74
45
59
91
02
42
03
09
95
72
65
31
ESTACIONALIDAD DE LAS ESTANCIAS PREVISTAS PARA EL AÑO 2008
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
ENE FEB M AR ABR M AY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
OBJETIVOS POR MERCADOS
MESES
TOTAL
PPTO
TOTAL
PREVISI
ON
VARIACI
ON
ENE
FEB
MAR
ABR
MA
Y
JU
N
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
2010
2011
2011 vs
2010
MERCADOS
ESTANCIAS
CANADA
425
431
495
252
148
260
738
609
259
86
148
219
4,070
4,070
0.00%
ALEMANIA
343
672
762
1,52
3
668
561
449
533
515
420
412
394
7,252
7,252
0.00%
ITALIA
959
1,42
6
1,78
9
1,26
2
1,21
7
1,31
3
893
996
669
642
642
769
12,577
12,577
0.00%
ESPAÑA
3,92
1
3,45
4
2,74
0
1,36
4
1,10
9
1,42
2
2,57
6
3,03
5
4,83
4
4,79
5
4,12
3
2,95
0
36,323
36,323
0.00%
FRANCIA
1,34
4
1,07
8
1,52
3
842
630
275
725
790
459
558
563
465
9,252
9,252
0.00%
INGLATERRA
498
114
38
78
2
19
39
30
43
41
25
26
953
953
0.00%
MEXICO
960
841
1,31
8
2,00
1
1,27
9
1,03
1
1,83
2
1,56
1
975
971
850
1,16
5
14,784
14,784
0.00%
ARGENTINA
702
672
451
339
200
232
220
250
200
188
200
280
3,934
3,934
0.00%
PORTUGAL
128
116
125
227
155
203
250
269
150
125
132
122
2,002
2,002
0.00%
CHILE
214
269
160
133
122
151
259
131
135
87
79
100
1,840
1,840
0.00%
RESTO
PAISES
5,06
9
4,48
3
5,86
5
5,61
3
3,19
5
3,38
4
5,74
6
6,45
3
4,31
2
5,08
6
6,04
8
4,90
9
60,163
60,163
0.00%
TOTAL
GENERAL
14,5
63
13,5
56
15,2
66
13,6
34
8,7
25
8,8
51
13,7
27
14,6
57
12,5
51
12,9
99
13,2
22
11,3
99
153,150
153,150
0.00%
- Objetivos de Segmentación
Consolidar el segmento de Embajadas.
Incrementar producción de las Empresas.
Potenciar Tour y Circuito.
12
Incrementar producción mayoristas con contrato.
Incrementar ventas ON LINE
OBJETIVOS POR SEGMENTOS
OBJETIVOS DE SEGMENTACION
ESTRUCTURA POR
SEGMENTOS
ESTANCIAS
ING.
HAB/PENSION
PRECIO
MEDIO
ESTANCIAS
ING.
HAB/PENSIO
N
2010
2011
VAR
2010
2011
VAR
2010
2011
VAR
2010
2011
2010
2011
EMPRESAS Y
COLECTIVOS
14,67
4
14,67
2
-
0.02
%
1,389,
178
1,425,
113
2.59
%
$94.6
7
$97.1
3
2.60
%
9.58%
9.58%
15.42
%
15.42
%
FERIAS Y CONGRESOS
798
796
-
0.20
%
58,118
60,073
3.36
%
$72.8
3
$75.4
3
3.57
%
0.52%
0.52%
0.65%
0.65%
REUNIONES Y
CONVENCIONES
2,153
2,144
-
0.41
%
117,27
3
120,14
6
2.45
%
$54.4
7
$56.0
4
2.88
%
1.41%
1.40%
1.30%
1.30%
OTROS GRUPOS DE
NEGOCIOS
0
0
0.00
%
0
0
0.00
%
$0.00
$0.00
0.00
%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
NEGOCIO
INDEPENDIENTE
729
735
0.84
%
87,369
89,647
2.61
%
$119.
85
$121.
95
1.75
%
0.48%
0.48%
0.97%
0.97%
TRIPULACIONES
9,445
9,449
0.05
%
482,22
3
494,44
6
2.53
%
$51.0
6
$52.3
3
2.49
%
6.17%
6.17%
5.35%
5.35%
TOTAL NEGOCIO
27,79
9
27,79
7
-
0.01
%
2,134,
162
2,189,
425
2.59
%
$76.7
7
$78.7
7
2.60
%
18.15
%
18.15
%
23.69
%
23.69
%
DEPORTES
0
0
0.00
%
0
0
0.00
%
$0.00
$0.00
0.00
%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
INCENTIVOS
16,85
4
16,84
7
-
0.04
%
998,28
6
1,024,
011
2.58
%
$59.2
3
$60.7
8
2.62
%
11.00
%
11.00
%
11.08
%
11.08
%
TURISMO
INDEPENDIENTE
8,410
8,408
-
0.02
%
653,49
9
670,04
4
2.53
%
$77.7
1
$79.6
9
2.56
%
5.49%
5.49%
7.26%
7.25%
OTROS GRUPOS
TURISTICOS
14,71
2
14,74
8
0.25
%
860,48
5
882,60
9
2.57
%
$58.4
9
$59.8
4
2.32
%
9.61%
9.63%
9.55%
9.55%
OFERTAS Y PROGRAMAS
2,281
2,282
0.04
%
123,71
2
127,53
9
3.09
%
$54.2
4
$55.8
9
3.05
%
1.49%
1.49%
1.37%
1.38%
TOURS Y CIRCUITOS
9,655
9,648
-
0.07
%
522,91
2
536,03
5
2.51
%
$54.1
6
$55.5
6
2.58
%
6.30%
6.30%
5.81%
5.80%
MAYORISTAS FUERA DE
CONTRATO
0
0
0.00
%
0
0
0.00
%
$0.00
$0.00
0.00
%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
MAYORISTAS CON
CONTRATOS
72,36
0
72,34
8
-
0.02
%
3,691,
450
3,787,
364
2.60
%
$51.0
2
$52.3
5
2.62
%
47.25
%
47.24
%
40.98
%
40.98
%
TOTAL OCIO
124,2
72
124,2
81
0.01
%
6,850,
343
7,027,
602
2.59
%
$55.1
2
$56.5
5
2.58
%
81.14
%
81.15
%
76.06
%
76.06
%
GRATUIDADES
1,079
1,072
-
0.64
%
22,484
23,105
2.76
%
$20.8
4
$21.5
5
3.43
%
0.70%
0.70%
0.25%
0.25%
TOTAL GENERAL
153,1
50
153,1
50
0.00
%
9,006,
989
9,241,
980
2.61
%
$58.8
1
$60.3
5
2.61
%
100.0
0%
100.0
0%
100.00
%
100.00
%
13
OBJETIVOS MENSUALES POR SEGMENTOS PARA EL AÑO 2010
OBJETIVOS MENSUALES POR SEGMENTOS
TOTA
L
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC
2010
SEGMENTOS
ESTANCIAS
EMPRESAS Y COLECTIVOS
1,030
1,381
1,457
1,287
1,10
1
902
1,564
1,002
1,023
1,245
1,668
1,014
14,674
FERIAS Y CONGRESOS
0
427
329
0
0
0
0
0
0
42
0
0
798
REUNIONES Y
CONVENCIONES
0
425
735
376
205
108
0
0
44
86
72
102
2,153
OTROS GRUPOS DE
NEGOCIOS
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
NEGOCIO INDEPENDIENTE
41
22
55
52
32
18
81
74
79
82
105
88
729
TRIPULACIONES
805
687
740
732
764
762
830
807
823
811
747
937
9,445
TOTAL NEGOCIO
1,876
2,942
3,316
2,447
2,10
2
1,79
0
2,475
1,883
1,969
2,266
2,592
2,141
27,799
DEPORTES
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
INCENTIVOS
2,783
2,161
516
404
382
626
1,227
809
1,464
2,442
2,751
1,289
16,854
TURISMO INDEPENDIENTE
367
546
607
563
385
382
729
1,459
729
729
729
1,185
8,410
OTROS GRUPOS TURISTICOS
1,214
1,123
1,850
1,178
575
786
1,236
2,312
391
1,373
1,546
1,128
14,712
OFERTAS Y PROGRAMAS
111
52
107
57
32
62
204
292
236
262
484
382
2,281
TOURS Y CIRCUITOS
643
1,206
1,519
1,812
804
694
872
714
453
377
298
263
9,655
MAYORISTAS FUERA DE
CONTRATO
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
MAYORISTAS CON CONTRATO
7,471
5,492
7,158
7,036
4,26
9
4,38
6
6,979
7,120
7,248
5,437
4,783
4,981
72,360
TOTAL OCIO
12,58
9
10,58
0
11,75
7
11,05
0
6,44
7
6,93
6
11,24
7
12,70
6
10,52
1
10,62
0
10,59
1
9,228
124,27
2
GRATUIDADES
98
34
193
137
176
125
5
68
61
113
39
30
1,079
TOTAL GENERAL
14,56
3
13,55
6
15,26
6
13,63
4
8,72
5
8,85
1
13,72
7
14,65
7
12,55
1
12,99
9
13,22
2
11,39
9
153,15
0
ESTRATEGIAS DE MARKETING
- Definición de Mercados Relevantes
Nuestros Mercados Relevantes continúan siendo España, Italia y Argentina. Sobre todo
España que pretendemos consolidarnos aun mas incrementando la participación en el
mercado considerando que abrimos recientemente una oficina.
Otros como Argentina que deben continuar creciendo, teniendo encuentra la
recuperación de su economía y al mismo tiempo que contamos con un aliado Solways,
una empresa que pertenece al grupo Sol Meliá.
Con Italia debemos comenzar a recuperar el decrecimiento de Presstours gracias a la
incorporación de circuitos como Ventaglio y reforzar la operación de Bravo Club.
Pretendemos potenciar el segmento de grupos de incentivos y grupos turísticos
- Definición de Segmentos en cada Mercado Relevante
De manera general el principal segmento en cada mercado relevante continua siendo
la Turoperacion, en el caso del segmento de grupos e Incentivos se destacan países
como Turquía, e Islandia , Espana y Argentina, nuestros principales mercados que por
su comportamiento durante el 2007 tendrán la máxima prioridad en lo que se refiere a
esfuerzos por incrementar las ventas.
- Estrategias de Posicionamiento
14
Ubicación del Hotel: Centro de la Ciudad, rodeado de tiendas, farmacias, banco,
agencias de viajes, cines y teatros.
Tamaño y amplitud de las habitaciones.
Salones de reuniones con equipamiento para conferencias y congresos.
Gran variedad de puntos de ventas y restaurantes especializados con ofertas únicas de
la ciudad. (Restaurante Panorámico Sierra Maestra)
Piso ejecutivo para hombres de negocios
- Estrategias ce comunicación en cada Mercado Relevante
Visitas puerta a puerta a minoristas y principales TTOO. Presentaciones del producto,
entrega de folleteria y obsequios que identifiquen y recuerden al hotel.
España, Italia, Reino Unido, Turquía y Escandinava: Mayo, Junio y Septiembre.
Argentina y Chile: Octubre.
Mantener actualizada la página Web.
Inserción en prensa especializada.
Participación a través del Corporativo en Ferias Internacionales.
Potenciar el co marketing con principales TTOO, según su comportamiento.
- Plan de Acción Estratégico.
El diseño de una Estrategia de servicio permite establecer, a nivel competitivo, una cultura
organizacional, orientada fuertemente al servicio. Estrategia de Posicionamiento mediante la
Potencialización de los siguientes atributos:
- Asignación de Recursos.
Uno de los mejores hoteles de Ciudad de La Habana.
Ser administrado por Sol Melia una de las cadenas hoteleras más importante en el
mundo.
Ubicación en la zona de nuevo desarrollo comercial y de negocios de la ciudad, frente
al Miramar Trade Center, la Galería Comercial Comodoro, cerca del Palacio de las
Convenciones y Pabexpo.
Vinculación con la cultura cubana a través de la galería-exposición de obras de arte en
áreas del Lobby y Basamento del Hotel, desarrollo de actividades con reconocidas
figuras del arte y la cultura nacional, así como los nombres de las Suites y salones del
Servicio Real todos alusivos a reconocidas personalidades de la cultura nacional.
Combinación de estancias en el hotel con estancias en otros polos turísticos del país:
Varadero y Cayos.
Ciudad declarada Patrimonio de la Humanidad con una rica historia, cultura y
arquitectura
Transportación gratuita de los clientes al centro histórico de la Ciudad.
Servicio personalizado y de excelencia.
Amplia oferta de salones.
Reconocimiento y prestigio alcanzados en la celebración de eventos y banquetes.
El Servicio Real reconocido por muchos como el mejor de Ciudad de La Habana.
Amplia variedad y calidad en los servicios de restauración.
Atención médica las 24 horas.
Casa del Habano, paraíso para los amantes de los puros habanos.
15
Amplios espacios abiertos, exuberantes jardines y la mayor área de piscina en Ciudad
de La Habana.
Hotel nuevo, moderno, único cinco estrellas en la zona, situado frente al mar.
Destino seguro y hospitalario, pueblo amistoso, educado y con altos estándares de
salud.
Puntos turísticos y ecológicos próximos: Varadero, Trinidad, Viñales, La Moka, Soroa.
Playa natural a 25 minutos del Hotel.
Facilidades para la práctica de deportes acuáticos y otros cerca del hotel (Club
Habana, Marina Heminway).
Cercanía a los principales centros nocturnos de la ciudad: Tropicana, La Macumba, El
Rincón del Bolero, Casa de la Música de Miramar.
Cercanía a restaurantes de renombre como El Algibe, Dos Gardenias, La Cecilia, El
Tocororo, Don Cangrejo, La Ferminia, Rancho Palco.
Acuario Nacional ubicado a 800 m del Hotel.
Excursiones diarias a Cayo Largo y Cayo Coco.
Gimnasio con servicio de sauna y masajes.
Servicios y valores añadidos especiales para lunas de miel.
Centro de Negocios abierto todos los días, con servicio de Internet, renta de teléfonos
celulares, fax, fotocopias
Conexión a Internet desde todas las habitaciones.
Habitaciones muy amplias con un bello decorado y diseño moderno la mayoría con
vista al mar.
VI) Acción.
1.- Diseño o Rediseño de la actividad de Calidad, Línea de Asistencia a Cliente, Relaciones
Públicas y Atención a bodas:
1.a) Reorientación y diseño del Departamento de Calidad, Línea de Asistencia a
Cliente, Relaciones Públicas y Atención a bodas:
- Creación de un Grupo Multidisciplinario.
1.b) Diseño de los Procesos y Procedimientos:
- Elaboración del Manual de Gestión por Procesos.
- Procedimientos para la coordinación entre departamentos o interrelación
de Procesos.
16
17
18
19
20
21
22
1.c) Rediseño de la Estructura a favor del Enfoque de procesos.
- La distribución de funciones para cada uno de los puestos de trabajo:
PUESTO: Jefe de Calidad y Atención al Cliente
FUNCIONES:
Se encarga, en coordinación con el Departamento de Recursos Humanos, de la selección del
personal que se apruebe por la Dirección para trabajar a su cargo.
Planea, organiza, ejecuta y controla los procesos de calidad diseñados en el Programa de
Calidad.
Informa con la periodicidad establecida por la Dirección sobre la implantación del Programa de
Calidad.
Planea, organiza y/o ejecuta y controla las supervisiones, inspecciones y certificaciones de
servicio y físicas de todas las áreas del Hotel.
Elabora, con la sistematicidad que la Dirección decida, informes de las oportunidades de mejora
detectadas en las supervisiones, inspecciones y certificaciones.
Coordina y participa con los departamentos y áreas del Hotel en la confección y ejecución de los
planes de acción correctivos y preventivos.
Diseña, en coordinación con la Especialista en Formación, la estrategia de capacitación en el
tema, y sugiere -a partir de la detección de oportunidades de mejora- en qué áreas se debe
capacitar.
Planea, organiza y controla los resultados de las auditorías internas de Calidad.
Desarrolla estudios sobre las necesidades y expectativas de los clientes y su correspondencia
con los requisitos de los servicios que se ofertan y calidad de los mismos.
Conserva y actualiza constantemente los registros de Calidad que puedan evidenciar resultados,
indicadores y evidencias del trabajo desarrollado en las diferentes áreas.
Registra, da respuesta, conserva y desarrolla análisis sistemáticos de todas las quejas,
reclamaciones y/o sugerencias de los clientes que lleguen por cualquier vía al Hotel.
Desarrollo de campañas motivacionales con los trabajadores en función de la implicación y el
compromiso asociadas a la calidad del servicio.
Desarrolla evaluaciones de la calidad del servicio desde la óptica de los clientes.
Planifica, coordina, ejecuta y controla junto a los responsables de áreas el diseño e implantación
de procedimientos y estándares con un enfoque de procesos.
Divulga contenidos de la actividad así como de las mejores experiencias a través de Murales de
Calidad, boletines, etc.
23
Orienta y controla la aplicación de los cuestionarios corporativos, su procesamiento y realiza el
análisis de sus resultados.
Participa en eventos, encuentros o actividades de interés para el desarrollo perspectivo de la
actividad.
Asesora y organiza el proceso de presentación a premios de calidad o certificaciones.
Diseña en el proceso de inducción lo relativo a actitud de servicio y estrategia de calidad del
Hotel.
Desarrolla acciones de entrenamiento y adiestramiento en herramientas de calidad o temas
relacionados con los grupos de proyecto, mejora o equipos seleccionados.
Coordina y colabora con los departamentos implicados, y especialmente con Recursos
Humanos, en el diseño de una política de gestión de los recursos humanos que posibilite la
satisfacción del cliente interno cara al cliente externo. Desarrolla estudios sobre las necesidades
y expectativas de los clientes internos (a través de encuestas específicas, Desayunos Sol Meliá
Escucha, buzones, entrevistas, etc.) y su correspondencia con las condiciones de trabajo y
facilidades que se les brindan.
Participa con las áreas involucradas en el diseño de nuevas ofertas y servicios.
Garantiza con las diferentes áreas, en los Hoteles en apertura y antes de su puesta en marcha,
que se encuentren listos dotaciones y servicios, evaluándolos desde la óptica de los clientes.
Colabora en la implementación y supervisión de las medidas y programas de higiene y atención
sanitaria proyectados según contrato con el Grupo de Inocuidad.
Planifica su capacitación, benchmarking y preparación personal.
PUESTO: Asistente de Calidad
FUNCIONES:
Colaborar en el diseño y mejora de todos los procesos del hotel.
Mantener actualizado el Manual de Procesos del hotel.
Gestionar todos los procesos de Certificación.
Realizar certificaciones, supervisiones y auditorías a todos los procesos, analizando y
comunicando posteriormente las desviaciones detectadas.
Análisis estadístico de las herramientas de retroalimentación de los clientes.
Actualizar todos los medios de comunicación internos (murales, boletines, etc.) con los
trabajadores.
Participar en las reuniones del grupo de mejora.
Colaborar en la realización del resumen mensual y anual que debe emitir el departamento.
A partir de la retroalimentación de los clientes tanto internos como externos, realizar
investigaciones específicas y comunicar sus resultados.
Realizar comprobaciones de etiquetas telefónicas de forma periódica.
Seguimiento a los planes de acción derivados de las herramientas de control internas y
externas.
Actualizar el sistema de calidad SISCAL en cuanto a certificaciones, auditorías, etiquetas
telefónicas y acuerdos del grupo de mejora.
Apoyar en todas las tareas del departamento.
PUESTO: Especialista en Higiene y Medio Ambiente
FUNCIONES:
Diseñar, facilitar en la implementación y controlar el programa de limpieza y desinfección de las
cocinas, restaurantes y bares.
Colaborar en el diseño de los procesos según el sistema HACCP.
Supervisar la limpieza e higiene de cocinas, restaurantes, bares y piscina fundamentalmente.
Hacer cumplir las normas de uniformidad e higiene en la manipulación de los alimentos, así
como en el servicio directo a los clientes.
Control higiénico de los alimentos durante la recepción, almacenamiento, elaboración y
transportación de los mismos.
24
Realizar controles periódicos del agua de consumo, evacuación y tratamiento de excretas,
agua residuales y agua de la piscina.
Realizar controles sanitarios de los desechos sólidos en las fases de almacenamiento,
recolección y transportación.
Establecer los procedimientos para identificar los aspectos ambientales y los que tienen
impactos significativos. Documentar y mantener actualizada esta información.
Documentación del sistema de gestión medio ambiental y su actualización periódica.
Asegurar que los equipos de medición y seguimiento se utilicen y se mantengan calibrados y
verificados.
Realizar auditorías internas periódicas que permitan determinar si el sistema de gestión
ambiental es conforme con las disposiciones planificadas y comunicadas.
Dar seguimiento a los problemas reales y potenciales detectados en las auditorías, así como
proponer acciones correctivas y preventivas para su solución.
Mantener actualizado todos los registros que tienen que ver con higiene y medio ambiente,
según las normas vigentes en el país.
Atención personalizada a todas las inspecciones sanitarias y medio ambientales realizadas por
organismos externos al hotel.
Realizar acciones de formación sobre contenidos higiénicos-epidemiológicos y medio
ambientales.
Establecer e implementar la comunicación interna y externa relacionada con aspectos
higiénicos-epidemiológicos y medio ambientales.
Asesorar a la dirección sobre aspectos higiénicos-epidemiológicos y medio ambientales.
PUESTO: Centro de Atención al Cliente
FUNCIONES:
Atención especializada y seguimiento hasta su solución de todas las solicitudes y petición de
información por parte de los clientes a través del teléfono.
Actualización del sistema de calidad SISCAL en lo que respecta al menú del Centro de
Atención al Cliente.
Preparación de toda la comunicación de trabajo para el día, así como información importante
para los clientes (prensa, estado del tiempo, listado de entradas y salida, asuntos pendientes
del día anterior, etc.)
Impresión y preparación de todas las cartas de bienvenidas y despedidas para los clientes.
Procesamiento de todas las encuestas.
Colaborar en las traducciones de informaciones dirigidas a los clientes.
Registro y actualización del sistema de calidad SISCAL en cuanto a los costos de no calidad
por compensaciones y reclamaciones.
Responder las reclamaciones, encuestas on-line y cartas recibidas de los clientes.
Realizar una vez que los clientes han entrado al hotel la llamada de Bienvenida y promoción del
CAC.
Realizar resumen del día con todas las incidencias ocurridas para uso del jefe de
departamento.
Actualización de todos los archivos existentes en el departamento.
Actualizar la base de datos de clientes repitentes.
Revisar todas las incidencias y dar seguimiento a los clientes con necesidad de contacto
personal.
Actualización de todos los registros de consultas médicas, así como clientes enfermos en el
hotel y dar seguimiento personalizado.
Revisar todos los registros de entradas para seleccionar los clientes que cumplen años.
Revisar todos los request con el fin de actualizar las posibles atenciones a clientes (VIP, TTOO,
clientes remitentes, etc.)
Gestionar todas las atenciones a estos clientes especiales.
Supervisar el cumplimiento de las atenciones en habitaciones.
Colaborar como intérprete y comunicador en la solución de conflictos y problemas relacionados
con los clientes en el hotel.
25
PUESTO: Coordinador de Bodas
FUNCIONES: Según Job description
Participar en la bienvenida y despedida de la mayoría de los clientes.
Brindar información a los representantes sobre eventos, sucesos y/o cambios de actividades y
servicios del hotel.
Contactar diariamente con los representantes con el fin de conocer la satisfacción de los
clientes.
Colaborar con el departamento Comercial en la atención a visitantes (TTOO, AAVV,
periodistas, grupos FAM, etc.)
Participar en investigaciones relacionadas con servicios al cliente.
Repartir todas las cartas de despedidas a los clientes.
Desarrollar permanentemente estudios de opinión de los clientes internos y externos.
Desarrollar diariamente recorridos que le permitan detectar oportunidades de mejora y causas
de la insatisfacción de los clientes.
Participar en auditorías y diagnósticos internos.
Gestionar todas las actividades que realiza la dirección con los clientes repitentes.
Fungir como coordinador de bodas y lunas de miel en los hoteles que no exista el puesto,
cumpliendo con los procesos diseñados para este segmento.
Realizar resumen del día con todas las incidencias ocurridas para uso del jefe de
departamento.
Apoyar en todas las tareas del departamento.
Plan de Entrenamiento Preliminar
- Plan de Entrenamiento por puestos de trabajo los Procedimientos elaborados para
Operaciones de Sol Meliá Cuba o propios de la instalación TEÓRICO PRÁCTICO.
- Elaboración de las Listas de Chequeo por puesto de trabajo. (Antes, Durante y
Después de cada turno de trabajo).
26
Chek list diario de Trabajo de ATENCIÓN AL CLIENTE día: / / .
Nombre: ____________________________________________ Turno: ____________
(si CAC) Chequear transferencia de teléfono del CAC al iniciar el turno si ___ no ___
(si Atención al Cliente) Seguimiento al Parte del Gerente Nocturno. Comentarios
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Cantidad de Encuestas captadas ____________
Habitaciones Supervisadas
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
Clientes entrevistados (números hab y hora)
____________ _____________
____________ _____________
____________ _____________
____________ _____________
____________ _____________
____________ _____________
____________ _____________
____________ _____________
Principales tareas realizadas entre las 6:45 am y 12 m (tiempo aproximado)
____________________________________________________________________
___________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Principales tareas realizadas entre las 1 pm y 8 pm (tiempo aproximado)
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
27
REPORTES DEL CENTRO DE ATENCIÓN AL CLIENTE Y SEGUIMIENTO
Hora
Habitac
Solicitud
Reportado a:
Del Dpto
Hora Reportado
Hora Solucionado
Comprobación de
Solución (SI o NO)
OBSERVACIONES:
__________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________________________
- Supervisión.
29
Lista de chequeo. Áreas.
1. Pisos limpios, sin manchas y buena conservación de las losas.
2.Techos y paredes limpios.
3.Rejillas limpias.
4.Puertas limpias y sin marcas.
5. Cristales limpios y sin marcas.
6. Cortinas limpias, sin manchas, lisas y bien conservadas.
7. Plantas y flores en buen estado.
8. Masetas limpias, sin basuras y en buen estado.
9. Muebles, lámparas y adornos limpios y sin polvo.
10.Ceniceros en buen estado y limpios (no más de tres colillas)
11.Lámparas en buen estado de conservación y funcionamiento.
12.Temperatura agradable.
13.Olor agradable.
14.Correcta iluminación.
15. Extintores de incendio bien conservados y limpios.
Lista de chequeo. Baños de áreas
1. Correcta iluminación.
2. Dispensador con jabón (mínimo ¼ de la capacidad)
3. Correcto funcionamiento del secador de mano.
4. Papel higiénico suficiente en cada inodoro.
5. Papelera limpias y con bolsas plásticas.
6. Inodoros limpios.
7. Protector y tapa de inodoros limpios.
8. Urinarios de pared limpios
9. Espejos limpios.
10. Encimera limpia.
11. Agua caliente en lavamanos.
12. Piso limpio, sin manchas y buena conservación de las losas.
13. Techos y paredes limpios.
14. Puertas limpias, sin marcas y en buen estado.
15. Rejillas limpias.
16. Olor agradable.
17. Temperatura agradable.
18. Plantas en buen estado.
30
Procedimiento de Operación.
Uso de Bitácoras
Fecha:
Área: Alimentos y Bebidas
Qué?
La bitácora, instrumento mas importante de comunicación entre los Puntos de venta y
la Dilección de A&B y permitirá una información fluida en ambos sentidos que permitirá
dar seguimiento a la operación.
Cómo?
El uso de la bitácora es de carácter diario y obligatorio
La bitácora deberá permanecer durante toda la operación en el punto de venta.
Será la herramienta guía para llevar un control de las ventas, presupuesto,
numero de cubiertos, colaboradores ,efectuar los check list de apertura de turno,
las ordenes de mantenimiento , los faltantes las roturas, las observaciones mas
importantes y reclamos de los clientes.
La bitácora se deberá llenar diariamente por el Jefe de área, capitán o
reemplazante en su efecto del Punto d Venta y deberá ser dejada al final del
ultimo turno en el escritorio de la Dirección General.
La dirección de A&B revisara al inicio del día siguiente dando seguimiento a los
items señalados.
La bitácora deberá regresar al punto de venta con la firma del Director de A&B y
del Maitre.
31
Estadísticas de Alimentos y Bebidas
Bitácora de Centro de Consumo
Fecha
]
PDV
Ventas
Hoy
Presupuesto
Diferencia
Mes
Presupuesto
Diferencia
Alimentos
Bebidas
Total
Estadísticas
Cubiertos
Staffing Guide
Turno 1
Turno 2
Turno 3
Total
Jefe de area
capitan
Hosstes
camarero
fregador
Regresar
32
franco
Desayuno
Almuerzo
cena
Madrugada
Total
Ventas
Cubiertos
Cubiertos servidos
Desayuno
Almuerzo
Cena
Total
Alimentos
Bebidas
* OFF = Franco/ V = vacaciones / E = enfermo/ A = Ausente /
Oportunidades
No. Observaciones de clientes
desayuno
almuerzo
cena
Otros
Reclamos
33
Reportes de Roturas y perdidas
Vajilla:
cuberteria:
cristaleria:
manteleria:
Mobiliario:
Check List
Faltantes
Check list de Par Stock
Ordenes de servico de Mantenimiento
Del dia
Pendente
Comentarios
Gerente de AyB
maitre
34
Check List del Centro de Consumo
Restaurante
Si
No
1.- Piso Limpio
2.-Musica funcionando
3.- Cristales, vidrios y ventanas Limpias
4.- Iluminacion en orden
5.- Decoracion sin polvo
6.- Paredes, muros limpos
7.- Instalaciones eléctricas en orden
8.- Cortinas limpias
9.-Iluminacion de acuerdo a los estandares
10.- Mesa de Buffet Limpia e Funcionando. Indicadores de alimentos en orden
11.- Techo limpio
12.- Arreglos Florales y plantas em buen estado
13.- servicios (baños) limpios e equipados
13.- servicios (baños) limpios e equipados
Mobiliario
Sem
Não
1.- Mesas niveladas e calzadas
2.- Base de mesas limpas
3.- Sillas limpias y em Buen estado
4.- Verificar chicles debajo de las mesas
35
Mise en Place
Sem
Não
1.-Estacion de servicio limpia y ordenada
2.- manteleria, cbiiertos y vajillas suficiente y em buen estado
3.- Verificar azucareros da las mesas, limpios Y en buen estado
4.- Verificar vajilla limpia y seca
Colaboradores
Sem
Não
1.- Uniformes Correctos y Limpios
2.- Tag name
3.- zapatos lustrados
4.- Cabello corto e peinado. Damas sin trabas coloridas
5.- Manos y Unas limpias
6.- boligrafos del Hotel
7.- Fosforos del Hotel
8.- Encendedor
9.- Abridor de vinos
36
2.- Filosofía y Gestión de los Recursos Humanos.
- Selección de Personal.
Al tener definidos nuestros estándares de servicio, ya estamos prácticamente diseñando
el tipo de empleado que se necesita tener para poder alcanzar los resultados esperados
en el menor tiempo posible.
Por lo que se debe diseñar un perfil para cada puesto de trabajo, que describa todos
los valores personales y técnicos indispensables que debe poseer un empleado, para
alcanzar los estándares que se requieren lograr en cada puesto específico.
De aquí que se determinen con extremo cuidado todos los requisitos que se deben
cumplir, así como aplicar técnicas de test de inteligencia y personalidad que ayuden a
determinar si el candidato posee aquellas características que se encuentran ocultas en
la personalidad de cada persona, pero que son de gran importancia conocerlas para
saber si se corresponden con las exigencias de su posterior desempeño.
Hay otros aspectos que se pueden evaluar a simple vista en entrevistas al candidato y
que son tan importantes como la inteligencia y la personalidad, nos referimos a la
apariencia personal, a la forma de expresión en la comunicación; tanto verbal, como
corporal ( modales ), la sonrisa, etc, esto es de suma importancia, ya que debemos
recordar que hay aspectos que a una determinada edad resultan muy difícil de formar (
Ejemplo: la postura, la sonrisa, la forma de andar, los modales, dicción, etc ), por lo que
debemos garantizar, que reúna un mínimo de condiciones que lo muestren apto para el
puesto por el que opta, posteriormente serán entrenadas las habilidades que debe
desarrollar en su trabajo.
En la selección de candidatos debe participar el Jefe del Departamento en cuestión,
junto a la Comisión designada de Recursos Humanos, ya que el Jefe del área puede
apreciar aspectos muy específicos de la persona que resultan importantes a tener en
cuenta para el posterior desempeño del puesto.
De aquí la importancia de conocer bien nuestros estándares, para saber a golpe de vista
el tipo de empleado que necesita nuestra Organización y tener en cuenta que cada
puesto requiere de características específicas que tienen que estar bien definidas por
Recursos Humanos en sus Manuales de Perfiles de Cargo, los cuales deben elaborarse
de forma colegiada con los mandos de las diferentes áreas de trabajo de las
instalaciones.
37
- Plan de Formación y Entrenamiento en el puesto.
- Polivalencia.
- Manual de Inducción: Programa de Información al empleado sobre:
Cadena (Sol Meliá, Cubanacán)
La instalación.
El entorno.
El país.
- Sistema de prevención de errores.
- Evaluación del Desempeño (para cada puesto).
- Política de estimulación y satisfacción del empleado.
3.- Retroalimentación.
a) Medición de la Satisfacción del Empleado a través de “Satisfecho Responde”
b) Medición de la satisfacción del Cliente mediante Encuestas Corporativas y
entrevistas.
VII) Seguimiento
Resultados esperados:
Una variable que puede explicarse, es el análisis de los indicadores:
Encuestas de clientes internos y externos
Mediciones diarias (Ejemplo etiqueta telefónicas, etc)
Se realizan comprobaciones
Se trabaja en la evaluación del desempeño
Plazo para la evaluación del funcionamiento del proyecto (poner hasta que % de
implementación esta la nueva estructura)
Aplicación de las listas de chequeo a cada puesto de trabajo.
Supervisión: Evaluación y entrenamiento del los empleados.
Aplicación de las herramientas de retroalimentación de satisfacción de los
clientes internos y externos.
VIII) Control y Medición del cumplimiento del funcionamiento de la
nueva estructura:
El Control del funcionamiento de la nueva estructura del departamento de Calidad y
Atención del Cliente, consiste básicamente en el seguimiento continuo de todos y
cada uno de los aspectos que incluye este modelo, tal y como hemos venido
38
explicando este proceso funciona constantemente y no se detiene, es ésta precisamente
la fórmula que asegura su éxito, si nos despreocupamos vuelve todo al punto de partida.
Este Control se ejecuta en todos los niveles de trabajo:
1. A nivel de Empleado:
- Autocontrol y trabajo en equipo.
2. A nivel de Mando Intermedio.
- Supervisión y entrenamiento en el puesto.
- Revisión de las medidas del Plan Estratégico.
- Revisión y modificación de los procedimientos.
- Revisión del cumplimiento de cada Etapa.
- Revisión de los resultados de la Retroalimentación.
- Seguimiento de los Planes de Medidas correctoras de las Herramientas de
Diagnóstico.
- Revisión de los resultados del “Satisfecho Responde”
- Revisión y análisis de los resultados Económicos y Financieros.
3. A nivel de Dirección.
- Revisión de los resultados de la Retroalimentación.
- Análisis de la cantidad de quejas recibidas.
- Análisis de las cifras de los costos de No Calidad.
- Análisis de las incidencias diarias.
- Revisión del Manual de Procesos.
Octubre de 2011. La Habana, Cuba.

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Fonseca Cabrera Osnier. (2012, marzo 28). Cómo implantar un departamento de calidad y atención al cliente. Caso Hotel Meliá Habana. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-implantar-un-departamento-de-calidad-y-atencion-al-cliente/
Fonseca Cabrera, Osnier. "Cómo implantar un departamento de calidad y atención al cliente. Caso Hotel Meliá Habana". GestioPolis. 28 marzo 2012. Web. <http://www.gestiopolis.com/como-implantar-un-departamento-de-calidad-y-atencion-al-cliente/>.
Fonseca Cabrera, Osnier. "Cómo implantar un departamento de calidad y atención al cliente. Caso Hotel Meliá Habana". GestioPolis. marzo 28, 2012. Consultado el 30 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/como-implantar-un-departamento-de-calidad-y-atencion-al-cliente/.
Fonseca Cabrera, Osnier. Cómo implantar un departamento de calidad y atención al cliente. Caso Hotel Meliá Habana [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/como-implantar-un-departamento-de-calidad-y-atencion-al-cliente/> [Citado el 30 de Julio de 2015].
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