Cómo contribuye la contabilidad de costos en la cadena de valor

I. TÍTULO

“EL MODELO DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS Y SU CONTRIBUCION EN LA CADENA DE VALOR DE LAS EMPRESAS COMPETITIVAS”.

II. NOMBRE DEL GRADUANDO

III. LUGAR DONDE SE VA A DESARROLLAR LA TESIS

El presente trabajo de investigación se desarrollará en el Sector Industrial de Lima Metropolitana, con aplicación en la empresa “Envases Plásticos KARLA SAC”..

IV. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

4.1.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS

Para SCHNEIDER[1],costo es “el equivalente monetario de los bienes aplicados o consumidos en el proceso de producción”. El costo de oportunidad de cualquier factor empleado en el proceso productivo, se mide de acuerdo con el beneficio perdido por no emplear ese factor en su mejor aplicación alternativa. Para aquellos factores productivos contratados en el exterior, el costo de oportunidad viene dado por el valor actual de mercado que podrían tener los mismos. Para los recursos propiedad de la empresa que se consumen, el costo de oportunidad viene dado por el valor actual de mercado que podrían tener los mismos.

La contabilidad de gestión aplica una metodología inductiva para el cálculo y control de los costos, lo que da lugar a que el costo se muestre como una magnitud de valor relativo ya que existe incertidumbre en la valoración de los consumos y en la distribución de estos sobre la producción obtenida. El costo surge cuando el consumo de los factores se efectúa para realizar la transformación económica de la cadena de valor. El gasto es el equivalente monetario de las compras realizadas, haciendo referencia al momento de adquisición. Existen gastos no almacenable en los que coincide su adquisición con el consumo, es decir, el gasto con el costo.

Como la contabilidad de gestión pretende elaborar información para la toma de decisiones, debe proveer de diferentes tipos o variaciones de información de costos que se adapten a las necesidades de las cambiantes situaciones en las que se debe decidir, siendo necesario atender a la diferente problemática planteada en los siguientes aspectos:

– Medición de los ingresos – costos – beneficios.

– Información para planificación.

– Información para el control.

– Información para la toma de decisiones.

– Información sobre las distintas actividades que componen la cadena de valor y sobre los cost drivers que reflejan la relación casual de los consumos

CICLOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS Y REGISTROS.

Una unidad de costos se refiere a las unidades de producción o venta expresadas como medida acorde a las características de los procesos fabriles y de comercialización. Es una base de medición que identifica cantidades en términos físicos. Generalmente coincide con el utilizado en las transacciones comerciales. Estado de costos de fabricación.

Para su determinación se confecciona un estado de costos de fabricación, que resume los consumos de los materiales, mano de obra y costos indirectos y determina:

* Costos del período. * Costos de los productos terminados. * Costos de los productos vendidos.

En los estados de costos se utiliza la fórmula:

Costo de ventas = existencia inicial + compras – existencia final Y se utiliza tanto para determinar el consumo de los materiales y los costos de la producción vendida y terminada. En general, se trabaja con cuentas de control para cada elemento de la producción en proceso. Flujos de costos y cuentas de costos de producción.

El flujo de los costos de producción sigue el movimiento físico de las materias primas a medida que se reciben, almacenan, gastan y se convierten en artículos terminados. En un sentido amplio, el ciclo de producción puede dividirse en tres fases principales:

1. Almacenamiento de materias primas. 2. Proceso de fabricación de las materias primas en artículos terminados. 3. Almacenamiento de artículos terminados, aunque en muchas empresas el control de los artículos terminados está bajo la jurisdicción del departamento de ventas, y por lo tanto técnicamente no debe considerárselos como parte del ciclo de producción.

En la contabilidad de costos se emplean tres tipos generales de cuentas de inventario: materias primas, trabajo en proceso y artículos terminados. Los cargos a la cuenta trabajo en proceso consisten en los tres elementos de costos de fabricación: materias primas empleadas, mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. Los costos de las materias primas empleadas y la mano

de obra directa, que se producen normalmente, se cargan directamente a la cuenta Trabajo en proceso.

Sin embargo, los costos indirectos de fabricación se acumulan primero en una cuenta del libro mayor titulada Costos indirectos de fabricación y después se transfieren o aplican a la cuenta Trabajo en proceso.

LA CADENA DE VALOR

En un entorno donde cada vez es más difícil competir, la eficiencia en la cadena de valor nos funciona como un impulsor para disminuir costos y eficientar recursos, sin embargo, su objetivo principal es establecer esquemas logísticos, operativos y estratégicos que rompan con los tradicionales, para así establecer fuertes ventajas competitivas en el mediano y largo plazo.

El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta que ésta es entregada como producto final.

Ésta, se encuentra formada por dos subsistemas: la cadena de demanda, que se refiere a todo los procesos relacionados con la creación y entendimiento de la demanda; y la cadena de suministros, que se refiere a alinear todos los procesos del negocio hacia el surtimiento de los requerimientos de la demanda en tiempo, cantidad y forma; es decir, lograr la excelencia en la ejecución logística obteniendo altos niveles de servicio al costo más bajo.

Sin embargo, la cadena de valor no solo implica mayores eficiencias y menores costos, sino un cambio radical en nuestra manera de operar, para así establecer ventajas.

Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes bibliográficos:

La tesis de Carrión[2]COSTOS ESTANDAR – ABC PARA LA INDUSTRIA DE PLASTICOS, muestra la “Técnicas de Costos” como herramientas útiles para la toma de decisiones empresariales. Brindando Aspectos conceptuales de costos, presentando a la compañía de un modo general tomando en cuenta el mercado, producto, organización y tecnología, describiendo el sistema de costeo existente detallando brevemente los elementos del costo y muestra los aportes en materia de costos al sistema actual describiendo los lineamientos de un sistema de costos estándares orientado para el control y la planificación y luego desarrollando el sistema de costeo por Actividades para mejorar la “Toma de Decisiones” actualmente intuitiva.

4.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

4.2.1 FORMULACION DEL PROBLEMA

Hoy en día constituye un problema para las empresas, alcanzar niveles de costos mínimos y competitivos en la fabricación de productos, con la correspondientecalidad requerida y un nivel adecuado deconsumo derecursos humanos,materiales y financieros en correspondencia con eldesarrollo y tecnologías existentes.

Es por ello que las empresas deben tener presente en la producción, la Cadena de Valor, que es un instrumento innovador cuya adopción debería interesar a los países en desarrollo. Que trata de examinar, a nivel sectorial, cada eslabón de la ‘cadena de actividad’, desde el momento en que el producto o servicio es sólo una idea hasta la eliminación después de su utilización. La cadena de valor de cualquier producto o servicio va desde la investigación y desarrollo, pasando por el suministro de materias primas, la producción y su entrega a los compradores internacionales, hasta la eliminación y el reciclaje. Al trazar el diagrama de todo el proceso, los planificadores determinan mejor en qué etapa del componente nacional de la cadena global pueden captar un mayor valor.

Por éste motivo, se busca con la Cadena de Valor la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos del mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los “eslabones” de la cadena.

4.2.1. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿De que manera el modelo de la contabilidad de costos puede contribuir en la cadena de valor de las empresas competitivas?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

  1. ¿De qué manera los procedimientos establecidos en la cadena de valor pueden facilitar a las empresas a desarrollar una estrategia competitiva?
  1. ¿Cómo implementar políticas de la contabilidad de costos, de modo que este se lleve a cabo en forma adecuada y contribuya a la efectividad de la gestión de la empresa?

4.3. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL

4.3.1. MARCO TEÓRICO

CONCEPTOS

DEFINICIÓN DE COSTOS

Sealtill Alatriste:[3] Los costos se generan dentro de la empresa privada y está considerado como una unidad productora.

El término costo ofrece múltiples significados y hasta la fecha no se conoce una definición que abarque todos sus aspectos. Su categoría económica se encuentra vinculada a la teoría del valor, “Valor Costo” y a la teoría de los precios, “Precio de costo”.

El término “costo” tiene las acepciones básicas:

1- La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una cosa.

2- Lo que es sacrificado o desplazado en el lugar de la cosa elegida.

El primer concepto expresa los factores técnicos de la producción y se le llama costo de inversión, y el segundo manifiesta las posibles consecuencias económicas y se le conoce por costo de sustitución.

Denominaciones del Costo.

El término costo tiene varias acepciones, sin embargo aquí tomaremos como base la que la define desde un punto de vista económico en forma más general y a la cual se ciñe la técnica contable de costos. Esa acepción del término costo lo define como el conjunto de esfuerzos y recursos que se invierten para obtener un bien, esto es, se refiere al Costo de Inversión.

Al decir esfuerzos se quiere indicar la intervención del hombre, o sea su trabajo; y al decir recursos se indica las inversiones necesarias que combinadas con la intervención del hombre y en cierto tiempo, hace posible la producción de algo.

Estos costos a que antes nos hemos referido, en la ciencia económica se denominan Costos de Inversión, los mismos que al ser medidos en valores de moneda, también toman el nombre de Costos Monetarios.

Por lo tanto los costos de inversión, por sus elementos integrantes, esfuerzos y recursos, traducidos al lenguaje contable y referido específicamente a los Costos de Producción, los encontramos en los elementos siguientes: materiales, labor y gastos de producción.

COSTO

Es el valor de lo que sale, medido en término monetario, potencialmente en vías de ser incurridos, para alcanzar un objetivo específico.

De manera, que si adquirimos materias prima, pagamos mano de obra, reparamos maquinarias con el fin de fabricar, vender o prestar algún servicio, los importes gastados se denominan costos.

CONCEPTO DE CONTABILIDAD DE COSTOS

Para Cecil Gillespie La contabilidad de costos consiste en una serie de procedimientos tendientes a determinar el costo de un producto y de las distintas actividades que se requieren para su fabricación y venta, así como para planear y medir la ejecución del trabajo.[4]

GARCÍA COLÍN , Contabilidad de costos “Es el valor monetario de los recursos que se entregan o prometen entregar, a cambio de bienes o servicios que se adquieren.” [5]

DEL RIO GONZALEZ , “Son la suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir algo [6] .”

ORTEGA PÉREZ DE LEÓN “Es el conjunto de pagos, obligaciones contraídas, consumos, depreciaciones, amortizaciones y aplicaciones atribuibles a un periodo determinado, relacionadas con las funciones de producción, distribución, administración y financiamiento.”[7]

Clasificación de los costos

Los costos, en cuanto a la época en que obtienen, se dividen en:

Costos históricos : son aquellos que se obtienen después de que el producto a sido elaborado, es decir, son costos que se han incurrido y cuya cuantía es conocida.

Costos predeterminados : son los que se calculan antes de realizar la producción sobre la base de condiciones futuras especificadas y las mismas se refieren a la cantidad de artículos que se han de producir, los precios a que la gerencia espera pagar los materiales, el trabajo, los gastos y las cantidades que se habrán de usar en la producción de los artículos.

Existen dos tipos de costos predeterminados y la diferencia más notable entre ellos es la manera de calcularlos:

a)costos estimados : es la cantidad, que según la empresa, costará realmente un producto o la operación de un proceso durante un período de tiempo.

Este se calcula a base de la mejor información disponible; se caracteriza por una predeterminación un tanto general y poca profunda, sobre los costos más recientes.

b)costos estándares : son los costos predeterminados de fabricar una sola unidad o un período de tiempo, sobre la base de ciertas condiciones supuestas de eficiencias económicas y otras. Requiere estándares científicos completos, análisis sistemáticos de producción, o sea, estudios hechos por ingenieros sobre la actual capacidad productiva ó sobre la que se espera en el futuro.

Característica de los costos:

Los costos deben de reunir 4 características fundamentales:

  • veracidad: los costos han de ser objetivos y confiables y con una técnica correcta de determinación.
  • Comparabilidad : los costos aislados son pocos comparables y sólo se utilizan en valuación de inventarios y para fijar los precios. Para fijar los precios, Para tener seguridad de que los costos son estándar comparamos el costo anterior con el costo nuevo.
  • Utilidad: el sistema de costo ha de planearse de forma que sin faltar a los principios contables, rinde beneficios a la dirección y a la supervisión, antes que a los responsables de los departamentos administrativos.
  • Claridad: el contador de costos debe tener presente que no sólo trabaje para sí, sino que lo hace también para otros funcionarios que no tienen un amplio conocimiento de costos. Por esto tienen que esforzarse por presentar cifras de forma clara y compresiva.

SISTEMAS DE COSTEO

Tenemos los siguientes tipos de costeo:

Sistemas por órdenes específicas son aquellos en los que se acumulan los costos de la producción de acuerdo a las especificaciones del cliente. De manera que los costos que demandan cada orden de trabajo se van acumulando para cada trabajo.

Sistemas por proceso son aquellos donde los costos de producción se acumulan en las distintas fases del proceso productivo, durante un lapso de tiempo. En cada fase se debe elaborar un informe de costos de producción, en el cual se reportan todos los costos incurridos durante un lapso de tiempo; los costos de producción serán traspasados de una fase a otra, junto con las unidades físicas del producto y el costo total de producción se halla al finalizar el proceso productivo – última fase -, por efecto acumulativo secuencial.

sistemas de costeo históricos, son los queacumulan costosde producción reales, es decir, costos pasados o incurridos; lo cual puede realizarse en cada una las órdenes de trabajo o en cada una de las fases del proceso productivo.

Sistemas de costeo predeterminados, son los quefuncionan a partir de costos calculados con anterioridad al proceso de fabricación, para ser comparados con los costos reales con el fin de verificar si lo incorporado a la producción ha sido utilizado eficientemente para un determinado nivel

de producción, y tomar las medidas correctivas.

Sistemas de costeo absorbente son los que consideran y acumulantodos los costos de producción, tanto costos fijos como costos variables, éstos son considerados como parte del valor de los productos elaborados, bajo la premisa que todos los costos son necesarios para fabricar un producto.

Sistemas de Costeo Variables son los que considera y acumula sólo loscostos variables como parte de los costos de los productos elaborados, por cuanto los costos fijos sólo representan la capacidad para producir y vender independientemente que se fabrique, Cuando las empresas se proponen a mejorar constantemente, en cuanto a productividad, reducción de costos y fabricación de bienes y servicios más atractivos y con ciclos de vida más cortos, los sistemas de costeo tradicionales se tornan obsoletos dado que los mismos se limitan a determinar correctamente el costo de los productos, para valorar inventarios, costear productos vendidos y calcular utilidades. Por ello se han desarrollado, en las últimas décadas, varios sistemas de costeo, como el costeo basado en actividades, sistemas de costos de calidad, costeo por objetivos, costeo kaizen, y el costeo backflus, los cuales acumulan los costos de tal manera que facilitan la adopción de medidas o acciones encaminados a la mejora continua y a la reducción de costos.

Sistema de costeo basado en actividades (ABC) .

Este sistema parte de la diferencia entre costos directos y costos indirectos, relacionando los últimos con las actividades que se realizan en la Empresa. Las actividades se plantean de tal forma que los costos indirectos aparecen como directos a las actividades, desde donde se les traslada a los productos (objeto de costos), según la cantidad de actividades consumidas por cada objeto de costos. De esta manera, el costo final esta conformado por los costos directos y por los costos asociados a ciertas actividades, Consideradas como las que añaden valor a los productos.

Sistemas de costos de calidad son los que cuantifican financieramente los costos de calidad de la organización agrupados en costos de cumplimiento y de no cumplimiento, para facilitar a la gerencia la selección de niveles de calidad que minimicen los costos de la misma.

Sistema de costo por objetivo es una técnica que parte de un precio meta y de un nivel de utilidad planeada, que determinan los costos en que debe incurrir la empresa por ofrecer dicho producto, costo meta (Costo meta = Precio meta – Utilidad deseada). De esta manera se intenta ofrecer un

producto de calidad -satisfacción de las necesidades del cliente- y además ofrecer un precio que le asegure la demanda.

Costeo Kaizen es una técnica que plantea actividades para el mejoramiento de las actividades y la reducción de costos, incluyendo cambios en la forma en la cual la empresa manufactura sus productos, esto lo hace mediante la proyección de costos a partir de las mejoras propuestas, las cuales deben ser alcanzadas tal como un control presupuesta.

Costeo backflus , es un sistema de contabilidad de costos condensado en el que no se registran los costos de producción incurridos a medida que la misma se traslada de una fase a otra, sino que los costos incurridos en los productos se registran cuando los mismos estén finalizados y/o vendidos.

MÉTODOS DE COSTEO POR ACTIVIDAD O SISTEMA DE COSTEO ABC.

Según Porter Michael (1987)[8].El costo Basado en Actividades toma como base costos reales por eso es considerado un sistema de costos contemporáneo, el costo ABC tiene como base el concepto cadena de valor.

Por otro lado es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de los costos directos más una parte proporcional de los costos indirectos en que se incurren en la actividad productiva. De esta forma, el problema central de la contabilidad de costos reside en la validez que se confiera al reparto de los costos indirectos.

Según Dearden[9] dice: “En casi todos aquellos casos en que los sistemas de contabilidad proporcionan una información inexacta (y por ende, errónea) sobre los costos de productos, el fallo reside en los métodos utilizados para la asignar los gatos generales de fabricación a esos productos”[10]. El reparto de estos costos siempre tiene una base arbitraria y por lo tanto debe renunciarse a toda búsqueda de costo verdadero. La realidad indica que no se a encontrado ningún método infalible de reparto, por lo que debe renunciarse al conocimiento cierto de los costos a través de un método objetivo, de estas situación y sobre de que existen empresas que consiguen sus fines mejor que otras, se debe articular el conjunto de conocimientos recogidos de los diferentes modelos de costos, los modelos de costos son los distintos procedimientos utilizados para asignar y acumular costos de los productos, para controlar la actuación de los responsables y para dar información relevante que pueda ser utilizada en la toma continuada de decisiones a corto y largo plazo.

Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relación funcional expresable matemáticamente, no presentan duda razonable sobre su asignación o reparto sobre el costo de los productos, pero los costos indirectos no encuentran explicación y justificación objetivas en su imputación. Así surge la tendencia a renunciar al reparto de los costos indirectos sobre los portadores, asignándolos al periodo como consumo o expiración del mantenimiento de un determinado nivel de la capacidad productiva.

CARACTERISTICAS DE LOS COSTOS ABC

Los estándares de costos son instrumentos para la evaluación de la actuación, siempre y cuando sean realistas. Estimulan a los individuos a trabajar de manera más efectiva.

Exigen una cooperación estrecha entre los departamentos de ingeniería y contabilidad de costos, para desarrollar y mejorar la estandarización del diseño de los productos, la calidad y los métodos de fabricación.

Una vez establecido su uso es sencillo

Permite tener la información más oportunamente

Tipos de estándares: teóricos y alcanzables

A. VENTAJAS DE LOS COSTOS ABC

Las variaciones de la s normas conducen a la gerencia a implantar programas de reducción de costos. Estos programas pueden incluir métodos mejorados, mejor selección del personal y materiales, capacitación, mejor calidad de materias primas e inversiones.

Son útiles en la toma de decisiones, particularmente si se segregan de acuerdo a su comportamiento: Fijos o Variable, y si los costos de materiales o mano de obra se basan en las tendencias esperadas de los costos. Da origen a presupuestos más realistas.

B. COSTOS DIRECTOS

Ø ESTANDARES DE PRECIO Y EFICIENCIA DE MATERIA PRIMA

Son los precios unitarios de compra de los materiales directos. Estos deben incluir los descuentos por cantidad que ofrece el proveedor, por ello es de suma importancia un pronostico de ventas para determinar el total de unidades de artículos terminados que tendrán que producirse, y luego la cantidad total de materiales directos que se adquirirán.

Los estándares de eficiencia son especificaciones predeterminadas de la cantidad de materiales directos que debe utilizarse en la producción de una unidad determinada. Si se requiere más de un material directo para completar una unidad, los estándares individuales deben calcularse para cada material directo.

Ø ESTANDARES DE PRECIO Y EFICIENCIA DE MANO DE OBRA

Los estándares de precio son las tarifas predeterminadas para un periodo. La tarifa estándar que un individuo recibirá usualmente se basa en el tipo de trabajo que realiza y en la experiencia que la persona tiene del trabajo. Usualmente la tarifa salarial lo establece en el contrato sindical. Si se trata de un taller sin sindicato la gerencia.

Los estándares de eficiencia son estándares de desempeño predeterminada para cada hora de mano de obra directa que se debe utilizar en la producción de una unidad determinada. Los estudios de tiempo y movimientos son útiles en el desarrollo de estándares de eficiencia de mano obra directa

Ø ESTANDARES DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

El proceso de establecimiento de estándares de costos indirectos de fabricación es completamente diferente que el utilizado para los materiales directos o la mano de obra directa, al estar constituido de variedad de partidas de costos los cuales se afectan de manera diferente por los aumentos o disminuciones de la actividad de la planta pudiendo ser proporcionales o no.

Cuando se determina el costo estándar de un producto, la cantidad que representa el costo indirecto de fabricación se separa de los costos variables y fijos[11]. El total de los costos indirectos de fabricación variable cambiara en proporción directa con el nivel de producción, el costo indirecto de fabricación variables por unidad permanecerá constante en los diferentes niveles de actividad dentro del rango relevante. Los costos indirectos de fabricación fijos permanecerán constantes en los diferentes niveles de actividad dentro del rango relevante. Los costos indirectos de fabricación fijos por unidad varían de manera inversa; es decir, a medida que se expande la producción los costos indirectos de fabricación fijos se distribuyen sobre mas unidades, de tal manera que decrecen los costos unitarios. Por esta característica en el comportamiento de los costos, la aplicación de los costos indirectos de fabricación fijos estándares para cada producto se convierte en un problema cuando varían los niveles producción. El costeo estándar establece un costo estándar único por unidad que se aplica a los productos a pesar de las fluctuaciones en la producción.

Por ello la aplicación y análisis de las variaciones de los costos indirectos de fabricación variables es muy similar a la asignación de los materiales directos y la mano de obra directa, puesto que los tres son variables. Sin embrago la aplicación de los costos indirectos fabricación fijos a los productos a pesar de la fluctuaciones en la producción.

TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones es una serie o concatenación de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una acción o a un resultado y a su correspondiente evaluación. La calidad de las decisiones que se toman puede considerarse como una medida significativa la eficacia de un gestor individual, de la gestión de una empresa, o de un equipo de trabajadores. En realidad algunos sostienen que la gestión consiste, simplemente, en tomar decisiones y que la esencia de la conducta empresarial se pone de manifiesto al estudiar la toma de decisiones. Los gestores de todo tipo de organización (negocio, hospital, gobierno, educación) toman decisiones que implican objetivos y metas competitivas entre sí, incertidumbre y riesgo, así como cursos alternativos de acción para alcanzar los objetivos elegidos. La toma de decisiones pueden concebirse con una sucesión de pasos que van desde la identificación clara de un problema hasta la ejecución y evaluación de las acciones pertinentes.[12]

AMBIENTE DE RIESGO

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen ciertaprobabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

A. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Ø Generar las alternativas de solución

Ø Evaluar las alternativas

Ø Elección de la mejor alternativa

Ø Implementación de la decisión

Ø Evaluación de los resultados

B. TÉRMINOS EN LA TOMA DE DECISIONES

INFORMACIÓN

Datos que se han organizado de acuerdo con alguna lógica. El gerente de operaciones podría comparar la producción de una semana con la de la semana anterior, como una forma de vigilar y controlar.

PROBLEMA

Situación que se presenta cuando el estado real de las cosas no es igual al estado deseado de las cosa.

Son oportunidades para mejorar. Por eso se dice que son necesarios y útiles para la administración.

OPORTUNIDAD

Situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organización la posibilidad de superar las metas y objetivos establecidos.

RIESGO

Situación para la toma de decisiones en la que los gerentes saben que las probabilidades de una alternativa dada conducirán a una meta o resultado deseado.

Situación que se presenta cuando hay varias alternativas posibles y quien decide puede asignar probabilidades de ocurrencia de cada una de ellas.

CERTIDUMBRE

Se produce cuando quien decide conoce anticipadamente los resultados que generará su decisión.

Situación para tomar decisiones en la que los gerentes cuentan con información exacta, mesurable y confiable sobre los resultados de las diversas alternativas que están considerando.

INCERTIDUMBRE

Situación para tomar decisiones en la que los gerentes enfrentan condiciones externas imprevistas o carecen de información necesaria para establecer las probabilidades de ciertos hechos.

Se produce cuan do no se tienen antecedentes sobre el tema a decidir, el problema resulta nuevo, se ignoran las probabilidades de ocurrencia de las diversas alternativas

PROBABILIDAD

Medida estadística de la probabilidad de que ocurra cierto evento o resultado.

DECISIONES PROGRAMADAS

Soluciones para problemas rutinarios determinados por reglas, procedimiento o costumbre. Se unan para abordar problemas recurrentes sean complejos o simples, si un problema es recurrente y si los componentes se pueden definir, pronosticar, y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Las decisiones en programadas limitan la libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer.

DECISIONES NO PROGRAMADAS

Soluciones específicas producidas por medio de un proceso no estructurado para enfrentar problemas no rutinarios. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política y se resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. La mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñada a analizar los problemas en forma sistemática y tomar decisiones lógicas.

EFICIENCIA

Capacidad para reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización: “hacer bien las cosas”.

Capacidad para utilizar los medios de que se dispone de la forma más eficaz posible en la consecución de objetivos planteados, realización de una actividad económica de forma que se minimicen los costos y se utilicen los recursos disponibles óptimamente.

EFICACIA

Poder para obrar o para conseguir unos determinados objetivos. Término equivalente en ámbito administrativo a la eficiencia en el económico.

La capacidad para determinar los objetivos adecuados: “hacer lo indicado”.

LA CADENA DE VALOR

CONCEPTO DE CADENA DE VALOR

La cadena de valor, también conocido como análisis de la cadena de valor, es un concepto de gestión empresarial que fue descrita por primera vez y popularizado por Michael Porter en su best-seller de 1985, la Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de Rendimiento Superior.

A value chain is a chain of activities. Una cadena de valor es una cadena de actividades. Products pass through all activities of the chain in order and at each activity the product gains some value. Los productos pasan a través de todas las actividades de la cadena en orden y en cada actividad, el producto gana algún valor. The chain of activities gives the products more added value than the sum of added values of all activities. La cadena de actividades da a los productos de más valor añadido que la suma de los valores agregados de todas las actividades. It is important not to mix the concept of the value chain with the costs occurring throughout the activities. Es importante no mezclar el concepto de la cadena de valor con los costos que ocurren en todas las actividades. A diamond cutter can be used as an example of the difference. Un cortador de diamantes puede ser utilizado como un ejemplo de la diferencia. The cutting activity may have a low cost, but the activity adds much of the value to the end product, since a rough diamond is significantly less valuable than a cut diamond. La actividad de corte pueden tener un coste bajo, pero la actividad añade gran parte del valor al producto final, ya que un diamante en bruto es significativamente menos costosa que una corte de diamantes.

The value chain categorizes the generic value -adding activities of an organization. La cadena de valor categoriza el valor genérico de actividades que añaden de una organización. The “primary activities” include: inbound logistics , operations (production), outbound logistics , marketing and sales (demand), and services (maintenance). Las “actividades primarias” son: la logística de entrada, las operaciones (producción), logística de salida, el marketing y las ventas (demanda), y servicios (mantenimiento). The “support activities” include: administrative infrastructure management, human resource management, technology (R&D), and procurement . Las “actividades de apoyo” incluyen: gestión de la infraestructura administrativa, la gestión de recursos humanos, tecnología, y la contratación. The costs and value drivers are identified for each value activity. Los costos y factores de valor se identifican para cada actividad de valor. The value chain framework quickly made its way to the forefront of management thought as a powerful analysis tool for strategic planning . El marco de la cadena de valor rápidamente hizo su camino a la vanguardia de la gestión de pensamiento como una poderosa herramienta de análisis para la planificación estratégica. The simpler concept of value streams , a cross-functional process which was developed over the next decade, [ 1 ] had some success in the early 1990s [ 2 ] .

The value-chain concept has been extended beyond individual organizations.

Metodología de la cadena de valor: Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

1- Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.

2- Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor

3- Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor. A partir del análisis anterior se deben identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras se definen como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son: a) La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc. b) Extensión, es decir el grado de integración vertical. c) Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo. d) Tecnología, se refiere a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores. e) Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes. En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de estas causales se pueden mencionar las siguientes:

1. Compromiso con el grupo de trabajo.

2. Gerencia de calidad total.

3. Utilización de la capacidad.

4. Eficiencia en la distribución de la planta.

5. Configuración del producto.

6. Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa.

El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas: I. Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benmarching, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma. II. Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario. Existen una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores. En primer lugar hay que calcular el precio (ingresos) para los productos intermedios, aislar las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas

EMPRESAS COMPETITIVAS

Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómola empresa va a competir, cuáles deben ser susobjetivos y quepolíticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos. La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando laempresa y losmedios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos

. CÓMO HACER UNA EMPRESA MÁS COMPETITIVA

Decálogo de cómo hacer una empresa más competitiva. 1. Motivar a sus empleados. Motive a su gente. La motivación es clave para incrementar la productividad de una empresa. Aprenda sobre cómo motivar a su gente, a hacerla copartícipe de sus objetivos, Considere a su empresa como un equipo que tiene que ganar una liga en una competición donde los otros equipos (sus competidores) también están haciendo grandes esfuerzos para quedar en los primeros lugares de la calsificación final. haga esfuerzos por hacer agradable elambiente laboral que se respira en su empresa. Trate a su equipo directivo, cosiderando a cada miembro como alguien muy especial, déle estatus y haga que se sienta importante en su empresa. 2. Innovar y mejorar. Esté continuamente abierto a las nuevas ideas y las innovaciones que puedan mejorar cualquier aspecto de su empresa. No se cierre a ningún detalle. Analice todo el proceso productivo, la comercialización, el trato con los proveedores, la atención al cliente. Inste a sus empleados a que piensen y tengan ideas. 3. Ejerza un liderazgo estimulante. Establezca retos y objetivos alcanzables. Trate de medirse con los mejores. Si desea hacer una empresa más competitiva, analice los factores de éxito de las empresas más competitivas y establezca estrategias realistas que sean estimulantes para los equipos que trabajan en su empresa. 4. La tecnología al servicio de la empresa. No deje que la tecnología le domine. Familiarícese con la innovación y desarrollos tecnológicos más importantes. Haga de la tecnología uno de sus mejores aliados. Lea de vez en cuando las mejores revistas sobre tecnología… Esté al día. Asesórese con los mejores técnicos para tomar decisiones correctas en materia de tecnología. Cuando tenga un informe, pida otro laternativo. sopese y decida. Las soluciones sobre tecnología que dan los expertos no siempre son convergentes. 5. Internet y las nuevas tecnologías de información. Hágase un forofo de las nuevas tecnologías de la información y muy especialmente de Internet. No le deje en bandeja a sus competidores una baza decisiva para su empresa, sea del sector que sea. Haga el uso más inteligente y productivo de estas herramientas. No se contente con los tópicos. Aprenda por usted mismo. 6. Comparta su conocimiento, hágalo público, reciba inputs de sus proveedores, clientes, investigadores, profesionales… El conocimiento que se comparte crece. 7. Globalización. Créase de verdad que el mundo es global. Acostúmbrese a pensar en global. Fomente actitudes y aptitudes mentales para un mundo globalizado. Piense en las implicaciones que tiene para su empresa la globalización real que vivimos. 8. Baje al suelo. Métase de vez en cuando en el detalle, póngase codo con codo con la gente de su empresa que trabaja en los diversas vertientes de su empresa. Ponga en tensión todos y cada uno de los departamentos de su empresa. Demuestre que está dispuesto a estar encima de todo lo que ocurre en su empresa y pueda ser relevante. 9. Piense en futuro. Diseñe continuamente el futuro de su empresa. Imágine como mejorar su empresa. Siempre que pueda antícipese al futuro. Tome decisiones valientes que constituyan firmes apuestas de futuro para la competitividad de su empresa. No dude en aquello que tiene la certeza que puede hacer su empresa más competitiva. 10. Administrar el cambio. Las sociedades cambian, los países cambian, las generaciones cambian… Sepa administrar los tiempos y los cambios… Recursos relacionados sobre Cómo hacer una empresa más competitiva

4.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO

4.4.1 JUSTIFICACIÓN METODOLOGICA

En este trabajo en primer lugar se ha identificado la problemática consistente en la falta de la generación de una cadena de valor para generar competitividad en la empresa. Sobre dicha problemática se han formulado las posibles soluciones a través de las hipótesis; luego se ha establecido los propósitos que persigue el trabajo por intermedio de los objetivos. Todos estos elementos se han formado en base a las variables e indicadores de la investigación.

4.4.2 JUSTIFICACIÓN TEORICA

El trabajo busca logar la Generación de cadenas de valores en la empresa “Envases plásticos KARLA SAC”. a través de la aplicación de la cadena valor que es una herramienta de gestión, nos va a que permite realizar unanálisis interno de la empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

4.4.3 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA:

A través de la aplicación de la contabilidad de costos y la contribución de la cadena de valor, la empresa va a lograr sus objetivos llegando hacer una empresa competitiva en el mercado. El presente trabajo contiene La herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Asimismo este sistema de costos va a contribuir a facilitar la competitividad empresarial en el marco de la globalización económica.

4.4.4IMPORTANCIA DEL TRABAJO

Este trabajo permitirá que la empresa:

a.- Disponga de sistema de costos organizado, dirigido, coordinado y controlado que permita cumplir metas, objetivos y misión; es decir, que los costos se convierta de deficiente e ineficaz en óptima.

b.- Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor

c.- Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

V. OBJETIVOS

5.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la manera como el modelo de la contabilidad de costos pueda contribuir en la cadena de valores de las empresas competitivas.

5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Identificar de que la manera los procedimientos establecidos en la cadena de valores, facilite un adecuado desarrollo en las empresas competitivas.

2. Identificar la forma como acoplar las políticas de contabilidad de costos, de modo que este se lleve a la efectividad de la gestión de la empresa.

VI. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

6.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL

En modelo de la contabilidad de costos contribuye en la cadena de valores de las empresas competitivas.

6.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

  1. Si la aplicación de los procedimientos en la cadena de valores, facilitan la obtención de Estrategias competitivas; entonces, contribuirá a que la empresa “Envases plásticos KARLA SAC”, cumpla sus metas, objetivos, misión y visión institucional.
  1. Si las políticas establecidas en el área de costo de la empresa optimiza los resultados establecidos, entonces, contribuirá a la efectividad de la gestión empresarial.

6.3. VARIABLES E INDICADORES

VARIABLE INDEPENDIENTE

ü Modelo de la contabilidad de costos

INDICADORES

ü Proceso de Contabilización

ü Utilización de la información contable

VARIABLE DEPENDIENTE

ü Cadena de valor de las empresas competitivas

INDICADORES

ü Toma de decisiones

ü Valoración para la competividad

VII. METODOLOGÍA

7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Este trabajo será del tipo aplicativo, en la medida que sea aplicado por la empresa para fortalecer el sistema de costos y dar paso al logro de las metas y objetivos de este tipo de entidades.

7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación a realizar será del nivel descriptivo-explicativo, por cuanto se describirá los sistema de costos.

7.3. MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN

En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:

1) Descriptivo.- Para especificará todos los aspectos del sistema de control interno y la efectividad de las municipalidades.

2) Inductivo.- Para inferir la información de la muestra en la población y determinar las conclusiones que la investigación amerita. Se inferirá la información del sistema de control interno en la efectividad de las municipalidades.

7.4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño es el plan o estrategia que se desarrollará para obtener la información que se requiere en la investigación. El diseño que se aplicará será el No Experimental, Transeccional o transversal, Descriptivo, Correlacional-causal.

El diseño No Experimental se define como la investigación que se realizará sin manipular deliberadamente las variables. En este diseño se observan los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.

El diseño de investigación Transeccional o transversal que se aplicará consiste en la recolección de datos. Su propósito es describir las variables y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.

El diseño transeccional descriptivo que se aplicará en el trabajo, tiene como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan las variables de la investigación.

El diseño de investigación Transeccional correlativo-causal que se aplicará, servirá para relacionar entre dos o más categorías, conceptos o variables en un momento determinado. Se tratará también de descripciones, pero no de categorías, conceptos, objetos ni variables individuales, sino de sus relaciones, sean éstas puramente correlacionales o relaciones causales. A través de este tipo de diseño se asocian los elementos de la investigación.

7.5. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

7.5.1. La población estará conformada por todos los trabajadores de la empresa “Laboratorio de envases plásticos TOSSIR SAC”. Cantidad de trabajadores 120 personas entre ejecutivos, empleados y obreros.

TIPO DE MUESTREO APLICADO

El tipo de muestreo aplicado es el MUESTREO ESTRATIFICADO. Muestreo en el que la población se divide previamente en un número de sub-poblaciones o estratos, prefijado de antemano. Luego dentro de cada estrato se realiza un muestreo aleatorio simple para determinar la muestra correspondiente.

ESTRATIFICACION DE LA POBLACION

SUBPOBLACIONES O ESTRATOS TOTAL
FUNCIONARIOS 15
EMPLEADOS 35
OBREROS 70
TOTAL 120

Fuente: Elaboración propia.

7.5.2. APLICACIÓN DEL MUESTREO ALEATORIO SIMPLE A LOS ESTRATOS DE LA POBLACION.

Fórmula para determinar el tamaño de la muestra

Para definir el tamaño de la muestra de se ha aplicado la fórmula metodológica para poblaciones finitas:

 

Donde:

N Es el tamaño de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo de campo. Es la variable que se desea determinar.
P y q Representan la probabilidad de la población de estar o no incluidas en la muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta probabilidad por estudios estadísticos, se asume que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno.
Z Representa las unidades de desviación estándar que en la curva normal definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un intervalo de confianza del 95 % en la estimación de la muestra, por tanto el valor Z = 1.96
N El total de la población de la empresa “Laboratorio de envases plásticos TOSSIR SAC”. Es de 120
EE Representa el error estándar de la estimación, de acuerdo a la doctrina, debe ser 0.10 o menos. En este caso se ha tomado 0.09

n = 35

7.6. TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:

ü Cuestionario

ü Entrevistas

ü Muestra

Fuentes deDocumentación:

Fuentes Primarias:

ü Entrevistas al personal administrativo.

Fuentes Secundarias:

ü Libros

ü Manuales

ü Diccionarios

ü Internet

ü Tesis

7.7. TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Se aplicarán las siguientes técnicas:

1) Análisis documental.- Esta técnica permitirá conocer, comprender, analizar e interpretar cada una de las normas, revistas, textos, libros, artículos de Internet y otras fuentes documentales.

2) Indagación.- Esta técnica facilitará disponer de datos cualitativos y cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad.

3) Conciliación de datos.- Los datos de algunos autores serán conciliados con otras fuentes, para que sean tomados en cuenta.

4) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes.- La información cuantitativa será ordenada en cuadros que indiquen conceptos, cantidades, porcentajes y otros detalles de utilidad para la investigación.

5) Comprensión de gráficos.- Se utilizarán los gráficos para presentar información y para comprender la evolución de la información entre periodos, entre elementos y otros aspectos.

6) Otras.- El uso de instrumentos, técnicas, métodos y otros elementos no es limitativa, es meramente referencial; por tanto en la medida que fuera necesario se utilizarán otros tipos.

VIII Cronograma

Para el Plan de Tesis se ha determinado y aplicado el plazo de un año, teniendo en consideración la estructura del Plan de Tesis del curso de Seminario de Tesis I, para lo cual se presenta el Diagrama de GANT analizando las actividades en tiempo.

ACTIVIDADES PERIODOS

E F M A M J J A S O N D

Elaboración y aprobación del Titulo x

Revisión Bibliográfica x x

Elaboración del marco teórico x x

Recopilación de información x x x

Procesamiento de datos x x x

Elaboración del informe final x x

IX Presupuesto

BIENES

Útiles de oficina S/. 100

Material para procesamiento de datos 300

Impresiones, CD 120

SERVICIOS

Servicios de asesores 1 000

Impresiones 140

Texto, Internet y teléfonos 200

Movilidad, Refrigerios 300

Total S/. 2 160

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

  1. Backer Jacobsen; Ramírez Padilla 1996 “Contabilidad de Costos” México edit. Mc Graw Hill 2da.Edición
  2. Carrión Nin José Luís 2002 “COSTOS ESTANDAR – ABC PARA LA INDUSTRIA DE PLASTICOS – Línea de Tuberías y Accesorios de PVC”. (Caso: SURPLAST S.A.C.) Tesis presentada para optar el Grado Académico de Magíster en Contabilidad, mención en Costos y Presupuestos, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ciencias Contables, Escuela Universitaria de Post – Grado

3. Cecil Gillespie, Editorial Diana, México, Primera [1] Contabilidad y control de costos, autor Edición, Pág.3

4. Cooper & Kaplan, “Como la Contabilidad de Costos Distorsiona los Costos de los Productos” revista INCAE volumen III Nº 1

5. Dearden 1976 “Sistemas de Contabilidad de Costos y de Control Financiero” España edit. FEI

  1. DEL RIO GONZALEZ, Costos I
  2. Drucker Peter F. (2004) La Gerencia en la Sociedad Futura. Bogotá. Grupo Editorial Norma.
  3. Gaudino Ovidio 2001 “Gestión y Costos” Buenos Aires edit. Macchi
  4. Enrique Marchiaro Rafaelino (2008) El derecho municipal como derecho posmoderno: Casos, método y principios jurídicos. Buenos Aires. Editora Ediar.
  5. Ivancevich, Lorenzi, Skiner con Philip B. Crosby, 1997 “GESTIÓN CALIDAD Y COMPETITIVIDAD”. España edit Mc Graw Hill Interamericana de España S.A. Pag. 158-159

11. Sáez Torrecilla Ángel Fernández Fernández 1997 “Contabilidad de Costos” España edit Mc Graw Hill 1º edición volumen I

1.- Richard R. Schneider. costo de coraje

[2] Carrión Nin José Luís 2002 “COSTOS ESTANDAR – ABC PARA LA INDUSTRIA DE PLASTICOS – Línea de Tuberías y Accesorios de PVC”. (Caso: SURPLAST S.A.C.) Tesis presentada para optar el Grado Académico de Magíster en Contabilidad, mención en Costos y Presupuestos, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Ciencias Contables, Escuela Universitaria de Post – Grado

[3] Sealtill Alatriste, Vigésima Octava EdiciónEditorial Porrual, S.A.,México DF.

[4] Cecil Gillespie La contabilidad de costos

[5] Contabilidad y control de costos, autor: Cecil Gillespie, Editorial Diana, México, Primera Edición, Pág.3

[6] GARCÍA COLÍN, Contabilidad de costos

[7] DEL RIO GONZALEZ, Costos I

[8] Porter Michael 1987 “Creación y sostenimiento de un Desempeño Superior” , Mexico edit, CECSA

[9] Porter Michael 1987 “Creación y sostenimiento de un Desempeño Superior” , Mexico edit, CECSA

[10] Dearden 1976 “Sistemas de Contabilidad de Costos y de Control Financiero” España edit. FEI pag. 48

[11] Sáez Torrecilla Ángel Fernández Fernández 1997 “Contabilidad de Costos” España edit Mc Graw Hill 1º edición volumen I

[12] Ivancevich, Lorenzi, Skiner con Philip B. Crosby, 1997 “GESTIÓN CALIDAD Y COMPETITIVIDAD”. España edit Mc Graw Hill Interamericana de España S.A. Pag. 158-159

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Hernández Celis Domingo. (2011, junio 10). Cómo contribuye la contabilidad de costos en la cadena de valor. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/como-contribuye-la-contabilidad-de-costos-en-la-cadena-de-valor/
Hernández Celis, Domingo. "Cómo contribuye la contabilidad de costos en la cadena de valor". GestioPolis. 10 junio 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/como-contribuye-la-contabilidad-de-costos-en-la-cadena-de-valor/>.
Hernández Celis, Domingo. "Cómo contribuye la contabilidad de costos en la cadena de valor". GestioPolis. junio 10, 2011. Consultado el 2 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/como-contribuye-la-contabilidad-de-costos-en-la-cadena-de-valor/.
Hernández Celis, Domingo. Cómo contribuye la contabilidad de costos en la cadena de valor [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/como-contribuye-la-contabilidad-de-costos-en-la-cadena-de-valor/> [Citado el 2 de Julio de 2015].
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