Cómo auditar la gestión de mantenimiento. Caso Refinería San Roque, PDVSA

ii
RESUMEN
El presente trabajo de grado tuvo como objetivo general: Diseñar una
Metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA, tomando
como Caso de Estudio la Refinería San Roque. Esta metodología planteó la
visión de diseñar una herramienta gerencial que permita determinar la
gestión, el grado de madurez e identificar las áreas de mejora potencial de la
organización de mantenimiento, permitiendo a la Gerencia tomar decisiones
que lleven a optimar el desempeño de la organización y la consecución de
sus objetivos, garantizando la continuidad operacional y el uso eficiente de
los recursos. Esta enfocada en la Filosofía de Mejoramiento Continuo de
Deming. El tipo de investigación es de campo, mediante observaciones de
los procesos, entrevistas y encuestas realizadas a todo el personal de la
organización de mantenimiento. Se concluye que: el proceso de Gestión de
Mantenimiento en PDVSA esta conformado por tres niveles: estratégico,
táctico y operativo. PDVSA utiliza la metodología COSO para realizar los
procesos de auditorías. Actualmente las metodologías, técnicas y
herramientas utilizadas para auditar el mantenimiento son: MES, MQS y
MCM. Se diseño una metodología para auditar la gestión de mantenimiento
en PDVSA que permite evaluar el cumplimiento de las normativas de PDVSA
y el grado de madurez de la organización con respecto a las mejores
prácticas de Mantenimiento Clase Mundial. Y finalmente se aplico la
metodología en la RSRQ, determinando que esta se encuentra en etapa de
Conciencia, es decir, que existe un sistema de gestión de mantenimiento
básico pero se desconocen las mejores prácticas de Mantenimiento Clase
Mundial proponiendo un plan de acción (objetivos y metas) que se debe
implantar para encaminar su gestión a lograr el Mantenimiento Clase
Mundial.
PALABRAS CLAVES:
Gerencia de Mantenimiento, Auditoría de gestión y Mejoramiento Continuo.
&yPRDXGLWDUODJHVWLyQGHPDQWHQLPLHQWR
&DVR5HILQHUtD6DQ5RTXH3'96$
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios y a la Virgencita del Valle, por darme la fuerza que necesitaba
para emprender cada proyecto en mi vida.
A mi Hijo, compañero fiel en las buenas y en las malas, fuente de
inspiración y dedicación innegable.
A mi familia, que me dieron el cariño y la dedicación para crecer.
Una mención super especial es para mi asesora y amiga Sallik
Villamizar, que dedicó tiempo y esfuerzo para ayudarme, me dio todo
su apoyo moral y técnico, sin ella no hubiese podido lograrlo.
Al “bate quebrao” Manuel Guaina, que con su apoyo me entusiasmo
para culminar.
Al personal de la Gerencia de Auditoría Interna de PLC, Wilfredo
Bastardo, Eduardo Martínez, Azucena Vera, Jesus González, Rafael
Manzo, Jesus Betancourt, Javier Quijada, Samuel Delgado y Marco
Aguilera.
iv
INDICE
Resumen II
Agradecimiento III
Índice de Figuras X
Índice de Tablas XI
INTRODUCCIÓN
……………………………………………………………
1
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
1.1.-
Planteamiento y Formulación del Problema.………………………
1.2.- Objetivos de la Investigación………………….....
..........................
1.2.1.-
1.2.2-
Objetivos Específicos………………………………………………
1.3.-
Justificación e Importancia del Proyecto......................................
1.4.- Alcance y Delimitación del Pr
oyecto…………………………………
4
7
7
7
8
9
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1.-
Antecedentes de la Investigación.................................................
2.2.- Bases teóricas.…………...................................................…….
2.2.1.- Desc
ripción de la Unidad de Estudio…………………..………..
2.2.2.-
11
14
14
18
v
2.2.3.-
2.2.4.- Procesos que conforman la Gestion de Mantenimiento ……..
2.2.5.-
2.2.6.-
Auditoría………………………………………..…………..…………
2.2.7.-
2.2.8.-
2.2.9.-
Aporte de la Filosofía de Edward Deming………………………
2.2.10.- Normas ISO 19011…………
……….………………………….…
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30
31
34
42
55
72
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
3.1.-
Tipo de Investigación……………….. ...........................................
3.2.-
Nivel de Investigación…………………………………………………
3.3.- Unidad de Estudio…………………………………………………
3.4.-
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos………………
3.5.-
Técnicas de Análisis de Datos………………………………………
75
76
77
77
82
CAPÍTULO IV: DISEÑO DE LA METODOLOGÍA
4.1.- Visión Esperada de la Metodología ..............................
...............
4.2.- Filosofía de la Metodología…………………………………………
4.3.-
Objeto del Metodología………………………………………...........
4.4.-
Objetivos del Metodología………………………….…………………
89
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91
92
vi
4.5.- Metodología …………………………….……………………………
4.5.1.- Planificar……………………………………………………………
4.5.1.1. Designación del líder del equipo auditor……………………...
4.5.1.2. Selección de auditores………………………………………….
4.5.1.3. Definición del Alcance…………………………………………..
4.5.1.4. Definición de los criterios…………………………………………
4.5.1.5. Establecimiento de recursos……………………………………
4.5.2.- Hacer………………………………………………………………..
4.5.2.1.- Elaboración de programa de actividades de auditoría en
sitio………………………………………………………………………….
4.5.2.2. Establecimiento del contacto con el auditado………………..
4.5.2.3. Revision de la documentación………………………………
4.5.2.4. Determinación de la viabilidad auditoría……………………...
4.5.2.5. Asignacion de las tareas al equipo auditor…………………...
4.5.2.6. Preparación de los documentos de trabajo…………………..
4.5.2.7. Realización de la reunión de apertura………………………..
4.5.2.8. Realización de trabajo de auditoría en sitio………………….
4.5.3.- Verificar…………………………………………………………….
4.5.3.1.- Notificación de avance durante la auditoría…………………
4.5.3.2.- Evaluación y comprobación de la información……………...
4.5.4.- Actuar………………………………………………………………
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vii
4.5.4.1.- Generación de observaciones de la auditoría………………
4.5.4.2.- Elaboración de documentos de observaciones de la
auditoría……………………………………………………………………
4.5.4.3.- Discusión del documento de observaciones………………..
4.5.4.4.- Preparación del informe final de auditoría…………………..
4.5.4.5.- Aprobación del informe de auditoría…………………………
4.5.4.6.- Realización de la reunión de cierre…………………………..
4.5.4.7.- Finalización de la auditoría……………………………………
108
109
109
110
110
111
111
CAPÍTULO V: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
5.1.- Planificar………………………………………………………………
5.1.1. Designación del líder del equipo auditor…………………….….
5.1.2. Selección de auditores……………………………………………
5.1.3. Definición del Alcance…………………………………………….
5.1.4. Definición de los criterios…………………………………………
5.1.5. Establecimiento de recursos……………………………………..
5.2.- Hacer………………………………………………………………….
5.2.1.- Elaboración de programa de actividades de auditoría en
sitio………………………………………………………………………….
5.2.2. Establecimiento del contacto con el auditado………………….
5.2.3. Revision de la documentación…………………………………...
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115
115
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viii
5.2.4. Determinación de la viabilidad auditoría…………………….….
5.2.5. Asignacion de las tareas al equipo auditor………………….….
5.2.6. Preparación de los documentos de trabajo…………………….
5.2.7. Realización de la reunión de apertura…………………………..
5.2.8. Realización de trabajo de auditoría en sitio…………………….
5.3.- Verificar………………………………………………………………
5.3.1.- Notificación de avance durante la auditoría…………………...
5.3.2.- Evaluación y comprobación de la información…………….….
5.4.- Actuar………………………………………………………………...
5.4.1.- Generación de observaciones de la auditoría…………………
5.4.2.- Elaboración de documentos de observaciones de la
auditoría……………………………………………………………………
5.4.3.- Discusión del documento de observaciones…………………..
5.4.4.- Preparación del informe final de auditoría……………………..
5.4.5.- Aprobación del informe de auditoría……………………………
5.4.6.- Realización de la reunión de cierre……………………………..
5.4.7.- Finalización de la auditoría……………………………………….
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125
125
CAPÍTULO VI: RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DE LA
METODOLOGIA
6.1.- Obtención de evidencias……………..........................................
6.1.1.- Obtención de evidencias del criterio N° 1…… ….……………..
127
127
ix
6.1.2.- Obtención de evidencias del criterio N° 2…… ….……………..
6.1.3.- Resumen de evidencias obtenidas……………………………..
6.2.- Generación de hallazgos.……………………….…………………
6.2.1- Especificación de criterios definidos…………………………….
6.2.2.-
6.2.3.-
129
144
149
149
160
161
CAPÍTULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1.-
Conclusiones………………….. ....................................................
7.2.-
Recomendaciones…….……………………………….………………
186
190
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
………………………………………
193
ANEXOS……………………………………………………………………
203
x
INDICE DE FIGURAS
Figura 01
Ubicación de la Refinería San Roque. ……………………………
15
Figura 02
Esquema Actual de Suministro de Crudo a Refinería San
Roque……………………...…………………………………..……..
17
Figura 03
Secciones de planta de crudo / vacío y planta de
parafinas………………………………………………………………
18
Figura 04
Componentes del proceso de
Mantenimiento…………….………
26
Figura 05
Circulo de Deming…………………………………………………...
56
Figura 06
Gráfico radar para los cuestionarios MES………………………..
87
Figura 07
Gráfico radar para los cuestionarios MQS………………………..
87
Figura 08
Plantilla para aplicar el ciclo PHVA de la calidad………………..
91
Figura 09
Resumen de la Metodología para auditar la Gestión de
Mantenimiento de
PDVSA………………………………………….
93
Figura 10
Desarrollo de la Metodología para auditar la Gestión de
Mantenimiento de
PDVSA………………………………………….
94
Figura 11
Diagrama de flujo del proceso…………………………………….
95
Figura 12
Evaluación y comprobación de la información…………………..
108
Figura 13
Organigrama de la Sección de Mantenimiento de la Refinería
San Roque…………………………………………………………...
117
Figura 14
Gráfico radar de los resultados de la aplicación del
cuestionario MES……………………………………………………
130
Figura 15
Gráfico Radar de los resultados de la aplicación del
cuestionario MQS……………………………………………………
135
xi
Figura 16
Gráfico Radar de los resultados de la aplicación de la matriz
de factores
MCM………………………………………………………...
144
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 01
Componentes del Sistema de Control Interno de
PDVSA………
35
Tabla 02
Relación rculo de Deming y modelo para auditar la gestión
de
mantenimiento………………………………………………………..
58
Tabla 03
Relación de los principios de mejoramiento gerencial de
Deming con el modelo para auditar la gestión de
mantenimiento………………………………………………………..
69
Tabla 04
Asignación de recursos……………………………………………..
114
Tabla 05
Distribución de responsabilidades del líder y el equipo
auditor…
120
Tabla 06
Resultados de la aplicación para el instrumento de medición de
la Norma PDVSA MM-01-01-00…………………………………
128
Tabla 07
Resultados de la aplicación del cuestionario
MES……………….
130
Tabla 08
Resultados de la aplicación del cuestionario MQS………………
134
Table 09
Resultados de la aplicación de la Matriz de Factores
MCM…….
143
Tabla 10
Resumen de hallazgos obtenidos………………………………….
160
INTRODUCCIÓN
Para tener éxito, hoy en día las empresas deben de identificar y gestionar los
riesgos de sus organizaciones, ya sean operacionales, financieros,
estratégicos y de cumplimiento, lo que hace relevante analizar los factores
de carácter interno o externo que generan estos riesgos .
Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) para conocer cual es la
exposición al riesgo de las organizaciones que la conforman, realiza análisis
de riesgos por medio de la Gerencia Corporativa de Auditoría Interna con la
finalidad de establecer el plan anual de auditorías. Este análisis ha dado
como resultado que una de las organizaciones que representa mayor riesgo
es la Gerencia de Mantenimiento, convirtiéndose su gestión en una función
crítica para la Corporación.
Por esto en PDVSA es importante la Calidad o Excelencia del
mantenimiento, entendiéndose como la máxima disponibilidad de los activos,
larga vida útil de las plantas y activos, máxima capacidad de producción y
uso adecuado de los recursos, todo esto alcanzado al mínimo costo. Por lo
tanto se requiere analizar minuciosamente la Gestión de Mantenimiento en
forma sistémica para determinar el grado de excelencia de la organización y
la forma de gestionar cada uno de sus departamentos, identificando los
puntos de mejora para marcar directrices de lo que debería ser una gestión
2
clase mundial y a su vez tener un sistema de retroalimentación para el
monitoreo y mejoramiento continuo.
La metodología para auditar la Gestión de Mantenimiento es una
herramienta útil que permitirá evaluar a la organización determinando lo que
se ha hecho (pasado), apreciando lo que se esta haciendo (presente) y
recomendar las posibles acciones (futuro) a la Gerencia de Mantenimiento,
para promover la eficiencia de los procedimientos existentes mediante la
implementación de un plan de acción.
El presente trabajo propone una metodología de auditoría de Gestión
de Mantenimiento que utilizará PDVSA para determinar si la ejecución del
mantenimiento, esta dentro de las directrices corporativas, dentro de la
normativa de la corporación y si cumplen con las mejores practicas de
Mantenimiento Clase Mundial. La adopción de esta metodología, ofrece
determinar de manera continua la Situación Actual de la Gestión de
Mantenimiento para realizar los ajustes pertinentes que permitan cerrar las
brechas existentes asegurando su viabilidad futura, lo que implica el
aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de una filosofía de
gestión y la participación activa de todo el personal.
Este trabajo de grado esta estructurado en siete (7) capítulos de la
siguiente manera:
3
Capítulo I: El Problema, en este capítulo se plasma el planteamiento del
problema, objetivos, justificación, alcance y delimitación de la
investigación.
Capítulo II: Marco Teórico, esboza los antecedentes de la investigación,
descripción de la unidad de estudio, sus bases teóricas y finalmente se
definen los términos básicos empleados en la investigación.
Capítulo III: Marco Metodológico, referido a las actividades que se
desarrollaron durante la investigación, según la fuente trabajada para
lograr los objetivos de la misma.
Capítulo IV: Diseño de la Metodología, referido al diseño de la
metodología, donde se plasma la visión esperada de la metodología, la
filosofía de la metodología, el objeto de la metodología, objetivos de la
metodología y la metodología diseñada.
Capítulo V: Aplicación de la Metodología, referido a la implantación de la
metodología en la Refinería San Roque.
Capítulo VI: Resultados de la Aplicación de la Metodología, referido a
mostrar las evidencias, hallazgos y documento de observación como
resultado de la aplicación de la metodología, en la Refinería San Roque.
Capítulo VII: Conclusiones y Recomendaciones.
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento y Formulación del
Problema. Objetivos de la
Investigación. Justificación e
Importancia del Proyecto. Alcance y
Delimitación del Proyecto.
1.1.- PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
La Gestión de Mantenimiento es de vital importancia para el proceso
productivo de la Corporación, puede llegar a convertirse en un elemento
generador de valor agregado, ya que una adecuada gestión de
mantenimiento garantiza la utilización de los activos de modo eficaz, seguro
y rentable, sin afectar la continuidad operacional.
Las consecuencias de la Gestión de Mantenimiento desde el punto de
vista operacional podrían resumirse en: fallas de equipos, caída del
desempeño, aumento de costos de producción por paradas de plantas,
efectos en el ciclo de vida de los equipos, inadecuada inversión de capital e
incumplimiento de leyes, lo que impacta directamente sobre el riesgo
operacional, cantidad y calidad de producción, publicidad adversa, costos
operacionales, seguridad y medio ambiente.
Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA) a través de la Gerencia
Corporativa de Auditoría Interna elabora un plan anual de auditoría por
medio del desarrollo de un análisis de riesgos aplicando la metodología
5
COSO (Committee Of Sponsoring Organizations). Este análisis de riesgo se
desarrolla para identificar los procesos de mayores riesgos de la empresa.
Un riesgo que no tiene un efecto significativo sobre la entidad y una baja
probabilidad de ocurrencia, generalmente no justifica atención seria, sin
embargo, cuando presenta una alta probabilidad de ocurrencia usualmente
demanda considerable atención. Este plan anual 2010, detectó que una de
las organizaciones con mayores riesgo tanto operacional, financiero,
estratégico y de cumplimiento para la Corporación, es la Gerencia de
Mantenimiento.
En Febrero del 2011 durante la ejecución de una Auditoría de la
Gestión Operacional Refinería San Roque perteneciente a PDVSA
Refinación Oriente, la Gerencia de Auditoría Interna de Puerto La Cruz,
determinó que uno de los principales costos operativos esta directamente
relacionado con la gestión de la Gerencia de Mantenimiento siendo una
amenaza directa para el proceso productivo.
Esto hace necesario la generación de metodologías y herramientas
que auditen la Gestión de Mantenimiento a fin de localizar el problema,
evaluar las causas y buscar una mejora sustancial que permita obtener
resultados operacionales y financieros, analizando no solo lo que hace
mantenimiento si no qué tan bien lo hace. La auditoría de la Gestión de
Mantenimiento permitirá diagnosticar el pasado, apreciar el presente y
asesorar sobre la evolución futura; evaluando constantemente la gestión de
6
mantenimiento para tomar decisiones que permitan implementar un sistema
adecuado de gestión.
Por tal motivo este trabajo propone una metodología para Auditar la
Gestión de Mantenimiento de PDVSA, caso de estudio: Refinería San
Roque, generando métodos y técnicas que sirva de instrumento de
colaboración en la toma de decisiones que le permitirá a la gerencia disponer
de él en un momento determinado, implantar estrategias destinadas a
mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad y
aplicar nuevas técnicas que les permita ser altamente competitivos.
La aplicación de la metodoloa requiere del compromiso por parte de
la dirección de la Corporación, no sólo necesita disponer de una serie de
recursos, sino que además necesita ser impulsada desde la propia Dirección
General hacia todos y cada uno de los responsables de la gestión de
mantenimiento.
Esta metodología orienta sus esfuerzos a crear el orden necesario
que permita responder las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los procesos que conforman la Gestión de Mantenimiento en
PDVSA?
¿Qué metodología utiliza PDVSA para realizar auditorías?
¿Qué metodologías, técnicas y herramientas se utilizan para auditar el
mantenimiento?
7
¿Qué metodología se utilizará para auditar la gestión de mantenimiento en
PDVSA?
¿Es aplicable la metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento de
PDVSA?
1.2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.2.1.-OBJETIVO GENERAL
Diseñar una metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento de
PDVSA, tomando como Caso de Estudio la Refinería San Roque.
1.2.2.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Analizar los procesos que conforman la Gestión de Mantenimiento en
PDVSA.
2. Identificar la metodología utilizada por PDVSA para realizar Auditorías de
Sistema de Control Interno (SCI).
3. Describir las metodologías, técnicas y herramientas utilizadas para
realizar auditorías de mantenimiento.
4. Diseñar una metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento de
PDVSA.
5. Aplicar la metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento de
PDVSA caso de Estudio la Refinería San Roque.
8
1.3.- JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL PROYECTO
El diseño de una metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento de
PDVSA, es:
Desde el punto de vista del Conocimiento:
La oportunidad de combinar las técnicas y herramientas de
mantenimiento con las metodologías de auditoría, para mejorar la
productividad operacional y la efectividad del mantenimiento de PDVSA.
Desde el punto de vista Empresarial:
El punto de partida para otros Distritos, Filiales y empresas que
requieren generar transformaciones y cambios que les permita ser altamente
competitivos, generando ahorros significativos, trabajando eficientemente,
con el propósito de mejorar los tiempos de repuesta de la Gestión de
Mantenimiento a las Gerencias Operacionales.
Desde el punto de vista Técnico Productivo, pretenderá:
Asegurar la disponibilidad xima de las Plantas Operacionales, al
menor costo dentro de los requisitos de confiabilidad, cantidad y calidad
de producción, costos operacionales, seguridad y medio ambiente.
Aumentar los tiempos entre fallas de equipos críticos.
Incrementar el Mantenimiento Operacional, Predictivo y Preventivo y
disminuir el Mantenimiento Correctivo.
Prolongar la vida útil de los activos.
9
Adecuar la estructuración de la Base de Datos de Mantenimiento para la
generación de los informes de Gestión.
Maximizar la productividad.
Desde el punto de vista Metodológico, permitirá:
Realizar un análisis cualitativo y cuantitativo de la Gestión de la Gerencia de
Mantenimiento que permita generar una metodología de Auditoría para la
Gestión de Mantenimiento de PDVSA de forma óptima y eficiente.
Desde el punto de vista Académico:
Este trabajo se hace imprescindible para dar cumplimiento a lo establecido
en los reglamentos y normas aplicables al postgrado de la Universidad de
Oriente, como requisito parcial para optar al titulo de Magíster Scientiarum en
Ciencias Administrativas Mención Gerencia General.
1.4.- ALCANCE Y DELIMITACION DEL PROYECTO
El alcance de este proyecto es diseñar una metodología para Auditar la
Gestión de Mantenimiento de PDVSA, caso de estudio Refinería San Roque,
que permita el mejoramiento continuo e innovación sistemática de los
procesos de la Planta a fin de maximizar la productividad y efectividad del
mantenimiento.
10
La implantación de esta metodología permitirá monitorear
continuamente la Gestión de Mantenimiento, presentando alertas que
permitan proponer alternativas para minimizarlos.
CAPÍTULO II. MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación.
Bases Teóricas. Definición de
Términos Básicos
2.1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
1.- Villamizar, Sallik (2.007), “Modelo Gerencial bajo el Enfoque de
Servicios para Activos No Industriales. Caso: Superintendencia de
Mantenimiento de Instalaciones No Industriales. Gerencia Servicios
Logísticos PDVSA Refinación PLC”. Estudio desarrollado como tesis de
grado para optar al titulo de Magíster Scientarium en Gerencia de
Mantenimiento bajo el Convenio UDO-UNEFA. Este modelo establece una
tendencia hacia las mejores prácticas del Mantenimiento Clase Mundial,
facilitando la toma de decisiones que servirán de guía para lograr; la
disminución de los costos de mantenimiento y servicios, la disponibilidad de
los activos no industriales y la satisfacción del cliente, asegurando así la
gestión efectiva en los activos no industriales de la Corporación y alcanzando
la excelencia. Los datos se recolectaron teniendo como fuente principal todo
el personal de la Superintendencia y permitieron determinar las brechas
existentes entre la Situación Actual y la Situación Propuesta. El desarrollo
del modelo consistió en definir paso a paso las etapas del proceso Gerencial
de Diagnóstico, Planificación, Programación, Ejecución y Control. La
12
metodología empleada en este trabajo para desarrollar las técnicas de
recolección y análisis de datos, así como el enfoque para generar el plan de
acción e ir hacia las mejores prácticas del Mantenimiento Clase Mundial son
útiles para el desarrollo de esta investigación.
2.- Villarroel, Antonio; (2004): “Modelo Gerencial de Mantenimiento
basado en Ingeniería de Confiabilidad para Equipos Rotativos”; estudio
realizado en la Planta de mejoramiento de crudos extrapesados de
Petrozuata Complejo Industrial “José Antonio Anzoátegui”; como requisito
para optar al título de Magíster Scientarum en Gerencia de Mantenimiento
del Convenio UDO-UNEFA. El modelo de mantenimiento propuesto en este
trabajo está basado en principios de Ingeniería de confiabilidad los cuales
tiene como misión asegurar la confiabilidad y disponibilidad de activos.
Utiliza una espiral de diseño en la cual se representa cada una de las áreas
que se elaborarán consecutivamente, esto es una herramienta valiosa
porque permite ir ajustando el modelo progresivamente a las necesidades de
la organización. Este trabajo se enmarca en el contexto de la Confiabilidad
Operacional proporcionando metodologías y cnicas necesarias para la
optimización del uso de los activos físicos punto de partida utilizado en el
desarrollo de este trabajo de investigación para implantar estrategias de
mejoramiento continuo en la Gestión de Mantenimiento.
13
3.- Cano A. y Cano J. (2.009): Trabajo presentado en el II Seminario
Internacional: Mantenimiento en Sistemas Eléctricos (SIMSE 2.009). 29 de
septiembre al 2 de octubre de 2.009. Bogotá, Colombia. Publicado en la
revista: Revista CIER 55 - 2.010. “Modelo de auditorías cruzadas al
Mantenimiento”. El modelo de auditorías cruzadas a la ejecución del
mantenimiento se convierte en una herramienta que utiliza el Grupo
Empresarial ISA para determinar si los procesos de administración de
algunos de los riesgos asociados con la ejecución del mantenimiento,
diseñados por la administración de cada una las filiales con las
directrices corporativas, son adecuados y funcionan para asegurar el logro
de los objetivos empresariales. El modelo ofrece estandarización a la
evaluación, con una mirada amplia y profunda en cada uno de los
componentes que hacen parte del mantenimiento: Procesos, personas,
tecnología y entorno. Las auditorías cruzadas constan de las siguientes
etapas: 1. Definición de los riesgos del proceso a evaluar. 2. Definición de
las medidas de administración y controles que el dueño del proceso aplica.
3. Diseño y desarrollo de las pruebas de auditoría. 4. Asignación de pesos y
ponderaciones a cada una de las pruebas. 5. Ejecución de la auditoría en
sitio. 6. Elaboración de informes de cumplimiento, incluyendo
recomendaciones de mejoramiento. 7. Elaboración de planes de
mejoramiento. 8. Seguimiento a la Implementación de acciones de mejora.
14
Cada una de las empresas del Grupo ISA participa en las evaluaciones con
el suministro de un experto técnico, quien soporta el equipo de Auditoría
Corporativa con su competencia técnica en el proceso. Se diseña un ciclo
de evaluaciones en donde los expertos técnicos participan en la auditoría
a una empresa diferente a la cual ellos pertenecen, garantizando
independencia y logrando que la herramienta de auditoría pierda su carácter
policivo y sea vista como una herramienta de mejoramiento empresarial. El
marco teórico de este trabajo sirve de punto de partida para construir un
marco de referencia que proporcione conocimiento y definiciones que
permitan orientar la búsqueda y ofrecer la conceptualización adecuada de
los términos utilizados en este trabajo.
2.2.- BASES TEÓRICAS
2.2.1.- DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD DE ESTUDIO
La descripción de la unidad de estudio proporcionada por la Gerencia de
Operaciones de PDVSA Refinación Oriente refiere que la Refinería San
Roque, adscrita a la Refinería Puerto la Cruz, está ubicada en las cercanías
de la ciudad de Anaco (a unos 34 km) y entre las poblaciones de Santa Ana
(a unos 5 km) y Aragua de Barcelona (a unos 31 km), al sur del Estado
Anzoátegui (Ver figura N° 01).
15
Está diseñada para procesar crudos parafínicos para la manufactura
de parafina de uso industrial, aunque dentro del proceso de extracción
también se obtienen productos aptos para ser usados como combustible.
SAN ROQUE
PUERTO
LA CRUZ
ANACO
ARAGUA DE
BARCELONA
ANZOÁTEGUI
Figura N° 01. Ubicación de la Refinería San Roque
Fuente: Gerencia de Operaciones PDVSA Refinación Oriente
La planta de parafina comenzó sus operaciones el 23 de Septiembre
de 1.952, bajo concesión otorgada a la empresa Phillips Petroleum Company
para procesar el crudo del campo San Roque. Después de la nacionalización
del petróleo en Enero de 1.976, la empresa se denominó ROQUEVEN, luego
fue fusionada con MENEVEN. Posteriormente fue administrada por
CORPOVEN y actualmente forma parte de la división Manufactura y
Mercadeo de PDVSA.
La capacidad de procesamiento inicial de esta refinería era de 3.000
barriles por día de crudos parafinosos y una producción aproximada de 50
toneladas diarias de parafina grado macrocristalina. Posteriormente, debido
16
al incremento de la demanda de parafina, fue objeto de ciertas mejoras para
aumentar la capacidad de la planta (inclusión de una unidad de vacío, un
tren de cristalización y filtración, un percolador adicional, entre otros) y a
procesar 5.800 barriles diarios de crudo, cuya producción representa el 57%
de la parafina que se vende en Venezuela, atendiendo alrededor de 99
clientes de los cuales el 96% están dedicados principalmente a la fabricación
de velas, y el otro 4% a la producción de fósforos y cera para pisos y
vehículos.
La dieta operacional de la refinería estaba compuesta por crudos
pertenecientes a los campos de producción de Anaco, San Joaquín, Santa
Ana, El Toco, El Roble y áreas adyacentes a la refinería San Roque, con un
rango de gravedad entre 37,0 y 41,5 ºAPI y un contenido de parafina que
inicialmente oscilaba entre 15,0 y 18,0%. Actualmente el crudo se recibe de
las estaciones de la Ceiba y Tácata proveniente de la zona de Tácata
Anzoátegui Norte de Monagas así como un condensado La Ceiba Cerro
Pelao, asociado con un contenido de parafina global entre 7,5 y 8,5% y una
gravedad API entre 40,0 y 42,0 (Ver figura 02). Es de hacer notar, que el
incremento de la capacidad de la Refinería está asociada a una disminución
de la calidad del crudo procesado, con un contenido de parafinas por debajo
de lo recomendado (mínimo recomendado de 12% de parafinas).
17
ETED-1 SAED-3
SJED-1
SJED-4
REFINERIA
SAN ROQUE
P.T.A
37 Km
.
TACATA
COMP L E JO R OS A
OL E ODUCT O
ACT U AL
L A CE IB A -
S R 1
6”
ERED-2
SREF-1
RECIBO TOTAL: 5,8 MBPD
API: 40,0 - 42,0
% PARAFINA: 8,0 - 9,5
27 K m
8 Km
6.5 MB D
10,08 %
0.0 MB D
14.5 %p.
0.0 B /D
30 %p.
0.0 MB D.
0.0 %p.
0.0 MB D
0.0 %p.
0.0 MB D
0.0 %p.
38 K m
6
28 K m
POZOS
JMN-184 Y
JMN-188
0.0 MBD
18%
ESTACION
LA CEIBA
TAG-12 = 0.0 MBD
TAG-14= 1.3 MBD
TAG-15= 0.8 MBD
TAG-17= 3.2 MBD
TAG-18= 2.1 MBD
TOTAL=7.4 MBD
7.5 MBD
12,2 %
8.0 - 9.5 %
ESTACION
KAKI-587 BL
13,86% 0.0 MBD
48 KM
ESR-1
0.0 MB/D
13,9 %
POZO-ARAGUA.
0.0 MBD
POZOS
SAN ROQUE
fiscalización
Figura N° 02. Esquema Actual de Suministro de crudo a Refinería San Roque.
Fuente: Gerencia de Operaciones PDVSA Refinación Oriente
La Refinería está conformada por dos plantas principales: Crudo y
Vacío y Parafinas, además de los Servicios Industriales y Tratamiento de
Efluentes que garantizan su operación. A su vez las plantas principales
están divididas en varias secciones (Ver figura N° 03).
18
Figura N° 03. Secciones de planta de crudo / vacío y planta de parafinas.
Fuente: Gerencia de Operaciones PDVSA Refinación Oriente
2.2.2.- GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Druker (1999) señala que la Gerencia es el órgano específico y distintivo de
toda organización, encargado de establecer los recursos, medir desempeño
y evaluar resultados de la misma.
El hacer mantenimiento no implica reparar el equipo dañado tan
pronto como se pueda, sino mantener el equipo en operación a los niveles
especificados. En consecuencia, buen mantenimiento no consiste en realizar
el trabajo equivocado en la forma más eficiente; su primera prioridad es
prevenir fallas y, de este modo reducir los riesgos de paradas imprevistas.
19
La Gerencia de Mantenimiento se basa en proporcionar las distintas
técnicas y conocimientos gerenciales y administrativas que permitan tomar
decisiones rápidas y oportunas, para así incrementar la confiabilidad,
mantenibilidad y productividad de cualquier instalación.
Aplicando las mejores practicas de Mantenimiento de Clase Mundial
como herramienta gerencial sistemática e integral, la Gerencia de
Mantenimiento busca el mejoramiento continuo de los resultados, utilizando
todos los recursos disponibles al menor costo, teniendo presente que cada
organización y sus sistemas se encuentran en un nivel diferente de
desarrollo y que poseen características propias que la diferencian de las
demás.
La Gerencia de Mantenimiento según refiere Villamizar (2007)
requiere resolver eficaz y efectivamente las siguientes actividades
relevantes:
Determinación de actividades proactivas.
Asignación de recursos.
Control de costos.
Determinación de la confiabilidad y disponibilidad de las instalaciones
atendidas.
Registro de información histórica.
Elaboración de reportes de gestión.
20
La Gestión de Mantenimiento Eficaz implica disponer de un informe de
gestión actualizado, de un sistema de control y gestión computarizado y de
una acción cíclica (práctica de mejoramiento continuo) que comprende:
Auditoría de gestión de mantenimiento anual.
Planificación/Programación/Ejecución del mantenimiento.
Ejecución del plan de acción definido aplicando herramientas de gestión
apropiadas.
2.2.3.- MANTENIMIENTO CLASE MUNDIAL: Según Villamizar
(2007), “el Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), antigua
filial de PDVSA, definió esta filosofía como el conjunto de las mejores
prácticas operacionales y de mantenimiento, que reúne elementos de
distintos enfoques organizacionales con visión de negocio, para crear un
todo armónico de alto valor práctico, las cuales aplicadas en forma coherente
generan ahorros sustanciales a las empresas”.
El modelo plasma sus evidencias en la Norma PDVSA MM-01-01-00 y
algunas prácticas de Mantenimiento Clase Mundial. Estas prácticas incluyen
los siguientes doce (12) factores:
Filosofía de Gestión: El Mantenimiento de Clase Mundial depende de la
existencia de un liderazgo que provea dirección, enfoque y soporte. Esto
involucra una visión estratégica estableciendo una visión y misión clara
que apoye las metas de la organización. El Liderazgo también es
21
responsable de establecer las políticas y expectativas que sirven para
guiar las actividades de los procesos de mantenimiento. Una vez
desarrolladas las políticas, deben ser desplegadas, comunicadas y
monitoreadas. El Liderazgo debe ayudar a identificar y definir los
indicadores de gestión que debe adoptar la organización con la finalidad
de evaluar por medio de auditorías u otras formas de monitoreo las
acciones a seguir para lograr la excelencia.
Dinámica Organizacional: La eficiencia organizacional de
Mantenimiento depende de varias variables interdependientes. Algunas
de estas incluyen: estructura organizacional, metas y objetivos, procesos
de comunicación, políticas y procedimientos, procesos de trabajo
(metodología) y sistemas de información.
Procesos de Mantenimiento: Esta practica contempla la
implementación del proceso mantenimiento considerando que se deben
definir los procesos definiendo el cómo deben llevarse a cabo cada uno
de los procesos de la cadena de valor de mantenimiento.
Mantenimiento Operacional: Es importante definir y asignar a los
operadores responsabilidades básicas como: limpieza cotidiana, tareas
de lubricación, ajustes, apriete de tornillos o conexiones e inspección, así
como reemplazos y reparaciones menores. Esto se debe hacer en forma
de Mantenimiento Productivo Total (TPM) u otro proceso estructurado
22
similar que motive el sentimiento de "propiedad", involucramiento y que
mejore la confiabilidad del equipo.
Mantenimiento Predictivo: Una descripción bastante clara sería la
aplicación de tecnología en el proceso de detección temprana para
verificar y detectar cambios de condiciones lo que permite intervención
más oportuna y precisa. Este mantenimiento puede incluir: análisis de
vibración, métodos de pulsos de impacto, ultrasonido, análisis
termográfico, análisis de aceite, comparaciones de corrientes de pico,
análisis de refrigerante, análisis de partículas de desgaste y tendencias
de desempeño.
Mantenimiento Preventivo: Es definido frecuentemente como aquellas
actividades de servicios calculados por tiempo o basados en medidores
usadas para extender la vida del equipo e identificar problemas
potenciales a través de la inspección y detección temprana. Puede incluir
trabajo realizado en equipo seleccionado a través de contratos de
servicio, inspecciones, actividades de limpieza, pruebas, esfuerzos de
lubricación y servicio de paro programado. La actividad más significativa
que ocurre en este mantenimiento es la inspección, que debe llevar a una
detección y corrección tempranas. Es una practica importante para llevar
la gestión de mantenimiento de reactiva a proactiva a través de la
detección y corrección tempranas.
23
Sistema de Gestión y Control de Mantenimiento (SGCM): Las
prácticas exitosas de mantenimiento dependen bastante en un sistema
robusto de información. Los módulos deben ser consistentes con los
estándares de la industria, debe incluir información de administración del
activo, control de ordenes de trabajo, mantenimiento preventivo, control
de inventarios, control de documentación, seguridad del sistema, facilidad
de uso, configuraciones de usuarios y registros.
Planificación y Programación de Mantenimiento: La planificación es el
diseño de un proceso para hacer, desarrollar o arreglar el trabajo de
mantenimiento. Comprende preparación de planes de trabajo, y de otros
recursos que ayudarán al personal de mantenimiento a hacer su trabajo
en forma más rápida y eficiente. Normalmente tiene que ver con el "qué"
y el "cómo". Programación es la creación de una tabla de tiempos
definiendo cuándo se debe hacer el trabajo, y con frecuencia el personal
idóneo para realizarlo, es decir, que tiene que ver con el "cuándo" y el
"quién". La falta de un proceso organizado y estandarizado puede
restringir substancialmente una operación de mantenimiento en el logro
de su objetivo de dar servicio según las necesidades de la organización.
La mayor parte del trabajo de mantenimiento puede planificarse con
anticipación.
24
Personal (Captación, formación e incentivos): El personal es el
principal implicado para mejorar la efectividad y eficiencia de la
organización. Se desempeñará con mayor éxito si tiene las habilidades,
capacidad, formación y conocimientos para ejecutar sus labores, siempre
y cuando esten bien definidas las responsabilidades, disponga de las
herramientas y recursos para realizar el trabajo y con un plan de
motivación e incentivo que lo ayude a cumplir con las expectativas que se
enfrenta diariamente.
Costos de Mantenimiento: Esta área esta relacionada con los análisis
de costos de mantenimiento, control del presupuesto, monitoreo y control
de costos en general de labor, servicios contratados y materiales. Puede
incluir también el monitoreo requerido para analizar el costo de ciclo de
vida de los activos críticos y tomar decisiones en la reparación o
reemplazo de activos.
Repuestos: El propósito de esta práctica es optimar el uso de los
almacenes de mantenimiento y el proceso de adquisición para hacer más
eficaz la compra de repuestos. Esta enfocado en tener los repuestos
correctos en el lugar preciso en el momento apropiado. Esto puede
involucrar estudiar el flujo existente de partes requeridas y mejorar el
proceso para reducir esfuerzo inútil e inactividad. Esto involucra
almacenes estandarizadas y practicas de inventario. Podría incluir
25
rotación, control de costos, practicas eficientes de compra, control de
inventario, almacenamiento por el proveedor, registros de salidas, acceso
restringido, monitoreo cercano de niveles mínimo-máximo y puntos de
requisición.
Ordenes de Mantenimiento (ODM): La orden de trabajo es una parte
integral de una operación efectiva de mantenimiento. Debe servir para
identificar el trabajo, requerir el trabajo, establecer prioridad del trabajo,
programar el trabajo, activar el trabajo, dar seguimiento al trabajo y
analizar el trabajo. La importancia de las ODM ya sean en papel o forma
electrónica es que permite controlar y supervisar las actividades de
trabajo. Uno de sus propósitos s significantes es analizar el trabajo
realizado, identificar su costo, las pérdidas y tendencias de los
problemas.
2.2.4.- PROCESOS QUE CONFORMAN LA GESTION DE
MANTENIMIENTO
Basados en la Norma MM-01-01-00: “Modelo de Gerencia de
Mantenimiento”, de PDVSA, el proceso esta conformado por los cinco (5)
Sub-Procesos siguientes (Ver figura N° 04):
Captura y diagnóstico.
Planificación
Programación
26
Ejecución
Cierre
Figura N° 04. Componentes del proceso de Mantenimie nto.
Fuente: Norma MM-01-01-00: “Modelo de Gerencia de Mantenimiento” de PDVSA
CAPTURA Y DIAGNÓSTICO
Comprende el proceso técnico y especializado de inspección. Esta etapa
contempla:
Analizar y administrar los avisos de mantenimiento y demás
requerimientos de entrada.
Documentar el Contexto Operacional del sistema o los sistemas que
intervienen en la planta en estudio.
Asegurar la identificación de los activos en el Sistema de Gestión y
Control de Mantenimiento (SGCM).
Asegurar la existencia del historial de los activos en estudio.
Jerarquizar activos por nivel de criticidad utilizando métodos cualitativos,
semicuantitativos o cuantitativos (opinión de expertos, historial de fallas,
reparaciones y mantenimiento preventivo de los activos en estudio, entre
otros), según aplique a la necesidad del contexto operacional.
27
Analizar las oportunidades de mejoras de los activos que resulten con alta
criticidad.
Generar registros del historial del activo.
PLANIFICACIÓN
Este proceso toma los resultados de la Captura y Diagnóstico y contempla
los siguientes pasos:
Analizar la Función del Activo (AFA) y determinar el impacto dentro del
contexto operacional.
Definir estrategias de mantenimiento basado en herramientas de
confiabilidad operacional.
Elaborar planes de mantenimiento preventivo a corto, mediano y largo
plazo, considerando los objetivos y metas definidos en el nivel estratégico
y tomando como insumo, los resultados del análisis de oportunidad de
mejora y las instrucciones de trabajo.
Analizar los requerimientos de mantenimiento correctivo para generar las
órdenes de mantenimiento que sean necesarias.
Planificar, controlar y hacer seguimiento al presupuesto necesario para la
ejecución del plan de mantenimiento preventivo y las acciones correctivas.
Asegurar otros recursos necesarios (procura, horas–hombre, contratación
de servicio, entre otros), para que se cumplan los planes de
28
mantenimiento preventivo y las acciones correctivas con eficiencia y
eficacia.
Generar registros de la planificación.
PROGRAMACIÓN
Este proceso toma los resultados de Planificación o las actividades no
planificadas, para sincronizarlas en el tiempo y contempla los siguientes
pasos:
Jerarquizar las actividades planificadas de acuerdo a las prioridades
establecidas.
Asignar y distribuir recursos (presupuesto, horas–hombre, servicios
contratados, entre otros).
Coordinar la disponibilidad de recursos (presupuesto, horas–hombre,
servicios contratados, entre otros).
Elaborar programas de mantenimiento planificado.
EJECUCIÓN
En este proceso es donde se realizan las actividades programadas y
contempla los siguientes pasos:
Hacer uso de las instrucciones de trabajo alineadas al programa de
mantenimiento.
Coordinar la ejecución del mantenimiento (recibir instalaciones, preparar
área de trabajo y velar que las diferentes acciones de mantenimiento
29
estén enmarcadas en las normativas de Seguridad Industrial, Ambiente e
Higiene Ocupacional, a fin de garantizar la integridad de los trabajadores,
las instalaciones y el ambiente).
Ejecutar las acciones de mantenimiento haciendo uso adecuado de los
recursos y considerando los requerimientos de calidad previamente
establecidos.
Hacer seguimiento al avance de la ejecución de las actividades.
Generar notificación del avance de la ejecución de las actividades.
CIERRE
En este proceso se consolida, evalúa y analizan los resultados o salidas de
los procesos anteriores, implica la interacción y sinergia de todas las
funciones para asegurar ante el cliente, la ejecución efectiva del
mantenimiento y contempla los siguientes pasos:
Verificar el cumplimiento de las acciones de mantenimiento.
Certificar la calidad del servicio.
Analizar presupuesto ejecutado.
Analizar el costo de ciclo de vida de los activos críticos.
Analizar el costo riesgo beneficio.
Realizar retroalimentación y cierre de los avisos de mantenimiento.
Realizar cierre técnico y administrativo de las órdenes de mantenimiento.
Analizar los indicadores financieros y técnicos.
30
Registrar lecciones aprendidas para garantizar el mejoramiento continuo
de la cadena de valor y la gestión del conocimiento.
Generar informe de cierre de la gestión de mantenimiento.
2.2.5.- NORMAS COVENIN
La Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), fue creada en
1958 y es el organismo encargado de programar y coordinar las actividades
de Normalización y Calidad en el país. Para llevar a cabo el trabajo de
elaboración de normas, la COVENIN constituye Comités y Comisiones
Técnicas de Normalización, donde participan organizaciones
gubernamentales y no-gubernamentales relacionadas con el área especifica.
La Norma COVENIN 2500-93: “Manual para evaluar los Sistemas de
Mantenimiento en la Industria” fue elaborada por el Comité Técnico de
Normalización CT3: Construcción, aprobada el 01 de Diciembre de 1993,
esta Norma (Ver anexo N° 01) contempla un método cu antitativo, para la
evaluación de sistemas de mantenimiento, en empresas manufactureras,
para determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que respeta al
mantenimiento mediante el análisis y calificación de los siguientes factores:
Organización de la empresa.
Organización de la función mantenimiento.
Planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento.
Competencias del personal.
31
2.2.6.- AUDITORÍA
En forma sencilla y clara, la auditoría es el examen de las
demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud,
integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos.
Por otra parte tenemos la conceptuación sintética de un profesor de la
universidad de Harvard el cual expresa lo siguiente: "... el examen de todas
las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, así como la
veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones producen."
Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la
auditoria es la actividad por la cual se verifica la corrección contable de las
cifras de los estados financieros; es la revisión misma de los registros y
fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que
muestran los estados financieros emanados de ellos.
El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la
empresa en el desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les
proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, asesoría e
información concerniente a las actividades revisadas.
Es importante diferenciar entre Auditorías Técnicas y Auditorías de
Gestión. Las primeras tratan de determinar el estado de una instalación y las
segundas, tratan de determinar el grado de excelencia de una organización
de mantenimiento y de su forma de gestionar.
32
AUDITORÍA TÉCNICA
El Manual de Auditoría Técnica y Gestión de la Calidad Total (2005) la define
como: “Es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por
profesionales competentes e independientes a los auditados acerca de
cualquier información cuantificable y medible, con el propósito de informar a
los diferentes niveles jerárquicos auditados y a la dirección superior sobre el
grado de cumplimiento o correspondencia existente entre una información
evaluable y comparable a partir de ciertos criterios establecidos”.
La calidad del mantenimiento y de la forma de operar una instalación
industrial tiene su reflejo en el estado cnico en que se encuentra en cada
momento. De esta forma, si el personal de operaciones y el de
mantenimiento trabajan de forma óptima, la planta se mantend en buen
estado durante la vida útil estimada inicialmente, incluso mucho s tiempo.
En cambio si alguna de estas áreas no está gestionada correctamente, la
instalación se resentirá, disminuyendo la fiabilidad, la disponibilidad y la vida
útil.
Por tanto, una forma de evaluar si la operación y el mantenimiento son
óptimos o excelentes es comprobar periódicamente en que estado se
encuentra la instalación, examinando tanto el conjunto de la instalación como
cada uno de sus componentes principales. Con ello se consigue por un lado
33
determinar el estado de la instalación en cada momento, pero por otro,
identificar hábitos de operación o mantenimiento incorrectos.
AUDITORÍA DE GESTIÓN
La denominación auditoría de gestión es la unión de dos
clasificaciones que tradicionalmente se tenían: auditoría administrativa y
auditoría operacional.
Para William P. Leonard (1989) la Auditoría administrativa se define
como: “El examen comprensivo y constructivo de la estructura organizativa
de una empresa de una institución o departamento gubernamental; o de
cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y
empleo que dé a sus recursos humanos y materiales”.
Por otra parte Joaquín Rodríguez Valencia (1997) plantea una
definición de Auditoría Operacional así: “Se define como una cnica para
evaluar sistemáticamente la efectividad de una función o una unidad con
referencia a normas de la empresa, utilizando personal especializado en el
área de estudio, con el objeto de asegurar a la administración que sus
objetivos se cumplan, y determinar qué condiciones pueden mejorarse”.
Por lo tanto la auditoría de gestión por su enfoque involucra una
revisión sistemática de las actividades de una entidad en relación a
determinados objetivos y metas y, respecto a la utilización eficiente y
económica de los recursos. Su propósito general es identificar las
34
oportunidades de mejoras, desarrollar recomendaciones para promover
mejoras u otras acciones correctivas; y evaluar el desempeño (rendimiento).
Sin embargo siguiendo el mismo método para realizar los conceptos
de Auditoría es posible afirmar que auditoría de gestión es: El examen
crítico, sistemático y detallado de las áreas y Controles Operacionales de un
ente, realizado con independencia y utilizando técnicas específicas, con el
propósito de emitir un informe profesional sobre la eficacia eficiencia y
economicidad en el manejo de los recursos, para la toma de decisiones que
permitan la mejora de la productividad del mismo.
Realizar una Auditoría de Gestión de Mantenimiento no es otra cosa
que comprobar cómo se gestiona cada uno de los subprocesos de
mantenimiento. El objetivo que se persigue al realizarla no es juzgar al
responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo; es
saber en qué situación se encuentra la organización de mantenimiento en un
momento determinado, identificar puntos de mejora y determinar qué
acciones son necesarias para mejorar los resultados.
2.2.7.- METODOLOGÍA DE AUDITORÍA UTILIZADA POR PDVSA
Según la Guía Práctica para el Auditor Interno elaborada por Auditoría
Interna Corporativa de PDVSA en Septiembre de 2.004, la metodología de
Auditoría comprende la evaluación del control bajo un enfoque de riesgo,
fundamentada en los nuevos conceptos del control interno mundialmente
35
reconocidos en el informe COSO (Committee Of Sponsoring Organizations),
ajustados a las normas y leyes que regulan la actuación de Petróleos de
Venezuela, como empresa del Estado Venezolano, cuya fuente de
información principal fue la Guía para Evaluar el Sistema de Control Interno,
preparada por la Contraloría Interna de PDVSA Petróleo y Gas en 1.998.
En esta metodología se establecen como principales componentes del
sistema de control interno de PDVSA: el Ambiente de Control, la Estructura
de Control, las Actividades de Control, la Información, Comunicación y
Monitoreo, cada uno con diferentes elementos, tal como se muestra a
continuación:
A B C D
Ambiente de
Control Estructura de
Control Actividades de
Control Información
y Monitoreo
A1 Ética
A2 Integridad
A3 Valores
A4 Actitudes
A5 Competencias
A6 Estilo Gerencial
B1 Políticas
B2 Planes
B3 Organización
B4 Roles
B5 Procedimientos
B6 Normas
C1 Análisis de Resultados
C2 Verificaciones
C3 Validaciones
C4 Revisiones
C5 Seguridad
C6 Actividad Contralora
D1 Sistemas
D2 Medición
D3 Reportes
Tabla N° 01. Componentes del Sistema de Control Int erno de PDVSA
Fuente: Guía Práctica para el Auditor Interno.
Gerencia de Auditoria Interna
A continuación se presenta la definición de cada uno de los
componentes del control interno y sus elementos, tal como fueron referidos
anteriormente, en la Tabla N° 01.
36
El Control Interno en PDVSA se define ampliamente como un proceso
realizado por el consejo de directores, administradores y otro personal de
una entidad, diseñado para proporcionar seguridad razonable mirando el
cumplimiento de los objetivos en las siguientes categorías:
Efectividad y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la Información financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.
La primera categoría se orienta a los objetivos básicos de negocios de
una entidad, incluyendo los objetivos de desempeño y rentabilidad y la
salvaguarda de recursos. La segunda se relaciona con la preparación de
estados financieros publicados, confiables incluyendo estados financieros
intermedios y datos financieros seleccionados derivados de tales estados,
como ganancias realizadas, informada blicamente. La tercera se refiere al
cumplimiento de aquellas leyes y regulaciones a las que está sujeta la
entidad. Tales categorías distintas pero interrelacionadas, orientan
necesidades diferentes y permiten dirigir la atención para satisfacer
necesidades separadas.
A) Ambiente de Control
Marca las pautas de comportamiento de la organización, y tiene una
influencia directa en el nivel de concientización del personal respecto al
37
control. Constituye la base de todos los elementos de control interno, aporta
disciplina y estructura.
Entre sus principales elementos se encuentran la ética, la integridad,
los valores, las actitudes, las competencias y el estilo gerencial, los cuales se
definen de la siguiente manera:
A1 Ética
Conducción de actividades con estricto apego a los principios y asumiendo
plenamente sus obligaciones morales en sus relaciones internas y externas.
Constituye la fuerza moral que guía la actuación de la organización en todas
sus esferas de acción y se expresa en el comportamiento integro observado
por su personal.
A2 Integridad
Conducta signada por la honestidad al ser sinceros con los entes o personas
relacionadas, resguardando la confidencialidad en la divulgación de la
información que comprometa los intereses de la Corporación y del país,
siendo transparentes en el manejo de sus transacciones administrativas y
comerciales. Es el deseo de hacer lo correcto, profesando una serie de
valores y expectativas y actuar de acuerdo con los mismos.
A3 Valores
Petróleos de Venezuela mantiene valores que caracterizan su cultura y
determinan su actuación en cualquier lugar donde se desarrollan sus
actividades con la perspectiva de cumplir con su visión y misión. Los valores
38
corporativos establecidos por PDVSA, además de la integridad, definida en
el punto A-2, se fundamenten también en:
El Respeto por la Gente
La Equidad
La Responsabilidad Social
La Seguridad
La Competencia y Excelencia
A4 Actitudes
Disposición de ánimo, usualmente determinada a través de la eficiencia y
establecimiento de acciones constantes para la salvaguarda de los recursos
y activos de la Corporación.
A5 Competencias
Conocimientos y habilidades necesarias para cumplir las tareas que definen
el trabajo individual, que permita el acceso a los mejores mercados, clientes,
proveedores basado en la excelencia en servicios y productos, la creación de
mejores negocios mediante el desarrollo de nuevas oportunidades de
crecimiento, el logro de la xima eficiencia, la pertinencia al enfocar el
esfuerzo hacia procesos y actividades que garanticen el cumplimiento de la
misión y la innovación continua de los sistemas a fin de incrementar el
desempeño organizacional desde el punto de vista humano, ambiental,
financiero, comercial y operativo.
39
A6 Estilo Gerencial
Actitudes y actuaciones a través de las cuales la gerencia asume y comunica
la autoridad y responsabilidad para hacer frente a las metas y objetivos
trazados.
B) Estructura de Control
Conjunto de leyes, políticas, normas y procedimientos, que condicionan la
actividad administrativa, debe ser adecuado a la complejidad y magnitud de
la empresa. Su definición es como sigue:
B1 Políticas
Directrices emitidas por la dirección sobre lo que hay que hacer para efectuar
el control. Constituye la base de los procedimientos que se requieren para la
implantación del control. Responden a los principios generales para la
conducción del negocio, los cuales orientan y gobiernan sus acciones.
B2 Planes
Conjunto de acciones pre-establecidas para alcanzar las metas y objetivos
fijados por la organización.
B3 Organización
Estructura funcional conformada por personas con la responsabilidad de
contribuir al logro de los objetivos pre-establecidos y asegurar que las
operaciones se realizan en forma transparente, conforme a una autorización
general o específica de la dirección de la empresa.
40
B4 Roles
Tareas y responsabilidades asociadas a una persona o puesto dentro de la
estructura organizativa. Su asignación debe observar la compatibilidad y la
adecuada segregación de funciones como aspecto clave en el
fortalecimiento del control interno.
B5 Procedimientos
Conjunto de acciones o instrucciones específicas mediante las cuales se
implantan las políticas prescritas por la dirección.
B6 Normas
Conjunto de regulaciones diseñadas y establecidas por la Corporación para
el desempeño de una actividad.
C) Actividades de Control
Son las actividades realizadas por gerentes y administradores, destinadas a
verificar y asegurar el progreso de la empresa hacia los objetivos y proteger
el patrimonio. Cada uno de sus componentes involucra la estimación de la
importancia del riesgo, la evaluación de la probabilidad de ocurrencia y el
análisis de su tratamiento. Este componente de control esta conformado por:
C1 Análisis de Resultados
Estudios comparativos efectuados por la organización entre los resultados
obtenidos y los previstos, con el fin de evaluar en que medida se están
alcanzando los objetivos.
41
C2 Verificaciones
Acciones para cerciorarse de la validez de las transacciones y/o hechos.
C3 Validaciones
Pruebas o testimonios de la exactitud, precisión, confiabilidad y pertinencia.
C4 Revisiones
Examen crítico de cualquier operación, procedimiento, estado, evento,
suceso o serie de transacciones.
C5 Seguridad
Establecimiento y mantenimiento de medidas de protección que garanticen
la operatividad de las funciones del sistema de control en cuanto a los
activos de información, seguridad de las personas, procesos, instalaciones,
equipos, medio ambiente y otros activos.
C6 Actividad Contralora
Conjunto de acciones, pasos y gestiones no citadas con anterioridad,
dirigidas a asegurar la transparencia y validez de las transacciones u
operaciones de la organización. El costo del control no debe exceder el que
resulte de la suma de los beneficios esperados de la función contralora.
D) Información y Monitoreo
Evaluación continua y periódica de la eficacia del diseño y operación del
sistema de control interno por parte de la administración.
42
D1 Sistemas
Herramientas a través de las cuales se identifican, recogen, procesan y
divulgan datos relativos a las transacciones y actividades operativas internas,
así como información sobre hechos, actividades y factores externos.
D2 Medición
Mecanismos que permiten cuantificar de manera razonable y oportuna el
grado y la frecuencia de la vigilancia del sistema de control, a fin de poder
establecer oportunamente planes de acción sobre cualquier evidencia de
desviación de los objetivos y metas programadas en cada negocio. Como
ejemplos se pueden citar los indicadores de gestión, las estadísticas y/o
análisis de tendencias, entre otros.
D3 Reportes Financieros y Operacionales
Mecanismos a través de los cuales se comunican resultados o hechos
relevantes, bien sea desde el punto de vista administrativo y/u operacional, a
los niveles jerárquicos de la organización.
2.2.8.- METODOLOGÍAS UTILIZADAS EN AUDITORÍAS DE
MANTENIMIENTO
Las metodologías existentes para Auditar la Gestión de Mantenimiento se
basan en cuestionarios para ser aplicados a todo el personal de la
Organización de Mantenimiento (Mantenedores, Supervisores,
43
Gerentes/Administradores) y una Matriz de Calidad de mantenimiento que
debe ser completada por el auditor.
El punto más importante de realizar una Auditoría de Gestión de
Mantenimiento y usar estas metodologías es proponer un plan de acción, en
el que se identifican los problemas que se detectan en la gestión de
mantenimiento de la organización o parte de ella, y como se propone
solucionarlos en pro de implantar principios adecuados de gestión que
permitan el mejoramiento continuo.
Estas metodologías son:
MAINTENANCE EFFECTIVENESS SURVEY (MES):
Este cuestionario está basado en una Metodología de Auditoría
Semicuantitativa elaborado por Marshall Institute
(http://www.marshallinstitute.com) y es el primer paso en un proceso de
mejora de los Sistemas de Gestión de Mantenimiento.
Este cuestionario está compuesto por 62 preguntas, distribuidas en
los siguientes 5 factores (Ver anexo N° 02):
1. Gerencia de los Recursos: ¿Con qué cuento? Estos son factores
trascendentales en el desarrollo y la ejecución de las tareas, por
consiguiente su calidad, nivel de conocimientos, capacidad de análisis
entre otros, marcan la efectividad desde el punto de vista de la ejecución
del trabajo.
44
2. Gerencia de la Información: ¿Con qué controlo? Es posible que
podemos operar sin un Sistema de Control de Gestión de Mantenimiento,
pero no es Eficiente pues la capacidad de procesamiento de la
información y la generación de reportes para la Toma Rápida de
Decisiones sería muy engorroso.
3. Mantenimiento Preventivo/Predictivo ¿Cómo? identificamos los
síntomas y señales de futuros problemas en las instalaciones y/o
equipos. Se debe preestablecer de acuerdo al carácter del modo de falla
cual es la estrategia más certera para prevenir la consecuencia de la
falla. Si se trabaja sobre las categorías de Emergencias, reparación o
reemplazo, inspecciones visuales, inspecciones predictivas o con
seguimiento de tendencia de variables claves de funcionamiento, de allí
se concatenan distintas necesidades a futuro de la planta b (materiales y
recursos).
4. Planificación y Programación: ¿Qué necesito y Cuándo?. La
planificación impacta en la eficiencia de la ejecución de los trabajos de
mantenimiento, generando grandes ahorros desde el punto de vista de la
reducción de tiempos muertos y eficacia del técnico para ejecutar la
tarea. Con respecto a la Programación, esto genera la coordinación de
partes y criterios de prioridad preestablecidos con los que gestiona el
impacto de los tiempos de parada, disponibilidad de recursos.
45
5. Soporte del Mantenimiento: ¿Quién apoya? Entiéndase repuesto y
motivación personal. Marca la calidad de la ejecución y la planificación,
obviamente sin los materiales correspondientes, repuestos o parte, no
hay ejecución posible. Es el aspecto más rápido para mejorar los costos
de mantenimiento, ya que los almacenes representan un alto porcentaje
del presupuesto de mantenimiento.
MAINTENANCE QUALIFICATION SURVEY (MQS):
Este cuestionario está basado en una Metodología de Auditoría
Semicuantitativa elaborado por ABS Reliability and Risk Group JBFA
Training (http://www.absconsulting.com/svc_trainingPT.cfm) y cuyo
resultado permite auditar de forma numérica las áreas de mantenimiento que
requieren mayor atención, identificar los puntos débiles, apuntar las acciones
correctivas y ayudar consecuentemente al responsable de mantenimiento a
establecer sus objetivos y necesidades.
Este cuestionario es compuesto por 386 preguntas distribuidas en
los siguientes 12 factores (Ver anexo N° 03):
1. Vínculos entre Producción y Mantenimiento: Para esta área, la
encuesta esta enfocada hacia el Líder de Operaciones/Producción. En
esta, se evalúa la Función Mantenimiento bajo la percepción de
Operación/Producción, además de la comunicación entre ambos
46
departamentos, la percepción del preventivo y de su participación en las
labores de mantenimiento.
2. Percepción del Mantenimiento por la Gerencia: Para esta área, la
encuesta esta enfocada hacia el Líder de la Organización, el cual es el
Jefe Mayor de la unidad en estudio. En esta, se evalúa la existencia de
las estructuras organizacionales tanto a nivel General como del
Departamento de Mantenimiento.
3. Percepción del Mantenimiento por el Departamento de
Mantenimiento: Para esta área, la encuesta esta enfocada hacia el Líder
de Mantenimiento. En esta, se evalúa la existencia de un Programa de
Mantenimiento Preventivo, el Sistema de Información y la importancia del
mantenimiento bajo la perspectiva del mantenedor.
4. Disponibilidad: Para esta área, la encuesta esta enfocada hacia el Líder
de Mantenimiento. En esta, se evalúa como desde la Función
Mantenimiento se permite lograr toda la información necesaria para el
cálculo de este Indicador, cuya definición “es la probabilidad de que un
activo esté en capacidad de cumplir su misión en un momento dado bajo
condiciones determinadas”, por lo que es uno de los Indicadores
Operacionales más importantes para medir la Gestión del Mantenimiento.
5. Costos de Mantenimiento: Para esta área, la encuesta esta enfocada
hacia el Líder de Mantenimiento. En esta, se evalúa como desde la
47
Función Mantenimiento se permite lograr toda la información necesaria
para el cálculo de este Indicador, cuya definición “es la sumatoria en
términos monetarios, de todos los recursos asociados a la gestión del
activo durante toda su vida útil”, por lo que es uno de los Indicadores
Financieros más importantes para medir la Gestión del Mantenimiento.
6. Preparación del Trabajo: Para esta área, la encuesta esta enfocada
hacia el Líder de Mantenimiento. En esta, se evalúa todo lo referente a la
preparación de las actividades previas a la ejecución, la revisión de los
históricos de las intervenciones, análisis de los sistemas de información,
las mejoras propuestas, el programa preventivo, la disponibilidad de
repuestos y la existencia de las documentaciones técnicas.
7. Planificación, Programación y Ejecución: Para esta área, la encuesta
esta enfocada hacia el Líder de Mantenimiento. En esta, se evalúa las
etapas de Planificación, Programación y Ejecución del Mantenimiento.
8. Manejo de Repuestos: Para esta área, la encuesta esta enfocada hacia
el Líder de Mantenimiento. Se evalúa todo lo referente a la disponibilidad
de los repuestos, la existencia de catálogos, entrada y salida del material,
lista de partes, los proveedores entre otros.
9. ¿Quién esta haciendo, Que dentro de la Organización?: Para esta
área, la encuesta esta enfocada hacia el Líder de Mantenimiento. Se
48
evalúa las responsabilidades tanto a nivel de Mantenimiento como a nivel
de Seguridad.
10. Personal: Para esta área, la encuesta esta enfocada hacia el Líder de
Mantenimiento. En esta, se evalúa todo lo referente al manejo del
personal, tales Horas-Hombres, Cantidad de Personal, Motivación, entre
otros.
11. Recursos: Para esta área, la encuesta esta enfocada hacia el Líder de
Mantenimiento. En esta, se evalúa todo lo referente a Documentación
Técnica, Infraestructura y Herramientas de Trabajo.
12. Adiestramiento: Para esta área, la encuesta esta enfocada hacia el
Líder de Mantenimiento. En esta, se evalúa todo lo referente a los
programas de adiestramiento, efectividad del adiestramiento, entre otros.
MATRIZ CUALITATIVA DE MANTENIMIENTO (MCM):
Esta Matriz está basada en una Metodología de Auditoría Cualitativa
elaborada por RRG – Reliability and Risk Group JBFA Training.
Es una matriz (5 x 7) (Ver anexo N° 04) conformada por los siguientes
factores:
Eje Horizontal: corresponde al Grado de Madurez del mantenimiento
(inocencia, conciencia, entendimiento, competencia y excelencia).
Eje Vertical: corresponde a factores de gestión del mantenimiento (actitud
de la alta gerencia, estatus de la organización mantenimiento, costos del
49
mantenimiento/costos totales, formas de resolver los problemas en
mantenimiento, calificación y entrenamiento del personal de
mantenimiento, manejo de la información y toma de decisiones, posición
de la organización en relación al mantenimiento).
METODOLOGIA PARA AUDITAR LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
(LOURIVAL TAVARES, 1998)
En búsqueda de alcanzar la excelencia operacional, (calidad, costos
competitivos y capacidad de entrega de los productos o servicios) al
disminuir las rdidas que se presentan en toda la operación y,
paralelamente, mejorar la capacidad de gestión de todo el personal
involucrado, ya sea de producción como de Mantenimiento, nace la
necesidad de definir que la responsabilidad de mantener (evitar que los
equipos fallen) es de todos y no sólo del personal que trabaja en las
Gerencias de Mantenimiento.
Esto hace que los Gerentes de Mantenimiento estén recibiendo, cada
vez más y mayores responsabilidades y, en muchos casos, con una
estructura menor debido a las constantes reducciones de gastos, a la que se
ve obligado cuando sólo es considerado un centro de gastos.
Para el consultor brasileño en Ingeniería de Mantenimiento Lourival A.
Tavares en el 3er Congreso Uruguayo de Mantenimiento, en el 2.007 indica
que es evidente que para iniciar cualquier actividad se debe establecer,
50
primero un diagnóstico de la Situación Actual, que responda ¿dónde
estamos?, ¿cuáles son nuestras fortalezas y debilidades? y ¿cuáles son
nuestras oportunidades y amenazas? Para ello es necesaria una Auditoría
de la función, la que debe ser orientada por un especialista con experiencia
en su aplicación, pero realizada, en la práctica, por el propio personal de la
empresa, a objeto que la metodología quede incorporada dentro de sus
competencias.
Esta información permitirá priorizar la inversión y colocar los mejores
esfuerzos en aquellas áreas en que se presentan las mejores oportunidades
de negocio.
Para aplicar las técnicas de Auditorías, Tavares (1998) recomienda la
constitución de un Comité Corporativo, formado por representantes de todas
las áreas directa o indirectamente involucradas con Mantenimiento que
tienen autoridad delegada para presentar propuestas y tomar decisiones que
afectan su Gestión. Este Comité deberá ser asesorado por un consultor
experto en Mantenimiento, que presentará sugerencias en cuanto a los
parámetros y preguntas a ser aplicadas durante el proceso para su análisis,
complementación y aprobación.
Anteriormente se conocían y aplicaban cuatro cnicas (Radar,
Cuestionarios, Evaluación de la Base de Datos e Indicadores actualmente se
cuenta con cuatro técnicas más (Tavares, 2007), que fueron propuestas por
consultores de reconocimiento mundial y por grandes empresas que actúan
51
en el mercado especializado (Rompimiento de Paradigmas, el Grado de
Madurez, la Posición de la Empresa en la Evolución Tecnológica del
Mantenimiento y el Retorno Sobre la Inversión).
A continuación se presenta una breve definición de cada una de estas
técnicas:
1. Método del Radar, se aplica directamente a operadores y
mantenedores, que por estar en el día a día en contacto con los equipos,
los procesos y los procedimientos, pueden apuntar con mucha propiedad
donde es necesario aplicar ajustes, buscando mejorar la eficiencia,
optimizar la logística, ahorrar energía (agua, electricidad, gases y vapor),
mejorar el tratamiento de desechos, aplicar acciones de seguridad
industrial e implementar planes de motivación de personal.
Este método también puede ser aplicado al personal administrativo o
de apoyo como almacenista, compradores, inspectores de seguridad y
administrativos de Recursos Humanos, de Patrimonio, de Contabilidad,
etc.
Se pueda además separar los temas del radar por áreas de actuación
como: Tecnología, Gestión, Recursos Humanos, Métodos, Suministro,
Seguridad y Medio Ambiente, etc.
2. El método del Cuestionario, se recomienda aplicar a la Gerencia a nivel
operacional, es decir, a los maestros, supervisores y jefes de sectores,
52
también puede ser extendido al personal de nivel superior en las plantas
(ingenieros, arquitectos, químicos, geólogos, administradores, abogados,
etc.). Consiste en realizar un conjunto de preguntas formuladas en
separado, tanto para la alta gestión de la planta como para el nivel
operacional.
3. Estructuración de la Base de Datos, es fundamental para poder generar
los informes de gestión y, en consecuencia, evaluar la situación actual de
la empresa, efectuando cuando sea necesario, la investigación de las
causas y consecuencias de ocurrencias de los aspectos técnico, funcional
y administrativo.
4. Los Indicadores, normalmente son un punto débil en el proceso de
evaluación de las empresas porque es común no encontrarlos o encontrar
poca cantidad, y normalmente no son los importantes; se utilizan para
cuestiones administrativas y no para mejorar la Gestión. No es muy
practicado el análisis de sus resultados, la comparación con otras
empresas del mismo tipo de actividad o de otras actividades similares.
Esto genera la necesidad definir y seleccionar entre 12 a 15 Indicadores y
levantar datos para poder calcularlos (muchas veces estimados). Sin
embargo es importante que se aplique pues es necesario para identificar
las brechas existentes.
53
5. El Rompimiento de Paradigmas, se basa en identificar las condiciones
operativas de los equipos, instalaciones, procedimientos, criterios y rutinas
utilizadas, que pueden ser optimizadas, reducidas o eliminadas por no
estar agregando valor o por agregar gastos innecesarios. Esta cnica es
la que más exige experiencia en un proceso de Auditoría y está sujeto a la
percepción de lo que se ve y de lo que se escucha durante el proceso,
siendo común que algunos de estos paradigmas sean presentados
cuando se aplique el cuestionario. Adicionalmente el consultor debe
buscar detectar los conflictos internos sean de carácter personal, logístico,
burocrático, metodológicos o sistemáticos. Una vez detectados debe
presentar al Comité Corporativo con sugerencias para eliminarlos o
reducirlos.
6. El Grado de Madurez de las Empresas. Proyecto desarrollado por la
empresa Tompkins y Associates, esta técnica utiliza un lenguaje simple y
objetivo que presenta siete (7) pilares, cada uno con cinco (5) niveles,
donde el gerente de la empresa con apoyo del consultor identifica de la
forma mas objetiva posible la posición de la empresa según su visión.
Esta información es considerada como confidencial. Los siete pilares son:
Actitud de la Gestión Corporativa, Estado Organizacional, Porcentual
Pérdidas de Recursos, Solución de Problemas, Calificación y
Entrenamiento, Sistemas de Informaciones y Posición en la Empresa.
54
7. La Posición de la Empresa en la Evolución Tecnológica del
Mantenimiento. Proyecto propuesto por la empresa HSB Reliability
Tecnologies, donde son presentados seis escalones de desarrollo de las
empresas bajo el aspecto de utilización de tecnologías de gestión desde
la más básica hasta la más avanzada llevando en consideración la nueva
condición del Mantenimiento como función estratégica para el negocio y
que, en consecuencia es una generadora de utilidades. Aquí son
analizados por Departamentos, con el apoyo y aclaración del consultor,
los seis escalones identificando, para cada uno lo que aplica de forma
integral, parcial y lo que no aplica. El resultado es evaluado por el
consultor que emite sus comentarios y sugerencias en cuanto a métodos y
criterios a adoptar.
8. Evaluar el Retorno Sobre la Inversión, esta cnica permiten calcular el
Retorno Sobre la Inversión después que se logra alcanzar las mejores
prácticas de Mantenimiento a partir de aplicación de Auditorías internas y
externas. Los resultados de expectativa de Retorno Sobre la Inversión se
logran en la medida que las sugerencias presentadas en el informe de
Auditoría sean aplicadas y en la medida que la empresa aplique las
mejores prácticas alcanzando el patrón de Clase Mundial identificado
cuando alcanza el quinto nivel de los grados de madurez o el sexto
escalón de Evolución Tecnológica de Mantenimiento. Es común, bajo esta
55
condición, que el Retorno sea superior al propio presupuesto anual del
Mantenimiento.
2.2.9.- APORTE DE LA FILOSOFÍA DE EDWARD DEMING
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993),
estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor
y difusor del concepto de calidad total; su nombre está asociado al desarrollo
y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.
Para Deming, calidad se asocia a reducción de costos, al cambio
permanente y transformación; tal como él la entendía, calidad es la palanca
imprescindible, es una nueva forma de entender las organizaciones en
permanente cambio de perspectiva, es conocimiento.
El pensamiento de Deming en gestión de la calidad y la validez de su
filosofía perdurará. No en vano los japoneses lo llaman "El padre de la
tercera revolución industrial" y el “Premio Deming” es considerado como el
número uno entre los premios de calidad. Dicho renombre es justo ya que
les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan
los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado.
La metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento requiere ser
eficiente durante un largo tiempo, adaptarse a los cambios internos de la
organización así como los externos del entorno, es por esta razón que basa
su filosofía en el círculo de Deming o ciclo PDCA (PHVA), porque al
56
incorporar este concepto se propone ir hacia un esquema de funcionamiento
de mejora continua.
EL CÍRCULO DE DEMING O CICLO PDCA (PHVA)
El ciclo PDCA (PHVA), también conocido como “Círculo de Deming”, es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart.
Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan, Do, Check, Act, en español
PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).
Figura N° 05. Círculo de Deming.
Fuente: http://www.temperies.com.ar/es/workQuality.html
PLAN (Planificar)
Identificar el proceso que se quiere mejorar
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
Análisis e interpretación de los datos
Establecer los objetivos de mejora
57
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando
las especificaciones.
DO (Hacer)
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
Documentar las acciones realizadas.
CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar
datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y
especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
esperada
Documentar las conclusiones
ACT (Actuar)
Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior
Documentar el proceso
En la tabla 02 se muestra la relación entre el C írculo de Deming y
la metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento:
58
CÍRCULO DE DEMING
4 PASOS (PHVA) APLICACIÓN A LA METODOLOGÍA
PARA AUDITAR GESTIÓN DE
MANTENIMIENTO
1
Planificar lo que se pretende alcanzar,
incluyendo con ello la incorporación de
las observaciones a lo que se viene
realizando.
Se definen el alcance de la auditoría con la
descripción de las actividades y los procesos
y se definen los criterios a ser utilizados para
especificar la gestión ideal.
2
Hacer o llevar adelante lo planeado. Se elaboran las tareas bajo el alcance
definido y se aplican los documentos
elaborados basados el criterio.
3
Verificar que se haya actuado de
acuerdo a lo planeado así como los
efectos del plan.
Se analiza toda la información, se establece
la comunicación y se evaluan los criterios.
4
Actuar a partir de los resultados a fin de
incorporar lo aprendido, lo cual es
expresado en observaciones y
recomendaciones.
Se detectan los hallazgos, se elaboran las
observaciones y plan de acción basado en
objetivos y metas.
Tabla N° 02. Relación Círculo de Deming y Metodolog ía para Auditar la Gestión de
Mantenimiento
Fuente: Propia
MÉTODO GERENCIAL DE DEMING
Según material reproducido por el Dr. Ing. Industrial Gregorio Gil García, en
Febrero del 2010 (http://calidadtotaltqm.blogspot.com/2010/02/los-14-puntos-
de-deming-explicados.html), enuncia los catorce puntos de mejoramiento
gerencial que el Dr. Deming nos legara, considerados como sicos para
conseguir la transformación de la organización, entre los que se incluyen tres
elementos de calidad: mejora continua, propósito constante y conocimiento
59
profundo, que son los factores principales tomados en cuenta al diseñar la
metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento.
1. Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo
de ser competitivos, permanecer en el negocio proporcionando
puestos de trabajo: El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición
de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en
el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación,
la investigación, la mejora continua y el mantenimiento. Este primer
principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabará. Se dice, que hoy día la I+D debería
convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma
permanente.
2. Adoptar una nueva filosofía: Actualmente se tolera la mano de obra
deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Se requiere de una
nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten
inaceptables, ya que en el fondo, esconden costos ocultos contenidos en
los reprocesos y que se destacan en el cálculo de los costos totales de la
calidad. Para lograr la constancia en el propósito de mejorar
continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a
todas las operaciones de la empresa. Uno de los principios de la ISO
60
9000 los establece explícitamente: "La mejora continua del desempeño
global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta".
3. Dejar de depender de la inspección en masa: Las empresas
anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la
línea de producción o en etapas importantes del camino, desechando o
re elaborando los productos defectuosos. Una y otra práctica resultan
innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les está pagando a
los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad
no proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso.
La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad
de la Calidad al inspector, es decir, no detecta los problemas dentro del
proceso, esto no quiere decir que la inspección se debe eliminar,
simplemente se minimiza, lo cual se logra al controlar el proceso.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios teniendo como base
únicamente al precio: Los departamentos de compras suelen funcionar
siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto,
frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello,
los compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de
largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo. El costo de
un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia
prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre
61
en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará
grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se
acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad
en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo
será obtenerla de dos proveedores distintos. Algunas empresas han
malinterpretado este principio desarrollando el concepto de Proveedor
Único, disponiendo un solo proveedor para todos sus productos, cuando
lo que proponía Dr. Deming era una fuente única para cada producto.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y
servicio: La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La
dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el
desperdicio y mejorar la calidad. Además de la mejora continua de los
productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente
alcanzaremos nuevas metas con los mismos todos. El estudio de la
capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta
llegar al 6 sigma (3,4 defectos por millón), hace que las empresas puedan
realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto, es
reforzado concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: “La
organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos
de la calidad, resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones
62
correctoras y preventivas y la revisión por la dirección". Muy pocas
empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de
capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso
mismo medido por medio de la varianza.
6. Implantar la formación: Capacitar permanente a trabajadores y
supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje
ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente.
Primero se debe tener conocimiento de lo que se hace, más allá del mero
seguimiento el procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el
soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando
establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del
producto debe ser competente con base en la educación, formación,
habilidades y experiencia apropiadas". Con mucha frecuencia, a los
trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones
ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice
cómo hacerlo. La organización debe:
Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan la calidad del producto.
Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades.
63
Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de
los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada
persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido.
7. Adoptar e implantar el liderazgo: La tarea del supervisor no es decirle a
su personal qué hacer, ni amenazarlo ni castigarlo, sino dirigirlo. Dirigir
supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante
métodos objetivos quién necesita ayuda individual. Desarrollar líderes a
todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor, a
veces tan extendido de que si son mejores terminarán echándole a él.
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organización.
8. Desechar el miedo: Nueve de los catorce puntos tienen que ver con el
miedo. Sólo eliminándolo puede la gente trabajar en forma efectiva a
favor de la Empresa. Muchos empleados temen hacer preguntas o
asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni
qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o
64
sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor
son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es
necesario que las personas se sientan segura. Se ha dicho que no hay
temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio.
Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes
que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial,
presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de
la falta de capacidad de los procesos que realmente son de
responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que
esto significa.
9. Derribar las barreras entre departamentos: Muchas veces los
departamentos o las unidades de la empresa compiten entre o tienen
metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o
prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro. Aunque Hammer y
Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniería,
ésta se concenten muchos casos en despidos de personal, fusiones y
adquisiciones, perdiéndose así la gran oportunidad para derribar barreras
entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino
contra una competencia externa que no da tregua y unos clientes que no
65
están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste
entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en
día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus
interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema
es de organigrama, es decir de poder, nos guste o no. Aunque las
personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos,
dice el Dr. Deming, si sus metas están en conflictos, pueden arruinar a la
compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.
10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas para la mano
de obra: Los slogan, dice el Dr. Deming generan frustraciones y
resentimientos. Una meta sin un método para alcanzarla es inútil. Estas
cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor
dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas. Anuncios en
periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad.
Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer
estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales
de los clientes, otra sería la situación. Algunas empresas certificadas bajo
ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente
importante, olvidándose de la mejora continua de la calidad en procesos
66
producción y servicios. ¿Por qué cuando se habla de los logros
alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la
calidad y de la competitividad de las empresas?. Un trabajador no puede
lograr mejor Calidad de lo que el Sistema le permite.
11. Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numéricos
para la dirección: Las cuotas solamente tienen en cuenta los números,
no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de
ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la
cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita
en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas
se alcanzarían solas. Qué se gana con estar revisando la meta de la
semana o del mes con sus altibajos, si éstos varían debido a causas
normales (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y
nadie analiza por qué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se
amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo.
Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los premios
y castigos no mejoran procesos.
12. Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de
su trabajo: La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los
67
equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeño. Es preciso superar esas barreras". Ningún empleado que
ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco
tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen
errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el
fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la
inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en
estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora
continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las
empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión
y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias
en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de
hacer más valiosa a una persona.
13. Estimular la educación y la automejora en todo el personal: Tanto la
administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los
nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las cnicas
estadísticas. Este principio es un complemento del número 6 sobre la
capacitación. Este es más referido a lo que se conoce como Formación y
Desarrollo de Competencias, lo cual depende de la visión de la empresa,
de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir,
de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
68
personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.
14. Actuar para lograr la transformación: Para llevar a cabo la misión de
la calidad, se necesitaun grupo especial de la alta dirección con un
plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco.
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la
decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.
Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al
consultor, y nombrar al representante de la gerencia, significa
comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su
tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor
satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente
General fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos,
motivaba a su personal, y se comprometía con el ejemplo. El mejor
consultor nunca sustituye a un mal gerente.
En la tabla 03 se muestra como los 14 principio s de mejoramiento
gerencial de Deming se relacionan con la aplicación de la metodología para
Auditar la Gestión de PDVSA.
69
PRINCIPIOS DE DEMING APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA PARA AUDITAR
LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
1
Crear constancia de mejorar el
producto y servicio, con el
objetivo de ser competitivos,
permanecer en el negocio
proporcionando puestos de
trabajo.
Con la aplicación de la meto
dología
se evalúan los procesos de
Mantenimiento constantemente con
la finalidad de visualizar
oportunidades de mejora y tomar
acciones oportunas que permitan el
mejoramiento continuo de la gestión.
2 Adoptar una nueva filosofía.
La metodología se enfoca en la
filosofía de mejoramiento continuo
que permite evaluar la gestión de
mantenimiento, tomar acciones que
incrementen la calidad del
mantenimiento, disminuyan los
costos y adoptar practicas de
Mantenimiento Clase Mundial.
3
Dejar de depender de la
inspección en masa
La metodología plantea el monitoreo
continuo de la gestión de
mantenimiento en cualquier etapa,
es decir una vez iniciado el ciclo de
auditoría, los procesos son
evaluados constantemente.
4
Acabar con la práctica de hacer
negocios teniendo
como base
únicamente al precio
El suministro de materiales y
repuestos es auditado y permite
tomar acciones que lleven a la
Gerencia de Mantenimiento a
mejorar la calidad de estos
sobre la
base de seleccionar en función de lo
que es mejor para las operaciones,
es decir, menor costo total.
70
5
Mejorar constantemente y
siempre el sistema de producción
y servicio
La metodología esta basada en el
círculo de Deming y al aplicarlo
constantemente permite a la
Gerencia de Mantenimiento adoptar
mejores prácticas de gestión que
incrementen la calidad y disminuir
costos.
6 Implantar la formación
La aplicación de la metodología
permite determinar las competencias
del personal respecto al trabajo que
ejecuta, detecta las necesidades de
formación y permite a la Gerencia
de
Mantenimiento tomar acciones para
satisfacer estas necesidades.
7 Adoptar e implantar el liderazgo
Medir la gestión de mantenimiento
permitirá desarrollar el liderazgo en
los puestos supervisorios porque se
determina constantemente si los
supervisores conocen las barreras
que impiden a los trabajadores
ejecutar su labor, saber quien
necesita ayuda y proveerla, mover la
gente a posiciones donde puedan
contribuir y asegurarse que son
entrenados correctamente.
8 Desechar el miedo
Para lograr calidad y pro
ductividad
es preciso que la gente venza el
temor y se sienta segura. Las
auditorías de gestión se realizan
mediante la aplicación de
cuestionarios donde todos los
trabajadores podrán plasmar la
visión que ellos tienen de la gestión
de Mantenimiento y no deberán tener
miedo de informar sobre
desviaciones, falta de instrucciones o
capacitación, de llamar la atención
sobre las condiciones que son
perjudiciales para su trabajo.
71
9
Derribar las barreras entre
departamentos
Aplicar la metodología para Auditar
la
Gestión de Mantenimiento
permitirá definir un plan de acción
para que la Gerencia de
Mantenimiento fije objetivos que
lleven a todos los departamentos a
trabajar en equipo para la
organización, rompiendo las barreras
creadas entre ellos.
10
Eliminar los
eslóganes, las
exhortaciones y las metas para la
mano de obra
El plan de acción de la metodología
propone establecer metas que le
permitan a la Gerencia establecer
estrategias para alcanzarla; no
requiere de propagandas, campañas
o slogans, ni tener la presión de
cumplir algún indicador sin saber
hacia donde deben ir orientados los
esfuerzos.
11
Eliminar los cupos para la mano
de obra y los objetivos numéricos
para la dirección
El plan de acción que genera la
aplicación de este metodología no se
centra en alcanzar indicadores de
gestión (cuota numérica), sino
pretende que la Gerencia adopte
principios adecuados de gestión
fijando objetivos y proveyendo los
medios para alcanzarlos.
12
Eliminar las barreras que privan a
la personas de estar orgullosas
de su trabajo
Con la aplicación de Auditorías de
Gestión de Mantenimiento se
identifican los obstáculos que
impiden al trabajador laborar
adecuadamente, permitiendo a la
gerencia establecer estrategias para
derribar estas barreras.
13
Estimular la educación
y la
automejora en todo el personal
Aplicar el metodología permitirá
identificar en que áreas habrá
necesidad de una mayor preparación
en mantenimiento y los planes de
acción se podrán enfocar en
brindarle al trabajador la oportunidad
72
de educación y entrenamiento para
desempeñar adecuadamente su
labor y/o asumir nuevos cargos y
responsabilidades.
14
Actuar para lograr la
transformación
La gerencia debe tomar la decisión
de aplicar la metodología para
Auditar la Gestión de Mantenimiento
constantemente, deb
e estar
comprometido a cumplir con el plan
de acción, implantar estrategias,
establecer lineamientos, y motivar a
su personal para alcanzar los 13
puntos anteriores.
Tabla N° 03. Relación de los Principios de Mejorami ento Gerencial de Deming con la
metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento
Fuente: Propia
2.2.10.- NORMAS ISO 19011
La ISO es la Organización Internacional de Normalización que es una
federación mundial de organismos nacionales de normalización. El trabajo
de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a
través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado
en una materia para la cual se haya establecido un comité cnico, tiene el
derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones
internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también
participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión
Electrotécnica Internacional (CEI) en todas las materias de normalización
electrotécnica.
73
La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por
al menos el 75% de los organismos miembros requeridos para votar.
La Norma ISO 19011-2002: “Directrices para la auditoría de los
sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental” (Ver anexo 05), ha sido
preparada conjuntamente por el Comitécnico ISO/TC 176, Gestión y
Aseguramiento de la Calidad, Subcomité 3, Tecnologías de apoyo y el
Comité Técnico ISO/TC 207 Gestión ambiental, Subcomité 2, Auditoría
ambiental e investigaciones ambientales relacionadas.
Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre la gestión de
los programas de auditoría, la realización de auditorías internas o externas
de sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, así como sobre la
competencia y la evaluación de los auditores. Está prevista para aplicarla a
una amplia gama de usuarios potenciales incluyendo auditores,
organizaciones que estén implementando sistemas de gestión de la calidad
y/o ambiental, organizaciones que necesitan realizar auditorías de sistemas
de gestión de la calidad y/o ambiental por razones contractuales, y
organizaciones involucradas en la certificación o formación de auditores,
certificación/registro de sistemas de gestión, acreditación o normalización en
el área de la evaluación de la conformidad.
Aunque esta Norma Internacional se aplica a la auditoría de sistemas
de gestión de la calidad y/o ambiental, se puede considerar adaptar o
ampliar la orientación aquí proporcionada para su aplicación a otros tipos de
74
auditorías, incluyendo otras auditorías de sistemas de gestión, por tal motivo
sirve de base para el diseño de la metodología para auditar la Gestión de
Mantenimiento definiendo requisitos propios de auditoría, en especial los
capítulo 5, 6 y 7 que proporcionan orientación sobre la gestión de los
programas de auditoría, el establecimiento de los objetivos del programa de
auditoría, la coordinación de las actividades de la auditoría, provisión de
recursos suficientes al equipo auditor, la realización de las auditorías de
sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental, incluyendo la selección de
los equipos auditores y la competencia necesaria del auditor y describiendo
un proceso para la evaluación de los auditores.
CAPÍTULO III. MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación. Nivel de
Investigación. Unidad de Estudio.
Técnicas e Instrumentos de
Recolección de Datos. Técnicas de
Análisis de Datos.
3.1.- TIPO DE INVESTIGACIÓN
El Tipo de Investigación es Proyecto Factible, porque la misma consiste en
desarrollar una metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento de
PDVSA Refinación Oriente, caso de estudio Refinería San Roque, aplicando
técnicas, herramientas y métodos, que construyan una metodoloa
operativa viable, que permita el mejoramiento continuo, la innovación
sistemática y posicionar a la Gerencia de Mantenimiento como el mejor
aliado de Operaciones para aumentar la productividad.
El Proyecto factible: Según la definición de la UPEL (1990),
“...consiste en la elaboración de una propuesta de un operativo viable, o una
solución posible a un problema de tipo práctico para satisfacer necesidades
de una institución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo, bien sea
en una investigación de campo o en una investigación documental; y puede
referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos”. Esto significa que es un tipo de investigación mixta, la cual se
apoya en necesidades detectadas en el campo para luego realizar una
76
amplia investigación documental y bibliográfica que permitirá finalizar con
una propuesta.
3.2.- NIVEL DE INVESTIGACION
Al diseñar una metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento de
PDVSA Refinación Oriente, caso de estudio Refinería San Roque; la
investigación requirió los siguientes niveles:
NIVEL I: EXPLORATORIO, se realizó un estudio de las características
funcionales de la gestión en general, abarcando todos los componentes
y/o elementos presentes; así como el recurso humano y financiero,
presentes en el funcionamiento de la Gerencia.
NIVEL II: DESCRIPTIVO, se indagó los elementos críticos del sistema, se
efectuaron mediciones que permitieron el conocimiento acerca de las
características consideradas relevantes y que son fundamentales para la
elaboración del mismo .
NIVEL III: EXPLICATIVO, se estuddetalladamente las características y
comportamiento de la Gerencia para poder definir el objeto de estudio y
fundamentalmente lo que se desea estudiar del mismo.
NIVEL IV: PROYECTIVO, finalmente, se diseñó una metodología para
Auditar la Gerencia de Mantenimiento de Refinación Oriente.
77
3.3.- UNIDAD DE ESTUDIO
La investigación se hizo sobre una población compuesta por todos los
elementos constitutivos de Refinería San Roque, la cual se defin como
unidad de estudio.
En este caso la muestra es del mismo tamaño de la población, dado a
que la metodología recomienda no dejar ningún elemento fuera de
consideración.
Las características de la población estudiada estuvo compuesta por
treinta (30) personas: un (1) Superintendente de Planta, un (1) Supervisor de
Operaciones, un (1) Supervisor de Mantenimiento y veintisiete (27)
Mantenedores, distribuidos en un (1) programador, un (1) planificador, cuatro
(4) Supervisores de área y veinte (21) ejecutores de Mantenimiento, es decir,
todos involucrados en la Gestión de Mantenimiento de PDVSA Refinería San
Roque.
3.4.- TÉCNICAS E INSTRUMENTACIÓN DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Las técnicas e instrumentos de recolección de datos que se utilizaron en el
desarrollo de la investigación fueron:
3.4.1. Observación Directa: Consistió en el proceso de reconocimiento y
registro de personas, objetos y sucesos de interés para la investigación.
Se realizó observación participativa partiendo del hecho que existe un
78
conocimiento previo entre observador y observado y que hay una
interacción constante entre ambos, López, P.; (1989).
Instrumentos utilizados:
Se creó un instrumento de medición para evaluar la gestión de
mantenimiento basado en la Norma de PDVSA MM-01-01-00
utilizando la Norma COVENIN 2500-93 (Ver anexo N° 0 6).
Se utilizó el instrumento de medición de la metodología MCM (ver
anexo N° 04), que es una matriz (5 x 7) conformada por los siguientes
factores:
o Eje Vertical: corresponde a siete (7) factores de gestión del
mantenimiento que son: actitud de la alta gerencia, estatus de la
organización mantenimiento, costos del mantenimiento/costos
totales, formas de resolver los problemas en mantenimiento,
calificación y entrenamiento del personal de mantenimiento,
manejo de la información y toma de decisiones, posición de la
organización en relación al mantenimiento.
o Eje Horizontal: corresponde a las cinco (5) etapas del Grado de
Madurez del mantenimiento que son: inocencia, conciencia,
entendimiento, competencia y excelencia.
79
Su resultado permite al auditor posicionar cada uno de los siete
(7) factores de gestión de mantenimiento en la etapa de madurez del
mantenimiento correspondiente.
Estos instrumentos están diseñados para ser aplicados por el
Auditor basado en las observaciones realizadas en visitas a la
organización.
3.4.2. Entrevista: Esta técnica permit la interacción entre auditor y
auditados teniendo por objeto recolectar datos para la realización de la
auditoría. El auditor formula preguntas al personal de mantenimiento, que
son las personas idóneas capaces de aportarle datos de interés e
información acerca de la situación actual de la gestión de mantenimiento,
las necesidades y la manera de satisfacerlas, esta técnica ofrece al
auditor una excelente oportunidad para que verifique que las repuestas
no están limitadas por la percepción del investigado.
Se realizaron entrevistas no estructuradas, aquellas en que existe un
margen más o menos grande de libertad para formular las preguntas y
las respuestas. No se guían por un cuestionario o modelo rígido, es la
técnica que se utilizó para realizar el contacto entre el auditor y los
auditados; y entrevistas estructuradas, que se desarrollaron en base a
un listado fijo de preguntas cuyo orden y redacción permanece
80
invariable. Esta técnica se administró al personal administrador/gerencial
de mantenimiento para su posterior tratamiento estadístico.
Instrumentos utilizados:
Se utilizó el cuestionario de la metodología MQS (Ver anexo 03),
es un cuestionario de preguntas de alternativas fijas o cerradas, está
compuesto por 386 preguntas, agrupados en 12 elementos que son:
Vínculos entre Producción y Mantenimiento, Percepción del
Mantenimiento por la Gerencia, Percepción del Mantenimiento por el
Departamento de Mantenimiento, Disponibilidad, Costos de
Mantenimiento, Preparación del Trabajo, Planificación, Programación
y Ejecución, Manejo de Repuestos, ¿Quién esta haciendo qué dentro
de la Organización?, Personal, Recursos, Adiestramiento.
Este cuestionario esta diseñado para ser respondido por el
Grupo Administrador/Gerencial conformado por los Líderes de
Organización, Operaciones/Producción y Mantenimiento, donde el
primero de los elementos de la encuesta se le realiza al Líder de
Operaciones/Producción, el segundo esta diseñada para el Líder de
la Organización y el tercero en adelante para el Líder de
Mantenimiento.
Su resultado permite auditar de forma numérica las áreas de
mantenimiento que requieren mayor atención, identificar los puntos
81
débiles, apuntar las acciones correctivas y ayudar consecuentemente
al responsable de mantenimiento a establecer sus objetivos y
necesidades.
3.4.3. Encuesta: Esta técnica permitió obtener información mediante la
realización de una serie de preguntas escritas organizadas en un
cuestionario impreso.
Instrumento utilizado:
Se utilizó el cuestionario de la metodología MES (Ver anexo 02),
es un cuestionario de preguntas de alternativas fijas o cerradas,
compuesto por 62 preguntas, distribuidas en 5 elementos que son:
Gerencia de los Recursos, Gerencia de la Información,
Mantenimiento Preventivo/Predictivo, Planificación y Programación,
Soporte del Mantenimiento.
Este cuestionario esta diseñado para ser aplicado a los
Supervisores de Unidades, Planificadores, Programadores y
Ejecutores, es decir, todo el personal involucrado directamente con
las actividades diarias del mantenimiento (27 personas).
Su resultado proporciona una visión de la gestión de
mantenimiento con relación a las buenas prácticas de mantenimiento.
82
3.5.- TÉCNICAS DE ALISIS DE DATOS
La técnica de análisis de datos representa la forma de como seprocesada
la información recolectada, esta se puede procesar de dos maneras
cualitativa o cuantitativamente.
Según la UPEL (2001), “el análisis cualitativo es una técnica que
indaga para conseguir información de sujetos, comunidades, contextos,
variables o ambientes en profundidad, asumiendo una actitud absorta y
previniendo a toda costa no involucrar sus afirmaciones o práctica” (p 56).
Para poder entender los datos que se procesarán de una forma cuantitativa,
se le tendrá que hacer un posterior análisis cualitativo para poder lograr
razonar el porque de los resultados arrojados por dicho estudio cuantitativo
de cada una de las preguntas hechas en las encuestas. Esto permitirá tener
una idea clara de lo que se tendrá que hacer para lograr los objetivos
propuestos.
Según Sabino (2003) el análisis cuantitativo se define como: “una
operación que se efectúa, con toda la información numérica resultante de la
investigación. Esta, luego del procesamiento que ya se le habrá hecho, se
nos presentará como un conjunto de cuadros y medidas, con porcentajes ya
calculados” (p.451). Esto permitirá sacar porcentajes y representar
gráficamente los resultados de los datos obtenidos para tener la información
83
ordenada con representaciones visuales que nos permitan su posterior
estudio.
En la presente investigación el análisis cualitativo se realizó mediante
anotaciones a través de la matriz MCM y el análisis cuantitativo fue aplicado
en los cuestionarios MES/MQS y el instrumento de medición de la Norma de
PDVSA MM-01-01-00.
Cada uno de los instrumentos de medición de la observación se
analizaron de la siguiente manera:
Instrumento de medición de la Norma de PDVSA MM-01-01-00 (Ver
anexo 06): Para analizar los datos recolectados se utilizó la
metodología elaborada en el “Manual para Evaluar los Sistemas de
Mantenimiento en la Industria”, COVENIN 2500-93 (FondoNorma), la cual
utiliza el sistema de deméritos que permite partir de la situación ideal
para ubicar la situación actual de la gestión de mantenimiento. El
instrumento tiene una ficha de evaluación con un diagrama de barra para
visualizar la situación actual de la gestión de mantenimiento y una hoja
para el "Análisis de Brecha" que muestra porcentualmente la diferencia
entre la mejor práctica y el resultado de la evaluación, permitiendo al
auditor plasmar las estrategias necesarias que debe adoptar la Gerencia
de Mantenimiento para cerrar las brechas.
84
MCM (Ver anexo 04): El auditor realiza anotaciones que le permite
posicionar cada unos de los factores de gestión de mantenimiento en la
etapa de madurez correspondiente, posterior se realizaron
comparaciones de los resultados obtenidos en los cuestionarios MES /
MQS, para de esta forma garantizar que las respuestas no estuvieron
limitadas por la percepción de los trabajadores.
Cada uno de los cuestionarios se analizaron de la siguiente forma:
MES (Ver anexo 02): Cada pregunta de la encuesta se puede
responder de la siguiente manera: Deficiente (0), Aceptable (1), Bueno
(2) y Excelente (3), es decir, puede obtener una puntuación mínima de
cero (0) o máxima de tres (3) según la respuesta seleccionada. Cada uno
de los cinco (5) elementos tienen entre doce (12) y catorce (14)
preguntas para un total de 62 preguntas. El resultado final es llevado a
porcentaje en cada uno de los elementos, basado en el máximo puntaje
total, es decir, la puntuación máxima (3) multiplicada por la cantidad de
preguntas de cada elemento.
MQS (Ver anexo 03): Cada pregunta de esta encuesta esta
estructurada con una puntuación que varia desde uno (1) siendo la
puntuación más favorable y de tres (3) la puntuación más desfavorable.
Cada uno de los doce (12) elementos tienen mas de veinte (20)
preguntas para un total de trescientos ochenta y seis (386) preguntas. El
85
puntaje final promediado es convertido en porcentaje para cada uno de
los elementos por medio de la regla de interpolación, es decir, tres (3)
equivale a cero por ciento (0%) y uno (1) equivale a cien por ciento
(100%).
Una vez cuantificados los valores de los elementos en cada
cuestionarios se procedió a realizar un gráfico tipo radar para cada uno.
GRÁFICO RADAR:
Una gráfica de Radar, es una herramienta útil para mostrar visualmente las
discrepancias entre el estado actual y el estado deseado. Se utiliza para:
Presentar visualmente las discrepancias entre el estado actual y el
estado deseado.
Captar las diferentes percepciones de todos los miembros de la unidad
de estudio con respecto al desempeño de la misma.
Mostrar los cambios en las fortalezas o debilidades de la unidad de
estudio.
Presentar claramente las categorías importantes de desempeño.
El Grado de Madurez de la organización, se pueden medir de acuerdo
a la puntuación obtenida por cada uno de los elementos de juicio. La
sumatoria de estos puntajes proporcionan una estimación de un nivel dentro
de una escala entre 0 y 100. Esta escala (Villamizar, 2.007) determina los
criterios en cada nivel, clasificando la organización en cinco etapas:
86
91-100% / Excelencia: Existe un Sistema de Mantenimiento Clase
Mundial con las Mejores Prácticas Operacionales.
81-90% / Competencia: Existe un Sistema de Mantenimiento con
tendencia a Clase Mundial, pero existen pequeñas brechas por cerrar. Es
un sistema muy bueno con nivel de Operaciones Efectivas.
71-80% / Entendimiento: Existe un Sistema de Mantenimiento Básico,
por encima del promedio. Se aplican algunas de las mejores prácticas de
Mantenimiento Clase Mundial.
51-70% / Conciencia: Existe un sistema de mantenimiento sico, pero
se desconocen las mejores prácticas de Mantenimiento Clase Mundial o
de las Filosofías de Mantenimiento existente. En promedio y con
oportunidades para mejorar.
0-50% / Inocencia: No existe un Sistema de Mantenimiento Básico. Por
debajo del promedio con muchas oportunidades para mejorar.
A continuación se muestran las figuras de los grafico radar para cada
uno de los cuestionarios MES y MQS:
87
Figura N° 06. Gráfico radar de los cuestionarios M ES
Fuente: Propia
Figura N° 07. Gráfico radar de los cuestionarios M QS
Fuente: Propia
88
Finalmente el análisis y comparación de todos los instrumentos
utilizados permitirá generar el informe final de auditoría, donde a través de
los hallazgos encontrados (evidencia vs. criterios) se propone un plan de
acción basado en objetivos y metas que permita a la organización de
mantenimiento auditada cumplir con la Norma de PDVSA y cambiar las
prácticas para alcanzar un Mantenimiento de Clase Mundial y ubicar la
organización a mediano plazo en la etapa de competencia y posteriormente
a la etapa de excelencia.
89
CAPÍTULO IV. DISEÑO DE LA METODOLOGÍA
Visión Esperada de la Metodología.
Filosofía de la Metodología. Objeto
de la Metodología. Objetivo de la
Metedología. Metodología..
El presente capítulo contempla el diseño de la Metedología de Auditoría de
Gestión de Mantenimiento a ser aplicada en PDVSA; posee la estructura de
las Normas ISO basadas en el Círculo de Mejoramiento Continuo (Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar), en especial se hace referencia a la Norma ISO
19011 (Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad
y/o ambiental).
4.1.- VISIÓN ESPERADA DE LA METODOLOGÍA
La visión esperada de la metodología es: “Ser una herramienta gerencial que
permita determinar la gestión, el grado de madurez e identificar las áreas de
mejora potencial de la gestión de mantenimiento, permitiendo a la Gerencia
tomar decisiones que lleven a optimar el desempeño de la organización y la
consecución de sus objetivos, garantizando la continuidad operacional y el
uso eficiente de los recursos”.
90
4.2.- FILOSOFÍA DE LA METODOLOGÍA
Esta metodología esta enfocada en la Filosofía de W. Edwards Deming, que
se resume de la siguiente manera: “Mediante la adopción de los principios
adecuados de gestión, las organizaciones pueden aumentar la calidad y al
mismo tiempo reducir los costos”. La clave está en la práctica de la mejora
continua y pensar en la unidad de estudio como un sistema.
Por tal motivo se basa en la metodología de mejoramiento continuo,
diseñada por el Dr. Walter Shewhart en 1920 y presentada por Deming a
partir del año 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan),
Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), también conocido como Circulo
de Deming y cuya aplicación continua hasta la fecha.
91
Figura N° 08: Plantilla para aplicar el ciclo PHVA de la calidad
Fuente: http://www.negociosyemprendimiento.org/2010/08/plantilla-para-aplicar-el-ciclo-phva-
de.html
4.3.- OBJETO DE LA METODOLOGÍA
Disponer de una herramienta eficaz y confiable en apoyo de las políticas y
controles de gestión de mantenimiento, proporcionando información sobre la
cual la Gerencia de Mantenimiento puede actuar para mejorar su
desempeño.
92
4.4- OBJETIVOS DE LA METODOLOGÍA
Los objetivos de la Metodología para Auditar la Gestión de Mantenimiento en
PDVSA son:
a. Evaluar la gestión de mantenimiento mediante la Norma PDVSA MM-01-
01-00, apoyándose en la Norma Covenin 2500-93.
b. Determinar el grado de madurez del sistema de gestión de
mantenimiento.
c. Identificar las áreas de mejora potencial del sistema de gestión de
mantenimiento.
4.5.- METODOLOGIA
La metodología diseñada se desglosa en los pasos del círculo de Deming:
Planificar: Se realizan todas las actividades para establecer qué hacer y
con qué recursos hacer el proceso de Auditoría.
Hacer: Se realizan todas las actividades que permiten implementar el
proceso de Auditoría.
Verificar: Se realiza el seguimiento por medio de las notificaciones de
avances del proceso de auditoría, se recopila y verifica la evidencia para
compararla con los criterios establecidos a fin de medir la gestión de
mantenimiento.
93
Actuar: Se generan los hallazgos y se elabora el informe final que
permita plasmar las acciones requeridas para mejorar continuamente el
desempeño de la gestión de mantenimiento.
En la figura 09 y 10 se muestran el resumen y el desarrollo de la
metodología para auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA
respectivamente:
Figura N° 09: Resumen Metodología para auditar la G estión de Mantenimiento de PDVSA
Fuente: Propia
94
Figura N° 10: Desarrollo de la Metodología para aud itar la Gestión de Mantenimiento
de PDVSA
Fuente: Propia
95
Visto en forma de diagrama de flujo el proceso de esta metodología
es:
Figura N° 11: Diagrama de flujo de proceso
Fuente: Propia
96
4.5.1.- PLANIFICAR
4.5.1.1.- Designación del líder del equipo auditor
La designación del líder del equipo auditor lo determina cada Gerente de
Área con la aprobación del Gerente Funcional, todos estos pertenecientes a
la Gerencia Corporativa de Auditoría Interna de PDVSA.
Es una persona con los siguientes atributos personales: Ético,
imparcial, sincero, honesto, discreto, de mentalidad abierta, dispuesto a
considerar ideas o puntos de vista alternativos, dispuesto a trabajar en
equipo, con tacto en las relaciones con las personas, activamente consciente
del entorno físico y las actividades; instintivamente consciente y capaz de
entender las situaciones; versátil, tenaz, persistente, orientado hacia el logro
de los objetivos, decidido, con facilidad en la solución de problemas,
comunicación con otro personal directivo o profesional, compañeros, clientes
y/u otras partes interesadas.
Es importante que antes de ser seleccionado como líder, haya
formado parte de uno o más equipos auditores para desarrollar
conocimientos y habilidades adicionales en el liderazgo de la auditoría
facilitando la realización de la misma de manera eficiente y eficaz, siendo
capaz de:
Planificar la auditoría y hacer un uso eficaz de los recursos durante la
auditoría.
97
Representar al equipo auditor en las comunicaciones con el Gerente de
Área y el gerente auditado.
Organizar y dirigir a los auditores.
Proporcionar dirección y orientación a los auditores en formación.
Conducir al equipo auditor para llegar a las observaciones de la auditoría.
Prevenir y resolver conflictos.
Preparar y completar el informe de la auditoría.
Adicional, el líder del equipo auditor conoce los sistemas de gestión
de mantenimiento y posee conocimientos y habilidades en las siguientes
áreas:
Norma de PDVSA: MM-01-01-00 “Modelo de Gerencia de Mantenimiento”
y Norma COVENIN 2500-93 “Manual para Evaluar los Sistemas de
Mantenimiento en la Industria” y las metodologías para determinar el
Grado de Madurez de la Organización de Mantenimiento, lo cual permite
al auditor comprender los procesos de mantenimiento, y definir los
criterios de la auditoría.
Métodos y técnicas relativas a mantenimiento: para permitir al auditor
examinar los sistemas de gestión de mantenimiento y generar hallazgos y
observaciones de la auditoría apropiados.
Procesos de mantenimiento: para permitir al auditor comprender el
contexto en el cual se está llevando a cabo la auditoría.
98
Además, el líder del equipo auditor debe ser un profesional
universitario en la rama de ingeniería o carrera afín, con una trayectoria
mínima de 8 años de experiencia laboral que contribuya al desarrollo de
conocimientos y habilidades mencionadas anteriormente, y experiencia
laboral en una función técnica y/o administrativa de Mantenimiento de 5
años. (Ver anexo 07: Formato para selección del Líder del equipo
auditor).
4.5.1.2.- Selección de Auditores
Para seleccionar los auditores se tiene en cuenta que cumplan con las
competencias necesarias para lograr los objetivos de la auditoría de gestión
de mantenimiento.
Las personas que conforman este equipo poseen los mismos atributos
personales que el der del equipo auditor, ser un profesional universitario en
la rama de ingeniería o carrera afín, o por lo menos estar cursando los
últimos semestres de estudios de Ingeniería, experiencia laboral mínima de 5
años en la empresa, 3 años en el área de mantenimiento y pertenecer a la
Gerencia de Auditoría.
El número de auditores para llevar a cabo la auditoría esta
determinado por el tamaño, la complejidad y la ubicación geográfica de la
organización a auditar, y puede ser modificado posteriormente si el
99
desarrollo del proceso de auditoría así lo requiere. (Ver anexo 08:
Formato para selección de auditores).
4.5.1.3.- Definición del Alcance
El alcance de la auditoría define si la metodología de auditoría de gestión de
Mantenimiento se aplicará a la organización de Mantenimiento o a
Departamentos o Procesos dependiente de esta organización.
4.5.1.4.- Definición de los criterios
Los criterios utilizados son:
a. La Organización de Mantenimiento basa su gestión con lo establecido en
la Norma de PDVSA MM-01-01-00 “Modelo de Gerencia de
Mantenimiento”, tiene por objetivo establecer un Modelo de Gerencia de
Mantenimiento basado en confiabilidad operacional que permita optimar
el desempeño del negocio para garantizar su continuidad operacional y el
uso eficiente de los recursos.
Criterio N° 1: La gestión de mantenimiento auditada debe ser
igual o mayor a 81%, lo que representaría que la gestión de la
organización se encuentra en la etapa de competencia o excelencia, el
instrumento utilizado se muestra en el anexo N° 06.
b. La Organización de Mantenimiento tiene un Grado de Madurez en etapa
de competencia o excelencia, el cual indica donde esta posicionada la
100
organización auditada respecto al Sistema de Mantenimiento Clase
Mundial.
Criterio 2: El grado de Madurez de la Organización auditada
debe ser igual o mayor a 81%, lo que representaría que la gestión de la
organización se encuentra en la etapa de competencia o excelencia, los
instrumentos utilizados se muestran en los anexos 02, 03 y 04.
Adicionalmente el líder del equipo auditor, en conjunto con el Gerente
de Auditoría Interna de Área y la Gerencia auditada puede definir otros
criterios que crean pertinentes.
4.5.1.5.- Establecimiento de Recursos
Los recursos para ejecutar la auditoría los determina el Gerente de Área en
conjunto con el líder del equipo auditor, tomando en consideración
información de auditorías anteriores, la ubicación geográfica, el tamaño y la
complejidad de la organización a auditar, así como el período de tiempo
estimado que abarcará la auditoría, estos recursos pueden variar
dependiendo del desempeño de las actividades de auditoría en sitio.
4.5.2.- HACER
4.5.2.1.- Elaboración del programa de actividades de auditoría en sitio
El líder del equipo auditor es el responsable de elaborar el programa de
actividades de auditoría en sitio, el mismo debe ser revisado y aprobado por
101
el Gerente de Área, ya que este proporciona la base para el acuerdo entre la
Gerencia de Auditoría Interna de Área y la Gerencia de Mantenimiento a ser
auditada, respecto a la realización de la auditoría.
Este programa debe ser flexible, adaptable al entorno y contener lo
siguiente:
Objetivo.
Alcance.
Criterios.
Conformación del equipo auditor
Desarrollo de actividades de auditoría en sitio
Actividades de seguimiento durante la ejecución de la auditoría
Establecimiento del nivel de confiabilidad.
Cronograma de las actividades en sitio.
Idioma de trabajo y del informe de la auditoría, cuando sea diferente del
idioma del auditor y/o del auditado (en el caso de auditorías en
instalaciones fuera del país).
Cualquier acción de seguimiento de la auditoría.
4.5.2.2.- Establecimiento del contacto inicial con el auditado
El Gerente de Área realiza el primer contacto con la organización auditada
por medio de un correo electrónico al Gerente de esta organización, es
importante mencionar que previamente el Gerente Funcional de Auditoría
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Interna notificó formalmente el inicio de la auditoría a la Gerencia General de
la organización a ser auditada.
El propósito de este contacto es:
Establecer el canal de comunicación con la Gerencia de Mantenimiento a
ser auditada.
Confirmar la autoridad para llevar a cabo la auditoría.
Distribuir programa de actividades de auditoría en sitio.
Solicitar información, que incluye documentación, registros pertinentes
del sistema de gestión e informes de auditorías previas.
Solicitar confirmación de disponibilidad de tiempo y recursos de la
gerencia auditada.
Solicitar permisología de acceso a las instalaciones.
4.5.2.3.- Revisión de la documentación
Antes de dirigirse a las instalaciones de la gerencia a ser auditada y una vez
recibida la documentación solicitada en el contacto inicial, se procede a la
revisión de la misma, con la finalidad de determinar si es la apropiada para
realizar la evaluación según los criterios definidos.
La documentación solicitada a la Gerencia a auditar incluye lo
siguiente:
Informe de avance de auditorías previas.
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Ubicación de la organización de mantenimiento auditada en el contexto
organizacional.
Estructura Organizacional de Mantenimiento.
Diagrama de flujos de proceso.
Informe e índices de Gestión de mantenimiento.
Presupuesto y costos de mantenimiento.
Reporte de actividades.
Planes de mantenimiento.
Listado de equipos críticos.
Listado de recomendaciones técnicas.
Listado de Servicios Contratados.
Listado de Solped.
Listado de existencia de materiales y repuestos.
Descripción de cargos vs. Perfil de competencias.
Reporte de HH de adiestramiento.
Reporte de HH de Sobretiempo.
Esta revisión tiene en cuenta el tamaño, la complejidad y la ubicación
geográfica de la organización, así como el alcance, los criterios y la duración
estimada de la auditoría, en algunas situaciones se requiere una visita
preliminar al lugar para obtener una visión general apropiada de la
información disponible y contactar al personal responsable del suministro de
información, a como realizar los ajustes en la asignación del número de
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auditores, los recursos para ejecutar las actividades de auditoría en sitio y el
cronograma de actividades de auditoría en sitio.
4.5.2.4.- Determinación de la viabilidad de la auditoría
La viabilidad de la auditoría la determina el líder considerando factores de
disponibilidad de:
a. Información suficiente y apropiada para ejecutar la auditoría.
b. Tiempo y recursos de la gerencia auditada y de la gerencia de Auditoría
Cuando la auditoría no es viable, se proponen nuevas fechas de
ejecución de la misma.
4.5.2.5.- Asignación de las tareas al equipo auditor
El líder en conjunto con los auditores, asignará las responsabilidades para
realizar las actividades en sitio que permitan auditar procesos, funciones,
lugares, áreas o actividades específicas.
Estas asignaciones dependen directamente del tamaño, la
complejidad y la ubicación geográfica de la organización, estarán distribuidas
bajo la evaluación de cada criterio, considerando la necesidad de
independencia y competencia de los auditores, las funciones y
responsabilidades de estos y el uso eficaz de los recursos, es posible que se
realicen cambios en las tareas asignadas a medida que se ejecute la
auditoría.
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4.5.2.6.- Preparación de los documentos de trabajo
El equipo auditor, revisaran cada una de las tareas asignadas y prepararan
los documentos de trabajo. Estos documentos contemplan un instrumento de
medición de la Norma de PDVSA MM-01-01-00, las encuestas MES / MQS y
la matriz de factores MCM.
Instrumento de medición de la Norma de PDVSA MM-01-01-00 y MCM,
diseñadas para ser aplicadas por el auditor durante las observaciones en
las instalaciones.
MES diseñada para ser aplicada al personal ejecutor de mantenimiento.
MQS diseñada para ser aplicada al personal administrativo/gerencial.
4.5.2.7.- Realización de la reunión de apertura
El equipo auditor, realizará una reunión de apertura con el Gerente o Líder
de la Organización de Mantenimiento a ser auditada y con los responsables
de cada Departamento, Funciones o Procesos (Superintendentes,
Supervisores, Jefes de Sección, Unidades, entre otros).
En esta reunión el líder presentará, el programa de auditoría en sitio,
un resumen de cómo se llevará a cabo las actividades de auditoría y se
proporciona a los responsables de la organización auditada la oportunidad
de intercambiar inquietudes.
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4.5.2.8.- Realización de trabajo de auditoría en sitio
Una vez realizada la reunión de apertura el equipo auditor permanecerá
como observador de las actividades de mantenimiento de la gerencia
auditada, donde recopila mediante un muestreo apropiado toda la
información necesaria para evaluar los objetivos, alcance y criterios de la
auditoría, incluyendo la aplicación de los instrumentos de medición
preparados como documentos de trabajo.
4.5.3.- VERIFICAR
4.5.3.1.- Notificación de avance durante la auditoría
El líder del equipo auditor comunicará los progresos de la auditoría al
Gerente de Área y a la Gerencia auditada, dependiendo del alcance y
complejidad de la misma.
Los miembros del equipo auditor se reúnen periódicamente para
intercambiar información, evaluar el progreso de la auditoría y reasignar las
tareas según sea necesario.
En caso de detectar que no se alcanzaran los objetivos de la
auditoría, por falta de información, el líder notifica al Gerente de Área para
establecer un canal de comunicación con la Gerencia auditada a fin de
determinar la acción apropiada:
Modificar el programa de actividades de auditoría en sitio.
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Cambiar los objetivos o alcance.
Finalizar la auditoría.
Si en el desarrollo de la auditoría se recopilan evidencias que
representan un riesgo inmediato y significativo para la gestión, ya sea por
seguridad, medio ambiente, o el proceso mismo se comunican sin demora al
Gerente de Área y a la Gerencia auditada.
4.5.3.2.- Evaluación y comprobación de la información
Para evaluar el primer criterio basado en la Norma de PDVSA MM-01-01-00,
es necesario después de aplicar el instrumento de medición, revisar los
documentos que permitan comprobar el cumplimiento de cada subproceso
definido.
Para evaluar el segundo criterio basado en determinar el Grado de
Madurez de la Organización, se analizan las encuestas MES y MQS
aplicadas, la matriz de factores MCM y se realizan los gráficos radar.
Toda la información recopilada se analiza y verifica para evaluar cada
criterio y visualizar las oportunidades de mejora, tal como se muestra en la
figura siguiente.
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Figura N° 12: Evaluación y comprobación de la infor mación
Fuente: Propia
4.5.4.- ACTUAR
4.5.4.1.- Generación de observaciones de la auditoría
Una vez evaluada y comprobada la información con respecto a los criterios
de auditoría se generan los hallazgos e identifican las oportunidades
potenciales de mejora para cada uno.
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Estos hallazgos serán revisados por el equipo auditor con el auditado,
con el fin de confirmar que la evidencia es exacta y que las no
conformidades se han comprendido; en caso de cualquier divergencia, se
discuten todas las opciones para solventarlas y se documentan cada una de
las observaciones.
4.5.4.2.- Elaboración de documentos de observaciones de la auditoría
El equipo auditor se reúne con el fin de:
Revisar los hallazgos y cualquier otra información importante para la
auditoría frente a los objetivos y criterios de la misma.
Elaborar plan de acción basado en objetivos y metas que debe cumplir la
gerencia auditada.
Comentar cualquier auditoría anterior.
Este informe de observaciones deben incluir: evidencia, criterio,
acción acordada, responsable, fecha de cumplimiento y su estatus y las
aprobaciones correspondientes, es importante mantener la documentación
de respaldo de toda la documentación de trabajo.
4.5.4.3.- Discusión del documento de observaciones
El líder convoca una reunión donde participan el equipo auditor, Gerente de
Mantenimiento auditado y/o personal Supervisorio y/o cualquier otro personal
que pueda dar valor agregado a la auditoría.
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Esta reunión es de carácter formal y es asentada en minuta. En ella
se presenta el documento de observaciones contentivo de evidencia, criterio,
hallazgo y plan de acción (objetivo y metas).
Cualquier divergencia se discute y se documenta, la Gerencia
auditada se compromete a ejecutar las actividades indicadas en el plan de
acción y a mantener comunicación del avance de estas actividades a la
Gerencia de área, la cual verificará la acción correctiva y/o preventiva y
eficacia mediante una auditoría posterior.
4.5.4.4.- Preparación del informe final de auditoría
El líder es el responsable de la preparación y del contenido del informe final
de auditoría. Este informe incluye lo siguiente:
Introducción.
Objetivos.
Alcance.
Observaciones de la auditoría.
Comentarios de la gerencia auditada.
4.5.4.5.- Aprobación del informe de auditoría
El informe final de auditoría es revisado por el Gerente de Área y aprobado
por el Gerente Funcional, para ser posteriormente distribuido a la Gerencia
de Mantenimiento auditada en el tiempo acordado.
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4.5.4.6.- Realizar reunión de cierre
El Gerente de Área convoca una reunión donde participan el equipo auditor y
Gerente de Mantenimiento auditado, se hace entrega formal del informe final
de auditoría. La gerencia auditada se compromete a implantar el plan de
acción discutido en el documento de observaciones.
El informe de la auditoría es propiedad del Gerente de Área. Los
miembros del equipo auditor y todos los receptores del informe respetan y
mantienen la debida confidencialidad sobre el informe.
4.5.4.7.- Finalización de la auditoría
Una vez realizada la reunión de cierre y establecidos los acuerdos del plan
de acción, se procede a ingresar toda la información en el Sistema
Automatizado de Auditoría de PDVSA (AutoAudit) el cual permitirá realizar el
seguimiento debido a cada una de las acciones correctivas, preventivas o de
mejora propuestas en el plan de acción.
Todos los documentos pertenecientes a la auditoría, son conservados
junto con el informe, en los archivos de la Gerencia de Área.
CAPÍTULO V. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
Planificar. Hacer. Verificar. Actuar
El presente capítulo