Cómo hacer una evaluación del desempeño por competencias. Caso Hotelería

Resumen
Si se quiere conocer el grado de modernización de la administración de un país, el
mejor indicador de que se dispone es el de los recursos humanos y, más
concretamente, el tránsito de la tradicional administración de personal a la gestión
estratégica del capital humano, según (Chiavenato, 1998), 1 lo que es válido
también para el sistema empresarial.
El destino de una nación depende de sus habitantes, los conocimientos, las
habilidades, la salud, la ideología, las motivaciones, en resumen los recursos
humanos con que cuenta un país delinearán su propio futuro. Por lo tanto, se
requiere de un esfuerzo tendiente a aprovecharlos de la mejor manera en bien del
propio individuo, de la organización donde labora y del país en general.
Se considera que un país es más competitivo mientras mejor formado tenga sus
recursos humanos. Cuba no está libre de estas consideraciones, por lo que las
empresas cubanas deben dirigir sus funciones al incremento de la competitividad,
para lograrlo debe prestarle una atención especial a sus recursos humanos ya que
esto decidirá el futuro de la organización y su éxito.
El presente trabajo tiene como objetivo:
Proponer un procedimiento para la evaluación del desempeño con
indicadores específicos basado en las competencias laborales.
1. Procedimiento para evaluación del desempeño en hotelería.
1 . Chiavenato, Idalberto. (1998). Administración de Recursos Humanos. Segunda edición. Santafé de Bogotá. Editorial
McGraw - Hill
1
&yPRKDFHUXQDHYDOXDFLyQGHOGHVHPSHxR
SRUFRPSHWHQFLDV&DVR+RWHOHUtD
Asumiendo como base referencial las tendencias e investigaciones
internacionales y nacionales, se contextualiza un modelo de evaluación de
desempeño adaptado al sector turístico, que permite la implicación real de los
factores en la implementación del procedimiento y su posterior aplicación. Este
procedimiento se caracteriza por su carácter viable y abarcador; logrando
involucrar a expertos, ejecutivos y trabajadores con desempeño exitoso en la
organización.
El Ministerio del trabajo y Seguridad social (MTSS) y el Ministerio de Turismo
(MINTUR), a partir de los desafíos que impone el contexto nacional e
internacional actual, reclaman la realización de estudios, que permitan la
aplicación sistémica de los avances científicos, de novedosos procedimientos
asociados a la productividad, que respondan a las normas cubana NC.3000
3001 - 3002: 2007 y Res 71/2007 del Mintur.
Las nuevas directivas y legislaciones exigen la aplicación de una concepción
contextualizada, que refleje el diseño del proceso de evaluación de desempeño
basado en las competencias laborales, a partir de las modificaciones realizadas en
el año 2005 por el (MTSS) en los calificadores de cargos, y a la norma cubana, -
como documento oficial- para ser utilizado en la Gestión de los Recursos
Humanos en todas las organizaciones del sector.
La propuesta obliga por parte de los implicados, del análisis y actualización de la
estrategia empresarial y del estudio de procesos, que de forma analítica y
generalizadora, permita no solo percibir las condiciones (internas y externas) que
afectan el desarrollo del desempeño competente en la organización, sino además
accionar sobre ello; lo cual requiere de medios de (investigación - aprendizaje) que
faciliten el análisis lógico de la misión y las funciones del puesto, su integración a la
estrategia organizacional y el examen crítico de las situaciones que han impedido
o permitido su máxima realización en las condiciones histórico - sociales; para con
ello determinar las competencias organizacionales, de proceso y laborales que se
demandan para alcanzar las metas del negocio.
2
El procedimiento es parte de la búsqueda de vías para potenciar la auto motivación en la
propia organización, para que los trabajadores se sientan verdaderos participantes en la
gestión de dirección, como forma de avanzada de gestionar una cultura participativa del
potencial humano, considerando que “la gestión por competencias comenzará a tener impacto
a nivel social y empresarial, si las personas logran ser las auténticas autogestionadoras de su
desempeño;2 lo cual se refleja en las llamadas “organizaciones inteligentes”.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada.
No obstante, las grandes empresas han considerado en la última década que esa
valoración es insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de evaluación del
desempeño para valorar el rendimiento de los trabajadores.
La evaluación del desempeño no es un fin en misma sino un instrumento para
mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar
problemas de supervisión, de integración del trabajador en la empresa o en el cargo
que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivación. La
empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignación
de incentivos económicos o necesidad de formación o motivación de sus empleados.
Los trabajadores también obtienen beneficios como conocer las expectativas que
tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas.
A continuación se presenta el procedimiento propuesto, con las etapas que lo
conforman y la Fundamentación de las técnicas y acciones que pueden emplearse
en cada una ellas:
2Dr. Sabino Pardo. (2007) Director de Perfeccionamiento Empresarial. MINTUR. Conferencia magistral en IV Taller
Nacional de Gestión de los Recursos Humanos en el Turismo. Explicó las necesidades actuales que presenta el país en
este banco de problemas GERHTUR 2007.
3
E tapa 2: Definición del Proceso Obje
de estudio
E tapa 3: Análisis y diseño de puest
de Traba jo. Perfiles de C ompetencia
E tapa 1: D iagnóstico de la Situación A ctua l de la o rgani zación
Alisis Inte rno
Alisis Externo
E tapa 4: Sistema de E va luació n del
desempeño
D efinición d
indicadores
específicos por Área
D efinición de crite rio
de eva luación
Etapa 6: Prop uestas de Mejo ras e n e l D esempeño
Alisis de la
quejas de
clientes.
*Nive l de ca lidad
Organi zación del
Trabajo
4
II.2- Fundamentación de las etapas que conforman la metodología.
Etapa Primera: Diagnóstico de la situación actual de la organización.
El diagnóstico es una fotografía analítica de la situación actual de la organización,
y de la dinámica de su posible desarrollo, donde se reflejan los problemas,
insuficiencias, virtudes, debilidades, fortalezas, y amenazas que presenta la
organización empresarial en su funcionamiento. Este constituye un punto de
partida hacia el objetivo superior, que es el desarrollo empresarial en el
desempeño de la prestación del servicio permitiendo proyectar el camino a seguir
para lograr la eficiencia que reclama la economía nacional.
El diagnóstico debe ser aprovechado para actuar por adelantado sobre los
procesos, antes de que ocurran las desviaciones, indicando los posibles
obstáculos que se opondrán al rumbo estratégico fijado, creando las condiciones
para que los resultados coincidan con los objetivos, conforme a la característica
del control de gestión moderno, referida a que éste debe orientarse más al futuro
como control de gestión prospectivo.
La realización del diagnóstico integral de la organización deviene un análisis
exhaustivo de los factores internos y externos que obstaculizan el logro de los
resultados esperados, por lo que se debe crear el grupo de expertos con
compañeros de avanzada en la organización y que tengan las siguientes
condiciones:
a) que tengan experiencia práctica y conozcan las actividades que se realizan en
el área.
b) que poseen desempeño exitoso en el puesto o cargo. Avalado por sus
superiores, colegas y evaluaciones del desempeño.
c) que demuestren interés y capacidad para la colaboración.
5
Los compañeros del Comité de expertos de la organización, que apliquen el
procedimiento, deberán participar en todas las fases o etapas, hasta lograr la
redacción del procedimiento de evaluación del desempeño con enfoque de
competencia laboral , así como en la validación, seguimiento y control del
mismo.
Para la selección del grupo de expertos iniciales se utiliza la técnica Delphi.
Siguiendo la lógica del método Delphi, la utilización sistemática del juicio
intuitivo de un grupo de expertos para obtener un consenso de opiniones
informadas” Durán (1971). Se propone la utilización de la metodología
[modificación de Oñate - Ramos Díaz (2000). Determinando la competencia
del experto que viene dada por el valor de K, el cual se calcula de acuerdo con
la opinión del experto sobre su nivel de conocimiento acerca del problema que
se está resolviendo y las fuentes que les permiten argumentar sus criterios.
El coeficiente de competencia se calcula por la fórmula:
K = ½(Kc+Ka)
Donde: Kc. Coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto
acerca del problema. Calculado por la valoración del propio experto marcando
nueve aspectos que se preguntan, multiplicado cada aspecto marcado por 0.1
excepto el conocimiento que se multiplica por 0.2, por ejemplo, este valor de
Kc = 0.8
El coeficiente de competencia de los primeros expertos que inician el
procedimiento debía estar en el siguiente rango: 0.8 K 1
La selección de los trabajadores destacados, se realiza tomando como punto de
partida las prácticas y el empleo de los todos y procedimientos de avanzada,
que son empleados por aquellos que en la realización del proceso de servicio se
destacan por lograr mejores indicadores en volumen y calidad.
6
Una vez conformado el comi de expertos se continúa con el diagnóstico, para
la obtención de la información primaria, se lleva a cabo la realización de la matriz
DAFO, a través de una sesión de Brainstorming entre los miembros del Comité de
expertos. Durante este análisis se solicitará primeramente que se obtengan todas
las debilidades, amenazas, fortalezas y
Oportunidades de la organización. Definiéndose las variables como se muestra a
continuación:
Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por lo
que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia, recursos que se
controlan, capacidades y habilidades que se poseen , actividades que se
desarrollan positivamente.
Debilidades: Son aquellos factores que resultan negativos, desfavorables,
explotables y que no permiten obtener ventajas competitivas.
Oportunidades: Son aquellos factores positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir, en el entorno en el que actúa la empresa, y que permite obtener
ventaja competitiva.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegan a atentar incluso con la permanencia de la organización.
Para procesar los cuatros cuadrantes se formula una pregunta para cada
cuadrante tal y como se relaciona a continuación?
1. ¿Si potenciamos plenamente, a tope, esta fortaleza, me permite
aprovechar esta oportunidad? (relación entre fortalezas y
oportunidades).
2. ¿ Si potenciamos totalmente esta fortaleza, cuanto nos permitirá
atenuar los efectos de esta amenaza? (relación entre fortaleza y
amenaza)
3. ¿Si superamos totalmente esta debilidad, cuanto nos permitirá
aprovechar óptimamente esta oportunidad? (relación entre debilidad y
oportunidad).
7
4. ¿Si superamos totalmente esta debilidad cuanto nos permitirá
protegernos de esta amenaza? (relación entre debilidad y Amenaza).
Se evalúa la respuesta en cada uno de los cuadrantes siguiendo la siguiente
escala:
1. Muy bajo
2. Poco
3. Regular
4. Bien
5. Mucho
6. Alto
7. Muy Alto.
En el proceso de trabajo grupal con los expertos se generan las ideas que
conforman los elementos de la DAFO y se realiza la matriz de impactos
cruzados tal y como muestra la tabla 2.1.
Tabla 2.1: Matriz de impactos cruzados.
Fuente: Elaboración propia.
MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS (DAFO).
MATRIZ DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 2 n Subtotal 1 2 n Subtotal TOTAL
FORTALEZAS
1
n
Subtotal
DEBILIDADES
1
n
Subtotal
TOTAL
Objetivos de los cuadrantes:
Primer cuadrante (Maxi – Maxi): Ofensivo.
Segundo cuadrante (Maxi – Mini).Defensivo.
8
Tercer Cuadrante (Mini – Maxi).Adaptativo.
Cuadrante (Mini-Mini) De supervivencia.
Obtenida la Matriz DAFO se procede a la interpretación de dichos resultados para
determinar la posición estratégica.
Segunda Etapa: Definición del proceso objeto de estudio. Análisis de las quejas
de clientes. Nivel de calidad percibido por el cliente.
2.1 Definición del proceso objeto de estudio.
Se define el proceso objeto del estudio a través del método de kendall que
determina el orden de prioridad de los aspectos que se analizan.
Primeramente se realiza la identificación de los procesos internos y selección de
los procesos claves.
Para ello se listarán los procesos internos y las actividades que se desarrollan en
la empresa mediante sesiones de trabajo grupal, tomando como referencia los
criterios de (Harrington, 1998; Amozarrain, 1999; Nogueira Rivera, 2002; Negrín
Sosa, 2003)3, acerca de la cantidad de procesos a listar, planteando estos autores
que para facilitar el análisis y gestión posterior de los procesos, debe oscilar entre
10 y 25. Además el nombre asignado a cada proceso debe ser representativo y los
mismos deben incluir las actividades que se desarrollan. Se recomienda además
utilizar listas afines al sector en que se encuentra la empresa.
Para la selección de los procesos claves, es necesario identificar primeramente los
procesos relevantes mediante la votación de los integrantes del EEM y el cálculo
del coeficiente de Kendall, para lo cual se reflexionará en la importancia de cada
proceso y su impacto en la satisfacción del cliente. Se tendrán en cuenta además
3 Referido por parra cecilia en su tesis para optar por el titulo de Dr en ciencias
9
en esta ponderación la Misión de la empresa, los FCE, así como la estrategia
definida en la Planificación Estratégica.
La selección de los procesos claves se realiza tomando en consideración la
incidencia de cada proceso de manera significativa en los objetivos estratégicos y
el impacto en la satisfacción del cliente a partir del valor aportado con la
consiguiente utilización de los recursos (tangibles e intangibles) y la disminución
de las inseguridades y riesgos del cliente al procurar el servicio.
Harrington (1998), plantea cinco aspectos a considerar en esta selección, con los
cuales la autora coincide, ya que sirven de base o guía para este análisis:
Impacto en el cliente: ¿cuán importante es para el cliente?
Índice de cambio: ¿puede usted arreglarlo?
Condición de rendimiento: ¿cuán deteriorado se encuentra?
Impacto sobre la empresa: ¿qué importancia tiene para la empresa?
Impacto sobre el trabajo: ¿cuáles son los recursos disponibles?.
Se propone para la selección de los procesos claves una matriz de ponderación
como se muestra en el Cuadro 2.2 donde los integrantes del EEM asignarán a
cada uno de los procesos relevantes una calificación de (1 a 5) en cada una de
las dimensiones siguientes:
Impacto en el cliente (relacionado con la satisfacción del cliente)
Incidencia en el cumplimiento de la misión de la empresa ( si los
resultados del proceso tienen una incidencia directa en el cumplimiento de
la misión de la organización)
Susceptibilidad al cambio (si es un proceso al cual se le puede realizar
mejoras, cambios, reingeniería, en aras de reforzar la misión de la
empresa y su impacto en el cliente)
Cuadro 2.2 Matriz de ponderación para seleccionar los procesos claves.
10
Fuente: Elaboración propia
Nombre del
proceso
Impacto en el
cliente
Incidencia en el
cumplimiento de la
Misión de la
Empresa
Susceptibilida
d al cambio
Total de
puntos
Proceso 1
Proceso 2
.
Proceso n
Luego de ponderados por cada experto se procede al cálculo de la media de las
puntuaciones como se muestra en el Cuadro 2.2
Cuadro 2.3 Cálculo de la media de las puntuaciones. Fuente: Elaboración propia.
Los procesos seleccionados como claves serán aquellos que cumplan la
condición:
TP ≥ Media de las puntuaciones dadas por los expertos
Procesos Puntuación
total del E1
Puntuació
n total del
E2
......
Puntuación
total del En
Total de las puntuaciones
Proceso 1
Proceso 2
Proceso n
11
Donde:
TP: sumatoria de las puntuaciones por proceso
Media de las puntuaciones = TP / Cantidad de procesos
Se analizará de igual forma el consenso de los criterios emitidos por los
integrantes del EEM.
Una vez realizado el diagnóstico del estado actual, el análisis de la posición con
respecto a la competencia, a partir de la ponderación dada por el EEM.
Esto permitirá establecer a la entidad prioridades en su gestión), mediante el cual
se les dará un orden de importancia a los indicadores utilizados en cuenta a la
hora de implementar estrategias y planes de acción.
2. Definición del proceso objeto de estudio
Se utiliza para la definición del proceso objeto de estudio el método Kendal que
se explica a continuación:
Consiste en la recopilación o recogida de información ponderada de un grupo de
expertos El método unifica el criterio de varios especialistas con conocimiento de
la temática, de manera que cada integrante del panel (Se debe trabajar con 7
expertos como mínimo) haya ponderado según el orden de importancia, que cada
cual entienda a criterio propio. En la selección del experto se tendrá en cuenta la
experiencia, el nivel de información que pueda aportar y el nivel técnico que tenga.
Este método posee un procedimiento matemático y estadístico que permite validar
la fiabilidad del criterio de los expertos mediante el coeficiente Kendall (W).
A continuación se muestran los pasos a seguir para la realización del método:
Llevar a la tabla el resultado de la votación de cada experto.
Sumatoria de todos los valores por fila.
Cálculo del coeficiente (T).
12
k
aj
T
k
j
m
i
==
=
11
Se realiza el control de las características cuyo valor es menor que el coeficiente
(T).
Cálculo de , se hace por fila y uno por uno.
Cálculo de 2, se halla la sumatoria al final de la
columna.
Posteriormente se halla el coeficiente de Kendall (W).
Si se cumple hay concordancia y el estudio es válido.
K Número de características.
m Número de expertos.
Si W < 0.5 se repite el estudio, de haber un número de expertos mayor que 7
deben eliminarse los que más variación introducen en el estudio, respetando
siempre m ≥ 7. (Santos 2007)
2.2 Análisis de las quejas de clientes. Nivel de calidad percibido por el
cliente
Existe una herramienta de medición para las quejas de clientes y su percepción
sobre la calidad del servicio que oferta el hotel, nos referimos a la encuesta Likert
Corporativa, constituyendo ésta el instrumento más importante para evaluar la
satisfacción de los clientes. 4:
Dicha encuesta se introduce a un sistema de calidad, donde se puede determinar
la percepción del cliente de cada uno de los procesos y los ítems a través de una
escala de puntuación donde muy satisfactoria equivalen a 5 puntos, satisfactoria 4
puntos, insatisfactoria 3 puntos, muy insatisfactoria 2 puntos, esta encuesta no
mide la escala ni satisfecho ni insatisfecho.
Las encuestas miden los siguientes aspectos en los diferentes procesos:
4 La encuesta corporativa que se aplica evalúa la satisfacción de cliente en cada uno de los procesos, se
procesa el resultado de la encuesta en el departamento de calidad para el cálculo d e los índices de
satisfacción.
13
Ta
m
i
=
=1
( )
5.0
12
32
2
1
=
=
kkm
W
k
j
En la recepción la atención del personal, rapidez, información, facilidades de
comunicación teléfono, fax e Internet.
En las habitaciones la limpieza, Confort/ tranquilidad y atención del personal
En los subprocesos de gastronomía y cocina la variedad, calidad, atención del
personal y ambientación.
La animación se evalúa en el horario diurno, nocturno y el mini club.
Con respecto al personal se mide la amabilidad, disposición para satisfacerlo,
dominio del idioma y apariencia personal.
Con respecto a los indicadores generales se mide la limpieza, jardines, seguridad,
entorno y relación calidad precio.
El resultado de estas encuestas es analizado en los consejillos al igual que las
quejas y comentarios negativos de los clientes donde se toman las acciones
correctivas.
Tercera Etapa: Análisis y diseño del puesto de trabajo. Perfiles de
competencia
Según Cuesta (2005) La organización del trabajo, como sistema de trabajo de la
empresa, comprende a los diferentes procesos de trabajo considerando a la vez a
la seguridad e higiene del trabajo y las exigencias ergonómicas, con el objetivo de
optimizar el trabajo vivo. El diseño o rediseño de procesos de trabajo, concebido
como espiral dialéctica de
Perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad
requerida, es determinante en la eficacia de la GRH.
3.1 Análisis y diseño de puesto de trabajo. Perfiles de competencias.
El análisis y diseño de puestos de trabajo es un paso ineludible, si se tiene en
cuenta la jerarquización del proceso como lo planteara Harrington (1998), es decir,
desde el macroproceso hasta las tareas. Precisamente el análisis de puestos es el
procedimiento de obtención de información acerca de los puestos, su contenido y
14
las condiciones y aspectos que lo rodean. (Harper & Lynch, 1992). Se determinan
los requisitos, tanto de conocimientos, físicos, de personalidad y de confiabilidad,
las condiciones de trabajo de cada puesto y la responsabilidad del mismo, así
como las funciones y tareas, actividades del trabajo y las demandas de los
trabajadores para desempeñarlo de manera eficiente (Parra Ferié, 2001). Como
resultado de este análisis y descripción de puestos, se obtiene un profesiograma
con enfoque de competencia, al cual la autora denomina Perfil de competencia.
En el contenido de este perfil quedan plasmados los elementos siguientes:
Datos generales del cargo: Denominación del cargo, área de trabajo, categoría
ocupacional, subordinación directa a y subordinados.
Caracterización del puesto: misión y funciones especificas para cada cargo.
Requisitos generales: nivel de escolaridad y años de experiencia requeridos
para desempeñar el cargo.
Condiciones del puesto de trabajo: condiciones ambientales, posición de
trabajo, factores de riesgos a los que se expone el trabajador durante la
actividad laboral, medios de seguridad necesarios en el puesto y
requerimientos físicos.
Competencias laborales del puesto de trabajo: conocimientos, habilidades,
aptitudes y actitudes que se requieren para el desempeño eficaz del cargo,
necesarios por el ocupante de un puesto de trabajo para su desempeño
exitoso a partir de su experiencia, bajo un enfoque sistémico.
Las técnicas más utilizadas son la observación directa, cuestionarios, tormenta de
ideas, métodos de expertos.
Observación científica. Es una percepción directa, atenta, racional, planificada,
de los fenómenos objeto de estudio, en sus condiciones naturales y habituales,
con vista a encontrar una explicación.
Tormenta de ideas. La esencia de éste todo radica en ideas libres y
espontáneas, evitar críticas y ataques. Se emplea para la recolección rápida de
ideas, sin tener en cuenta la calidad de éstas, ni su factibilidad solo su cantidad, la
validez se decide en un paso posterior. Es importante antes de aplicar este
15
método: explicarlo bien y definir las funciones de los participantes, que todos los
miembros.
Cuarta Etapa: Sistema de evaluación del desempeño. Definición de indicadores
específicos por áreas. Definición de criterios de evaluación
2.4 Analisis del sistema de evaluacion de desempeño actual.
El instrumento que se utiliza actualmente para medir el desempeño mensual
mediante el cual se puede observar que evalúa de manera muy amplia los
resultados del trabajo, carece de criterios que permitan determinar las evidencias
directa del desempeño y con ello medir realmente el resultado del trabajo, el
seguimiento y las mejoras en la actuación del trabajador.
Existe redundancia o reiteración entre indicadores al considerar; por ejemplo,
cantidad de trabajo, productividad y calidad del trabajo, pues los dos primeros
están contenidos en el último.
.
La encuesta consiste en un cuestionario de preguntas que se aplica a escala
masiva a sujetos seleccionados para obtener información directa, en forma oral o
escrita de determinados aspectos, hechos, fenómenos, opiniones sociales, etc.
Se investiga la fiabilidad y validez de la encuesta con la utilización del paquete
estadístico SPSS
Se realiza el diagrama causa efecto para diagnosticar las causas fundamentales
que inciden en este proceso
Análisis de la fiabilidad y validez de la encuesta seleccionada
Para realizar dicho análisis se toma el 100 % de los evaluadores y trabajadores,
se determina la fiabilidad, para ello se utiliza la herramienta de Alpha de
Cronbach que debe encontrarse en un rango mayor o igual que 0.7 para que el
estudio realizado sea valido, de lo contrario se evalúa a través del estadístico R-
Square que presenta un comportamiento por encima de 0.7 en cuanto a su
capacidad para explicar el por ciento de variación de la variable dependiente por
16
cada una de las variables independientes; todo lo que demuestra que el
instrumento es válido y fiable.
Los resultados se procesan en el paquete informático SPSS versión 11.5
Definición de criterios de evaluación.
En el proceso de determinación de los indicadores específicos a medir en la
evaluación del desempeño es necesaria la participación de expertos, se utiliza la
tormenta de ideas, y después de haber revisado documentos e información
referente al área objeto de estudio (planificación estratégica, manuales de
proceso, normas y procedimientos, análisis y diseño de los puestos de trabajo,
entre otros) deciden mediante un consenso seleccionar los indicadores que más
se ajusten a las características propias de los puestos seleccionados. Mediante el
método Delphi, se determinan los indicadores de mayor trascendencia; luego se
pasa a aplicar el método del coeficiente de Kendall, para priorizar los criterios del
grupo de expertos con conocimientos de los indicadores sometidos al estudio, de
manera que cada integrante del panel realice ponderaciones según el orden de
importancia que cada cual entienda de acuerdo con su criterio propio.
Para la definición de los indicadores específicos la técnica delphi por rondas,
aplicada por especialistas cubanos, rediseñada por A. Cuestas Santos. Es una
técnica que incluye las siguientes acciones:5
Desarrollo de la primera ronda, donde a cada colaborador (C) del grupo se le
entregaba una hoja de papel en la cual debía responder sin comentarios en el
grupo. Pregunta:
¿Cuáles son los indicadores específicos para la evaluación del desempeño X?
5 Tomado de: Dr. A. Cuesta, 2005. Gestión de Competencias. Edición revisada y ampliada. Editorial Academia. La
Habana.2005
17
Los especialistas que aplican el método relacionan todos los indicadores, y
después reducen el listado erradicando repeticiones o similitudes. Y configuran la
tabla 2.2
Tabla 2.2 Matriz de competencias (C) expresada por los expertos ( E)
Criterios (C ) E 1 E 2 E 3 ............E 9
1
2
3
(....)
n
X
X
-
X
-
X
-
X
X
X
-
X
X
-
X
-
X: C relacionada por el experto
-: C no relacionada por el experto
3- Segunda ronda. Se le entrega por separado a cada experto una hoja de papel
donde es mostrada la matriz anterior. Pregunta:
¿Está de acuerdo en que esas son verdaderamente los indicadores para ese
puesto? Con las que no esté de acuerdo márquelas con N.
Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas de todos los expertos,
es determinado el nivel de concordancia a través de la expresión:
Cc= ( 1- Vn / Vt ) * 100
Donde,
Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.
18
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.
Vt: cantidad total de expertos.
El procesamiento anterior implica la tabla 2.3
Competencia E 1 E 2 E 3 ............E 9 Cc (%)
1
2
3
(....)
8 N
N
N
N N
Empíricamente, si resulta Cc 60 % se considera aceptable la concordancia. Las
C que obtengan valores Cc < 60% se eliminan por baja concordancia C.
3. Tercera ronda. Pregunta:
¿Qué ponderación o peso usted daría a cada una de las C, con el objetivo de
ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo éxito?
a. Se le orienta a los expertos que el número 1 es la competencia más
importante, 2 la que sigue en importancia, hasta n , que será la de menos
importancia.
b. Recogidas las respuestas se ordenan las ponderaciones de acuerdo
con el valor de la sumatoria por filas indicada por Rj. Esta variable después
permitirá el ordenamiento según el valor discreto de Rj media, y con
posterioridad se calcula el nivel de concordancia; lo cual es consecuente con
el presupuesto teórico metodológico.
19
c. De lo anterior resultan las tablas 2. 3 y 2.4. En la tabla 4, aparece el
ordenamiento según la importancia de las competencias (C2, C1, C3,......C4).
Tabla 2.4 Ponderaciones de los expertos.
Fuente: Elaboración propia.
Competencia E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 Rj
Tabla 2. 5 Orden de importancia de las competencias.
Competencia Rj media Valor de Rj Cc (%)
5. Cuarta ronda. A los expertos se les hace llegar las tablas 2. 3 y 2.4,
mostrándoles el ordenamiento alcanzado. Pregunta:
¿Está de acuerdo con las ponderaciones y el orden obtenido? Reflexione
detenidamente. Puede modificar o mantener sus ponderaciones.
Después se procede a realizar los cálculos de idéntico modo que en la tercera
ronda, hasta lograr un adecuado nivel de consenso y arribar a las competencias
para ese puesto. En esta línea del procesamiento estadístico se puede recurrir al
coeficiente de concordancia Kendall W (Cuesta, 1990, 1991), lo cual supera el CC
por su rigor estadístico matemático.
Etapa quinta: Implementación procedimiento de la Evaluación del
desempeño
20
Esta etapa es un reto para el comité de expertos, evaluadores y trabajadores ya
que la resistencia al cambio esta arraigada en muchas personas de la
organización, por tanto es importante capacitar a los evaluadores y trabajadores
del proceso objeto de estudio.
Por lo que resulta necesario realizar las siguientes acciones:
Se confecciona por parte de los expertos un material de estudio en
Microsoft power Point para la capacitación a camareras, evaluadores en el nuevo
procedimiento.
Se imparte un taller sobre el nuevo modelo de evaluación de
desempeño.
Se analiza y aprueba el nuevo procedimiento con los trabajadores y el
sindicato para su adición en el convenio colectivo d e trabajo.
Se da a conocer por la especialista de gestión de la calidad los
resultados de las encuestas a los clientes comunicándose a todos los implicados
Se comienza la implantación con la auto evaluación por parte de los
trabajadores y luego la evaluación final aprobada por el jefe inmediato y
subdirectora general.
Se propone reclamación de la evaluación mensual a la subdirector
general.
Se analiza la correlación existente entre la satisfacción d e clientes en el
proceso que se estudie según muestre la encuesta de calidad con los
resultados de la evaluación d e desempeño.
Etapa 6: Propuesta de mejoras en el desempeño
La identificación de las oportunidades de mejora se realiza teniendo en cuenta el
comportamiento de las actividades críticas y los fallos o riesgos que en ellas
pueden estar presentes.
21
Precisamente la técnica de Prevención de fallos permite hacer este análisis.
Esta es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo
Shingo en el año 1960, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la
de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. Su finalidad
es la de eliminar los defectos en un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presenten lo antes posible.
La práctica de la prevención de fallos se realiza más frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo
errores en la línea de producción. Sin embargo en la evaluación del desempeño
se evidencia que su aplicación también es posible.
Se toma acción en la etapa de ejecución del proceso, para prevenir que los
errores se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentación con
vistas a conocer la satisfacción del cliente, de ahí su carácter proactivo o
profiláctico. Si no es posible prevenir el riesgo, entonces al menos se debe
detectar.
Es importante reconocer que el control de fallos en las actividades críticas tendrá
un impacto directo en los resultados del proceso, ya que el seguimiento dado a los
posibles fallos, permitirá al responsable de cada proceso tomar decisiones
oportunamente.
La prevención de los fallos, constituye en si misma una oportunidad de mejora del
proceso. Es por ello, que se propone un modelo de recopilación de información,
que viabiliza la identificación de las Oportunidades de Mejora, y que será de gran
utilidad para la evaluación del desempeño. Como se observa en el cuadro
Proceso Actividades
criticas
Posibles fallos Mejora realizada
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http://www.los recursos humanos.com (consultada en diciembre
2010).
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Titulo: Procedimiento para evaluación de desempeño en hotelería.
Autores: Ing. Amarilis López Moreno
Ing. Sandra Escobar Romero
Email: personal@tuxpan.mtz.tur.cu
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López Moreno Amarilis. (2011, septiembre 1). Cómo hacer una evaluación del desempeño por competencias. Caso Hotelería. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-hacer-una-evaluacion-del-desempeno-por-competencias/
López Moreno, Amarilis. "Cómo hacer una evaluación del desempeño por competencias. Caso Hotelería". GestioPolis. 1 septiembre 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/como-hacer-una-evaluacion-del-desempeno-por-competencias/>.
López Moreno, Amarilis. "Cómo hacer una evaluación del desempeño por competencias. Caso Hotelería". GestioPolis. septiembre 1, 2011. Consultado el 3 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/como-hacer-una-evaluacion-del-desempeno-por-competencias/.
López Moreno, Amarilis. Cómo hacer una evaluación del desempeño por competencias. Caso Hotelería [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/como-hacer-una-evaluacion-del-desempeno-por-competencias/> [Citado el 3 de Septiembre de 2015].
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