¿Cómo entender y liderar a la generación Y?

“Mejor pues que renuncie quien no pueda unir a su horizonte la subjetividad de su época”[i].

Foto de la situación.

La experiencia recogida durante más de quince años en actividades de consultoría me llevó a contactarme con un espectro de agentes sumamente heterogéneo. A saber: comerciantes pequeños, medianos; responsables de Universidades; entidades sin fines de lucro y directores de compañías importantes en magnitud de empleados y facturación.

Y si se puede ubicar un punto común a todos ellos, es en lo atinente a la dificultad surgida luego del momento de incorporar un colaborador de corta edad. El relato guarda formas similares. “No duran en el puesto”; “Enseguida quieren ser Gerentes”; “No soportan las presiones”, solo por citar las expresiones más utilizadas.

Ante esto, la psicología propone un abordaje a esta problemática reservando el nombre de “Generación Y” a las personas que en la actualidad van desde los 18 a los 28 años aproximadamente. A partir de allí, sitúa rasgos y características globales a los fines de permitir entenderlos. Mi propuesta será sumar a lo antedicho algunos conceptos del psicoanálisis, y servir de guía a quienes les toque la oportunidad de tenerlos como colaboradores.

En primer término, y sin ánimo de polemizar con otros autores, el punto de vista psicoanalítico es evitar las clasificaciones inmediatas, que cristalizan a un sujeto y lo enmarcan en coordenadas generales, poniendo especial atención a cada colaborador en su particularidad. Es decir, el psicoanálisis propone el bien decir oponiéndose a la segregación que empieza con el nombrar, clasificar o diagnosticar con velocidad.

Siguiendo con ello, es válido rescatar que en la misma nomenclatura de “Generación Y” se encuentra el enigma implicado, no siendo casual la homofonía entre “Y” y “Why? (por qué?)”.

Entonces, en la práctica diaria nos encontramos con algunas situaciones recurrentes:

  1. Jóvenes con actitud desafiante, autónomos, individualistas, con poco apego a las normas y elevada capacidad creativa.
  2. Jóvenes con ausencia de ideales, confusión respecto de sus propios objetivos, anhedonía o falta de placer en las actividades, tedio y sensación de desgano constante.
  3. Una combinación de las anteriores.

Pasos para comprender el fenómeno

En primer término, es clave que el líder debe ser capaz de pensar que la circunstancia en que una persona joven toma un primer empleo pone en juego una dinámica que podría llamarse crisis del deseo: el joven que hasta ese momento encontró una estabilidad en el deseo de sus padres, siendo “hijos de” ahora, en y con el trabajo, tendrá que hacerse cargo de sus propias palabras y actos, responsabilizándose por ellos.

Así, hay jóvenes que revelarán un pasaje fallido o con delay (retardo) a la adultez; y que hacen síntomas en el marco laboral tales como desmotivación o abandonos intempestivos de la organización[ii].

Winnicott en “La tendencia antisocial”, menciona que algunos jóvenes  “…hablan con amargura de su inhabilidad social y fracaso personal. Consideran que no han heredado algunas dotes para soportar las exigencias y las responsabilidades del mundo de los mayores….”.

En la misma línea, Vilá establece que “El inconformismo del adolescente moderno, su proyecto de vida de llegar a ser una persona inserta en la época, ha dejado paso al joven regularmente insatisfecho y errante con una biografía de bricolaje hecha a base de funcionar en un presente continuo”[iii].

Y como causa, no resulta una casualidad que muchos “Y” presenciaron cómo a sus padres los echaron de sus empleos de un momento a otro. O bien que les confiscaron sus ahorros, en plena crisis del 2001 (posiblemente una de las peores de la historia argentina).

De ahí puede, y sin incurrir en forzamiento alguno, desprenderse no solo una visión degradada de sus padres (en un pasaje de héroe a víctima) sino también de las instituciones en general: Los jóvenes son escépticos, justamente porque descreen. Su mazo de naipes imaginario implotó a nivel familiar y social.

Imagínese el lector al niño de ese momento viendo televisión en la mesa familiar, con escandalosas imágenes de instituciones financieras tomadas por ahorristas y bancarios agredidos por los clientes de la entidad. Saqueos a supermercados y francotiradores-dueños apostados en los techos de sus comercios. Todo cooperando para crear un escenario dantesco y perenne en la memoria de los “Y”.

De este modo, a la queja que insiste en los líderes de “Los jóvenes no respetan la autoridad” hay que situarla en esta perspectiva. No es posible sustraerse de la influencia del contexto social e histórico de un período determinado, que opera como un cincel en la personalidad en pleno proceso de construcción del sujeto infanto juvenil. Luego, uno de sus síntomas en la adultez temprana es, justamente, una no creencia en la autoridad per se. Hoy en día el líder debe ganarse la autoridad con sus subalternos. Y máxime si son jóvenes.

Por otra parte, en la actualidad son muchos los adultos que descreen, también, de la autoridad y se posicionan en el ámbito familiar más como hermanos que como padres, desconociendo el efecto nocivo para cualquier sujeto que implica el carecer de referentes, ideales, puntos de mira o como quiera nombrárseles. Esto lleva a pensar que los obstáculos para relacionarse con la autoridad tienden a ser repetidos por los jóvenes, haciéndolos síntoma por medio de su tedio, de su falta de deseo y dificultades para insertarse y sostenerse en el ámbito del trabajo.

Aquí es donde la posición del Líder adquiere una fundamental relevancia y significación.

La posición del Líder

Más arriba decía que los jóvenes, al insertarse en el ámbito laboral, atraviesan una crisis de su deseo, con cierta confusión respecto de lo que efectivamente quieren para sí mismos.

En ese escenario, si el líder piensa que una posibilidad de lograr despertarlos es por la vía del castigo, se encontrará con resultados nulos. Nulos porque el castigo no tiene los efectos de antaño. Como se dijo, el joven descree de las figuras de autoridad en tanto poseedoras de capacidad punitiva. Y no solo lo ve en sus líderes, sino también en la degradación y franco agrietamiento de las instituciones sociales y políticas. Dicho de otro modo, el joven es incapaz de otorgar autoridad a sus jefes[iv], porque supone que no la merece o directamente no la tiene.

Lacan pensó a la función Nombre del Padre como aquella capaz de separar al niño del deseo materno, mediante prohibiciones y habilitaciones. Por medio de interdicciones pero también de permisos. Entonces, el líder debe ubicarse en la función de separación entre Deseos de Los Padres y Deseo del Sujeto. Pero tal separación no es posible por medio de sanciones, sino más bien a través de una palabra que ponga límites.

Hace falta anclar la potencia de la gestión de personal nuevo en ese terreno. En el que ubica al Líder en la posición ética del Facilitador. La autoridad tomada en estos términos hará que el joven la consienta, en lugar de un someterse lánguidamente a ella.

Se necesita un adulto que se comprometa en la orientación a través de una autoridad instrumento, pragmática y flexible, que puede dar elementos para que cada uno haga su propio trabajo, encuentre su propio tema que es una forma de trabajar su síntoma”[v].

El Líder como Facilitador debe favorecer la implicancia de este personal recién ingresado por medio de un acompañamiento que tenga a la escucha como principal herramienta; y su posterior llamado a elegir y responsabilizarse ante estas decisiones.

La escucha es conversación, y en ese sentido debe cumplir con el requisito de la bidireccionalidad: No sólo se debe dar consignas sino también estar dispuesto a recibir del “Y” todo lo que le sucede mientras ejecuta dicha orden. Si le parece razonable; si la tarea le cuesta; si cree que es demasiado fácil; si no le genera desafíos; si lo motiva o no; entre otras posibles respuestas…

Es más, hay que entender su comunicación no solo en lo atinente a su contenido sino también a sus especiales modos. Por ser amantes de la informalidad, tienden a dirigirse de manera abierta, directa y sin protocolos lo que no implica una ausencia de respeto.

Asimismo, puede ocurrir que se muestren cerrados o reacios al diálogo. Aquí también se debe insistir con la bidireccionalidad y será el líder quien, responsablemente, active ese circuito en el otro. Muchas veces he notado que el silencio de los jóvenes no indica falta de respuestas o de recursos simbólicos sino más bien de una actitud defensiva, como si dijese: “Usted es quien debe hacerme hablar, y para ello debe procurar que confíe”.

Tal como se aprecia, no resultará sencillo para un líder (máxime cuando es de otra generación) tener que dar cuenta de sus directivas. No está habituado a hacerlo y a él jamás se le hubiese ocurrido tal cosa. Sin embargo, es necesario que lo ponga en práctica.

La noción de comunicación horizontal adquiere además un sentido doble, en tanto el joven pretende hablar de igual a igual con su jefe. Y justamente se basará en la efectividad de esta interacción para poder asumir una verticalidad. Una vez más: aquel líder que no se ubique en el lugar de escucha activa, como un par, no podrá situarse en un lugar de autoridad. El joven asume y acepta la verticalidad cuando previamente sintió la interacción mutua y cuasi recíproca con su jefe.

Y será un Líder arriesgado aquel que deje de lado la función de dar respuesta a todo y se sitúe en el lugar de la ignorancia y la generación de preguntas en el novel empleado. “Para que la conducta sea un enigma tiene que (…) ser leída como tal por un adulto”[vi].

Aún más: para que esto funcione el Líder no deberá aplicarlo al modo de receta. Es decir, no tomarlo solo como una técnica. Para lograr los resultados esperados y que el joven pueda ser orientado por la pregunta más que por la respuesta, será el propio Líder quien ha tomado esto para sí mismo con anterioridad. Concretamente, nadie es capaz de transmitir la pasión por una actividad, si antes no se vio cuestionado por ello.

Lo fundamental de la noción de propósito    

Comentaba hace unos días un jefe indignado que al plantearle a un joven que controle los gastos de los viajantes leyendo todos los tickets le contestó “¿Y para qué tengo que hacer eso?”. El jefe, según su propio relato, tampoco tenía un buen día en ese momento y recordó ponerse rojo de furia y espetarle que no tenía ninguna obligación de explicarle los motivos. Que las órdenes están hechas para cumplirlas, no para cuestionarlas.

Sé que esta escena forma parte de la cotidianeidad de la gran mayoría de compañías contemporáneas. El entrecruzamiento entre personas de distintas edades y métodos de trabajo puede ser un valioso activo si el grupo aprovecha esa diferencia, o volverse un pasivo con el que hay que lidiar.

Necesito anclar esta imagen porque la segunda clave para el líder está en la noción de propósito, o de sentido. Mi sugerencia es contundente: para el joven actual las tareas necesitan tener un para qué o un buen motivo para hacerlas. De lo contrario, el muchacho se sentirá extranjero con sus labores, mostrando desgano o pudiendo incluso negarse a realizarlas.

Estamos ante una generación (…) necesita construir sentido para vivir. Los jóvenes se han acostumbrado a los “por qué”; sus padres les explicaron todo, preguntaban y recibían respuestas. Les explicaron por qué se divorciaban o cambiaban de trabajo o no podían comprarles lo que pedían, o por qué les habían gritado. No han escuchado demasiados “porque sí” o “porque es así” o “porque te lo digo yo”. Necesitan comprender para avanzar, funcionan con el “combustible” del sentido. Pero cuando éste no aparece o escasea a su alrededor, se paralizan, salen del camino, o renuncian a las organizaciones en las que actúan”[vii].

En este punto viene a mi memoria la conocida historia de los tres picapedreros, de los cuales uno solo ejercía su actividad con brío y dinamismo: era el que decía estar construyendo catedrales.

Cuántas veces se insiste con lo necesario de generar una visión compartida como un poderoso motor de identificación y sentido de pertenencia. Ella se construye de a poco todos los días, mostrando las razones que justifican cada puesto de trabajo, y cómo todas las tareas deben aunarse para llegar a un gran objetivo.

Controlar los gastos de los viajantes es necesario para brindar transparencia a la organización en su conjunto, y el encargado de llevar adelante esta tarea está velando nada menos que por la salud de la empresa. Y eso sí que es importante.

Los “Y” son Justicieros

Pocas cosas indignan más a los jóvenes que una sensación de ser tratados de forma injusta o inequitativa. O que sus compañeros están siendo tratados de esa forma. La asunción de posiciones reinvindicativas está en el ADN de estos chicos.

Tal como sucede en la adolescencia, hay un ánimo exacerbado por los ideales, del cual la Justicia es uno de los más importantes (no en vano los centros de estudiantes de escuelas secundarias son el semillero de futuros dirigentes sociales y políticos). El adolescente es un revolucionario, diría Piaget, mientras que el adulto es un hacedor.

Esto remite también a la figura del “alma bella”, creada por Hegel y actualizada por Freud en uno de sus casos más relevantes. Específicamente, ante las reiteradas quejas de una analizante, Freud le hace en un momento una pregunta que marcará un hito en el universo psicoanalítico: “Qué tiene que ver usted con esto”[viii].

El concepto del alma bella permite ilustrar cuando alguien asume una posición absolutamente reinvindicativa respecto del mundo exterior, al cual culpa constantemente de sus pesares y en el mismo movimiento, el sujeto no se involucra como causante de nada.

Este punto es vital que sea comprendido por los líderes en toda su dimensión, porque es un rasgo propio de esta generación: la dificultad para responsabilizarse de sus propios actos, desde una postura narcisista que se sustenta mediante la denuncia y la detección de fallas en el Otro, llámese jefe, empresa, sistema de trabajo, etc.

Advierta el líder de esta tendencia y renegará menos con sus colaboradores novatos, quienes no solo a su empresa le reclama justicia, sino al mundo en general. No lo tome como personal, pero sí hágase cargo de ello. Involucre a su personal joven, instándolo a tomar sus propias decisiones y a asumir las consecuencias que de ellas se deriven. Hace falta el desarrollo y construcción vigorosa de autonomía real en los jóvenes, ya que es más un espejismo que una realidad el hecho de su ser independientes.

Si entre las recomendaciones más elementales para liderar personal figura la de actuar de manera ecuánime, cuando se trata del personal joven esto se vuelve un imperativo categórico. Es más, en mi experiencia como entrevistador de numerosos jóvenes que cambiaron de empleo sin aviso, la mayoría ubicó a este factor como el principal impulsor de sus renuncias.

Rinden culto a lo heterogéneo

Lo diferente que también puede entenderse como diversidad, en sentido amplio.

Comenzando desde lo más básico, podría decir que el cerebro del joven actual está configurado para realizar diferentes acciones en simultáneo[ix]. El tedio es uno de los mayores monstruos a ser vencidos para el “Y”, y también para quien quiera liderarlo. Este último estará obligado a no solo tolerar la realización de varias actividades juntas (en contra de su idea de que si no se hace una cosa por vez, aparecen los errores) sino también a generárselas en las consignas. La calificación de un trabajo como divertido y atrayente para un joven involucra de lleno este factor.

Por otro lado, la heterogeneidad también se requiere a niveles vinculares. Si la generación anterior, la X, fue la pionera del trabajo en equipo, será la Y la que pida además de esto, que los miembros que constituyan el grupo sean diversos: mujeres, varones, con distintas formaciones educativas, diversa orientación sexual, entre otras.

En resumen podemos observar, en primer término, que además de indispensable es posible liderar a los jóvenes y obtener de ellos sus talentos y valores únicos. Y que para lograr el éxito debemos comprender no más de cuatro cosas.

  1. El líder debe inventar su autoridad, actualizando la que formalmente tiene por medio de la flexibilidad pero acompañando y poniendo límites.
  2. El joven solo mostrará entusiasmo por aquellas tareas variadas y que tengan un para qué claro.
  3. El líder debe ser equitativo, pero insistir para que los “Y” se responsabilicen por sus decisiones, evitando sentirse constantemente juzgado.
  4. Los mejores equipos de jóvenes están constituidos por miembros bien diversos.

[i] Lacan, Jacques “Función y Campo de la Palabra y del Lenguaje en Psicoanálisis”.

[ii] Resulta interesante puntualizar aquí que el ausentismo no encuentra igual incidencia en jóvenes que en adultos. Quien escribe estima que el camino elegido por los sujetos de corta edad es la renuncia antes que la no concurrencia al lugar de trabajo.

[iii] “La Errancia de los Jóvenes”. Vilá, Françesc. Oct. 2005. Jornadas ELP Barcelona.

[iv] Conviniendo en que otorgar autoridad a otra persona es un ejercicio de la libertad del sujeto. Es decir, algo que puede elegir o no.

[v] “La relación con la autoridad en la adolescencia: nuevas perspectivas”. Tizio, Hebe. Nov. ´08. Ciclo de conferencias “Una mirada desde el Psicoanálisis sobre temas de actualidad”, organizado por la Biblioteca del Campo Freudiano-Sede de San Sebastián de la ELP.

[vi] “Salida de emergencia: trastornos de la conducta”. VI Debates de Actualidad. José Manuel Alvarez y Mari Cruz Fernández. Enero ´09. Barcelona.

[vii] http://www.lanacion.com.ar/1661962-el-desafio-de-entender-a-la-generacion-y

[viii] Freud, Sigmund. «Fragmento de análisis de un caso de histeria» (caso «Dora»), Tres ensayos de teoría sexual, y otras obras (1901-1905).  Obras Completas de Sigmund Freud. Ed Amorrortu.

[ix] Una imagen sorprendente de esta capacidad la brinda la PC que utiliza un joven empleado cuando su jefe se asoma: no menos de 8 ventanas abiertas: cinco específicas, dos de redes sociales y eventualmente alguna otra como You Tube.

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Giorgi Gustavo. (2015, agosto 18). ¿Cómo entender y liderar a la generación Y?. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-entender-y-liderar-a-la-generacion-y/
Giorgi, Gustavo. "¿Cómo entender y liderar a la generación Y?". GestioPolis. 18 agosto 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/como-entender-y-liderar-a-la-generacion-y/>.
Giorgi, Gustavo. "¿Cómo entender y liderar a la generación Y?". GestioPolis. agosto 18, 2015. Consultado el 7 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/como-entender-y-liderar-a-la-generacion-y/.
Giorgi, Gustavo. ¿Cómo entender y liderar a la generación Y? [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/como-entender-y-liderar-a-la-generacion-y/> [Citado el 7 de Diciembre de 2016].
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