El propósito de este artículo es colaborar con las empresas y cualquier organización o profesional para que con el entrenamiento con perspectiva sistémica puedan gestionar y superar la crisis que estamos viviendo.
Mis conclusiones sobre el testamento de Peter F Drucker 2006
Casi con toda seguridad, los mayores cambios están todavía por llegar.
También podemos estar seguros que la sociedad del 2030 será muy diferente a la actual y que guardará muy poco parecido con la pronosticada por los futurólogos más populares.
No estará dominada ni siquiera moldeada por la tecnología de la Información. La TI será, por supuesto, importante, pero será sólo una de varias nuevas tecnologías destacadas.
La característica fundamental de la sociedad que viene, como lo fue de sus predecesoras, serán muchos cambios, nuevas instituciones, nuevas teorías, ideologías y problemas, que se interrelacionarán, en consecuencia deberán cambiar las estrategias para afrontar y superar las crisis que con toda seguridad se producirán.
Para sobrevivir a las crisis y tener éxito, cualquier organización tendrá que convertirse en un agente de cambio. El modo más eficaz de gobernar el cambio con éxito es crearlo.
Pero la experiencia ha demostrado que injertar innovación en una organización tradicional en crisis no funciona. La organización tiene que transformarse en un agente del cambio. Para ello tiene que aprender y entrenarse haciendo como hacen hace desde hace muchos años los deportistas y artistas.
Esto exige abandonar de forma organizada las estrategias que han demostrado ser infructuosas y mejorar de forma más humana la organización para que aprenda de manera compartida a cambiar productos, servicios y procesos.. Exige explotar las posibilidades y también los problemas, especialmente si son inesperados y no planeados con profunda innovación sistémica. Es indispensable pasar del pensamiento lineal a la perspectiva sistémica.
Lo importante de la perspectiva sistémica es que transforma la propia organización en agente de cambio y cambia, a la vez, la mentalidad de la organización entera.
En lugar de ver el cambio como una amenaza, el personal llega a considerarlo como una oportunidad. Entiende muy bien la necesidad de nuevas estrategias, especialmente de aprendizaje y también la planificación estratégica y participativa para afrontar la incertidumbre y cualquier crisis.
Entiende, como yo digo, que ya no existe solamente la realidad que tenemos. Que existen otras. Y, mucho más, que podemos crearlas.
Enfoque experimental
- ¿Cuál es la principal razón de que tantas personas del mundo empresarial se sientan más apuradas que apoyadas por las nuevas técnicas de gestión y los procesos de mejora en las empresas para gestionar y superar la crisis que estamos viviendo?
El olvido de lo que es genuinamente humano y el no entender los procesos de realimentación sistémica.
- ¿Estás de acuerdo que para que un equipo pueda competir en las nuevas realidades hay que aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de todos sus componentes?
Hablo con directivos de todo el mundo ….. y todos, también, están de acuerdo.
- ¿En cambio, por qué sus equipos, algunos formados con personas de gran experiencia, excelente preparación, de mucho talento y grandes conocimientos……de gran potencial, no lo consiguen?
Porque aprenden mal.
- Cómo podemos afrontar, por tanto, un aprendizaje válido y sostenible para que un equipo aprenda a superar la crisis?
Lo primero que hay que hacer es aflorar las rutinas que lo limitan.
He experimentado en mis talleres y coaching real de organizaciones que la aplicación del Arquetipo del desplazamiento de la carga -puede verse su estructura y estudiar este arquetipo en www.coachinglab.org/herramientas tema Arquetipos Sistémicos- ayuda mucho a entender cómo afrontar la brecha de aprendizaje que producen las rutinas.
Todo cambio, SÍNTOMA, produce la necesidad de aprendizaje. Al principio puede ser una amenaza que genera rutinas defensivas. Estas nos llevan a la SOLUCIÖN SINTOMÁTICA, reducen la necesidad percibida de aprendizaje. Eliminan la brecha, pero no consiguen aprender.
La SOLUCIÓN FUNDAMENTAL la conseguimos con el efecto lateral del Coaching reflexivo.
Diagrama del arquetipo del desplazamiento de la carga
La reflexión y la indagación conducen a una nueva comprensión y también una nueva conducta. En este proceso casi siempre hay demoras que determinan la duración del Coaching.
Así se reduce la brecha de aprendizaje, se disuelven las rutinas y se resuelven los conflictos para transformarlos, casi siempre, en creativos. Esta es la verdadera marca de nuestro sistema.
Cuál es el propósito del coaching de equipos.
Es crear su espíritu.
- Muy bien…pero, cuál es el proceso fundamental del Coaching de Equipos.
El proceso fundamental del coaching de equipos es su alineación con la visión compartida: Todos a una.
Como muy bien dice Peter M. Senge: “La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.”
Cómo podemos crear la visión compartida.
Para construir la visión compartida tenemos que alentarla partiendo de las visiones personales. El coaching de equipos es muy adecuado para identificar la visión personal y construir la visión compartida.
La visión compartida no nace espontáneamente, es un proceso de realimentación, toma vida con las interacciones de visiones individuales. Debe abordarse con un trabajo cotidiano de los líderes. Se requiere una gran apertura para admitir una gran diversidad de visiones sin sacrificar la propia.
La coexistencia de múltiples visiones trasciende y unifica todas las individuales.
Cómo anclarla.
Los valores son los que nos permiten anclar los propósitos que determinan como el equipo desea que sea la vida cotidiana mientras se alcanza la visión.
Si la visión no es coherente con los valores que las personas viven a diario no sólo no logrará el entusiasmo sino que puede fomentar el cinismo.
La construcción y sostenimiento de una visión compartida es, por tanto, solamente una parte de una actividad que impulsa y desarrolla las ideas rectoras que constituyen los valores centrales del equipo.
Cómo sostenerla.
Para el sostenimiento de la visión son muy eficaces los procesos de realimentación y especialmente el arquetipo de límites de crecimiento que experimentaremos con multitud de nanoexperiencias. Considero su aplicación una de las aportaciones más válidas al coaching y al aprendizaje organizacional.
Reproduzco muy sintéticamente una de ellas:
En una nonoexperiencia conseguimos crear una visión compartida.
Pero ¿estábamos seguros de su arraigo y propagación?
Experimentamos si se propaga, además de los méritos intrínsicos de la misma, por causa de un proceso reforzador de claridad, entusiasmo y auténtico compromiso.
A medida que las personas hablaban las visiones adquirían mayor nitidez. A medida que cobraban mayor nitidez crecía el entusiasmo. Y, a medida que crecía el entusiasmo el compromiso era más auténtico.
Se producía un proceso de realimentación reforzadora.Este reforzamiento aumentaba al producirse resultados iniciales. Cuando eso sucediese de manera continua cada vez el compromiso era mayor y se propagaba a más personas.
Pero muchos factores pueden interrumpir este proceso virtuoso. Es lo que le ocurrió al Barça 2005/2006 las dos temporadas siguientes.
Cuando esta visión afecta a nuevas personas:
¿Su visión personal concuerda inmediatamente con la visión compartida?
¿Parten de las mismas perspectivas?
¿Pueden pensar que sus visiones personales no caben?
Podemos entrar en una clásica estructura de límites de crecimiento, cuyo diagrama también te reproducimos. El primer círculo, de las bolas, es el proceso reforzador.
Diagrama del Arquetipo de Limites de Crecimiento
El punto de apalancamiento radica en comprender la condición limitadora que implica el proceso compensador.
La condición general en este caso consiste en la indagación y reflexión acerca del futuro que queremos crear en esta nueva situación. Si se transforma en un proceso de persuasión el resultado puede ser de acatamiento o alistamiento, nunca de compromiso.
La acción, segundo circulo con la palanca, mediante un proceso de equilibrio o compensador debe dirigirse a que las personas nuevas no renuncien a sus propias visiones, al contrario pueden defenderlas enérgicamente. Al indagar una visión más amplia abre más posibilidades de evolución a las individuales.
Qué más puede impulsar el coaching organizacional para gestionar y superar las Crisis.
Apertura Reflexiva: indispensable para la resolución de rutinas, conflictos, de un aprendizaje y desempeño válidos.
Aprendizaje del diálogo y la discusión con las aportaciones de Bhom para una mejor comunicación interpersonal
Control distribuido.
Funciones de liderazgo para que un equipo aprenda.
Planificación estratégica.
Utilización de herramientas sistémicas.
Estrategia múltiple en la gestión del tiempo.
Identificación de lo que necesita y quiere el cliente.
Equilibrio trabajo/vida privada
Entrenamiento de habilidades directivas, de trabajo y mucho más…….
