Comercialización mayorista. Caso Alfa Eirl en el distrito de Chorrillos Perú

ANALISIS DEL SERVICIO DE COMERCIALIZACIÓN A NIVEL
MAYORISTA DE GALLETAS DE LA EMPRESA ALFA EIRL EN
EL DISTRITO DE CHORRILLOS
INTRODUCCION
El presente trabajo pretende ofrecer un panorama general de la distribución de galletas en
el distrito de Chorrillos.
El proceso de distribución, es considerado por los investigadores, como el elemento más
importante después del producto en sí, de los diversos componentes de la mezcla de
mercadeo.
Para realizar el estudio, se ha realizado una investigación de mercado, teniendo en cuenta
los aspectos generales acerca de la distribución para llevar a cabo un planteamiento de una
estrategia distributiva de galletas en el distrito investigado.
Al iniciar el desarrollo del presente trabajo, tras las generalidades en este caso necesarias,
nos introduciremos al conocimiento de los aspectos distributivos conceptuales así como de
la forma en que este se desarrolla actualmente en el distrito de Chorrillos.
Luego se presenta una investigación realizada en el mercado objetivo, utilizando diversas
variables tanto cuantitativas como cualitativas para contar con instrumentos al momento de
tomar decisiones en la elaboración de la estrategia de distribución, teniendo en cuenta la
problemática encontrada al aplicar dicho plan.
Es así que el trabajo finaliza con el diseño de una estrategia de distribución en el distrito de
Chorrillos, teniendo en cuenta una importante fuente, como es un censo de negocios
susceptibles de vender galletas en el distrito objetivo.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
El problema que da origen a la presente investigación es la necesidad de mejora en el
servicio de comercialización de galletas de la empresa Distribuidora Alfa EIRL en el distrito
de Chorrillos.
1.2 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA O ÁREA DEL PROBLEMA
1.2.1 Descripción del ambiente
Chorrillos es un distrito de aproximadamente 271,9381habitantes, ubicado al sur de la
provincia de Lima. Cuenta con una gran zona populosa en su periferia, donde destacan las
urbanizaciones populares de Villa María, San Juan Bautista de Villa, Santa Teresa de Villa,
Buenos Aires de Villa, San Eugenio, Marcavilca, entre otras. También cuenta con
urbanizaciones residenciales como Santa Leonor, Paseo de la República, Matellini, Rosario
Villa y Los Laureles.
En la zona céntrica del distrito existe una gran zona comercial, comprendida entre las
avenidas Huaylas y Alfonso Ugarte, donde confluye la mayor parte de los pobladores de la
periferia, por estar en esta zona los principales servicios, entre los cuales están la
municipalidad, el centro de salud, agencias bancarias, colegios, dependencia policial, entre
otras y de ser una ruta principal de acceso a las zonas de vivienda.
1.2.2 Descripción de la fecha específica del problema
Desde el año 2000, la Distribuidora Alfa EIRL es una empresa que se dedica al comercio al
por mayor de galletas. Opera a puerta abierta, es decir, posee un local para realizar sus
actividades.
1POBLACION ESTIMADA POR GRUPOS DE EDAD, SEGÚN PROVINCIA Y DISTRITO -
http://www.inei.gob.pe/estadisticas/poblacion/
La empresa se encuentra ubicada en la zona céntrica del distrito de Chorrillos (en los
alrededores de las avenidas Huaylas y Alfonso Ugarte) y desde enero del presente año
cuenta con una unidad de transporte para realizar el reparto de productos a los puntos de
venta del distrito.
La Distribuidora Alfa EIRL distribuye las siguientes marcas de galletas: Nabisco, San Jorge,
Nestlé, Fénix, Costa (Molitalia) y Victoria.
A partir de la compra de la unidad de transporte, ha implementado una fuerza de ventas de
dos vendedores, habiéndose dividido el distrito en dos zonas (anexo 02).
La Distribuidora Alfa EIRL utiliza un sistema de pre-venta: los vendedores se encargan de
realizarla en las zonas predeterminadas y la unidad de despacho realiza la entrega de los
pedidos de los productos ya vendidos, al día siguiente, optimizando el uso de esta unidad.
Los clientes de Distribuidora Alfa EIRL tienen un día de visita específico cada dos semanas.
Eventualmente, algunos clientes realizan su compra en el local y se les hace la entrega al día
siguiente de su visita también.
1.2.3 Posibles causas
Actualmente la distribución de productos de consumo masivo en Lima es muy complicada
debido al crecimiento desmedido y muchas veces no planificado de la cuidad hacia los
llamados cono norte y cono sur, por la proliferación de asentamientos humanos ubicados
muchas veces en arenales o en los cerros que circundan Lima, donde la falta de
pavimentación de las pistas en algunos casos, o simplemente por lo abrupto del terreno en
otros, hace casi imposible el acceso a dichos mercados o eleva el costo del transporte y el
riesgo del mismo, haciendo que la distribución en esas zonas sea prácticamente nula.
Por otro lado, los fabricantes de galletas han optado por diversas formas de distribución
para enfrentar dicho problema. Entre estas alternativas está la de no poseer fuerza de
ventas, sino solamente abrir una oficina de ventas en el almacén de la fábrica en donde los
mayoristas acuden para adquirir el producto y que ellos se encarguen totalmente de la
distribución. Tal es el caso de Panadería San Jorge - Galletera del Norte GN .
Otros poseen una fuerza de ventas, pero la cobertura de éstas sólo se limita a ciertos
distritos céntricos o a determinados puntos de venta que representen presencia e imagen
del producto para el fabricante. Aun en estos casos la frecuencia es quincenal, lo que
ocasiona que gran parte del mercado se encuentre desatendida. Este es el caso de galletas
Sayón.
En el caso de grandes fabricantes como Nabisco y Nestlé, éstos han optado por formar
empresas subsidiarias que se encargan de la distribución de productos. Estas, a su vez, se
encargan de la distribución a otros sub-distribuidores por zonas geográficas. Este sistema
permite una mejor cobertura, pero el inconveniente radica en que aun cuando todas las
zonas no poseen igual densidad de puntos de venta, son tratadas en igual forma. Ello
ocasiona que algunas distribuidoras no respeten las zonas preestablecidas.
Finalmente, está el caso de aquellos fabricantes de galletas que realizan su distribución por
diversos canales, tales como los mayoristas, distribuidores exclusivos de fábrica y aquellos
que poseen determinadas zonas, cubriendo parcialmente el distrito de Chorrillos.
Por otra parte, se ha podido observar que ningún fabricante realiza algún tipo de descuento
sobre el precio de lista.
Como se puede apreciar, gran parte de los productores no realiza una distribución efectiva
de sus productos, lo que ha originado el surgimiento diversas formas de distribución
alternativa para cubrir el vacío existente. Entre éstas se tienen:
Mayorista pasivo.
Mayorista activo.
Mayorista mixto.
1.2.4 Situación problemática
El grupo investigador ha podido detectar que el problema se encuentra dentro del área de
comercialización de la Distribuidora Alfa EIRL.
1.3 FUENTES DEL PROBLEMA
La realidad se encuentra cercana a los investigadores, lo cual facilita el acceso a información
necesaria para su realización.
El estudio brindará a los investigadores la oportunidad de aplicar en la práctica los
conocimientos adquiridos a lo largo su formación profesional.
La observación directa muestra que existe oportunidad en el mercado de implementar una
estrategia de distribución, por la insatisfacción de los clientes minoristas en la atención de
sus pedidos.
No existiendo estudios anteriores al respecto 󰜔por ser un tema particular de una realidad-,
la presente investigación se basará en los modelos de distribución de bienes de consumo,
ventas por mayor, canales de distribución, entre otros.
El marco teórico está diseñado sobre la base de estrategias de comercialización y
competencia, utilizando la siguiente bibliografía básica:
Fundamentos de Mercadotecnia, William Stanton.
Biblioteca Práctica de Negocios, Mc Graw Hill.
Fundamentos de Mercadotecnia, Philip Kotler.
Comercialización, Jerome Mc Carthy.
1.4 EVALUACIÓN DEL PROBLEMA O JUSTIFICACIÓN
1.4.1 Empresa
El presente estudio permitirá a la Distribuidora Alfa EIRL diseñar una estrategia de
comercialización que incida en las necesidades actuales del mercado y que aproveche las
deficiencias que pudiera tener la competencia para satisfacer a los clientes.
1.4.2 Equipo investigador
Permitirá a los investigadores conocer de cerca la realidad de la distribución de ese tipo de
productos en nuestro medio, para de esta manera obtener el Título Profesional de
Administración de Negocios.
1.4.3 Instituto Peruano de Administración de Empresas 󰜔 IPAE
Permitirá al Instituto Peruano de Administración de Empresas 󰜔 IPAE, incrementar la
información disponible en biblioteca para ser consultada por futuros estudiantes y
profesionales en lo relacionado a temas de distribución y planes de marketing, aportando en
el desarrollo académico del educando.
1.5 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuáles son las deficiencias en el actual comercio mayorista de galletas en el distrito de
Chorrillos que ocasiona la insatisfacción en los clientes minoristas?
1.6 FINES DE LA INVESTIGACIÓN
La finalidad del presente estudio consiste en elaborar una estrategia de distribución de la
empresa Distribuidora Alfa EIRL, basada en las reales necesidades del mercado, para
incrementar el volumen de las ventas. Nuestro objetivo se verá reflejado en lograr mayores
utilidades y consecuentemente, que la empresa Distribuidora Alfa EIRL obtenga el liderazgo
en la zona.
1.6.1 Objetivos generales
Determinar cuáles son las deficiencias de distribución en el mercado mayorista de galletas
en el distrito de Chorrillos, teniendo en cuenta las deficiencias de la competencia, que
generan insatisfacción en los puntos de venta y por lo tanto en los consumidores de
galletas.
1.6.2 Objetivos específicos
a. Determinar:
La cobertura, por marcas y por tipos de galletas.
La presencia de galletas en los puntos de venta.
La publicidad y las promociones en el punto de venta.
Los precios de venta del producto investigado.
b. Evaluar el servicio de atención por parte de los distribuidores de galletas en el
punto de venta.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES 󰜔 INVESTIGACIONES SIMILARES PREVIAS
2.1.1. Título: Informe sobre la distribución en Perú.
Autor: Rosa Ma. Meseguer Puig.
Año: 1999 - 2000
Institución: Direcció General de Comerç del Departament d'Indústria, Comerç i
Turisme de la Generalitat de Catalunya
Páginas: 9 - 16
a. El canal mayorista
Podemos decir que tendrá un efímero resurgimiento, en base a lo siguiente:
Los proveedores otorgarán mayores descuentos a este tipo de clientes, para
compensar la disminución de las ventas.
Se incrementarán las rebajas otorgadas contra cuotas de compra, lo que generará
excedentes de stock, al tratar de cumplir la cuota y ganarse los descuentos mayores para
estar en una posición más competitiva. A esto se añadirá que se producirá una distorsión de
precios al realizarse liquidaciones con el fin de generar caja para pagar la mercadería
adquirida.
Se ampliarán los plazos de crédito, ya que al hacerlo se proporcionará una oferta
más competitiva.
Habrá más clientes de este canal debido a que tendrán más fuerza de compra al
darles más plazo de crédito y mayores descuentos.
Se producirá un incremento de la demanda de promociones personalizadas por
algunos clientes del canal.
El canal se concentrará con más fuerza en adquirir los productos de mayor
rotación.
b. Recomendaciones
La atomización del mercado minorista continuará siendo una característica
importante del mercado detallista en el país. En este sentido, es importante aprovechar el
formato minorista ya que es el más moderno y contribuirá al desarrollo del canal mayorista.
En Perú se puede observar una situación extrema. De una parte, hay gran cantidad
de puntos de venta pequeños y de otra, grandes cadenas de autoservicios, desconociéndose
cual prevalecerá en el futuro, aunque por precio y calidad (en instalaciones, seguridad,
comodidad) parece claro cuál triunfará. Por ello, se debe saber aprovechar este elemento ya
que si se dan las características de negocio que el cliente espera, se tendrá una cartera
asegurada.
En lo que se refiere a estrategias para la cobertura del mercado, ya no se incidirá en
una cobertura selectiva como se hace ahora, sino que se buscará el desarrollo de una
cobertura horizontal. Por ello, se debe plantear una estrategia de actuación local a nivel
detallista.
Los hábitos de compra del consumidor limeño están variando: este tiende a realizar
sus compras en un sólo lugar. Existen grandes expectativas de desarrollo en el canal de
supermercados, pero existen factores que impiden su rápido crecimiento, como el que un
gran sector de la población, debido a su bajo poder adquisitivo, no tiene capacidad para
comprar en volumen, sino para compras día a día, por lo que la cadena de distribución
denominada mayorista, tiene asegurada su existencia.
Es significativo señalar que sólo el 5% de los consumidores tienen como primera
opción para la compra de alimentos a los supermercados; el resto, entre sus opciones
principales tiene las bodegas, puestos de mercado y mercadillos, por que si este canal es
atendido en una cobertura adecuada, se permitirá el desarrollo del canal mayorista también.
2.1.2 Título: Impacto de Internet en la distribución y ventas.
Autor: L. Telletxea
Año: 1999 - 2000
Institución: Improven Consultores
a. Antes de Internet, los compradores y los vendedores realizaban sus comunicaciones
a través de tres canales: personalmente (venta directa), por correo y por teléfono. En la
actualidad, el cuarto canal, Internet, tiene un importante impacto en la relación entre
compradores y vendedores.
b. Internet puede impactar drásticamente en la distribución, tanto en un distribuidor típico
o una empresa que fabrique y distribuya, en tres sentidos:
Redefinición de la propuesta de valor de los intermediarios. Desintermediación y
reintermediación.
Conflictos con la red de ventas propia.
Aparición de nuevos intermediarios.
c. La apertura de una nueva de comunicación entre clientes, proveedores e
intermediarios va a redefinir las relaciones entre ellos. Inicialmente, se plantearon dos
potenciales fenómenos: la desintermediación y la reintermediación.
La desintermediación consiste en reducir la cadena de distribución. Pueden darse distintos
casos: que el fabricante venda directamente al vendedor o al cliente último o que el
distribuidor venda directamente al cliente último.
Tras estas reflexiones puede parecer que todos los intermediarios de cualquier sector "están
en peligro". La respuesta es que cada caso ha de analizarse por separado y deben analizar
cómo crean valor para sus clientes.
Todos los intermediarios cuya única aportación de valor sea la puesta en contacto de
compradores y vendedores (es decir, recoger el pedido, llamar a un tercero y servir o
similares) tendrán un terrible competidor en Internet que hará peligrar fuertemente la
rentabilidad de su negocio. Este es el caso de los llamados "brokers". Estas empresas
deberán redefinir su propuesta de valor entendiendo mejor su papel en la cadena y
generando más valor para sus clientes. Algunas de las preguntas que debe hacerse son:
¿Están los clientes dispuestos a comprar el producto/servicio sin verlo?
¿Cuán complejo y "digitalizable" es el proceso de compra?
¿Es necesario gran conocimiento para el proceso de venta?
¿Están los otros integrantes de la cadena de distribución en Internet?
¿Están los competidores usando Internet?
¿Cuán concentrados son los canales de distribución?
¿Tiene su sector una logística compleja?
Realmente, los dos parámetros críticos son la relación entre la importancia de la
información y los contactos físicos en el proceso.
Un caso muy distinto son los intermediarios que realmente aportan valor en la cadena
debido a su conocimiento de los clientes, la gestión de los procesos, gestión de almacenes
intermedios, entre otros factores. Ellos también tendrán una amenaza con Internet, pero
esta será mucho menor.
De todos modos, en estos procesos, la presión por parte de los intermediarios será muy
importante. En un reciente estudio de Reality Research, el 57% de los consultados decían que
ellos dejarían de recomendar un producto si el fabricante empezase a vender directamente.
Aunque la realidad es que estas presiones, en los casos en los que los intermediarios no
aporten, nunca serán suficientes para su viabilidad.
2.2 TEORIA CIENTIFICA 󰜔 BASE TEORICA
2.2.1 Título: Los canales de distribución de productos de gran consumo.
Concentración y competencia.
Autor: Cruz Roche.
Año: 1999
Editorial: Ediciones Pirámide.
a. Definición del término 󰜝minorista󰜞
El llamado detallista, es el intermediario que se dedica a la venta de productos al detalle o al
por menor. Se puede definir al minorista como 󰜝un intermediario que vende directamente
al consumidor los productos necesarios para su uso individual o familiar󰜞.
b. Definición del término 󰜝mayorista󰜞
El comerciante mayorista es aquel que vende al por mayor, es decir, se trata de un
intermediario que se caracteriza por vender a los detallistas, a otros mayoristas o a los
fabricantes de otros productos, pero no al consumidor o usuario final.
Las principales funciones o tareas que lleva a cabo un mayorista pueden agruparse en las
siguientes:
Compra en grandes cantidades a fabricantes u otros mayoristas.
Almacena grandes cantidades de producto.
Agrupa los productos en lotes menores que los de aprovisionamiento para
venderlos a los minoristas a otros mayoristas.
Transporta las mercancías.
Acomete ciertas actividades de promoción del producto.
Se encarga de entregar al comprador el producto.
Concede créditos a los clientes.
Al adquirir la propiedad de los productos, asume riesgos.
Presta asesoramiento a los detallistas sobre aspectos como las características del
producto, productos demandados, gestión comercial, gestión administrativa, etc.
La realización de estas funciones supone ventajas tanto para el fabricante como para el
minorista. Desde la óptica del fabricante, las ventajas son:
Financia el ciclo de explotación.
Contribuye a adecuar la fabricación a la demanda, reduciendo o evitando
probabilidades de ruptura de stocks al almacenar los productos.
Puede contribuir a las campañas de promoción de los productos.
Al estar más próximo al consumidor, proporciona información sobre la tendencia
del mercado.
Para el detallista, las ventajas que le otorga el mayorista son:
Simplifica el trabajo administrativo, puesto que el número de mayoristas con los
que tiene que trabajar será menor al número de productores a los que tendría que comprar
si no existiera el mayorista.
El mayorista se adapta a la capacidad financiera y de almacenamiento del detallista,
en la medida en que el primero fracciona los lotes de producto y los sirve en la cantidad y
en el tiempo requerido por el segundo.
Puede obtener precios más bajos de un mayorista que de un fabricante, al haber
obtenido el mayorista un precio menor por comprar en grandes cantidades.
Los mayoristas los clasifican en los siguientes tipos:
Según las relaciones de propiedad
Independientes, cuando no tienen ningún vínculo de propiedad con otros miembros del
canal. Con vínculos de propiedad con otros miembros del canal, el caso habitual es las
agrupaciones de compra,las cuales se pueden definir como asociaciones de comerciantes
de carácter horizontal, es decir, formados por miembros de un mismo nivel del canal de
distribución, cuya función principal es la realización de compras en común. Sus
características son:
- Está formado por miembros de un mismo nivel del canal de distribución. Pueden
ser mayoristas, de minoristas o, incluso, de consumidores.
- La finalidad única y exclusiva es la compra en común. El objetivo es tener mayor
poder de negociación con los proveedores y así obtener mejores precios y condiciones que
los obtenidos individualmente.
- No se constituyen en sociedad, pues la agrupación no tiene personalidad jurídica
propia.
- Sus miembros mantienen su independencia jurídica y la total autonomía sobre la
administración de su negocio.
Según la localización geográfica:
Los mayoristas de productos se pueden clasificar en:
- Mayoristas en origen: son aquellos que desempeñan su función en las zonas de
producción y gran parte de sus ventas van destinadas a mayoristas en destino. Un ejemplo
son las cooperativas agrícolas.
- Mayoristas en destino (o asentadores): son aquellos que ejercen su función en las
zonas de consumo, comprando principalmente a mayoristas en origen y vendiendo a
detallistas.
Generalmente, los mayoristas están situados en los llamados mercados centrales de
mayoristas: centros físicos de contratación al por mayor que están localizados en los
grandes núcleos urbanos.
c. Mayorista pasivo
Es aquel comerciante que compra directo de la fábrica en grandes volúmenes, por lo que
recibe descuento del fabricante y los comercializa en su local (no realiza reparto).
Generalmente se ubican alrededor del mercado central y la zona céntrica de los distritos.
Tienen como característica principal trasladar parte del descuento al minorista, por lo que
llega con buenos precios, en comparación con el distribuidor exclusivo que llega con el
precio de lista. Esto se debe probablemente a que no realiza ningún gasto de distribución.
d. Mayorista activo
Es aquel comerciante que compra directo de fábrica en grandes volúmenes, por lo que
recibe descuento del fabricante. Realiza su venta tienda por tienda.
e. Mayorista mixto
Es aquel comerciante mayorista de comercia de las dos formas antes de descritas.
2.2.2. Título: Dirección de la Mercadotecnia.
Autor: Phillip Kotler.
Año: 1993
Editorial: Prentice Hall Hispanoamérica
a. Mezcla promocional
Es uno de los cuatro componentes principales de la mezcla de mercadotecnia. También
implica una combinación cuidadosa de varios elementos para lograr los objetivos
promocionales específicos de una organización. Dichos elementos son la publicidad, venta
personal, promoción de ventas y relaciones públicas.
Es importante tener en mente que los elementos deben ser coordinados e integrados entre
sí, a fin de reformarse y complementarse uno a otro y crear una combinación que cumpla
con los objetivos promocionales de la organización.
El propósito de la administración de la promoción es asegurar que todos los elementos
individuales de la mezcla promocional trabajen conjuntamente para lograr los objetivos
generales de la promoción de la organización.
Es necesario un esfuerzo coordinado para fijar objetivos promocionales, planear el
esfuerzo promocional, determinar el presupuesto total para promoción, distribuir el
presupuesto entre los elementos de la mezcla promocional, implantar el programa
promocional y, finalmente, evaluar el programa promocional.
2.2.3 Título: Marketing estratégico.
Autor: Jean Jacques Lambin.
Año: 1995
Editorial: Mc Graw Hill 3era edición.
a. Las estrategias de desarrollo
Un análisis de cartera desemboca en recomendaciones estratégicas diferentes, según el
posicionamiento de las actividades que conforman la cartera. Estas recomendaciones son
orientaciones generales del tipo invertir,resistir,cosechar,abandonar, que exigen ser precisadas e
introducidas en objetivos estratégicos más explícitos. El objetivo de esta sección es el
inventario de la línea de acción que se presenta en la empresa interesada en mantener o
restablecer el equilibrio de su cartera de actividades. Se examinarán en primer lugar las
estrategias básicas a considerar teniendo en cuenta la ventaja competitiva detectada. En
segundo lugar, las estrategias de crecimiento y, finalmente, las estrategias competitivas.
b. Las estrategias de crecimiento
Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte las estrategias empresariales. Se
trata del crecimiento de las ventas, de la participación el mercado y del tamaño de la
organización.
Una estrategia de crecimiento intensivo injustificable para una empresa está cuando ésta no
ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por producto de que dispone en
los mercados que cubre actualmente.
Diferentes estrategias pueden ser consideradas:
Estrategia de penetración.
Estrategia de desarrollo de productos.
Estrategia de desarrollo de mercados.
c. Estrategias del canal
Quizás el factor más importante que influye en el desarrollo de la mezcla promocional, es la
elección de estrategias que hace el comerciante para originar ventas.
Estrategia de empuje: Se concentra en impulsar el producto a través del canal de
distribución. Así, el fabricante de un producto de consumo que utiliza esta estrategia,
promoverá de esta manera activa su producto con los mayoristas. Estos, a su vez, lo harán
con los minoristas y los minoristas lo promoverán de forma activa a los consumidores. En
otras palabras, cada participante del canal conduce su esfuerzo de promociones al siguiente
nivel.
Estrategia de atracción: El fabricante trata de estimular la demanda del comprador
final enfocando su esfuerzo promocional directamente a los compradores finales en vez de
a los intermediarios del canal de distribución.
d. Estrategias de cobertura mercado
Si el canal de distribución elegido es un canal indirecto, se presenta el problema del número
de intermediarios a reclutar para atender la tasa de cobertura del mercado necesaria para la
realización en los objetivos de penetración. Varias estrategias de cobertura del mercado
pueden ser consideradas:
Distribución intensiva
En una distribución intensiva la empresa busca el mayor número de puntos de venta
posibles, múltiples centros de almacenamiento para que se asegure la máxima cobertura del
territorio de ventas y una cifra de ventas elevada.
Distribución selectiva
Se habla de distribución selectiva cuando el producto recurre en cierto nivel del canal a un
número de intermediarios inferior al número de intermediarios disponibles.
Distribución exclusiva / franquicia
Es una forma extrema de la distribución selectiva en una región pre-definida: un solo
distribuidor recibe el derecho exclusivo de vender la marca y se compromete generalmente
a no vender marcas competitivas. Tiene las ventajas e inconvenientes del sistema de la
distribución selectiva, pero ampliadas. Una forma particular de distribución exclusiva es la
franquicia.
e. Estrategia de comunicación
Los medios de comunicación de marketing
Por comunicación de marketing se entiende el conjunto de señales emitidas por la empresa a
sus diferentes públicos, es decir, sus clientes, distribuidores, proveedores, accionistas,
poderes públicos y también frente a su propio personal. La publicidad es uno de los medios
de comunicación, junto con la fuerza de ventas, la promoción de ventas, relaciones
exteriores y de publicidad redaccional. Cada uno de estos medios tiene sus propias
características.
La publicidad es una comunicación de masas, unilateral e impersonal, emanada de
un anunciador presentado como tal y concebida para incidir sobre la actitud más que sobre
el comportamiento inmediato.
La fuerza de ventas provee una comunicación a la medida, personal y bilateral que
aporta información y se retroalimenta y que está concebida para incitar al cliente a una
acción inmediata.
La promoción de ventas comprende el conjunto de estímulos que de una forma no
permanente y a menudo localmente, van a reforzar de manera temporal la acción de la
publicidad o de la fuerza de ventas y que son puestos en funcionamiento para fomentar la
compra de un producto específico.
Las relaciones públicas y la publicidad redaccional tienen por objetivo establecer, a
través de un esfuerzo deliberado, planificado y sostenido, un clima psicológico de
comprensión y de confianza mutua entre una organización y el público. Se trata pues,
menos de vender que de obtener un apoyo moral que facilite la continuidad de la actividad.
Otros medios de comunicación directa, son los salones, ferias y exposiciones, la
publicidad postal, la venta por teléfono, la venta por catálogo, la venta en reuniones. Todos
ellos son medios de comunicación, fuera de los medios de masas tradicionales utilizados
por el marketing directo.
Las estrategias de comunicación personal y masiva.
Las dos herramientas más importantes de la comunicación de marketing son la
comunicación personal realizada por la fuerza de ventas, y la comunicación impersonal
asegurada por la publicidad de los medios de comunicación masivos.
El problema es saber en qué casos la acción directa del vendedor es más eficaz que la
publicidad. Desde el punto de vista de la comunicación, la fuerza de ventas es mucho más
eficaz y más poderosa que la publicidad. No obstante, la ventaja de la publicidad es su coste
poco elevado: por contacto cuesta alrededor de 100 veces más llegar a una persona por una
visita de un vendedor que por medio de un anuncio publicitario.
El papel de los vendedores en estrategia de marketing
Estrategia de comunicación: El vendedor es un especialista de la comunicación que
proporciona información sobre los productos y servicios ofrecidos, con el fin obtener una
decisión de compra.
Estrategia de persuasión: El vendedor comprende las necesidades inmediatas del
cliente e intenta inducirlo a adaptarse a los diferentes aspectos del producto, superando las
objeciones que formula.
Estrategia de negociación: Como consecuencia la percepción de las necesidades del
cliente, el producto es adaptado con el fin de responder mejor a sus necesidades.
Estrategia de planificación: El vendedor buscará necesidades de largo plazo de los
clientes y actuará como consultor al respecto.
Estrategia de dirección: El vendedor dirige su territorio como una empresa e
invierte su tiempo y sus recursos en las oportunidades más rentables.
Estrategias de despliegue de la fuerza ventas
Diferentes estrategias de despliegue vendedores pueden ser consideradas por la empresa:
una fuerza de ventas organizada por áreas geográficas, por productos, por clientes o por un
sistema mixto.
La organización por área geográfica es la estructura más corriente, cuya ventaja es la calidad y
la simplicidad pues el vendedor es el representante exclusivo de todos los productos de la
empresa frente a todos los clientes potenciales y actuales. Esta fórmula 󰜔que es también la
menos costosa- no conviene más que allí donde los productos son poco numerosos o
parecidos.
El papel de la publicidad
El papel de la publicidad, el anunciante y su utilidad para el comprador se resume
brevemente a continuación:
Para el anunciante, el papel de la publicidad es producir un conocimiento entre los
consumidores con el fin de crear una demanda para el producto.
Para el consumidor, es un medio que le permite conocer las cualidades distintivas y
reivindicadas por el productor para su producto y realizar economías de tipo personal para
el recojo de esta información, pues la obtiene sin necesidad de recoger dicha información
por un proceso de prospección. La publicidad ejerce una función mucho más directa que la
ejercida por la fuerza de ventas y su función puede definirse como una actitud favorable
que el final conducirá a la compra.
2.2.4 Título: Métodos y procedimientos de la investigación de mercados.
Autor: Mauricio Lerner / Luis Echegaray.
Año: 1994
Editorial: Asociación Peruana de Editoriales Universitarias.
a. Definición y objetivos de la investigación de mercados
La investigación de mercados es una herramienta de apoyo para el desarrollo de la gestión
del marketing, la cual se ocupa del manejo de los procesos de intercambio entre una empresa
y sus mercados, a fin satisfacer las necesidades de estos últimos.
La investigación de mercados se define como un proceso de generación de información
relevante sobre los mercados y otros componentes pertinentes al ambiente externo, a fin de
usar vías de información en la toma decisiones relacionadas con la gestión de marketing.
Tiene como objetivo brindar el conocimiento y la comprensión adecuados sobre la
situación de los mercados y demás aspectos propios del medio ambiente, a fin de
incrementar el acierto en la toma decisiones estratégicas de marketing y ejecución de
operaciones, facilitando así una planificación de marketing ordenada y eficiente.
b. Tipos investigación de mercados
Los estudios de mercado pueden ser clasificados de diversas formas. Entre los criterios de
clasificación comúnmente usados en nuestro medio para las investigaciones, distinguimos
tres niveles: por su objetivo principal, de acuerdo al método, y/o técnica de empleados y
por la frecuencia con la que se realizan
Según su objetivo funcional
Investigación exploratoria: Estos estudios son realizados con el objetivo de
identificar y definir los problemas percibidos, con amplitud, conociendo sus causas y las
posibles alternativas de solución. Además, proveen de ideas para los productos y uso de los
mismos. Permiten conocer las razones del comportamiento de los consumidores, usuarios
y profundizar en ellas mediante métodos muy flexibles y no estructurados.
Investigación descriptiva: Cuando se requiere de información acerca de las
características de un fenómeno determinado, se utiliza de investigación descriptiva. Ello
permite obtener información sobre un tema específico, lo que implica un conocimiento
claro del problema, objetivos concretos y necesidades de investigación detalladas antes de
realizar estudio.
Estos estudios permiten identificar las características de los fenómenos del mercado y
determinar la frecuencia con que se presentan. Las investigaciones descriptivas se llevan
cabo a través del empleo de técnicas cuantitativas, utilizándose un cuestionario con
preguntas estructuradas a fin de recoger información. Además se suele recurrir a las fuentes
secundarias de información.
Investigación causal: Este tipo de estudio permite conocer y establecer relaciones
entre las variables y los efectos que la alteración de una de ellas origina en la otra. En
resumen, la investigación causal supone la influencia de la variable X en la variable Y y
viceversa.
Los estudios causales permiten determinar si el incremento de las ventas de un producto
específico es causado por una mayor inversión o por algún problema de la competencia.
También posibilita saber cuál 󰜔o cuáles- de las opciones prefieren los consumidores
potenciales de una nueva marca, por ejemplo.
Según el método utilizado
Investigación cualitativa: Los estudios cualitativos tienen por objeto recoger
información referida al universo representativo del consumidor usuario. Permiten conocer
las imágenes y motivaciones que influyen en sus elecciones, así como descubrir ideas,
sentimientos y actitudes que pasan desapercibidas para quienes las poseen, pero que
constituyen el punto de partida para la comprensión de las conductas que se derivan de
ellas.
Investigación cuantitativa: Las investigaciones cuantitativas proveen información
estadística sobre el mercado. Estos estudios se realizan continua o periódicamente, aunque
pocas veces obedecen a necesidades circunstanciales.
Investigación cuali cuantitativa: Consiste en una combinación de técnicas
empleadas. Provee de información profunda sobre actitudes, opiniones y conductas,
utilizando muestras estadísticamente representativas. Esta información obtenida permite
tener una idea clara y precisa de lo que sucede en el mercado.
Según su frecuencia
Investigación continua: Es aquella realizada en forma permanente. A menudo este
tipo de estudios se lleva a cabo a través de paneles de consumidores. Estas investigaciones
se basan generalmente en aplicación de técnicas cuantitativas.
Investigación periódica: Se realiza cada cierto tiempo, ya sea bimestral trimestral o
anualmente. Al igual que los estudios continuos, se lleva cabo a través de paneles de
consumidores. Estos estudios permiten apreciar los cambios suscitados entre los
consumidores usuarios, de un período a otro, causados por modificaciones en las
estrategias de marketing de la empresa investigadora, de la competencia o por cambios en el
macro ambiente.
Investigación circunstancial: Obedece a necesidades específicas de marketing. Se
realiza cada vez que se presenta una necesidad de información tal como conocer el
mercado potencial, las reacciones de los consumidores o las preferencias de los
consumidores/usuarios.
c. Etapas del proyecto investigación de mercados
Precisión del problema de marketing
Se refiere al resultado que se desea lograr, con la aplicación de las decisiones, se utiliza la
información proporcionada por la investigación de mercados. En esta etapa se debe
precisar principalmente cuáles son las decisiones que se van a tomar en función a la
información que se va a generar.
Especificación de objetivo investigación
Una vez precisadas las decisiones de marketing que serán usadas en la investigación, se
procede a definir los objetivos según la información que se requiera a fin de apoyar dichas
decisiones. Los objetivos de la información deben responder en forma adecuada a las
necesidades informativas de las personas que toman decisiones gerenciales, ejecutivas u
operativas de marketing. Se debe especificar el tipo de información, su profundidad y la
amplitud.
Determinación metodológica
La metodología de la investigación de mercados se refiere principalmente a las técnicas y
procedimientos que se emplean en la recolección de datos y el procesamiento de los
mismos, a fin de convertirlos en información de utilidad para el marketing.
Determinación de la muestra
Esta actividad se realiza paralelamente a la determinación de la metodología de datos e
implica definir las características y número de los entes que constituyen fuentes de datos.
Determinación de recursos
El diseño, la ejecución y el control del proyecto de investigación de mercados requiere de
personas, presupuesto, equipos y materiales y en muchos casos, de instalaciones e
infraestructura para la ejecución de las tareas. Dichos recursos son calculados para todo el
proceso de investigación.
Levantamiento y procesamiento de datos
Para la aplicación de las metodologías pertinentes y el procesamiento de los datos que
conducen a una información estructurada, se debe contar con un cronograma que guíe la
ejecución de las acciones.
El levantamiento y el procesamiento de datos deben seguir las especificaciones indicadas en
las metodologías y muestras predeterminadas. Esta etapa debe contener un mecanismo de
control que permita verificar su cumplimiento. Así, se debe controlar el avance del trabajo,
la labor del personal involucrado y el uso apropiado de los recursos asignados.
Presentación de resultados
La razón primordial de la existencia del proyecto investigación de mercados radica en su
aplicabilidad al proceso de marketing. El procesamiento de datos debe conducir a una
información que resuma situaciones y realidades a ser interpretadas y analizadas para tomar
decisiones estratégicas y operativas.
2.2.5 Título: Gestión práctica de la distribución comercial.
Autor: Lawrence Arthur.
Año: 1995
Editorial: Deusto Bilbao.
Páginas: 252
Conseguir la distribución en el mercado constituye una operación cuya importancia es
equiparable a la del establecimiento de estrategias de marketing, desarrollo de productos,
eficacia en la fabricación y planificación financiera.
Las empresas no deben de limitarse a dejar en mano de los subordinados del
󰜝Departamento de Ventas󰜞, la ardua tarea de alcanzar cifras de ventas que se supone cada
canal debe obtener en el mercado.
El desarrollo de una estrategia para conseguir una acertada distribución comercial debe
basarse en el conocimiento detallado de los siguientes aspectos:
a. Número, naturaleza y localización de los posibles consumidores del producto.
b. Red de distribución del producto, sus operaciones y composición.
c. Número y operaciones de los posibles competidores.
d. La propia empresa, las estrategias, los puntos débiles y puntos fuertes.
2.2.6 Título: El marketing y sus aplicaciones a la realidad peruana.
Autor: Gina Pípoli de Butrón
Año: 1995
Editorial: Universidad del Pacífico
a. Proceso de ventas
El proceso directivo en ventas tiene como objetivo guiar, liderar y controlar los esfuerzos
del equipo de ventas para la consecución de los objetivos trazados, los cuales deben ser
acordes con los objetivos globales del empresa. El éxito del jefe de ventas no sólo
dependerá de sus conocimientos de los principios de dirección, sino también de su
aplicación correcta, esto es, de su capacidad de dirección.
b. Organización de ventas
Política de ventas
Es un conjunto de principios o reglas de acción que sigue la empresa para lograr sus
objetivos y es un instrumento útil para ejercer control sobre los acontecimientos.
Estructuras típicas de organización de ventas
La mayor parte las organizaciones puede clasificarse esencialmente en las siguientes
categorías básicas:
Organización de línea
Organización funcional
En función a esta clasificación, las empresas grandes y medianas se ven en la necesidad de
expandir su organización básica, lo cual se sustenta en la combinación de las siguientes
factores: territorio geográfico, línea de productos y tipo de clientes.
c. Planeamiento de ventas
Mercado Potencial
Son las ventas esperadas de un bien, grupo de bienes o servicios para la totalidad de un
sector industrial en un mercado, en un espacio de tiempo. Esto es, el total de ventas que las
empresas de un mismo sector esperan lograr de un bien o servicio, durante un periodo de
tiempo, en el mercado objetivo.
Potencial de ventas
Es la participación que espera tener la empresa en el mercado potencial, es decir, es la
porción de las ventas totales esperadas en un determinado sector del mercado, que los
directivos de la empresa desean conseguir.
Planeamiento de ventas
Pronóstico de ventas: Es la estimación en unidades monetarias o físicas de las
ventas de un producto durante un lapso de tiempo futuro, de acuerdo con los objetivos
trazados por el departamento de mercadotecnia.
Presupuesto del departamento de ventas: El presupuesto es un instrumento
empleado para planificar los beneficios, calculando de antemano los ingresos y los gastos.
El presupuesto se constituye en un plan financiero que utiliza el directivo para establecer en
qué medida dispone de fondos para cubrir los gastos y los costos del departamento de
ventas generado por sus operaciones y obtener así una utilidad planeada.
Magnitud de fuerza de ventas
Definida la estructura, el siguiente paso es determinar el tamaño de la fuerza de ventas.
Dimensionarla adecuadamente es central, en la medida que permite a la empresa saber
cuántos vendedores deben de reclutar en función al pronóstico de ventas trazado, sin que
implique un exceso en los costos.
Territorio de ventas
Está conformado por clientes actuales y potenciales que se encuentran dentro de un área
geográfica y que, por lo tanto, están asignados a un vendedor o distribuidor determinado.
Reclutamiento y selección de vendedores
El éxito de las operaciones de la fuerza de ventas de una empresa se basa en la selección de
vendedores eficaces. La selección cuidadosa de vendedores puede incrementar
significativamente el rendimiento global de la fuerza de ventas.
Capacitación de los vendedores
El objetivo que persiguen las compañías es contar con una fuerza de ventas madura y
experta que reditúe a la empresa. Por ello, es medular ser conscientes de que la capacitación
genera más valor que costo.
Supervisión de la fuerza ventas
La supervisión se refiere a toda actividad de control del equipo de ventas, específicamente
relacionado con el trabajo los vendedores.
Esta supervisión puede realizarse directamente a través del contacto de las actividades de
los vendedores o indirectamente, por medio de los resultados obtenidos en los documentos
presentados de los gastos que realizan, entre otras formas.
Cuotas de ventas
La unidad de mercadotecnia determina a quién se le fija la cuota: puede ser un vendedor,
un producto, una sucursal, un distrito, un distribuidor o un cliente.
Suponen un objetivo e incentivo para los vendedores.
Permite un control actividades de los vendedores.
Mejorar la efectividad de los sistemas de remuneración.
Evaluar la productividad y la efectividad de lo vendedores.
Comparando la cuota con los resultados reales obtenidos. Los directivos valoran la
persona y toman decisiones sobre si se les debe promocionar o no.
2.2.7 Título: Distribución y consumo - La eficiencia del comercio mayorista 2
Autor: Miguel Ramírez González
Año: 2003
Editorial: Empresa Nacional Mercasa - España
Páginas: 9 - 16
El comercio mayorista es menos conocido por los consumidores, pero su función es
decisiva y cada vez más importante a medida que aumentan las exigencias de mayor
seguridad y calidad alimentarias, porque las empresas mayoristas tienen un protagonismo
creciente en la trazabilidad de los productos que garantizan un control riguroso de todo el
proceso de producción y distribución de alimentos.
Las exigencias de transparencia y el derecho de los consumidores a conocer la procedencia
de los alimentos que consumen y los procedimientos con los que han sido producidos y
tratados hasta su adquisición, exigen en consecuencia, seguir avanzando en la implantación
de la trazabilidad, un concepto cada vez más presente en el mundo de la producción, la
distribución y el consumo de alimentos.
Los cambios que los mercados mayoristas deben afrontar de manera permanente, para no
perder el tren del futuro son:
2Este artículo es un resumen de la ponencia presentada por el autor en el 23º Congreso de la Unión
Mundial de Mercados Mayoristas (UMMM), celebrado en Lisboa en octubre de 2003.
a. Facilitar la prestación de servicios novedosos de las empresas mayoristas hacia sus
clientes.
b. Favorecer una mejor comunicación entre los mayoristas y sus clientes, con la
incorporación de nuevas tecnologías como comercio electrónico.
c. Promover la normalización y presentación de los productos de acuerdo con la
necesidad de los consumidores finales, incluidos los productos de cuarta o quinta gama.
d. Apoyo desde los mercados mayoristas a todas las campañas de promoción del
consumo.
2.3 DEFINICION DE CONCEPTOS
2.3.1 Sistema de comercialización
El sistema de comercialización comprende ventas, publicidad, tráfico, manejo, almacenaje
de mercancías desde el punto de producción original o intermedia al punto de venta o
transferencia efectiva al último y definitivo comprador, al menor costo posible.
Como todo sistema, la variación de cualquiera de estos elementos afectará sistema de su
conjunto y a los resultados a obtenerse.
2.3.2 Estrategias de mercadotecnia.
Una estrategia mercadotecnia es un 󰜝conjunto de principios consistentes, apropiados y
factibles, a través de los cuales una empresa espera lograr sus objetivos a largo plazo, tanto
de clientes como de utilidades, en un medio ambiente competitivo particular󰜞3.
La estrategia mercadotecnia de una empresa tendrá que tomar en cuenta varios factores,
entre ellos: tamaño y posición competitiva de la empresa en el mercado, recursos de la
empresa, sus objetivos y políticas; estrategias de mercadotecnia de los competidores,
3Philip Kotler, Dirección de mercadotecnia p.333
comportamiento de compra del mercado que se tiene como meta, etapa del ciclo de vida
del producto y carácter de la economía.
Dentro de un mercado generalmente se tienen: el líder de mercado, que es aquella empresa
en el mercado que posee la participación más grande; del retador de mercado, es una
empresa que va para arriba y que pugna activamente por expandir su participación,
utilizando al efecto tácticas sumamente agresivas, el seguidor de mercado, que es otra
empresa que va para arriba y que únicamente busca mantener su participación de mercado
y finalmente existen varias empresas pequeñas, quienes se mantienen encajonadas en su
segmento de mercado y que sirven a pequeños sectores de este mercado esperando que no
atraigan el interés de empresas más grandes.
a. Estrategias del líder del mercado
Casi todo sector comercial tiene una empresa a la que se reconoce como líder del mercado.
Esta empresa goza de la participación más grande de mercado del producto pertinente.
Por lo regular es la que guía a otras empresas en lo que se refiere a cambios en el precio,
introducción de nuevos productos, cobertura de distribución e intensidad promocional.
Este líder puede o no ser admirado o respetado, pero las demás empresas reconocerán su
dominio. El líder es un punto de orientación para los competidores, una empresa a quien
desafiar, imitar o evitar.
Las empresas dominantes pueden intentar expandir el mercado total en tres formas:
Nuevos usuarios: El primer modo es atraer nuevos usuarios a la clase del producto.
Toda clase de producto posee el potencial de atraer a compradores que por el momento no
conocen el producto o se resisten a él debido a su precio o que dejan de proporcionarles
ciertos aspectos o asumir ciertas formas.
Nuevos usos: Otra forma de incrementar un mercado es descubrir y promover
nuevos usos para el producto.
Más usos: Una tercera estrategia de expansión de mercado es convencer a la gente
usar más del producto por cada ocasión de empleo.
Además de incrementar el tamaño del mercado, la empresa dominante debe vigilar
eternamente los medios de proteger su corriente de participación de mercado. Las
empresas retadoras constantemente se hallan al acecho del líder, en busca de posibles
flaquezas.
Las empresas dominantes no pueden esperar que se mantengan ociosas cuando las
empresas más pequeñas buscan la forma de atacarlas. Pueden emplear alguna de las cuatro
estrategias:
Estrategia de innovación: Que consisten rehusarse a quedarse contentas con la
forma en que se encuentran las cosas y acaudilla a la industria en ideas de nuevos
productos, servicios a los clientes, medios de distribución y descubrimientos para reducir
costos.
Estrategias de fortificación: Es cuando la empresa dominante mantiene razonable
sus precios, en relación con el valor percibido de su oferta y las de los competidores.
También produce su marca en una variedad de tamaños y formas, con el fin de cubrir las
preferencias variantes del mercado, en vez de permitir que los competidores lo hagan.
Crean marcas adicionales para fortalecer su posición en el espacio del anaquel y en los
esfuerzos de los distribuidores.
Estrategias de confrontación: La empresa dominante puede emprender una guerra
promocional, incurrir en gastos de promoción masiva o reducir precios, que el competidor
agresivo no puede emparejar.
Estrategias de hostigamiento: La firma dominante en ocasiones recurre a una
estrategia de hostigamiento. Podría acercarse a los proveedores más grandes y amenazarlos
con reducir sus compras si ellos surten a la empresa que va para arriba. O bien, podría
ejercer presión sobre los distribuidores para que no manejen los productos del competidor.
O sus vendedores podrían expresarse mal de los competidores.
b. Estrategias de retador de mercado:
Las empresas que ocupan el segundo, tercero y cuarto lugar en un sector del mercado
pueden calificarse como empresas en ascenso o a la zaga. Tal vez sean demasiado grandes
en su propio derecho, aunque menores que el líder. Estas empresas pueden adoptar una de
dos posturas. Pueden decidir atacar a los líderes y a otros, en un esfuerzo por aumentar su
participación de mercado (retadoras de mercado) o bien pueden contentarse con seguir la
corriente (seguidores).
Los retadores de mercado pueden pretender ganar mayor participación de mercado
mediante tres formas. La primera de ellas es una estrategia de ataque directo, en la que el
retador procura mejorar al líder de mercado mediante una decidida perseverancia y lucha.
La segunda forma es a través de una estrategia de puerta trasera, en la que el retador corre
alrededor de la empresa dominante en vez de desde dentro de ella. La tercera forma es a
través del estrategia de atacar a los competidores más pequeños en vez de al líder de
mercado.
Básicamente en el retador de mercado tiene que decidir entre agredir al líder, a otros que
van para arriba o a empresas pequeñas, basándose en los puntos débiles que descubren.
Luego prepara una estrategia para sacar ventaja de la flaqueza. No obstante, de vez en
cuando se encuentran retadores que van tras los competidores con nada más que una fuerte
determinación de ganar.
El retador de mercado que busca una ventaja una competencia, cuenta con algunas
estrategias:
Estrategia de descuento en precios
Para que una estrategia de descuento en precios funcione, deben cumplirse tres
suposiciones: primero, es que el retador debe ser capaz de convencer a los compradores
que sus productos y/o servicios son de calidad comparable a la del líder. Segundo, los
compradores deben ser sensibles a la diferencia en precio y sentirse cómodos al volver la
espalda a los proveedores existentes. Tercero, es que el líder en el mercado debe aferrarse a
su precio a pesar del ataque del competidor.
Estrategias de artículos más baratos
Otra estrategia para ganar posiciones mercado, es ofrecer un producto de calidad baja o
media a un precio mucho más bajo. Esto funciona cuando existe un segmento suficiente de
compradores con conciencia de precio. Sin embargo las empresas que logran establecerse
mediante esta estrategia, son vulnerables al ataque de empresas de 󰜝artículos más baratos󰜞,
cuyos precios son más bajos todavía. En defensa procuran mejorar su calidad
gradualmente, hasta el nivel del líder o ligeramente menor.
Estrategia de artículos de prestigio
Un retador de mercado puede intentar ganar al líder lanzando un producto de calidad
superior y cobrando un precio más elevado. Algunos atacantes, tras ganar la aceptación del
mercado de sus productos primarios, se enfrascaron en lanzar productos de precio inferior.
Estrategia de proliferación de productos
El retador puede ir tras el líder lanzando un gran número de variantes de producto. El éxito
de la estrategia depende del manejo del nuevo producto para atraer y retener clientes y el
fracaso del líder para reaccionar con la suficiente rapidez con sus propias variantes de
productos.
Estrategia de innovación de producto
El retador puede seguir la senda de innovación de producto para atacar la posición del
líder. El público es quien se beneficia con las estrategias de retador orientadas hacia la
innovación de productos.
Estrategia de mejores servicios
El retador puede atacar al líder encontrando formas para ofrecer nuevos servicios o uno
mejor.
Estrategia de distribución e innovación
Un retador debería examinar la posibilidad de expandir su participación de mercado
creando un nuevo canal de distribución.
Estrategia de reducción de costos
Algunas empresas ven como clave para lograr una participación del mercado, el reducir sus
costos, en comparación con sus competidores. Los menores costos pueden lograrse
mediante una compra más eficiente de materiales, gastos de mano de obra inferior y
equipos más modernos. Una empresa puede usar sus costos inferiores para fijar un precio
más agresivo y así lograr la participación de mercado que espera.
Promoción intensa de publicidad
Algunos retadores buscan ganar al líder aumentando la cantidad y/ o la calidad de su
publicidad y promoción, sin embargo, un gasto promocional exagerado, por lo regular no
constituye una estrategia con sentido, a menos que el retador o su mensaje publicitario
exhiba alguna superioridad sobre la competencia.
Un retador rara vez tiene éxito en mejorar su participación de mercado descansando en un
sólo elemento de estrategia. Su éxito depende de diseñar una estrategia total que mejore su
posición a través del tiempo.
c. Estrategia de seguidores de mercado
No todas las empresas que van para arriba deciden desafiar al líder del mercado. El
esfuerzo de quitar clientes a éste nunca los toma a la ligera el líder. Si el retador ataca con
precios bajos, mejor servicio, variantes adicionales del producto, el líder puede igualar todas
estas cosas con suficiente tiempo para rechazar el ataque. El líder probablemente tenga más
poder de resistencia en una batalla para acabar con todo. Una dura pelea podría dejar
ambas firmas peor de lo que estaban y esto significa que retador tiene que pensarlo dos
veces antes de atacar. A menos que esté en posición de asestar un golpe definitivo, a través
de una innovación sustancial en el producto o de rompimiento en la distribución, por lo
regular se inclina en favor de seguir en vez de atacar al líder.
Las oportunidades para una diferenciación en producto y una diferenciación en imagen son
escasas, la calidad del servicio a menudo es comparable, la sensibilidad de precio es muy
elevada.
Un seguidor de mercado debe ser claro en cuanto a cómo va a retener a sus clientes
corrientes y ganar una justa participación de los nuevos. Cada seguidor debe trabajar un
conjunto de mercados clave a los que puede aportar ventajas distintivas: ubicación,
servicios, financiamiento. Debe hallarse listo para ingresar a los nuevos mercados que se
abran y a la empresa debe mantener bajo sus costos de fabricación y alta su calidad de
producto y servicio. El seguir al líder no es lo mismo que mantenerse pasivo o ser una
copia del líder. El seguidor debe definir su propia senda de crecimiento, pero decide hacer
esto de tal manera que no origine una represalia intensa de la competencia.
d. Estrategia del encajonamiento en el mercado
Casi todo sector comercial incluye un número de empresas menores que operan en alguna
parte del mercado y que tratan de evitar choques con las mayores. Estas pequeñas empresas
intentan encontrar y ocupar nichos en el mercado que puedan servir de modo efectivo,
debido a especialización y que las mayores probablemente los pasen desapercibidos o
simplemente los ignoren. Esta política es de interés no sólo para las pequeñas empresas,
sino también para divisiones pequeñas de empresas más grandes que no son capaces de
lograr una posición mayor en esta industria.
La idea clave en esta táctica es la especialización. La empresa tiene que identificar una
forma viable de especialización en el mercado, cliente o producto.
2.3.3 Canales de distribución
Un canal de distribución de un producto es 󰜝la ruta que toma la propiedad del producto
según avanza de un productor al consumidor final o usuario industrial󰜞4.
El canal incluye siempre al productor y al consumidor final del producto, así como a todos
los intermediarios involucrados en la transferencia de la propiedad, aún cuando el agente
intermediario no posea en realidad la propiedad de los artículos, se incluyen como parte de
canal de distribución y se consideran en esta forma debido a su activa representación en la
transferencia de la propiedad.
A veces es necesario distinguir entre el canal donde se tiene la propiedad de los artículos y
el canal donde sólo se realiza la circulación física de la productos, ya que con frecuencia
estas rutas son parcialmente diferentes.
El canal de un producto se extiende hasta la última persona que lo compra, sin llevar a cabo
ningún cambio de importancia en su forma. Cuando se altera su forma y surge otro
producto se inicia un nuevo canal.
a. Funciones
Las funciones esenciales de un canal de distribución, aunque no todos lo llevan a cabo son:
Investigación: Reunir la información necesaria para planear y facilitar el
intercambio.
Promoción: Crear y difundir mensajes persuasivos sobre el producto.
Contacto: Encontrar compradores potenciales y comunicarse con ellos.
Adaptación: Moldear y ajustar el producto a las exigencias del consumidor.
Negociación: Tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio, a fin que se
efectúe la transferencia de propiedad o posesión.
Distribución física: Transportar y guardar los bienes.
Financiamiento: Obtener y utilizar los fondos para cubrir los costos de sus
actividades.
Aceptación de riesgos: Corre el riesgo que supone revisar las funciones propias del
canal de distribución.
Todas estas actividades tienen tres aspectos es común: consumen escasos recursos, a
menudo se cumplen mejor mediante la especialización y pueden encomendarse a varios
4Stanton, Fundamentos de mercadotecnia p.356
integrantes de los canales. En la medida que el productor se encargue de ellas, aumentará
sus costos y tendrá que fijar un precio más elevado. Cuando algunas se delegan a los
intermediarios, tanto los costos como los precios disminuyen, sólo que el intermediario
agrega un incremento por su trabajo. La cuestión de quien deberá encargarse de las
funciones se centra en dos aspectos: la eficiencia y la rentabilidad. El canal cambiará si se
les puede mejorar.
b. Importancia los intermediarios
Los intermediarios son de capital importancia en múltiples ocasiones, de hecho,
virtualmente, en todos los casos en que se involucren consumidores ya que por lo general,
no resulta práctico para un productor tratar en forma directa con los consumidores finales.
Los intermediarios actúan como agentes de compra a sus clientes y como especialistas en
ventas para sus proveedores. Con frecuencia, los intermediarios otorgan diversos servicios
financieros, tanto a sus proveedores como a sus compradores. El servicio de
almacenamiento de los intermediarios, sus actividades de reempaque y la información de
mercado que proporcionan, beneficia a los proveedores y clientes por igual.
c. El mercado al por mayor
Las ventas al por mayor o comercio de ventas al por mayor incluye la venta, y demás
actividades directamente relacionadas con ésta, de productos o servicios a las personas que
compran con el propósito de revender o con propósitos comerciales. Así, 󰜝las ventas al por
mayor incluyen las ventas a cualquier empresa o a cualquier cliente, excepto al consumidor
final que compra para uso privado y no comercial󰜞5.
Un intermediario al mayoreo es 󰜝una empresa dedicada primordialmente a las ventas al
mayoreo󰜞6. El término mayorista o vendedor al mayoreo, se aplica sólo a los comerciantes
intermediarios dedicados a las actividades de ventas al mayoreo. Por lo tanto, el término
global que abarca tanto a los mayoristas como a cualquier otro intermediario al mayoreo es
el término de intermediarios al mayoreo.
Los mayoristas deben tomar decisiones sobre los productos, con respecto a la variedad que
llevarán, políticas de compra que implantaran y servicios que proporcionarán a los clientes.
5Stanton, Fundamentos de Mercadotecnia. p. 396
6Stanton, Fundamentos de Mercadotecnia. p.396
La variedad de productos de un mayorista puede describirse en términos de decisiones
sobre la amplitud (estrecha o amplia) y profundidad (superficial o profunda).
Los mayoristas obtienen sus utilidades sobre la diferencia entre lo que pagan por la
mercancía y lo que reciben por ella. Debido a que los márgenes suelen ser bajos, se hallan
ante gran presión para comprar con sumo cuidado. Con frecuencia pueden hacer tanto o
más dinero a través de la compra apta o de un precio apto. Así pues la función de compras
es por lo regular un recurso clave que debe utilizar un personal experto.
Los mayoristas también toman decisiones sobre la mezcla de servicios que proporcionará
sus clientes (reparto, crédito, devolución, etc.).
En cuanto a precios, los mayoristas por lo general los fijan usando márgenes
convencionales sobre el costo de los artículos originales. Los mayoristas continuamente
están en busca de formas de mejorar su margen bruto, fijando un precio más inteligente. A
menudo fijan un sobreprecio reducido en algunos renglones, a fin de que éstos actúen
como líderes de pérdida (o ganchos) y fijan sobreprecios elevados sobre otros artículos, con
esperanza de que los compradores se los lleven ya que se encuentran en la tienda.
Los mayoristas hacen uso regular de los instrumentos normales de promoción, como de
publicidad, venta personal, promoción de ventas y anuncios. Utilizan ambos métodos de
promoción de estira y empuje. Su personal de ventas actúa como fuerza de empuje al visitar
clientes tanto regulares como en perspectiva, ofreciendo precios especiales y primas y
solicitando órdenes. Los mayoristas usan fuerza de estira dando publicidad a sus variedades
y a ciertas marcas de fabricantes en los medios que lleguen a los minoristas y a los
consumidores finales. La publicidad se suplementa con instrumentos promocionales tales
como descuentos especiales para compras fuera de estación y premios.
Los mayoristas compiten en la creación de instalaciones servicio para sus clientes. Los
mayoristas deben fijar adecuados puntos para llevar existencias, mantener inventarios
suficientes y usar medios de transporte confiables, a fin de estar en aptitud de atender con
rapidez las ordenes de los clientes.
d. Conflictos en los canales de distribución
Los conflictos en los canales de distribución pueden ocurrir en el mismo nivel de
distribución (conflicto horizontal) o entre diferentes niveles de distribución (conflicto
vertical). Quizás la lucha más intensa es entre los fabricantes y los vendedores al mayoreo
de productos de consumo manufacturados. Los fabricantes pueden utilizar canales
alternativos que pasan por alto los vendedores al mayoreo. A su vez, los vendedores al
mayoreo pueden luchar para mejorar su eficiencia y prestar servicios a sus clientes al
detalle. Los fabricantes y los vendedores al detalle a menudo están en conflicto, debido a
que existen diferencias fundamentales entre los objetivos y las filosofías comerciales de los
dos grupos.
Al establecer canales de distribución, la administración encara tres tareas: primero,
seleccionar el canal básico, esta opción se ve influida por el mercado, el producto, el
intermediario y la empresa en sí. Segundo, determinar la intensidad de la distribución.
Tercero, seleccionar a los intermediarios individuales y después crear una relación de
trabajo de cooperación con cada uno de ellos.
2.4. Distribución física
Una vez que se han establecido los canales de distribución, una empresa puede analizar la
distribución física de su producto a través de dichos canales. La distribución física consiste
en la 󰜝transportación de la cantidad correcta de los productos indicados al lugar apropiado
en el tiempo preciso󰜞7.
La distribución física en la mercadotecnia constituye esencialmente un problema de
logística. El surtido adecuado de productos debe estar en el lugar correcto en el momento
preciso para alcanzar la oportunidad máxima de lograr operaciones ventajosas.
La distribución física, por tanto, es el flujo de productos. La administración de la
distribución física es el desarrollo y operación de sistemas eficientes de flujo para
productos. La tarea de distribución física puede dividirse en cinco partes:
a. Ubicación de inventario y almacenamiento.
7Stanton, Fundamentos de Mercadotecnia. p.443
b. Manejo de materiales.
c. Control de inventarios.
d. Procesamientos de pedidos.
e. Transportación.
La distribución física es un área de grandes ahorros probables en costos, la mayor
satisfacción del cliente y efectividad competitiva. 󰜝El concepto de distribución física
requiere manejar todas las decisiones dentro de un marco de sistemas totales unificados󰜞8.
Entonces la tarea importante es la de diseñar arreglos para la distribución física que
minimicen en el costo de proporcionar determinado nivel de servicio del cliente.
La empresa puede elegir entre un número de estrategias alternativas de distribución física,
que abarcan desde el embarque directo a bodegas de campo, hasta plantas de ensamble
local y plantas de manufactura local. Deben preparar políticas de inventarios que
reconcilien el valor de un alto nivel de servicio a clientes, con la necesidad economizar en
costos de mantenimiento de inventarios. Debe buscar formas más exactas de evaluar áreas
alternativas generales y sitios específicos para expansión de mercados y debe revisar toda la
cuestión de responsabilidad organizacional para distribución física, en particular como
coordinar las diversas decisiones y donde debe quedar el liderazgo de organización.
La distribución física es una área donde un buen diseño de sistemas cuenta tanto o más que
la administración de operaciones󰜞9. No obstante, mucho de las probables economías
provienen de una mejor administración del sistema existente.
8Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia p. 559
9Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia p. 559
CAPITULO III
HIPOTESIS
3.1. FORMULACION DE LA HIPOTESIS
La deficiencia en la distribución de galletas está ocasionando la insatisfacción en los clientes
minoristas 󰜔 puntos de venta del distrito de Chorrillos.
3.2. VARIABLES 󰜔 OPERACIONALIZACION 󰜔 INDICADORES
3.2.1. Variable independiente
La deficiencia en la distribución de galletas a nivel mayorista.
3.2.2. Variable dependiente
La insatisfacción de los clientes minoristas.
3.2.3. Variable interviniente
Proceso de compra mediante un canal de distribución.
3.3. MEDICION DE VARIABLES
Para medir estas variables se utilizaran la escala nominal y la escala ordinal de acuerdo a las
necesidades de las variables a medir:
3.3.1. Cobertura
a. De marcas
b. De tipos
3.3.2. Producto
a. En disponibilidad
b. Sin stock
c. En exhibición
d. Rango de compra
3.3.3. Servicio al minorista
a. Proveedor
b. Frecuencia de visita
c. Forma de pago
d. Evaluación del servicio
e. Cambios y devoluciones
3.3.4. Publicidad y promoción
3.3.5. Precio
CAPITULO IV
METODOLOGIA O DISEÑO DE LA INVESTIGACION
4.1 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACION
La forma que se adecua mejor a nuestra investigación es la cuali-cuantitativa, utilizando el
método de encuestas, con la aplicación de un cuestionario diseñado para tal fin; teniendo
en cuenta los estudios exploratorios, descriptivos y explicativos, los mismos que forman
parte integral de la presente investigación.
4.2 FUENTES DE INFORMACION DE LOS DATOS
4.2.1. Fuentes primarias
Se realizarán entrevistas a los puntos de venta susceptibles a vender galletas del distrito de
Chorrillos de acuerdo a la muestra diseñada.
4.2.2. Fuentes secundarias
Aquí se encuentran comprendidos los trabajos de investigación previos que se ocupan del
tema, tanto a nivel de teoría administrativa orientada a la distribución y el marketing, así
como los referidos a la actividad económica, empresarial y su impacto consecuente.
4.3. POBLACION Y MUESTRA
El área cubierta por la investigación es el distrito de Chorrillos en su integridad,
conformado por sus zonas urbanas y zonas marginales.
El universo está conformado por la totalidad de los puntos de venta de galletas dulces y
saladas ubicados en el distrito de Chorrillos.
Para seleccionar la muestra se tomó como base un directorio de todos los puntos de venta
susceptibles de vender galletas en el distrito de Chorrillos obtenido de la Municipalidad de
Chorrillos. Esta información presenta 1,141 puntos de venta. Tras determinar el tamaño de
la muestra, se ubicaron estos puntos de venta en el plano del distrito, para posteriormente y
de acuerdo a un salteador pre-establecido, ubicar los puntos de venta a ser entrevistados.
Posteriormente se estableció las cargas de trabajo para un día de labor (20 entrevistas/día),
segmentando el plano en grupos de 24 puntos de venta. Esto permitió actuar dentro de un
ámbito geográfico pre-establecido solamente.
En el caso de realizar entrevistas de reemplazo, estas se tomaron dentro de cada ámbito
geográfico pre-establecido para las entrevistas. Los reemplazos tenían las mismas
características del punto de venta reemplazado.
El tamaño de la muestra fue de 204 datos, tomados en su integridad en las bodegas
ubicadas geográficamente dentro del distrito que forma parte del grupo objetivo.
Para la determinación del tamaño de la muestra se procedió a realizar una encuesta
preliminar a 50 puntos de venta para determinar los valores del atributo favorable (p) y el
atributo desfavorable (q). Como atributo favorable se consideró a la bodega que vendía dos o
más marcas de galletas. Como atributo desfavorable se consideró a la bodega que vendía
menos de dos marcas de galletas. Esta encuesta preliminar dio como resultados:
p= 80.0 %
q= 20.0 %
Luego se procedió a la determinación del tamaño de la muestra, utilizando para ello la
fórmula para poblaciones menores a 100 000 habitantes, obteniéndose como resultado un
tamaño de muestra de 204 datos, con un margen de error del 5% y un grado de
confiabilidad del 95%.
4.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
Se elaboró una encuesta para conocer la calidad en el servicio a los minoristas así como las
modalidades de venta de mercadería por parte de éstos. Para su elaboración se ha
considerado como criterio de construcción los temas eje de distribución tales como
frecuencia, cantidad de productos, reposición, y créditos, etc.
CAPITULO V
EJECUCION DE LA INVESTIGACION
5.1 RECOLECCION DE DATOS
Para el presente trabajo de investigación hemos determinado que la recolección de
información idónea es el método de encuestas: será aplicada una encuesta personal a los
diversos puntos de venta.
El trabajo de campo se desarrolló entre el 1 y 6 de octubre de 2004. La supervisión abarcó
aproximadamente el 30% de los cuestionarios recibidos, utilizando para ello el sistema de
reentrevistas.
5.1.1 Símbolos utilizados
a. Total 100%: La suma vertical de los porcentajes es igual a 100, es decir que se tuvo
una sola respuesta.
b. Total múltiple: La suma vertical de los porcentajes es más de 100%, es decir que se
tuvo más de una respuesta en la pregunta.
Para la muestra de 204 datos, se consideró un margen de error estadístico de 5% y un grado
de confianza del 95%.
Cronograma de trabajo de campo
Actividad
30-
Sep
01-
Oct
03-
Oct
05-
Oct
08-
Oct
Sondeo o encuesta preliminar en puntos de
venta
Realización de la encuesta en puntos de venta
Supervisión de la encuesta en puntos de venta
Tabulación, elaboración de cuadros y
consistencia
Total de días para la obtención de resultados : 9
Elaboración: Grupo Investigador
5.2 CUADROS DE TABULACION Y DE PRESENTACION DE DATOS
A continuación se presentan los cuadros estadísticos que muestran los resultados obtenidos
luego de realizadas las encuestas..
Cuadro 1
Presencia de galletas según marcas
Marcas
Si tiene
Vende pero no tiene
No vende
Total
A
%
A
%
A
%
A
%
Costa
57
27.94
3
1.47
144
70.59
204
100.00
Nabisco
149
73.04
34
16.67
21
10.29
204
100.00
San Jorge GN
45
22.06
19
9.31
140
68.63
204
100.00
Sayón
38
18.63
5
2.45
161
78.92
204
100.00
Nestlé
10
4.90
1
0.49
193
94.61
204
100.00
Winter
10
4.90
3
1.47
191
93.63
204
100.00
Victoria
44
21.57
12
5.88
148
72.55
204
100.00
Total Horizontal 100%
Base : Total de Puntos de venta entrevistados
GRAFICO 01
57
3
144
149
34
21
45
19
140
38
5
161
10
1
193
10
3
191
44
12
148
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Puntos de venta
Costa Nabisco San Jorge GN Sayon Nestle Winter Victoria
Marcas
Presencia de marcas segun Galletas
Si tiene A
Vende pero no tiene A
No vende A
Cuadro 2
Grado de participación de galletas (Según Marcas)
Marcas
A
%
Costa
60
29.41
Nabisco
183
89.71
San Jorge GN
64
31.37
Sayón
43
21.08
Nestlé
11
5.39
Winter
13
6.37
Victoria
56
27.45
Total de Puntos de venta entrevistados: 204
Base múltiple: Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 2A
Desabastecimiento por marcas
Marca
Vende
Vende pero
no tiene
%
Costa
60
3
5.00
Nabisco
183
34
18.58
San Jorge GN
64
19
29.69
Sayón
43
5
11.63
Nestlé
11
1
9.09
Winter
13
3
23.08
Victoria
56
12
21.43
Base: Múltiple, total de Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 3
Rango de Compra
Rango de compra
Costa
Nabisco
San Jorge GN
Sayón
Nestlé
Winter
Victoria
Total
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
Una caja o mas
53
88.33
165
90.16
58
90.63
40
93.02
10
90.91
10
76.92
41
73.21
377
87.67
Menos de una caja
7
11.67
18
9.84
6
9.38
3
6.98
1
9.09
3
23.08
15
26.79
53
12.33
TOTAL
60
100
183
100
64
100
43
100
11
100
13
100
56
100
430
100
Base: Total de Puntos de venta que venden las marcas
GRAFICO 02
Rango de Compra
53
165
58
40
10
10
41
7
18
6
3
1
3
15
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Costa Nabisco San Jorge GN Sayon Nestle Winter Victoria
Marcas
Puntos de venta
Una caja o mas
Menos de una caja
Cuadro 4
Frecuencia de visita
Frecuencia de visita
Costa
Nabisco
San Jorge
GN
Sayón
Nestlé
Winter
Victoria
Total
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
2 veces por semana
12
20.00
29
15.85
9
14.06
5
11.63
1
9.09
1
7.69
6
10.71
63
14.65
Semanal
27
45.00
97
53.01
29
45.31
13
30.23
3
27.27
5
38.46
14
25.00
188
43.72
Quincenal
5
8.33
38
20.77
14
21.88
18
41.86
4
36.36
2
15.38
17
30.36
98
22.79
Mensual
0
0.00
3
1.64
2
3.13
1
2.33
1
9.09
1
7.69
1
1.79
9
2.09
Sin frecuencia especifica
1
1.67
3
1.64
5
7.81
2
4.65
1
9.09
1
7.69
3
5.36
16
3.72
No lo visita
15
25.00
13
7.10
5
7.81
4
9.30
1
9.09
3
23.08
15
26.79
56
13.02
TOTAL
60
100
183
100
64
100
43
100
11
100
13
100
56
100
430
100
Base: Multiple, Total de Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 5
Forma de Pago
Forma de Pago
Costa
Nabisco
San Jorge GN
Sayón
Nestle
Winter
Victoria
Total
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
Contado
53
88.33
171
93.44
61
95.31
34
79.07
5
45.45
8
61.54
45
80.36
377
87.67
Crédito
7
11.67
12
6.56
3
4.69
9
20.93
6
54.55
5
38.46
11
19.64
53
12.33
TOTAL
60
100
183
100
64
100
43
100
11
100
13
100
56
100
430
100
Base: Total de Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 5A
Dias de credito
Dias
Costa
Nabisco
San Jorge GN
Sayon
Nestle
Winter
Victoria
Total
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
De 1 a 7
5
71.43
9
75.00
2
66.67
5
55.56
5
83.33
5
100.00
3
27.27
34
64.15
De 8 a 15
2
28.57
3
25.00
1
33.33
4
44.44
1
16.67
0
0.00
8
72.73
19
35.85
TOTAL
7
100
12
100
3
100
9
100
6
100
5
100
11
100
53
100
Base: Total de Puntos de venta que manifestaron comprar la marca al credito
Cuadro 6
Calificacion del servicio brindado por proveedor
Calificacion
Costa
Nabisco
San Jorge GN
Sayon
Nestle
Winter
Victoria
Total
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
1 Muy Bueno
1
1.7
3
1.6
2
3.1
1
2.3
1
9.1
1
7.7
3
5.4
12
2.8
2 Bueno
25
41.7
120
65.6
41
64.1
24
55.8
3
27.3
3
23.1
20
35.7
236
54.9
3 Regular
11
18.3
48
26.2
19
29.7
11
25.6
4
36.4
4
30.8
9
16.1
106
24.7
4 Malo
0
0.0
0
0.0
0
0.0
3
7.0
1
9.1
1
7.7
1
1.8
6
1.4
5 No sabe
23
38.3
12
6.6
2
3.1
4
9.3
2
18.2
4
30.8
23
41.1
70
16.3
TOTAL
60
100.0
183
100.0
64
100.0
43
100.0
11
100.0
13
100.0
56
100.0
430
100.0
Base: Total de Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 7
Puntos de venta que tienen problemas con el
producto
Marca
Vende
Tienen
Problemas
%
1 Costa
60
6
10.00
2 Nabisco
183
4
2.19
3 San Jorge GN
64
3
4.69
4 Sayón
43
5
11.63
5 Nestlé
11
2
18.18
6 Winter
13
2
15.38
7 Victoria
56
9
16.07
TOTAL
430
31
7.21
Base: Múltiple, Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 7 A
Problema principal que origina la devolución del producto
Estado
Costa
Nabisco
San Jorge GN
Sayón
Nestlé
Winter
Victoria
Total
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
1 Frias
4
66.67
0
0.00
0
0.00
1
20.00
1
50.00
0
0.00
6
66.67
12
38.71
2 Rotas
2
33.33
2
50.00
3
100.00
3
60.00
1
50.00
1
50.00
3
33.33
15
48.39
3 Mal Envasadas
0
0.00
2
50.00
0
0.00
1
20.00
0
0.00
1
50.00
0
0.00
4
12.90
TOTAL
6
100
4
100
3
100
5
100
2
100
2
100
9
100
31
100
Base: Puntos de venta que manifestaron tener problemas con las marcas
Cuadro 8
Frecuencia con que le realizan cambios en galletas con problemas
Días
Costa
Nabisco
San Jorge GN
Sayón
Nestlé
Winter
Victoria
Total
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
1 De 1a 7
0
0.00
1
25.00
1
33.33
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
2
6.45
2 De 8 a 15
1
16.67
0
0.00
0
0.00
1
20.00
0
0.00
1
50.00
2
22.22
5
16.13
3 Mas de 15
1
16.67
0
0.00
0
0.00
0
0.00
1
50.00
0
0.00
1
11.11
3
9.68
4 Sin frec. específica
2
33.33
2
50.00
0
0.00
1
20.00
1
50.00
0
0.00
1
11.11
7
22.58
5 No le hacen cambios
2
33.33
1
25.00
2
66.67
3
60.00
0
0.00
1
50.00
5
55.56
14
45.16
TOTAL
6
100
4
100
3
100
5
100
2
100
2
100
9
100
31
100
Base: Total de negocios que tienen problemas con las marcas.
Cuadro 9
Grado de tenencia de publicidad
Publicidad
Costa
Nabisco
San Jorge GN
Sayón
Nestlé
Winter
Victoria
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
Si tiene
66
32.35
82
40.20
12
5.88
50
24.51
0
0.00
109
46.57
22
10.78
1 Afiches
21
10.29
27
13.24
4
1.96
9
4.41
0
0.00
43
21.08
0
0.00
2 Calcomanías
45
22.06
68
33.33
11
5.39
47
23.04
0
0.00
76
29.92
22
10.78
No tiene
138
67.65
122
59.80
192
94.12
154
75.49
204
100.00
95
53.43
182
89.22
Total
204
100
204
100
204
100
204
100
204
100
204
100
204
100
Base: Total de Puntos de venta entrevistados
Cuadro 10
Precio de venta al publico de las principales galletas de soda
Precios
Royal
Integrackers
San Jorge
Field
Cream Cracker
Victoria
Club Social
Total
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
1 0.60
9
15.0
6
3.3
3
4.7
7
16.3
1
9.1
0
0.0
5
8.9
31
7.2
2 0.50
12
20.0
18
9.8
29
45.3
21
48.8
3
27.3
3
23.1
22
39.3
108
25.1
3 0.40
39
65.0
159
86.9
32
50.0
15
34.9
7
63.6
10
76.9
29
51.8
291
67.7
Total
60
100
183
100
64
100
43
100
11
100
13
100
56
100
430
100
Base : Total de Puntos de venta que venden las marcas
GRAFICO 03
Precio de venta al publico de las principales galletas de soda
9
6
3
7
1
0
5
12
18
29
21
3
3
22
39
159
32
15
7
10
29
0
50
100
150
200
Royal Integrackers San Jorge Field Cream
Cracker
Victoria Club Social
Marcas
Punto de venta
1 0.60
2 0.50
3 0.40
Cuadro 11
Promedio de venta de galleta de soda semanal por punto de venta
Marca
Paquetes
Puntos de venta
Promedio
Royal
901
60
15.0
Integrackers
773
43
18.0
San Jorge
3138
64
49.0
Field
8230
183
45.0
Cream Cracker
68
11
6.2
Victoria
261
13
20.1
Club Social
559
56
10.0
Total
13 930
204
68.3
Base: Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 12
Proveedor Habitual
Proveedor
Costa
Nabisco
San Jorge GN
Sayón
Nestlé
Winter
Victoria
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
Helde
19
31.67
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
Winter
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
4
30.77
0
0.00
R Leon
0
0.00
84
51.53
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
Dapesa
0
0.00
0
0.00
0
0.00
12
27.91
0
0.00
0
0.00
0
0.00
Alicorp
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
44
78.57
Nestle
0
0.00
0
0.00
0
0.00
0
0.00
5
45.45
0
0.00
0
0.00
Kio
11
18.33
13
7.98
17
29.31
8
18.60
2
18.18
3
23.08
0
0.00
Tapia
4
6.67
5
3.07
6
10.34
5
11.63
0
0.00
0
0.00
0
0.00
La Encantada
6
10.00
7
4.29
5
8.62
4
9.30
1
9.09
2
15.38
2
3.57
Rodriguez
7
11.67
0
0.00
7
12.07
3
6.98
0
0.00
1
7.69
3
5.36
Echegaray
5
8.33
9
5.52
7
12.07
5
11.63
0
0.00
0
0.00
0
0.00
Alfa
6
10.00
42
25.77
15
25.86
5
11.63
2
18.18
2
15.38
5
8.93
Otros
2
3.33
3
1.84
1
1.72
1
2.33
1
9.09
1
7.69
2
3.57
TOTAL
60
100
163
100
58
100
43
100
11
100
13
100
56
100
Base múltiple: Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 12 A
Participación de proveedores en puntos de venta
Proveedor
A
%
Helde
19
9.31
Winter
4
1.96
R León
84
41.18
Dapesa
12
5.88
Alicorp
44
21.57
Nestlé
5
2.45
Kio
54
26.47
Tapia
20
9.80
La Encantada
27
13.24
Rodriguez
21
10.29
Echegaray
29
14.22
Alfa
77
37.75
Otros
11
5.39
Total de Puntos de venta
204
100.00
Base múltiple: Total de Puntos de venta entrevistados
GRAFICO 04
Participacion de proveedores en puntos de venta
19
4
84
12
44
5
54
20
27
21
29
77
11
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Helde
Winter
R Leon
Dapesa
Alicorp
Nestle
Kio
Tapia
La Encantada
Rodriguez
Echegaray
Alfa
Otros
Proveedores
Puntos de venta
Cuadro 13
Puntos de venta que dejaron de comprar galletas (según marcas)
Dejaron de
comprar
Costa
Nabisco
San Jorge GN
Sayón
Nestlé
Winter
Victoria
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
1 Si
7
4.9
1
4.8
7
5.0
11
6.8
19
9.8
21
11.0
18
12.2
2 No
137
95.1
20
95.2
133
95.0
150
93.2
174
90.2
170
89.0
130
87.8
TOTAL
144
100
21
100
140
100
161
100
193
100
191
100
148
100
Base: Puntos de venta que no venden las marcas
Cuadro 14
Manifestaron deseos de vender
Respuesta
Costa
Nabisco
San Jorge GN
Sayón
Nestlé
Winter
Victoria
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
A
%
1 Si
139
96.5
19
90.5
136
97.1
157
97.5
182
94.3
171
89.5
144
97.3
2 No
5
3.5
2
9.5
4
2.9
4
2.5
11
5.7
20
10.5
4
2.7
TOTAL
144
100
21
100
140
100
161
100
193
100
191
100
148
100
Base: Puntos de venta que no venden las marcas
5.3 ANALISIS E INTERPRETACION
5.3.1. De siete marcas de galletas estudiadas, seis marcas no superan el 35% de presencia
en el mercado investigado. Estas son Costa, San Jorge, Sayón, Nestlé, Winter y Victoria.
Solamente Nabisco registra una presencia destacable, pues el 89% de los puntos de venta
tenían algún tipo de galletas de la marca al momento de la entrevista.
5.3.2. Aproximadamente la mitad de puntos de venta que expenden galletas son visitados
por sus proveedores cada siete días.
5.3.3. Alrededor de la cuarta parte de los puntos de venta que expenden galletas en
Chorrillos no son visitados por vendedores de productos Costa, Winter y Victoria.
5.3.4. La comercialización de galletas se esrealizando al contado en un 87.7% de los
casos. Un reducido número de puntos de venta se beneficia con la venta al crédito.
5.3.5. Las marcas de galletas con menor presencia 󰜔Sayón, Nestlé, Winter y Victoria- son
valoradas negativamente en términos de servicio, aunque en menor porcentaje 1.4% en el
promedio. El 57.7% de puntos de venta califica el servicio entre bueno y muy bueno,
destacando como el que brinda un mejor servicio San Jorge 󰜔 GN.
5.3.6. En lo referente a publicidad, la gran mayoría de puntos de venta de galletas no
tiene ningún tipo de publicidad que lo relacione con la venta de galletas (cuadro 9).
5.3.7. Un 7.2% de puntos de venta tienen problemas con los productos que expenden.
Las marcas con mayor índice de problemas son Nestlé, Winter, Victoria y Sayón. Todos
ellos superan el 10% de puntos de venta con problemas.
5.4 CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LA HIPOTESIS
Se confirma la hipótesis de la presente investigación pues se evidencian deficiencias en la
distribución de galletas en el distrito de Chorrillos, especialmente en los aspectos de
cobertura, frecuencia de visita y servicio al cliente, lo que ocasiona insatisfacción en los
clientes minoristas 󰜔 puntos de venta.
5.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACION
5.5.1. Implementar el sistema de distribución propuesto
A fin de realizar los cambios esperados, la empresa deberá implementar la propuesta
descrita en el presente trabajo, buscando que la dirección del mismo recaiga en una persona
experimentada, ya que ningún plan garantiza el éxito por sí solo.
5.5.2. Los cambios se deben realizar en forma rápida y no progresiva.
El objetivo es que la empresa proyecte una imagen renovada, que sirva para que esta se
posicione en la mente de los clientes como una distribuidora organizada, eficiente, que
brinde mayores y mejores servicios y que garantice a sus clientes obtener mayores
beneficios.
5.5.3 Diversificación de líneas
En el mediano plazo, la empresa deberá diversificar línea de productos que se comercializa
actualmente a otras golosinas, a fin de aprovechar la estrategia de distribución propuesta. A
largo plazo, se debe ampliar la línea de comercialización a otros productos de consumo
masivo como abarrotes, licores, cigarrillos, entre otros.
5.5.4. Ampliar la zona de influencia
A fin de aprovechar las ventajas del sistema de distribución propuesto, la empresa deberá
ampliar paulatinamente el área de ventas a zonas aledañas al distrito de Chorrillos tomando
como modelo la presente estrategia de distribución.
CAPITULO VI
PLAN DE MARKETING
Específicamente para la presente investigación proponemos una estrategia de distribución,
para lo cual se ha considerado definir cuál es la misión y la visión de la Distribuidora Alfa
EIRL.
Misión: Satisfacer desde el punto de vista distributivo, las necesidades
del mercado de galletas en el distrito de Chorrillos, identificando y
aprovechando las deficiencias de la competencia.
Visión: Ser el líder en distribución de galletas en la zona.
6.1 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
6.1.1. EL MERCADO
Comprendido por las bodegas o puntos de venta potenciales de vender galletas en el
distrito de Chorrillos, clasificadas por su tamaño:
TAMAÑO UNIVERSO %
Detallistas (normales) 1,107 97.0
Grandes (sub-mayoristas) 34 3.0
TOTAL 1,141 100.0
Fuente: Municipalidad de Chorrillos, 2004.
Elaboración: Propia
Se espera un crecimiento de los puntos de venta del 2.7% anual.
Se ha zonificado el distrito en tres zonas de venta (anexo 2), contándose para su atención
con tres pre-vendedores y dos unidades de reparto (anexo 1).
6.1.2.PERCEPCIONES Y CONDUCTA DE COMPRA
Como se puede apreciar en los cuadros, las marcas Costa, San Jorge y Victoria son las de
mayor presencia en el mercado y a su vez poseen un alto índice de desabastecimiento en el
área (cuadro 1). Parta tales efectos, se propone desarrollar una política agresiva de
distribución y ventas para dichas marcas.
6.1.3. COMPETENCIA
Los distribuidores más importantes dentro del distrito de Chorrillos son
a. Distribuidora Helde (Costa)
Posee dos unidades de reparto, una camioneta Pick up de una tonelada de capacidad y una
motoneta con una capacidad de carga de 0.35 toneladas. Su fuerza de ventas está
compuesta por cuatro vendedores que realizan pre-venta y un supervisor de ventas. Otorga
una semana de crédito.
b. Distribuidora León (Nabisco)
Posee dos camiones con 3.5 toneladas de capacidad cada una. Su fuerza de ventas está
compuesta por dos vendedores. Otorgan crédito de siete y 15 días. Venden a precio de lista
y no otorgan descuentos.
c. Distribuidora Kio
Posee dos unidades de reparto (una camioneta de 3.5 y 1 toneladas, respectivamente).
Cuenta con dos vendedores que toman pedidos tres días a la semana y los otros días
atienden en su local. No otorgan crédito. El precio de venta en tienda es igual al precio de
venta en el reparto, por lo cual deben cobrar el flete, de acuerdo la distancia y el volumen
de carga.
d. Distribuidora La Encantada
Posee una camioneta de 1.5 toneladas para el reparto. Sólo cuenta con un solo vendedor.
No realiza pre-venta, sino que carga mercadería surtida y vende en forma directa. Otorga
crédito de siete días. Su precio de venta en el reparto es 15% mayor ala venta en su local.
e. Distribuidora Rodríguez
Cuenta con una unidad de reparto (un automóvil de 1997). Realiza pre-venta, tiene un
vendedor y no otorga crédito.
Todas las empresas de la competencia, además de distribuir galletas, distribuyen también
otros productos tales como golosinas y abarrotes en general.
6.1.4. CALIDAD Y ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA
La distribución por parte de los fabricantes se enfrenta a la falta de variedad de galletas ya
que ellos solamente distribuyen los productos que fabrican.
La distribución por parte de los mayoristas se enfrenta a la imagen que proyectan sus
locales y unidades de reparto, no generando la confianza de los clientes.
6.1.5. DISTRIBUCIÓN
Compuesto por la disponibilidad o stock y el surtido o variedad de productos a
comercializar:
6.1.6. DISPONIBILIDAD O
STOCK
La Distribuidora Alfa EIRL deberá mantener un nivel de inventario que le permita cumplir
con sus pedidos, inclusive aquellos que se presenten en forma imprevista. Este nivel será de
aproximadamente 5,000 cajas de galletas surtidas que asegurarán mantener un
abastecimiento del mercado durante cuatro semanas como máximo y que no representarán
problemas de espacio en el almacén de la empresa.
6.1.7 SURTIDO O VARIEDAD
Será política de la empresa mantener un stock variado de galletas en proporción del total, de
acuerdo a los resultados de la investigación, teniendo en cuenta la rotación de cada
producto. Además la empresa mantendrá una actitud de disposición para incluir en su stock
variedades de galletas que sean lanzadas el mercado para aprovechar la novedad, publicidad
y la moda.
Se coordinará con el comprador a fin de establecer adecuadamente las necesidades de
venta. También se buscará cuidar la calidad en el manipuleo y almacenaje de los mismos.
6.1.8. MACRO AMBIENTE
El distrito de Chorrillos cuenta con una población de 272,000 habitantes aproximadamente,
pertenecientes al nivel socio económico medio bajo y bajo fundamentalmente, con
características y comportamientos propios de esos niveles en hábitos de compra y
consumo: su bajo poder adquisitivo les permite realizar compras del día, al contado y en
afectivo, consumiendo productos de bajos precios para satisfacer sus necesidades
secundarias, manteniendo como primera opción de compra a las bodegas del barrio.
De esta manera, mientras se mantengan las condiciones económicas y políticas actuales y
las inversiones en supermercados y modificación de hábitos de compra se mantengan, los
puntos de venta que son clientes de la Distribuidora Alfa EIRL tiene asegurada una larga
vida en el mercado.
6.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Marca
Tipo
Tamaño
Producto
Sabor
Victoria
Dulces
Personales
Chocobum
Chocolate
Glacitas
Fresa
Choconieve
Chocolate
Tofee
Casino Royal
Chocolate
Fresa
Vainilla
Menta
Chomp
Naranja
Chocolate
Miniglacitas
Chocolate
Tofee
Tentación
Vainilla
Chocolate
Coco
Naranja
Vainilla
Victoria
Vainilla
Crikas
Soda
Rellenas Fenix
Coco
Chocolate
Vainilla Royal Vainilla
Mambo
Chocolate
Saladas
Personales
Soda Royal
Soda
Soda Fenix
Soda
Divas
Mantequilla
Soda Victoria
Soda
Integrales
Personales
Integrakers
Soda
Integrakers
Miel
Agua
Familiar
Agua
Al Agua
Marca
Tipo
Tamaño
Producto
Sabor
Sayon
Dulce
Personales
Revoltosa
Chocolate
Zoológico
Sayon
Vainilla
Margarita
Vainilla
Dulce
Familiar
Margarita
Familiar
Zoológico
Sayon
Vainilla
Familiar
Animalitos
Vainilla
sayon
Salado
Personales
Brunch
Soda
Marca
Tipo
Tamaño
Producto
Sabor
San Jorge
Dulce
Personales
Fruta Mixta
Fruta
Coconuts
Coco
Dulce
Familiar
Animalitos
Vainilla
Salado
Personales
Soda San Jorge
Soda
Country Club
Soda
Integral
Familiar
Cracknel
Integral
Soda
Marca
Tipo
Tamaño
Producto
Sabor
GN
Dulce
Personales
Rellenitas
Chocolate y
Vainilla
Manzana y
Durazno
Fresa y Durazno
Coco
Chocolate
Fresa
Marca
Tipo
Tamaño
Producto
Sabor
Winter
Dulce
Personales
Picaras
Fresa
Chocolate
Clásico
Marca
Tipo
Tamaño
Producto
Sabor
Nestlé
Dulce
Personales
Morochas
Coco
Chocolate
Clásicas
Morochitas
Clásicas
Salado
Personales
Dore
Mantequilla
Mini Dore
Mantequilla
Integral
Personales
Nesfit
Miel
Integral
Marca
Tipo
Tamaño
Producto
Sabor
Costa
Dulce
Personales
Frac
Chocolate
Clásica
Vainilla
Chocodonuts Chocolate
Chocochips
Chocolate
Tuareg
Coco
Cocaditas
Coco
Salado
Personales
Mantequilla
Mantequilla
Agua
Familiar
Agua Light
Al agua
Salado
Familiar
Soda Light
Al agua
Empresa
Tipo
Tamaño
Producto
Sabor
Nabisco
Dulce
Personales
Charada
Fresa
Crema de coco
Clásica
Cappuccino
Chips Ahoy
Chocolate
Chocoaros
Chocolate
Chocosoda
Chocolate
Oreo
Chocolate
Coronita
Fresa
Chocolate
Miami
Chocolate
Trakinas
Fresa
Leche
Chocolate
Chocotravesuras Chocolate
Vainilla
Field
Vainilla
Integral
Personales
Cracker Bran Integral
Hony Bran
Integral
Salado
Personales
Soda Field
Soda
Criolla
Jamón
Ahumado
Club Social
Soda
Cream Crackers Field Soda
Ritz
Clásica
Crema y
Cebolla
Queso
Mini-Ritz
Clásica
Dulce
Familiar
Mini-oreo
Chocolate
Vainilla
Field
Vainilla
Salado
Familiar
Soda Field
Soda
Cream Crackers Field Soda
Como se puede apreciar se comercializará productos de siete (7) marcas, en cuatro (4)
tipos: dulce, salado, integrales y 󰜝al agua󰜞, en dos tamaños: personal y familiar y 66
productos presentados en 22 sabores.
6.3 ANALISIS DE ALTERNATIVAS
6.3.1 Retador de mercado
Teniendo en cuenta el marco teórico, identificamos que la Distribuidora Alfa EIRL tiene
alternativas desde el punto de vista del retador del mercado, puesto que es una empresa que
se encuentra en el segundo lugar de participación de proveedores que abastecen galletas en
el área investigada.
La empresa, al desarrollar la estrategia de distribución, está creando un nuevo canal de
distribución para expandir su participación en el mercado y ofreciendo nuevos y mejores
servicios dentro de esta estrategia, se identifica como un claro retador de mercado.
Se considera que la estrategia de distribución funcionará en el corto plazo (un año) y, por
ello, se considera identificar algunas alternativas y oportunidades en el mediano plazo, a
partir del segundo año.
6.3.2 Fortalezas
a. Es la única distribuidora del sector que está implementando una estrategia de
distribución.
b. Tiene los recursos económicos para realizar la inversión para ejecutar su estrategia de
distribución.
c. Es reconocida en el mercado y por sus proveedores como una distribuidora en
crecimiento, preocupada por realizar un servicio que sobrepase las expectativas del cliente.
6.3.3 Oportunidades
a. Está frente a un mercado carente de distribuidores eficientes que origina un
desabastecimiento de los productos que se comercializan en el distrito de Chorrillos.
6.3.3 Debilidades
a. Estrategia de distribución nueva.
b. Distribuye sólo una línea de productos: galletas.
c. Se circunscribe a un distrito.
6.3.4 Amenazas
a. Posibilidad de que otros distribuidores entren a competir en este rubro y en el mismo
mercado.
b. Desarrollo de los supermercados en la zona.
6.4 ALTERNATIVAS DEL PLAN: CORTO PLAZO
Implementar y ejecutar la presente estrategia de distribución.
6.5 ALTERNATIVAS DEL PLAN: MEDIANO PLAZO
6.5.1 Diversificar la línea de productos
A fin de aprovechar las ventajas de la estrategia de distribución propuesta, Distribuidora
Alfa EIRL deberá avanzar en la ampliación de la línea de productos a otras golosinas tales
como chocolates, caramelos, chicles, entre otros.
6.5.2 Ampliar la línea de comercialización
En un futuro, la empresa deberá realizar la ampliación de la línea de comercialización a
otros productos de consumo masivo como abarrotes, licores, cigarrillos, etc.
6.5.3 Modificar el área de ventas
Al hacer uso de las ventajas del sistema de distribución propuesto, la empresa deberá
ampliar progresivamente el área de ventas a distritos colindantes a Chorrillos, como Surco,
Barranco e ir evaluando sus capacidades en función a la estrategia.
6.6 OBJETIVOS
6.6.1. Incrementar el volumen de ventas en 50 puntos porcentuales a los niveles de
venta actuales.
6.6.2. Obtener una participación de 60% en promedio en el mercado.
6.6.3. Lograr una cobertura del 60 % de puntos de venta.
6.6.4. Precio de venta promedio
Dado que se ha logrado obtener descuentos importantes, por parte de los proveedores;
superior al 30% del precio de venta al público, el precio de Distribuidora Alfa EIRL será el
mismo que comercializan los fabricantes en sus puntos de venta al publico detallista o al
momento de realizar la distribución al detallista, si la tienen; esto asegura a Alfa EIRL un
margen de ventas del 30% como mínimo.
Distribuidora Alfa EIRL espera ser el líder del mercado.
La rentabilidad esperada es de 20% de las ventas totales.
6.7 ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE ACCION A CORTO PLAZO
6.7.1 Mercado meta
Tal como se ha definido precedentemente, el mercado meta está conformado por los
puntos de venta/bodegas, susceptibles de vender galletas en el distrito de Chorrillos.
6.6.2 Producto: posicionamiento
Para lograr el posicionamiento esperado, se debe desarrollar la distribución como una
󰜝línea de producto󰜞 y como 󰜝un producto que se interrelacione con el mercado󰜞. Así, se
deben tomar en cuenta conceptos relacionados directamente con la distribución y el
servicio al cliente como parte integral de la estrategia de distribución de galletas, tales como:
a. Frecuencia de visita.
La frecuencia de visita tiene por finalidad brindar un mejor servicio que posibilite mayores
ventas y por ende mayores utilidades. Se plantea la frecuencia de visita sólo para bodegas
detallistas (normales) por ser la que conforman el mayor porcentaje del universo de los
puntos de venta.
Para poder determinar la frecuencia e visitas se han utilizado los siguientes elementos:
Potencial de compra: 4 cajas promedio de compra de galletas de soda.
Época el año: invierno, considerado desde el 1ro de abril al 15 de diciembre
(coincidiendo con el año académico escolar).
Ubicación geográfica: Se ha segmentado el distrito de Chorrillos teniendo en cuenta
la densidad de bodegas en el área y el número de visitas que puede contactar un vendedor
semanalmente.
Competencia: De acuerdo a los resultados obtenidos, el 66.5% de los proveedores,
utilizan, para atender al mercado, una frecuencia de visita semanal o quincenal (cuadro 4).
Dados estos elementos, se determina visitar a los clientes una vez por semana.
Número de zonas: Para determinar el número de zonas en que se dividió el área en
estudio, se procedió de la siguiente forma:
Universo: 1 107 puntos de venta. (UPV)
Frecuencia de visita: una vez por semana, cada 6 días.(FV)
Promedio de visitas que puede hacer un vendedor: 60 por día.(PV)
PV
FVUPV
Zonas
60
6
1107
Zonas
Zonas = 3.075 = 3
Cada una de estas zonas contará con un vendedor, un auxiliar de despacho y una unidad de
reparto.
Determinación de la densidad de los puntos de venta, para poder determinar los
límites de zonas y rutas, así como la carga diaria de trabajo teniendo en cuenta, también las
avenidas principales para tomar los 󰜝límites naturales󰜞.
Para la atención de los clientes especiales: sub-mayoristas; se dejará frecuencia de
visita libre, la misma que se irá adecuando a las necesidades de cada cliente y a las políticas
de venta de la empresa.
Determinación de pre-vendedores y unidades de reparto. Así, se considerará un
pre-vendedor para cada zona y, en cuanto a las unidades de reparto y teniendo en cuenta lo
expuesto anteriormente al inicio del presente proyecto, se considerará una unidad de
reparto para cada zona, es decir tres unidades.
Posteriormente, y una vez que la estrategia de distribución esté aplicada, se utilizarán
solamente dos unidades de reparto, las mismas que realizarán las entregas en las tres zonas
de venta, de acuerdo a los resultados de las pre-ventas diarias. La unidad adicional servirá
de 󰜝retén󰜞, es decir que se dedicará a la atención de sub-mayoristas y para cubrir cualquier
eventualidad: unidades malogradas, mantenimiento de unidades, refuerzos en el reparto,
etc.
Las unidades de reparto tendrán las siguientes características:
Capacidad mínima de carga: 1.2 toneladas, equivalentes a 400 cajas de galletas
por viaje.
Espacio de carga protegido.
Adecuadas para las zonas por donde se transitará (zonas urbanas y urbano-
marginales).
Económicas en su funcionamiento.
Las unidades deben lucir los colores característicos de la empresa: blanco,
celeste y azul.
b. Servicios al punto de venta- cliente.
Se propone considerar los siguientes aspectos:
Rapidez y puntualidad en la entrega de los pedidos.
Mantener una actitud de disposición para satisfacer las necesidades de emergencia
en la entrega de mercadería a los clientes.
Una política clara de cambios y devoluciones, desde dos frentes. Según la
investigación realizada, el mayor porcentaje de devoluciones es originado por as galletas
rotas (cuadro 7), producto del maltrato en el transporte y manipulación, por lo que se debe
establecer normas sencillas para realizar esta actividad, de manera que disminuyan las
devoluciones por este tema a cifras insignificantes.
Se realizarán cambios de mercadería de acuerdo a una política preestablecida, la misma que
deberá ser de conocimiento de los clientes y asumida por los fabricantes.
c. Aspectos cualitativos de la distribución.
Consideramos como aspectos cualitativos de la distribución los siguientes: imagen,
exhibición, apariencia y rotación y tomando en consideración los resultados de la
investigación, se tratarán como factores de marcada relevancia en el proceso distributivo
los siguientes.
Imagen
La Distribuidora Alfa EIRL deberá proyectar una imagen de garantía, seriedad y respaldo
igual o mejor que cualquier distribuidor de fábrica, a fin de ganarse la confianza de sus
clientes.
Exhibición
La exhibición de productos es central considerando que los productos que comercializa la
Distribuidora Alfa EIRL, se consumen en la mayoría de casos por impulso. Por esta razón,
el personal de ventas de la empresa deberá hacer de la exhibición una labor habitual
mediante las técnicas del merchandising.
Apariencia
La apariencia de los vendedores y vehículos es también trascendente ya que de ello depende
en gran parte la imagen de la empresa. Es conocido que muchas veces productos de regular
calidad son consumidos por la imagen que proyecta la empresa a través de la apariencia, de
los vehículos de reparto y del local.
Rotación
Se debe verificar que esta se realice de manera constante tanto en los puntos de venta como
en el almacén, ya que de ello depende la calidad de los productos. Para ello se deberá llevar
un adecuado control de inventarios, cuidando que los primeros productos que ingresan al
almacén sean los primeros en salir.
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Tras el análisis de las condiciones del mercado, de las oportunidades de desarrollo del
negocio, así como por las consideraciones expuestas a lo largo del presente trabajo de
investigación, sugerimos la aplicación de la estrategia de distribución propuesta.
Para tales efectos, la empresa Distribuidora Alfa EIRL deberá seguir la estrategia del retador
del mercado y, paulatinamente, ampliar sus líneas de producto así como su ámbito de
influencia, siguiendo las pautas sugeridas.
BIBLIOGRAFIA
Bibliografía básica
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Hispano América S.A., 1995.
CRAVENS, David W., Planeación en Mercadotecnia para el Gerente de Ventas.
Edición. México, Compañía Editorial Continental S.A., 1987.
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McGraw-Hill de México S.A., 1987.
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Trabajo. Lima 2004.
CPI (Compañía Peruana de Investigación de Mercados S.A.C.), Market Report 2003.
Lima, 2003.
POPE, Jeffrey L., Investigación de Mercados. Edición. Colombia, Editorial Norma,
1994.
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General de Comerç del Departament d'Indústria, Comerç i Turisme de la Generalitat de
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Asociación Peruana de Editoriales Universitarias, 1994.
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1995.
PIPOLI DE BUTRON, Gina, El Marketing y sus aplicaciones a la realidad peruana.
Universidad del Pacifico, 1995.
RAMIREZ GONZALES, Miguel, Distribución y Consumo 󰜔 La eficiencia del
comercio mayorista. Empresa nacional MERCASA 󰜔 España, 2003.
INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESCUELA DE EMPRESARIOS
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
󰜝ANALISIS DEL SERVICIO DE COMERCIALIZACIÓN A NIVEL
MAYORISTA DE GALLETAS DE LA EMPRESA ALFA EIRL EN EL
DISTRITO DE CHORRILLOS󰜞
INTEGRANTES:
SARRIA GARCIA, Jaime Ezequiel
TRUCIOS MAZA, Rafael Andrés (PL9425045)
TRABAJO DE INVESTIGACION APLICADO PARA OPTAR EL TITULO
PROFESIONAL EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
COMERCIALIZACION
LIMA-PERU
2004
󰜝A nuestros padres y amigos󰜞
INDICE
INTRODUCCION
Página
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Identificación del problema.
1.2. Situación problemática o área del problema
1.3. Fuentes del problema
1.4. Evaluación del problema o justificación
1.5. Formulación del problema.
1.6. Fines de la investigación.
II. MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes - Investigaciones similares previas.
2.2. Teoría científica 󰜔 base teórica
2.3. Definición de conceptos
III. HIPOTESIS
3.1. Formulación de la hipótesis.
3.2. Variables 󰜔 Operacionalización 󰜔 Indicadores
3.3. Medición de variables
IV. METODOLOGIA O DISEÑO DE LA INVESTIGACION
4.1. Tipo y diseño de investigación
4.2. Fuentes de información de los datos
4.3. Población y muestra
4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
V. EJECUCION DE LA INVESTIGACION
5.1. Recolección de datos
5.2. Cuadros de tabulación y de presentación de datos
5.3. Análisis e interpretación de datos
5.4. Contratación y verificación de la hipótesis
5.5. Conclusiones y recomendaciones de la investigación.
VI. PLAN DE MARKETING
6.1. Análisis de la situación actual
6.2. Portafolio de productos
6.3. Análisis de alternativas
6.4. Alternativas del plan: corto plazo
6.5. Alternativas del plan: mediano plazo
6.6. Objetivos
6.7. Estrategias y programas de acción a corto plazo
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
VIII. BIBLIOGRAFIA
IX. ANEXOS

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Trucios Maza Rafael. (2005, febrero 21). Comercialización mayorista. Caso Alfa Eirl en el distrito de Chorrillos Perú. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/comercializacion-mayorista-caso-alfa-eirl-distrito-chorrillos-peru/
Trucios Maza, Rafael. "Comercialización mayorista. Caso Alfa Eirl en el distrito de Chorrillos Perú". GestioPolis. 21 febrero 2005. Web. <http://www.gestiopolis.com/comercializacion-mayorista-caso-alfa-eirl-distrito-chorrillos-peru/>.
Trucios Maza, Rafael. "Comercialización mayorista. Caso Alfa Eirl en el distrito de Chorrillos Perú". GestioPolis. febrero 21, 2005. Consultado el 5 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/comercializacion-mayorista-caso-alfa-eirl-distrito-chorrillos-peru/.
Trucios Maza, Rafael. Comercialización mayorista. Caso Alfa Eirl en el distrito de Chorrillos Perú [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/comercializacion-mayorista-caso-alfa-eirl-distrito-chorrillos-peru/> [Citado el 5 de Julio de 2015].
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