Cómo desarrollar tu habilidad de comunicación conversacional

Jaime Torres Dujisin Autogestión de competencias: comunicación conversacional
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Este trabajo está elaborado con el propósito de ayudar a formar la capacidad de
comunicación efectiva en las personas, como complemento a la charla que se
desarrolla a través de un curso o seminario.
Cada aspecto es un tema en sí, y grueso por lo demás, de manera que ni siquiera
se piensa dar por suficiente con el alcance expuesto. La idea es que el interesado
se sienta motivado a ampliar individualmente un conocimiento más profundo y que
este trabajo le sirva como orientación de base. Nada más que eso.
Contiene tanto conceptos propios -que he venido plasmando desde hace unos años
en varios cursos y charlas- como también cuestiones sustantivas del pensamiento
de Rafael Echeverría y Humberto Maturana sobre comunicación, y aspectos
puntuales de otros autores.
De manera que no se trata solo de mis ideas, sino que también de ideas ajenas
que decidí tomar prestadasen beneficio del lector ya que enriquecen el enfoque
conceptual y facilitan la comprensión global.
Está desarrollado con la idea de tener una mirada de conocimiento general
respecto a los principales elementos que uno debe conocer, comprender, procesar
internamente e incorporar en la actitud, con el fin de auto-formar esta habilidad
que es crucial para el buen desempeño individual y trabajo en equipo.
Quizá el enfoque temático del trabajo en su conjunto es una mezcla que para
muchos podría resultar hasta medio curiosa, por decir algo neutro.
Sobre el contenido y el modelo que se propone
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En realidad se debe a que el énfasis en la definición de contenidos no estuvo en la
rigurosidad académica como es evidente por lo demás- sino que básicamente en
proporcionar una visión lo más nutritiva posible pero pensando en términos de
aplicación práctica; sobre las principales aristas que se deben observar y
reflexionar analíticamente, primero, para entrar con una mirada amplia en esto de
la comunicación conversacional y luego para obtener elementos de manejo
personal que permitan mejorar o fortalecer la efectividad comunicacional entre uno
y los demás.
Por último, los elementos para formar la habilidad comunicacional están
diferenciados en dos componentes centrales; uno se denomina conocimientos de
base para la comunicación efectiva, y el otro elementos para accionar una nueva
práctica conversacional.
Estos componentes se han ubicado a través de un modelo básico, que se expone
más abajo, dibujado con la finalidad de poner una visión de estructura relacional
de conjunto de y para comprender la lógica del enfoque propuesto.
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Modelo mental
propio y de los
demás
El lenguaje es
acción activa
La realidad no
está dada, la
hacemos
Conversar es
escuchar y oír
Legitimar al
otro
Estado
emocional
La confianza
entre las partes
Afirmaciones y
opiniones
Diferencia entre
escuchar y oír
Lo que es
aprender
Intercambio de
juicios
retroalimenta
Emitir y recibir
juicios críticos
Conocimientos de
base para la
comunicación
efectiva
Elementos para
accionar nueva
práctica
conversacional
Modelo básico para formar la habilidad de comunicación conversacional
Comunicación
efectiva
Autogestión constante
Acción individual: incorporar
paulatinamente nuevas prácticas en
la comunicación conversacional
Actitud
comportamiento
hacia los demás
Autoevaluación
permanente
Conocer
Comprender
Entrenar
Aplicar
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¿Por qué es tan importante la comunicación conversacional?
Vamos hacer una breve indicación de su importancia para establecer, de partida, la
posición conceptual que manejamos sobre la conversación y su efecto en las personas
(usando algunas opiniones de Rafael Echeverría)
“…el lenguaje es acción, tiene un innegable poder transformador, capaz de generar
nuevas realidades. Esta ha sido una de las principales contribuciones filosóficas de la
segunda mitad del siglo XX
La manera como conversamos con los demás y con nosotros mismos, define de una
manera determinante la forma como somos, el tipo de vida que nos generamos y nuestra
efectividad en el trabajo. Toda relación social, con nuestra familia, con la pareja, con
colegas y equipo de trabajo, está determinada por el impacto que produce la manera
como conversamos.
Aprender a escuchar de forma efectiva es importante no solo para captar bien lo que dice
el que está hablando, sino que también para lo que quisiera decir pero no llega a expresar
Las personas se resisten a darse cuenta que muchas veces los demás no entienden lo que
ellos quieren y que no logran explicar muchas cosas por su forma de expresarse.
En la comunicación es clave la manera de juzgar, evaluar e interpretar lo que sucede en la
situación y buena parte de nuestros problemas comunicacionales se originan por debilidad
en nuestros juicios, por tanto necesitamos potenciar nuestra capacidad de observación. La
capacidad para intercambiar juicios es vital para la retroalimentación y esta es clave para
hacer mejor lo que hacemos y mejorar constantemente.
Aspecto emocional; la conversación tiene fuerte impacto en un grupo, la forma de hablar
define la emoción del grupo y ésta, lo que puede alcanzar, su desempeño, de manera que
“la forma de hablar impacta en la emoción, y ésta, en el desempeño”
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i. El modelo mental de las personas en la comunicación
Es necesario brindar una breve explicación de esto, para que no quede un espacio vacío
sobre este concepto que en diversas partes se menciona.
Por modelo mental entendemos los principales, valores, creencias, paradigmas y
emocionalidad que porta cada uno producto de su historia personal y que determina la
forma de percibir, interpretar y reaccionar frente a lo que nos ocurre.
El punto es que para ser efectivos en la comunicación es necesario partir haciendo un
esfuerzo de reflexión sobre nuestro modelo mental, no en términos psicológicos estrictos
ya que de seguro nos perderíamos en esa complejidad, sino que puntualmente intentado
establecer en qué medida mi modelo mental condiciona la forma en que interpreto lo que
escucho.
Dicho de otra forma, cómo mis creencias y valores personales van dibujando lo que estoy
escuchando y al final moldean mi forma de percibir y juzgar lo que escucho de las
personas que hablan.
También, de la misma forma, uno debe intentar formarse una impresión sobre el modelo
mental de la persona con quién está hablando y cómo puede condicionar lo que dice,
afectar su capacidad de escucha y lo que está interpretando de la conversación o de mis
palabras.
Suena bastante “denso” el asunto y nada de fácil ya que en buenas cuentas lo que se está
sugiriendo es mirarse a mismo desde cierta distancia y mirar a los demás escaneando
su modelo mental. Definitivamente no es algo simple.
Conocimientos de base para la comunicación efectiva
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Pero es un aspecto que no se puede dejar pasar por ser medio complejo, y no se puede
eludir tenerlo activamente presente si se pretende hacer un esfuerzo consistente para
desarrollar la comunicación efectiva.
Intentaremos aterrizar lo anterior con el esquema de abajo para lograr un enfoque que
nos pueda ayudar a desarrollar una mirada de manejo práctico de esta dimensión de
modelo mental propio y ajeno, sin pretender que sea suficiente para absorber
adecuadamente este asunto que es un tema en sí.
ii.
Parámetros
de mi modelo
mental
Parámetros
modelo mental
del otro
similares al mío
Parámetros
modelo mental
del otro diverso
al mío
Parámetros
modelo mental
del otro diverso
al mío
La comunicación puede fluir más
fácil dado se tiene similar forma
de percibir y juzgar, igual precisa
esfuerzo
Persoa ás errada; La
comunicación para que pueda fluir
precisa amplitud mental de uno ya
que la forma de percibir y juzgar del
otro es diferente. Esfuerzo mayor
Persoa ás aierta; La
comunicación para que pueda fluir
precisa amplitud mental de uno ya
que la forma de percibir y juzgar del
otro es diferente. Esfuerzo menor
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ii. El lenguaje que empleamos es una acción activa
La comunicación entre seres humanos es una cuestión compleja con múltiples facetas,
tema sobre el cual podemos decir que estamos en proceso de aprendizaje, al igual que en
diversos aspectos que se desenvuelven las relaciones humanas por lo demás.
Hasta hace un tiempo atrás el lenguaje, como medio de la comunicación conversacional,
se consideraba como algo pasivo para transmitir información, para comunicar lo que se
piensa, lo que se siente, para describir situaciones y hechos, o sea un instrumento de
transmisión de “datos” entre las personas. Esa creencia ya no sirve para analizar el
impacto del lenguaje. Y no sirve ya que es una acción activa que no tiene nada de acto
pasivo desde el momento que lo se comunica y cómo se comunica es una acción capaz de
producir realidades internas en las personas (alegría, infelicidad, eficacia del desempeño,
compromiso, descompromiso, etc.).
Llevado al tema laboral, fácil podemos observar que el buen funcionamiento de un equipo
depende de la calidad de la comunicación conversacional, a partir del hecho que la forma
en que se sostienen las conversaciones genera emociones y percepciones que pueden ser
de motivación o desmotivación, de buen clima laboral o de ambiente conflicto, de
valoración o desvaloración de quién habla y de quién escucha. En definitiva, condiciona
más de lo imaginamos la relación en el equipo, si será productiva o problemática. Y como
sabemos, un buen desempeño laboral tanto individual como grupal difícilmente se puede
lograr cuando las relaciones entre las personas tienen más elementos conflictivos que
productivos.
Sin embargo aun las personas no asignan la debida importancia a la comunicación
conversacional; la tendencia es dar por hecho que las cosas se deben entender bien sin
preocuparnos mayormente sobre cómo debemos comunicarnos con los demás para
establecer un buen entendimiento de lo que hablamos y de lo que escuchamos.
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iii. La realidad en la interacción humana no está dada
Exponemos un esquema desarrollado para conversar, ya que se trata de un círculo
complejo de interrelaciones que es un tema en sí, pero que tocaremos solo en la
dimensión de la comunicación
CREENCIAS Y
VALORES
PERSONALES
FORMA DE
INTERPRETAR LO
QUE OCURRE
Constantemente dibujamos la realidad mezclando nuestras creencias y
supuestos con los datos externos que recibimos
ACTITUD
CONDUCTA
FORMA DE SER
COMPORTAMIENTO
FORMA DE
ACTUAR FRENTE A
LA SITUACION
En lo laboral determina nuestro desempeño individual y
comportamiento grupal
Y en general, las decisiones que tomamos y cómo nos
manejamos con nuestros aciertos y errores producto de
esas decisiones
EN SUMA; LO QUE HACEMOS Y CÓMO LO HACEMOS
Modelo
Mental
y en lo comunicacional; CÓMO ME COMUNICO CONMIGO MISMO
Y CON LOS DEMÁS
SINO QUE LA CON“TRUIMO“ O DE“TRUIMO“ NO“OTRO“ MI“MO“ A PARTIR DE NUE“TRA“…
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iv. Comunicación conversacional es escuchar y hablar
La comunicación conversacional entre las personas tiene dos fases; escuchar y hablar. Por
lo general se piensa que el hablar es lo más importante en la comunicación ya que se ve
como la parte activa mientras que el escuchar como la parte pasiva de comunicación lo
que es una percepción errónea del asunto.
Es debido a esa percepción que la preocupación en el ámbito de las comunicaciones
interpersonales se asigna casi exclusivamente al hablar, la importancia se centra en cómo
hablar bien, que palabras usar, que tono de voz, que postura, etc. etc. para que lo que
hablamos tenga el impacto deseado en el otro o en los otros, para que sea bien
escuchado.
Es de data reciente el interés por la escucha efectiva, en explorar sobre este tema que es
sustantivo para la comunicación conversacional.
Aun así, el escuchar mayormente no se mira como un asunto problemático al cual habría
que destinarle un esfuerzo destacado, y no se hace debido a que existe el convencimiento
generalizado en las personas es que hablando bien lo que se dice, esto será sin problema
bien escuchado e interpretado de quién está al otro lado “pasivamente” escuchando.
Pero resulta que el escuchar es siempre activo y no podría ser nunca un estado pasivo de
la persona ya que cuando se escucha está ocurriendo algo en el “escuchante” que es
mucho más que recibir pasivamente lo que el otro dice; el que está escuchando está
interpretando lo que el otro dice pero no solo eso, sino que están ocurriendo en él
percepciones y emociones a partir de lo que está escuchando. Y en esto el abanico de
posibilidades es extenso; alegría, molestia, confusión, aceptación, rechazo, etc.etc.
De manera que el que está escuchando está siempre interpretando desde su estado
emocional personal lo que está escuchando y ahí aparece precisamente el problema que
ocurre en la línea de quién habla y quién escucha: resulta que el sentido o cómo
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interpreta las palabras el que escucha puede ser bastante diferente respecto al sentido de
lo que quiere decir el que está hablando.
Si aceptamos que ello nos sucede, podemos entonces decir que existe una brecha o
distancia entre el sentido de lo que pretende decir quién habla y el sentido de quién
escucha lo que le están diciendo, sin tener claro por qué se produce esa distancia.
En esencia, podemos decir que ello ocurre debido a que todos somos personas diferentes,
percibimos e interpretamos lo que nos sucede a partir de nuestras experiencias previas, de
nuestra propia emocionalidad y modelo mental que cada individuo construye a partir de su
historia personal particular.
A través de nuestras relaciones comunicacionales recurrentes podemos observar que
carecemos de suficiente capacidad de escucha-interpretación cuando muchas veces
enfrentamos situaciones que sencillamente no logramos entender.
Cuando, por ejemplo, no sabemos cómo interpretar una observación del jefe, o si estoy
sabiendo “leer” lo que me dicen mis subordinados.
En el trabajo es fatal cuando los gerentes y jefes no tienen capacidad de escucha y ni
siquiera les preocupa el asunto porque están convencidos que son oradores macanudos,
que todo lo que dicen es muy claro y acertado sin detenerse ni un minuto a pensar en
cómo han interpretado los que escuchan. En la vida privada, la falta de una buena
comunicación es una de las principales causas de rompimiento de la relación, de los
divorcios.
El famoso “gurúempresarial Peter Drucker en uno de sus libros dice:
“demasiados
ejecutivos piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se dan
cuenta que ser maravillosos con las personas significa escuchar bien”
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También Tom Peters, otro famoso especialista, afirma que el bajo rendimiento del
management de muchas empresas es debido a que el gerente no escucha a sus
empleados, a sus clientes, ni lo que está sucediendo en el mercado. Peters recomienda
“obsesionarse con escuchar”.
El asunto es ¿cómo saber escuchar? ¿se puede aprender a escuchar? Claro que se
puede aprender, pero entendiendo que se trata de un proceso que requiere un esfuerzo
no menor para incorporar en nuestra forma de ser el hábito de escuchar.
Para aprender a escuchar hay que partir aceptando que se trata de un asunto sobre el
cual tenemos fuertes debilidades desde nuestra historia (creencias y valores heredados
más nuestras experiencias) y según esta se tendrá que cuestionar algunas creencias que
portamos, de manera que el aprender implica reaprender en el sentido de modificar
ciertas actitudes y conductas.
v. Es importante saber diferenciar el escuchar y el oír
Para una adecuada comprensión del tema es necesario partir precisando qué entendemos
por oír y escuchar. En términos conceptuales rigorosos, podemos decir que oír es la
capacidad biológica que tenemos los humanos y otras especies vivas de captar sonidos.
Cuando se interpreta un sonido pasamos del oír al escuchar. De manera que escuchar es
oír más la interpretación que le damos al sonido que estaríamos oyendo, y en el contexto
de nuestro tema el sonido vienen a ser las palabras que nos dicen.
+ =
oír
interpretar las palabras
que nos dicen
Escuchar
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Podemos considerar la definición anterior correcta pero para efectos de aplicación
individual en lo que es actitud, hemos optado por darle un enfoque de manejo práctico a
la acción de oír y escuchar y aunque pudiese resultar no totalmente aceptable desde una
mirada conceptual estricta del asunto.
Nuestro enfoque práctico dice lo siguiente: resulta que mayormente practicamos
oír
lo
que se nos dice y en medida mucho menor a
escuchar
lo que se nos intenta transmitir.
Veremos brevemente la interpretación que asignamos a la diferencia entre oír y escuchar:
El escuchar
implica una actitud de intentar analizar desde la perspectiva de quién nos
habla el mensaje que recibimos y de esta forma tratar de entender lo que se nos dice. Por
lo mismo podemos analizar de manera más objetiva lo que se nos quiere transmitir.
Mientras que el oír
significa captar el mensaje pero manteniendo fuerte nuestra
perspectiva o posición de manera que mentalmente “renunciamos” a la parte de
reflexionar o analizar lo que nos intenta transmitir el otro.
Cuando estamos en actitud de “oír”, en realidad estamos más concentrados en que vamos
a responder y menos en la valides o grado de razonabilidad de lo que se nos está
transmitiendo verbalmente
Cuando se trata de una conversación social sobre algo sin mayor importancia
evidentemente que la actitud de más oír y menos escuchar no tiene un efecto relevante
para ninguna de las partes
Pero en lo laboral resulta que cuando estamos en actitud de “oír”, muchas veces la
tendencia es que salgan a flote respuestas rápidas con fuerte dosis defensivas, en parte
para demostrar que sabemos bien el asunto o mejor que nuestro interlocutor, o para
exhibir nuestra opinión, o porqué estamos preocupados de la imagen que estamos
desplegando, en lugar de calmadamente razonar respecto a lo que dice sin pensar en
“ganar por ganar” o por hacer demostraciones verbales.
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Por tanto, la diferencia es que cuando “oigo” estoy entendiendo las palabras pero
básicamente desde mi perspectiva de enfoque, por lo mismo fácilmente caigo en la
tentación de “expulsar” respuestas rápidas intentando defender mi posición, mientras que
cuando “escucho”, estoy tratando de colocarme en la perspectiva del otro de manera que
primero analizo y “mastico” lo que me dicen y luego emito mi opinión.
+ =
Es evidente que se trata de un asunto esencial para lograr ser efectivo en las
comunicaciones conversacionales que sostenemos día a día en el trabajo y por supuesto
en nuestras relaciones familiares y sociales.
oír
interpretar las palabras
que nos dicen
Escuchar
¿estoy interpretando lo que me está
diciendo el otro(s) desde mi
perspectiva o me estoy colocando en
la perspectiva de él en la
conversación?
La respuesta a esto
expresa el grado de
efectividad o
inefectividad de mi
capacidad de escucha
en la conversación
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vi. Lo que implica aprender
Hablamos de aprendizaje individual y grupal y decimos que aprender es crucial para
desarrollar la comunicación efectiva, lo que nos lleva a indicar brevemente que
entendemos por ello para tener un concepto claro y compartido.
Cuando hablamos de aprendizaje, no referimos a lo que es aprender. Y el aprender, dicho
en términos sintéticos, comprende tres condiciones básicas:
se trata de cambio conductual,
es un cambio perdurable,
y el cambio es mediante adquisición de conocimientos, prácticas y experiencias.
De eso queda claro que el aprendizaje no se observa desde una perspectiva de solo leer,
memorizar y aprender literalmente un sinnúmero de conocimientos teóricos y cuestiones
técnicas.
Si ese esfuerzo no se traduce en un cambio conductual, en nuestras actitudes y
comportamientos pero no por momentos sino que de manera perdurable, entonces los
conocimientos, prácticas y experiencias solo se acumulan en nuestro “disco duro” mental.
Lo esencial entonces del aprendizaje, es interiorizar y encausar actitudes y
comportamientos que efectivamente apoyen y aseguren el logro de lo que nos
proponemos obtener con el esfuerzo de aprendizaje que estamos realizando, tanto en lo
personal como en lo laboral.
Aprender nos debería servir para avanzar en nuestra conducta, ser más productivo,
teniendo presente que este avance no solo lo debemos percibir nosotros sino que también
las personas de nuestro entorno, ya que lo que hacemos es con personas y las personas y
nosotros como tales, evaluamos al resto y somos evaluados según la imagen y opinión
que nos formamos a partir de las conductas que observamos en otros y las conductas que
desplegamos. En suma; estar abierto al aprendizaje activo en el sentido de plasmar lo
que se aprende en comportamiento y conductas productivas es una competencia
necesaria para la comunicación y escucha efectiva.
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E aprendizaje entonces lo observamos como cualquier cambio relativamente permanente
en el comportamiento como resultado de adquirir conocimientos, desarrollar prácticas y la
experiencia que vamos teniendo y acumulando.
Desde el ángulo laboral cuando somos miembro de una organización, el aprendizaje como
proceso se relaciona con la cultura organizacional, los estilos de liderazgo, las prácticas de
trabajo, la toma de decisiones, y puede ser fomentado por un ambiente organizacional
que promueve el aprendizaje individual y colectivo, u obstruido cuando es al revés.
Ahora bien, aprender se puede mirar a través de dos dimensiones entrelazadas: adquirir
conocimientos y adquirir habilidad.
El
conocimiento
es el
saber por qué (Knowwhy)
es la parte conceptual del
aprendizaje, saber por qué algo funciona u ocurre.
La
habilidad
es el
saber cómo ( know-how)
es la parte de aplicación: tener la
habilidad para utilizar el saber por qué para hacer que algo ocurra o funcione.
Ambas dimensiones, saber por qué y saber mo, son importantes y complementarias
para la efectividad del aprendizaje.
Solo como ejemplo, miremos una situación hipotética de dos carpinteros: el primero tiene
un gran conocimiento de diseño de muebles -saber por qué pero nunca ha logrado
adquirir la habilidad para construir un mueble el saber cómo mientras que el segundo
carpintero tiene enormes habilidades para trabajar la madera el saber cómo pero no
ha logrado adquirir el conocimiento sobre qué es lo que hace que la estructura del mueble
quede firme y consistente, el saber por qué, por eso el mueble no le queda bien.
Obviamente ninguno de los carpinteros es eficaz si trabaja solo, de lo cual se concluye que
el aprendizaje verdadero necesita la adquisición de ambos;
el saber por qué y el saber
cómo
que se fusionan como dos condiciones para la calidad de lo que se hace.
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El aprendizaje más eficaz, especialmente para los adultos, resulta de un continuo ciclo de
experiencia en el mismo lugar de trabajo y sucede aproximadamente así:
Tenemos experiencias concretas en el lugar de trabajo
Meditamos sobre esas experiencias, intentando entender qué pasó y por qué
Formamos conceptos generalizados basados en esas experiencias
Entonces repetimos el ciclo, similar a las vueltas de una rueda
Así tenemos la
rueda del aprendizaje a partir de las experiencias
:
Experiencia
Comprobación
de conceptos
Formación de
conceptos
Meditación,
analizando
experiencia
Se inicia con las experiencias concretas que
tenemos y que a la vuelta del ciclo se suma a la
experiencia que se tiene
Rueda o ciclo básico
del proceso de
aprendizaje
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De manera que durante medio ciclo mientras estamos comprobando nuestros conceptos y
observando que ocurre en una experiencia concreta, aprendemos el saber cómo. En la
otra parte del ciclo, mientras estamos meditando sobre nuestras observaciones y
formando conceptos, aprendemos el saber por qué.
observamos que
ocurre en una
experiencia
concreta
comprobamos
nuestros
conceptos
nos formamos
conceptos
meditamos
sobre nuestras
observaciones
Aprendemos el
saber - cómo
Aprendemos el
saber porqué
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vii. Síntesis de pautas instrumentales para la comunicación conversacional
Conductas en la escucha
Dejar de hablar y dejar hablar
Poner atención al contenido y forma de lo que se habla
Identificar las emociones que acompañan el mensaje
No basta con escuchar, es necesario demostrar que se escucha
SI
NO
- Mirar a la cara
- Adecuada postura
corporal
- Preguntas con sentido
- Expresión de interés
- Alentar a hablar
- Mirar otras cosas
- Hacer otras cosas
mientras se escucha
- Preguntar cosas ya dichas
- Ser inexpresivo
Saber escuchar significa
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Aptitudes laborales empáticas:
Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenos,
interesarse activamente por sus preocupaciones, saber escuchar, tener sensibilidad
hacia los puntos de vista de los otros
Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del
cliente, tener capacidad para interpretar bien lo que quiere el cliente es esencial
para desarrollar un producto que se ajuste a sus necesidades
Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo de los
demás y fomentar su capacidad, en esto es vital poder ofrecer críticas
constructivas e identificar los puntos que el otro debe mejorar
Respetar la diversidad: de personas de orígenes, creencias y valores diversos y
llevarse bien con todos, entender puntos de vista diversos y tener sensibilidad a las
diferencias, no aceptar prejuicios e intolerancias
Capacidad de interpretar la realidad del medio: saber leer adecuadamente las
relaciones de poder existentes, las redes de influencia, saber interpretar con
precisión la realidad de la organización y externa del entorno cercano
La empatía es esencial para una buena comunicación conversacional
o Lograr ponerse en el lugar del otro
o Comprender lo que siente el otro
o Entender la lógica del mensaje
Significa
La respuesta empática
en la conversación
osiste e…
-Reflejar una adecuada actitud de escucha
-Resumir con palabras propias lo que se
entendió que dijo el otro sobre el contenido
del mensaje o de emociones presentes
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“Los 10 Mandamientos de la comunicación efectiva”
Piense con la cabeza antes de hablar con la boca
Precise los objetivos que quiere lograr y la mejor estrategia para lograrlo
Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situación
Seleccione el momento, el lugar y la forma oportuna y adecuada para el mensaje
La forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice
Muéstrele al otro que tiene interés en lo que diga
Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones
defensivas
Obtenga cierta retroalimentación del receptor, para asegurarse que el mensaje se
ha entendido bien
Mantenga actitud de “escucha activa”, centre la atención en lo fundamental de lo
que se dice, trate de identificar el estado emocional del otro u otros
Sea flexible, adapte su expresión y actitud a la situación que se genere en el
diálogo
El “Pecado Capital” de la comunicación: Es dar por supuesto que lo que se ha oído
es lo que se ha dicho
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i. Legitimar al otro: actitud esencial para la escucha efectiva
El desarrollo de la capacidad de escucha supone tener una actitud fundamental de uno
hacia los demás y es el respeto y la apertura hacia el otro: “la aceptación del otro como
un legítimo otro” es condición esencial para que pueda fluir la comunicación
conversacional.
Si no aceptamos al otro como un legítimo otro, el escuchar y la comunicación en será
algo problemático ya que cada vez que rechazamos a un subalterno, un cliente, un socio,
etc. estamos obstaculizando fuertemente nuestra capacidad de escucha efectiva. Cuando
no lo aceptamos como otro legítimo en realidad lo que estamos haciendo es actuar que
estamos escuchando lo que dice cuando verdaderamente nos estamos escuchando a
nosotros mismos.
Y aquí llegamos a un punto crucial en la perspectiva de aprender a escuchar: ¿qué nos
puede llevar a aceptar o no la legitimidad del otro y en definitiva a sentir o no respeto por
lo que dice cuando lo escuchamos? Se entiende que no estamos hablando de un rechazo
total y absoluto, sino de determinada falta de aceptación que se puede dar en grado
diverso.
La respuesta no es complicada y todos la sabemos aunque muchos no están dispuestos a
reconocerla como tal: cuando nos sentimos superiores al otro, cuando pensamos que no
está a nuestro nivel de manera que lo que puede decir es “cualquier cosa” o nada
interesante para uno que vale el esfuerzo de escuchar, cuando nos sentimos mejores o
diferentes a un nivel “más avanzado” sobre la base de la religión, sexo, raza o grado
educacional, cuando nuestros valores nos hacen discriminar al otro por su nivel social, su
forma de hablar, su forma de vestir, su comportamiento en general, cuando nuestros
Elementos para accionar una nueva práctica comunicacional
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modelos mentales son gidos, poco flexibles, y nos tienen colmados de una serie de
prejuicios frente a costumbres o formas de ser que no compartimos, cuando consideramos
que somos poseedores de la verdad absoluta o al menos de la mayor parte de ella.
Aceptar la legitimidad del otro no es entonces una actitud que uno pueda acomodar
libremente según la situación sino que es una respuesta conductual directamente
relacionado al modelo mental que uno porta. Hay modelos mentales s flexibles y
abiertos a reaprender y modificar ciertas actitudes y hay otros rígidos que sencillamente
tienen demasiado cementado la validez de cómo son con los demás. Para estos es
bastante más difícil sostener una escucha efectiva.
Por tanto de partida es necesario dar una profunda auto-mirada personal en este sentido
actitudinal frente a los demás, con el propósito de observar - en forma muy sincera y
realista ya que el autoengaño carece de sentido - qué aspectos de mi modelo mental
puedo entrar a cuestionar y cambiar o ajustar para aprender a escuchar.
No se trata de “renacer” ya que no se puede, al menos no hasta ahora, sino de identificar
el tipo de limitantes presentes en nuestro modelo mental (que se expresan vía actitud y
conducta) que pudiesen afectar la capacidad de escucha y que se pueden mejorar.
Importante es tener presente que tenemos un potente estímulo para desarrollar la
comunicación efectiva: el actual mundo laboral claramente pide y está valorando cada vez
más fuerte las competencias blandas de las personas, inclusive por sobre las “duras” o
técnicas, donde la habilidad comunicacional es clave.
Por otra parte, la influencia del medio, específicamente la cultura social que se gesta
desde hace años, ayuda a potenciar el respeto hacia las diferencias entre las personas ya
que la sociedad es cada vez menos rígida en valores morales (aborto, divorcio, hijos
ilegítimos, homosexualismo, etc.).
En suma; desarrollar la capacidad de escucha efectiva requiere como actitud fundamental
respetar y legitimar al otro como otro y no como uno quiere que sea.
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ii. El estado emocional propio y ajeno en la conversación
Debemos fijarnos en qué estado emocional estamos al momento de la conversación y
observar el estado emocional del otro.
Si ocurre que estoy de mal humor, seguramente no estaré en condiciones para sostener
adecuadamente cierto tipo de conversaciones y menos para tener buena capacidad de
escucha del otro. También si estoy deprimido o estresado por algo sin duda que mi
capacidad conversacional se verá afectada.
Lo mismo respecto a mi interlocutor, su estado emocional al momento de la conversación
en medida importante determinara no solo su forma de expresión sino que también estará
más abierto o más cerrado a decir lo que realmente quiere comunicar.
Es un hecho que nuestro estado emocional nos puede ampliar o reducir nuestra capacidad
de expresar lo que realmente deseamos comunicar en una conversación.
De manera que si nos proponemos escuchar de manera efectiva deberemos habituarnos a
observar nuestro propio estado emocional y luego o al mismo tiempo el estado emocional
con quién conversamos.
Pero el asunto no termina ahí; el desarrollo de la conversación misma está
constantemente generando cambios de estados emocionales en uno y los participantes.
Según el tipo de conversación se generan distintos estados emocionales y hay que estar
atento a lo que ocurriendo.
Una forma de darse cuenta del estado emocional ajeno se refleja a través de la forma en
que están hablando (tranquila, ansiosa, agresiva, alegre, etc.) y también observando los
movimientos y posturas corporales.
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Vinculado a las emociones internas que fluyen en las personas, está el componente
autoestima en el sentido que juega un papel no menor en la forma cómo interpretamos lo
que escuchamos: causa un impacto bastante diferente decirle “tonto” a alguien que en lo
absoluto se siente menos en nivel de inteligente a decir lo mismo a alguien que
efectivamente tiene inseguridades respecto a su inteligencia.
Parte importante de nuestros filtros de sensibilidad emocional respecto a cómo
interpretamos lo que escuchamos se basan en cómo nos vemos a nosotros mismos en
diversos aspectos; intelectual, profesional, como pareja, actitud en grupo social (divertido,
sin gracia, etc.) físicamente, etc. y según cómo interpretamos lo que escuchamos
reaccionamos en determinada dirección o de cierta forma.
De manera que se trata de un aspecto que efectivamente entra a condicionar en medida
no menor la comunicación interpersonal y la capacidad de escucha.
iii. La confianza entre las partes
La confianza entre los participantes de una conversación sin duda que tiene un efecto
preponderante en cómo se escucha e interpreta lo que se dice y, en consecuencia, cómo
se reacciona a lo que se dice.
La confianza se refiere características de las personas en cuestiones como son capacidad
profesional, honradez, sinceridad, puntualidad, cumplimiento, transparencia, criterio en
general, manejo de conflictos, capacidad de reacción, y otros aspectos que en definitiva
vinculan al grado de credibilidad respecto a lo que se dice por tanto a la capacidad de
escucha.
Cuando no existe confianza entre las personas (relativa o absoluta) las palabras no son
creíbles. Si uno no tiene confianza en el otro o el otro no tiene confianza en uno se ve
afectado fuertemente la credibilidad de lo que escuchamos y de lo que decimos.
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26
Las palabras fácilmente se distorsionan en cualquier dirección y la conversación termina
siendo un paseo sin mayor sentido.
Ahora la confianza es algo que se construye o destruye a través de actitudes y conductas
que generan percepciones en ambas direcciones que se van acumulando y posesionando
en imágenes sobre la persona, que usualmente se tiende a “etiquetar” en forma
consciente o inconsciente en nuestra mentes; responsable, incumplido, conflictivo, mal
profesional, buen experto, honrado, etc.
En esto el problema es que cuando incorporamos una “etiqueta” de otro en nuestra mente
cuesta bastante “sacarla” o modificarla. En realidad se convierte en problema para la
comunicación y escucha efectiva cuando se trata de personas con las cuales nos
relacionamos en el trabajo o son parte de nuestra vida familiar o social cercana.
En el trabajo la etiqueta puede energizar u obstruir la relación comunicacional jefe
subalterno en ambos sentidos; si el jefe tiene la “etiqueta” de una persona justa, correcta,
trabajadora, etc. habrá comunicación efectiva grupal, si por el contrario tiene la etiqueta
de dictatorial, injusto, etc. muy difícilmente podrá haber una buena comunicación.
iv. Enemigos de la escucha: soberbia, egocentrismo
La soberbia la observamos en el sentido de personas que tienen un alto concepto de
mismo y consideran ser poseedores de la verdad en todo o casi todo de manera que
escuchan muy poco, viven dando juicios tajantes y por supuesto piensan que no tienen
nada que aprender ya que lo saben todo.
Es una descripción un poco extrema, pero el asunto es que este tipo de postura es una
manifestación bastante más recurrente de lo que uno imagina, que se ha ido potenciando
desde hace más de una década alimentada por el principio en boga que el desempeño
individual tiene que ser muy competitivo, cuestión que las personas traducen en actitud de
alta seguridad en lo que uno dice y sabe.
Jaime Torres Dujisin Autogestión de competencias: comunicación conversacional
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Se trata de demostrar que se sabe hablando más de lo que escucha y además
preferentemente artillado de afirmaciones y menos de opiniones reflexivas ya que estas
quizá se podrían interpretar como “inseguridad” personal.
La consecuencia de esa actitud frente a la escucha en la comunicación es clara; su
capacidad se torna reducida o mínima ya que en forma consciente o inconsciente la
persona se cierra a realmente escuchar lo que dice el otro ya que “lo saben y entienden”
de antemano, practicando en la conversación cierta espera prudencial para decir lo que
quieren decir sin llegar siquiera tratar de entender la perspectiva del otro.
En la relación jefe subalternos es bastante recurrente la situación que aquel parte de la
base que todo lo que dice es muy claro y acertado sin detenerse ni un minuto a pensar en
cómo han interpretado los que escuchan. Es lo que denomino la soberbia parlante del jefe
que es una práctica sumamente extendida llegando a transformarse en un hábito que se
incorpora en la forma de ser de un alto número de personas en nivel de mando.
Con relación al egocentrismo, en psicología, egocentrismo es la característica que define a
una persona que cree que sus propias opiniones e intereses son más importantes que las
de los demás.
Es una barrera psicológica que impide a la persona comportarse teniendo en cuenta a los
demás y su manifestación conversacional más típica es el constante “yoismo” que no solo
no deja hablar al otro sino que termina siendo hasta tedioso y claramente anti empático
comunicacionalmente.
Por lo mismo su capacidad de escucha y para desarrollar una comunicación efectiva es
muy limitada o prácticamente nula.
En definitiva, estas características personales de soberbia conversacional y egocentrismo
(sobre las cuales no se ahonda más ya que es un tema en sí y amplio y complejo además)
son manifestaciones que como sea hay que erradicar ya que claramente impiden
desarrollar la capacidad de comunicación y escucha efectiva.
Jaime Torres Dujisin Autogestión de competencias: comunicación conversacional
28
¿que se recomienda ?...
Potenciar la humildad conversacional para la escucha efectiva es
evidentemente una condición necesaria, y debería ser evidente desde el momento que
uno se pregunta algo simple; ¿puedo entender la perspectiva del otro hablando yo más o
escuchando más? …la respuesta es obvia, al menos así lo parece; si dejo de hablar y
escucharme a mí mismo puedo escuchar lo que me dicen.
Solo que tratar de comunicarse de manera más humilde al hablar no es llegar a hacerlo en
la cultura laboral predominante, ya que es una actitud que no está muy acorde que
digamos con el comportamiento de seguridad personal que hay que desplegar como
imagen hacia los otros para que a uno lo vean “competitivo”.
En suma, para una escucha efectiva es vital hacer un esfuerzo personal de aprendizaje
dirigido a minimizar actitudes de soberbia respecto a lo que uno sabe y dice saber y, en
contrapeso a eso, fortalecer conductas conversacionales que reflejen humildad expresiva
que motiven al otro decir lo que quiere comunicar sin sentirse avasallado por su
interlocutor. Se trata de un proceso personal que toma tiempo.
v. El manejo de afirmaciones y opiniones en la conversación
La forma en que uno dice lo que dice sin duda que es un elemento relevante para la
efectividad comunicacional y en esto el manejo verbal de lo que es una afirmación y lo
que es una opinión juega un rol relevante, por el efecto que tiene en el otro y en el
ambiente que se genera.
Las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas, pero se trata de una comunicación de
algo que supuestamente existe una prueba o evidencia indiscutible o difícilmente
cuestionable o de algo que es verificable y/o que estaríamos dispuestos a dar la evidencia
o la fuente que hace de respaldo objetivo de lo que estamos diciendo.
Mientras que las opiniones representan un juicio propio que se emite sobre algo y como
tal son discrepables.
Jaime Torres Dujisin Autogestión de competencias: comunicación conversacional
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Independiente de los argumentos que se puedan esgrimir para sustentar la opinión
emitida, en esencia se trata de comunicar algo en forma que queda claro que es desde la
perspectiva particular de uno.
La afirmación tiene el defecto que no deja espacio para la reflexión sino que abre campo
para el enfrentamiento conversacional y puede golpear de diversa forma la emocionalidad
de las personas que participan del diálogo, mientras que la opinión que se manifiesta
como discrepable permite fluidez de dialogo y no entra a chocar con la emocionalidad del
otro u otros.
Como resulta evidente, una comunicación puede ser bastante más productiva y efectiva si
la plataforma conversacional que se lleva a cabo contiene más opiniones que afirmaciones.
vi. El intercambio de juicios y la retroalimentación
Sobre esto podemos partir diciendo que la manera como los miembros de una
organización intercambian juicios es un factor decisivo para una buena comunicación y,
como sabemos, una buena comunicación es clave para la calidad del desempeño
individual y grupal.
Para la calidad del desempeño grupal y organizacional la retroalimentación juega un rol
de primer orden, entendiendo por retroalimentación todas las respuestas e intercambio de
opiniones de otros a una comunicación inicial de uno, capaces de ser usadas de manera
productiva por uno mismo y por todos.
En la relación comunicacional del equipo, el intercambio de juicios es el medio esencial
para se produzca la retroalimentación. Es a través del intercambio de opiniones como se
obtiene la base para analizar cómo se está haciendo lo que se hace, qué se está haciendo
mal, qué hay que mejorar, qué se está haciendo bien por tanto mantener y potenciar,
cómo manejar situaciones difíciles particulares, observar cómo le está yendo a la
Jaime Torres Dujisin Autogestión de competencias: comunicación conversacional
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competencia para eventualmente obtener aprendizajes, mantener un eficaz seguimiento,
monitoreo y evaluación de funcionamiento, etc. etc.
Desde la perspectiva efecto, es claro que la retroalimentación es fundamental para el
aprendizaje individual y colectivo a partir de los aciertos y errores y es sobre este
aprendizaje como se logra mejorar lo que se hace y cómo se hace, para desarrollar valor
agregado (tecnología, innovación, sistema de trabajo), crecimiento (ventas, productos), al
final ser más competitivo que es la aspiración de toda organización en el mundo actual.
De lo dicho hasta ahora queda claro que la retroalimentación es una cuestión que va de la
mano con el intercambio de juicios u opiniones.
Pero intercambiar juicios no es un asunto fácil; En especial cuando se trata de juicios
críticos.
La manera de intercambiar juicios críticos entre los miembros de un equipo es algo
delicado por el efecto que tiene en el desempeño de las personas en la organización:
o Influye en la emocionalidad del grupo y su disposición al trabajo
o Influye en la calidad de las relaciones interpersonales
o Influye en las confianzas entre los miembros del equipo
o Influye en el nivel de apertura mental al aprendizaje
El Intercambiar juicios críticos es un asunto nada de sencillo. Por lo general nos resistimos
a la crítica. La primera reacción suele ser defensiva, no nos gusta sentirnos cuestionados,
no podemos evitar sentirnos molestos y hasta ofendidos.
En forma consciente o inconsciente tratamos de no sentirnos culpables de algo.
Buscamos formas para explicar y justificar lo que no hemos hecho bien independiente que
tenemos claro de nuestro error o “metida de pata”, desarrollamos múltiples mecanismos
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para evitar la crítica, para eludir lo que nos corresponde, usamos todo tipo de argumentos
para escapar de la crítica sin importar sin importar si las razones que esgrimimos tienen o
no sentido lógico o que tanto fundamento real tienen. Es parte de nuestra cultura
heredada, de nuestra forma de ser.
El problema “grueso” se produce cuando las actitudes defensivas son compartidas por
todos los integrantes del equipo; cada uno apunta su dedo hacia fuera y reacciona
defensivamente cuando alguien apunta el dedo hacia él...
En esa situación,
nadie termina haciéndose cargo de nada...
Con esta actitud no sólo se ve afectado negativamente el aprendizaje individual de los
miembros del equipo, sino que se frena la posibilidad de aprendizaje de la organización en
su conjunto limitando su capacidad de reacción, de mejoramiento de crecimiento, entre
otros efectos negativos
Y es un serio obstáculo si consideramos que la principal fuente para mejorar
continuamente como organización surge precisamente del interés de hacerse cargo de lo
que no funciona, de las insuficiencias que evidencia el desempeño.
En consecuencia, si las posibilidades de intercambiar juicios críticos está limitada, también
está limita la capacidad de aprender para mejorar, para ser más competitivo, para
fortalecer la efectividad del funcionamiento organizacional.
En definitiva; un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su desempeño,
difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias, por lo mismo estará limitada a
superarlas, manteniendo un funcionamiento que no logrará avanzar en la medida
deseada, tampoco en eficacia y competitividad. De manera que resulta esencial formarnos
la habilidad para emitir y recibir juicios críticos.
Jaime Torres Dujisin Autogestión de competencias: comunicación conversacional
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vii. Pautas para emitir y recibir juicios críticos
1. Preparar el entorno y la emocionalidad propia: evaluar si el lugar y momento en el
que vamos a sostener esa conversación es el mejor para ambos. Es necesario asegurarnos
que estemos relajados y con una emocionalidad adecuada, ya que se trata de una tarea
delicada que puede afectar la sensibilidad del otro.
2. Generar un contexto adecuado para lo que vendrá: explicar el propósito de la
conversación (por ejemplo; mejorar sistema de trabajo, evaluar resultados, mejorar
relaciones entre el equipo, etc.) destacando la visión compartida, inquietudes y el
compromiso que ambos tienen al respecto. En definitiva; expresar que se trata de un
asunto que ambos se van hacer cargo.
3. Generar confianzas: observando que los juicios que se van a compartir, hasta ese
momento han sido privados, y el expresarlos se debe entender como una manifestación
de confianza.
4. No etiquetar ni personalizar: no utilizar referencias de tipo “tú eres” si se trata de
cuestiones negativas, ya que ello provoca mecanismos defensivos inmediatos, que van a
conducir a resistencias y “cierres mentales” del otro.
5. No generalizar ni exagerar: la exageración y generalización de tipo “como
siempre”, “en todo”, “permanentemente estoy insistiendo”, limita la capacidad de escuchar
del otro y activa sus mecanismos defensivos. No olvidar que es más fácil entregar un juicio
crítico que escucharlo, aunque no siempre
Cómo emitir juicios críticos
Jaime Torres Dujisin Autogestión de competencias: comunicación conversacional
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6. No imputar intenciones o motivos: cada vez que le imputamos al otro
determinadas intenciones o motivos por lo que ha hecho o como lo ha hecho, corremos un
alto riesgo de equivocarnos. Ya que entramos a interpretar su actuar desde nuestra
observación y no desde la observación de él. Es mejor dejar que el otro sea quién hable
de sus intenciones o motivos, si desea hacerlo, o consultarle
7. Referirse al comportamiento del otro y con juicios fundados: asegurarnos que
nuestros juicios estén fundados antes de generar la conversación sobre sus acciones y/o
comportamiento sobre el cual queremos hablar. Es muy importante fundamentar nuestros
juicios y referirnos a las acciones específicas, teniendo siempre el cuidado de no
extrapolarlas directamente a su persona.
8. Hablar de cómo esas acciones “me” afectan o “en mi opinión” no son convenientes
indicando por qué: En lugar de responsabilizar al otro por las consecuencias que sus
acciones tienen en mi, decir; “cuando tú haces tal cosa, a mi me sucede que...”con lo que
compartimos en hacernos cargo del asunto.
9. No invocar el nombre de otros: Hable solo por Ud. mismo. No busque apoyarse en
otros que no están en la conversación y frente a los cuales nuestro interlocutor no puede
contra argumentar. Si su juicio está debidamente fundado, basta con que exprese su
fundamento. Ya que los mecanismos defensivos del otro aparecerán con mayor facilidad si
siente que hay una acción concertada con un tercero o por varios en criticar sus acciones
o comportamiento. Lo peor es sentirse “atacado” por el grupo
10. Indagar y escuchar el punto de vista del otro: Durante todo el proceso de entrega
de juicios, es necesario indagar el punto de vista del otro y verificar si hay algunos
factores que desconocemos que podrían alterar nuestro juicio. No se debe descartar que
las acciones que estamos imputándole al otro no sean como las hemos interpretado o, si
lo son, contengan algunos antecedentes que desconocemos, los cuales pueden cambiar
nuestro enfoque y, por tanto, nuestro juicio al respecto.
Jaime Torres Dujisin Autogestión de competencias: comunicación conversacional
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11. Consigna individual: Desconfiar, cuestionar siempre la solidez de nuestras
observaciones, por tanto estar siempre abiertos a conocer aspectos que no formaban
parte de nuestra interpretación de situación
12. Acordar cambios concretos en el comportamiento del otro, ya que el propósito de
la retroalimentación no es el desahogo sino el cambio de comportamientos: es importante
que la reunión termine con compromisos claros sobre acciones que se tomarán para diluir
los juicios críticos y/o atender el problema. Pueden ser acciones correctivas o de
aprendizaje. En las primeras, el otro se compromete a hacer lo que no hizo o dejar de
hacer lo que hizo. En las segundas, el compromiso se orienta a generar la capacidad de
acción faltante o a desarrollar medidas para atender adecuadamente el problema o
carencia
1. Preparar el cuerpo y la emocionalidad: Cuando detectamos que desean
entregarnos juicios críticos es necesario preparar el cuerpo y la emocionalidad. A nivel
corporal, es conveniente estar relajado. A nivel de la emocionalidad, es importante estar
abierto a escuchar, sin tensiones de otras situaciones ajenas al asunto a tratar. Si
emocionalmente no estamos en buenas condiciones, es mejor solicitar al interlocutor
reunirse en otra ocasión para escuchar sus juicios.
2. No perder de vista que se trata de juicios y no de afirmaciones: Son las opiniones
que otro tiene y no la verdad absoluta, pero tampoco la falsedad. Se debe reconocer que
los juicios son discrepables y que no necesariamente tenemos que coincidir con ellos. Pero
también reconocer que ellos resultan de mi comportamiento, por tanto quizás me ayuden
a mejorar mi efectividad, a corregir mis acciones, errores.
Cómo recibir juicios críticos
Jaime Torres Dujisin Autogestión de competencias: comunicación conversacional
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3. Evaluar la validez del juicio: A veces recibimos juicios críticos a los que no tenemos
por qué asignar validez absoluta. Siempre habrá personas que no estén de acuerdo con mi
comportamiento y es imposible dejarlos a todos satisfechos. Pero es sumamente
importante escuchar para saber lo que piensa, por qué lo piensa, y quizás demostrar que
esos juicios están mal fundados, o que no corresponden a los hechos
4. Estar dispuesto a escuchar: Recibir juicios es una acción de escucha y ello no se
refiere solamente a la apertura inicial sino durante toda la conversación. Los juicios críticos
tienen el poder de cerrar nuestra capacidad de escucha y de activar nuestros mecanismos
defensivos. Tenemos que estar siempre atentos para que ello no ocurra. Si por alguna
razón no estamos preparados para escuchar, es mejor solicitar posponer la conversación.
La buena educación siempre será bienvenida.
5. Indagar, averiguar: Si los juicios que nos entregan no nos resultan claros o
evidentes, es bueno indagar y quizás descubramos antecedentes que no conocíamos o no
ponderábamos de la misma manera. La entrega de un juicio crítico puede ser siempre una
oportunidad de aprendizaje, y es conveniente obtener los mayores antecedentes sobre ella
para poder aprovecharla adecuadamente.
6. Verificar lo que escuchamos: es una herramienta del escuchar efectivo, se llama
“chequear escucha”. Consiste en ofrecerle al interlocutor nuestra interpretación sobre lo
que está diciendo. No se trata de repetir sus palabras, sino que decir en nuestras propias
palabras lo que consideramos que el otro nos está diciendo. Con ello podemos “sintonizar”
lo que se nos intenta transmitir y lo que estamos entendiendo. Es un “refraseo” de
verificación: cuando creamos haber entendido al otro, repitamos lo que hemos escuchado.
Esto nos permitirá verificar si hemos comprendido lo que el otro quiso decir.
7. Legitimar el punto de vista del otro: Esta es una herramienta decisiva para lograr
retroalimentación. Para que funcione, en primer lugar debemos evitar atribuir intenciones
o motivos al interlocutor. Para así no correr el riesgo de encuadrar lo que el otro dice en el
observador que nosotros somos y no en el observador que él o ella es. Para evitar esto,
debemos preguntarnos por las inquietudes o motivaciones que lo llevan a decir lo que nos
Jaime Torres Dujisin Autogestión de competencias: comunicación conversacional
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dice. Si sus inquietudes/motivaciones no nos resultan claras, lo debemos preguntar
directamente. Para legitimar al otro es importante distinguir dos fenómenos diferentes:
el ”comprender” del “compartir. La legitimación del otro busca comprender por qué dice lo
que dice o hace lo que hace. Pero ello no significa tener que compartir lo que está
diciendo o las acciones que está tomando
8. Aceptar puntos de vista válidos: Expresarle al otro nuestros puntos de acuerdo es
muy importante. Cuestión que no siempre es fácil. Con ello demostramos que estamos
escuchando, que las diferencias no son irreconciliables y que, en algunas cosas, estamos
de acuerdo. Además, si el interlocutor no escucha receptividad de parte nuestra en lo que
nos dice, es posible que sus propios mecanismos de defensa se activen lo que
compromete el proceso de retroalimentación
9. Tomarse tiempo para responder: Es importante desconfiar de nuestra capacidad de
controlar nuestros mecanismos defensivos. Incluso cuando pensamos que los tenemos
bajo control. En muchas ocasiones es mejor no responder de inmediato a los juicios
críticos que nos entregan y darnos tiempo para reflexionar calmadamente sobre ellos. Al
darnos tiempo, cabe la posibilidad que observemos cosas que en el momento no habíamos
detectado. Que descubramos consecuencias de nuestras acciones o comportamientos
mayores de las que nos señalaba nuestro interlocutor
10. Agradecer: Es conveniente e importante terminar la conversación agradeciendo al
otro el esfuerzo que se ha tomado de compartir sus juicios críticos conmigo y brindarme la
oportunidad de conocerlos y eventualmente disolverlos o intentar corregirlos
conjuntamente. Se debe tener presente que pudo haberse quedado callado y no haberme
brindado la posibilidad que ello me abre, tanto a como persona como al equipo en su
conjunto. La entrega de juicios críticos es una acción que se debe valorar para que pueda
repetirse en el futuro, para que se incorpore como parte del sistema de trabajo. Permite la
retroalimentación, el aprendizaje, el crecimiento tanto individual como del equipo.
Jaime Torres Dujisin Autogestión de competencias: comunicación conversacional
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Torres Dujisin Jaime. (2011, octubre 11). Cómo desarrollar tu habilidad de comunicación conversacional. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-desarrollar-tu-habilidad-de-comunicacion-conversacional/
Torres Dujisin, Jaime. "Cómo desarrollar tu habilidad de comunicación conversacional". GestioPolis. 11 octubre 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/como-desarrollar-tu-habilidad-de-comunicacion-conversacional/>.
Torres Dujisin, Jaime. "Cómo desarrollar tu habilidad de comunicación conversacional". GestioPolis. octubre 11, 2011. Consultado el 6 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/como-desarrollar-tu-habilidad-de-comunicacion-conversacional/.
Torres Dujisin, Jaime. Cómo desarrollar tu habilidad de comunicación conversacional [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/como-desarrollar-tu-habilidad-de-comunicacion-conversacional/> [Citado el 6 de Julio de 2015].
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