Capacitación de los cuadros y reservas en el sistema empresarial cubano

El desarrollo de los recursos humanos es condición imprescindible para que la humanidad pueda enfrentar los desafíos que tiene ante sí, lo que favorece que “la educación durante toda la vida se presente como una de las llaves de acceso al siglo XXI” ₍₁₎.

Hoy en día la capacitación de los dirigentes constituye uno de los elementos esenciales de las políticas y de los sistemas para el aseguramiento humano de las organizaciones, dotándolos de las habilidades necesarias para relacionarse con él, diseñar estrategias, diagnosticar y dar solución a problemas cada vez más complejos y heterogéneos, desarrollar la comunicación y las relaciones interpersonales adecuadas, trabajar en equipo, analizar, negociar y solucionar conflictos de muy diversa índole, así como desarrollar una amplia dosis de competitividad y creatividad en el desempeño de sus funciones _[2].

La necesidad de continuar aprendiendo es una concepción que va trasmutando el mundo y se apodera de las personas cultas. Esta situación plantea el papel de la capacitación desde dos puntos de vistas: Como una necesidad continua inherente a los niveles de competitividad existentes en el entorno cambiante actual; y a la necesidad manifiesta (derivada de esos cambios) de que el hombre se auto realiza en la medida que se apropia de nuevos conocimientos y habilidades. Este concepto puede ser perfectamente aplicado a cuadros y reservas del estado cubano.

La capacitación a cuadros es una capacitación de adultos por el status y los deberes que cumplen en la sociedad en general y en sus respectivos puestos de trabajo en particular. “La adultés no se puede basar en la edad; constituye una etapa biopsicosocial de la vida”. Miguel Subiría la identifica con la independencia económica del individuo.

Autores como Tolstij (1989) consideran esta etapa como el momento de mayor esplendor de la personalidad, porque su desarrollo es en principio infinito; es el modo fundamental de existencia de la persona. Son rasgos decisivos de la adultés “la coincidencia de la responsabilidad y la aspiración a ella“ . En el hombre maduro influye la historia de su vida, “su experiencia como resultado de la actividad que ha realizado durante la etapa anterior”. Son rasgos que no deben ser ignorados en la currícula de la capacitación a cuadros

No existe un modelo del profesional de la dirección ya que no hay una carrera específica para su formación, en la gran mayoría, los méritos laborales, resultados productivos y cualidades humanas y revolucionarias son fundamentalmente los que los hacen acreedores de la alta responsabilidad de dirigir los recursos del pueblo. Esto hace que requieran capacitación sistemática en la ciencia de la Dirección para lograr las habilidades que esta profesión demanda.

La capacitación a cuadros y su reserva se inserta en el objetivo de perfeccionamiento del trabajo del Estado y del Gobierno, la cual fue refrendada en la Resolución Económica del V Congreso del Partido; allí se señala:

El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestras características y basadas en las mejores y más avanzadas prácticas contemporáneas, así como el amplio uso de todas las posibilidades de las tecnologías y los servicios de información y las telecomunicaciones, debe constituir prioridad del país a los fines de garantizar la mayor eficiencia en la gestión y los procesos productivos. Para apoyar estos objetivos se deberá desarrollar un amplio movimiento de calificación, desde formación de estudiantes hasta la recalificación de cuadros de dirección empresariales y estatales y demás trabajadores de todas las instancias.

Esto requiere de todo un proceso de capacitación en general y en particular a los cuadros de dirección responsabilizados con la tarea de dirigir el cambio organizacional, lo cual se pone de manifiesto en la Estrategia Nacional de Capacitación

A su vez, en la propia Estrategia Nacional de Capacitación a Cuadros se expresa:

1. La preparación y superación de cuadros y sus reservas es parte integrante de la política de cuadros, no es un fin en sí misma, es el medio para proveer y desarrollar las condiciones y destrezas de los cuadros de dirección.
2. La evaluación principal será sobre la base del desempeño del cuadro.
3. El jefe de cada Organismo de la Administración Central del Estado o entidad es el máximo responsable de la superación de sus subordinados, y debe responder por ella como una de sus principales obligaciones.
4. El cuadro es responsable de su preparación y superación.

La preparación y superación de los cuadros debe funcionar como un sistema a partir del concepto de la integralidad de éstos, contemplando todos los componentes y combinando las formas, modalidades, contenidos, plazos de tiempo y recursos necesarios para que sea eficiente y específica, dirigida a las necesidades de cada cuadro y a los planes de desarrollo de cada organización o territorio.

Las condiciones actuales imponen la necesidad de abordar el cumplimiento de decisiones sobre la capacitación y formación de cuadros y reservas desde una perspectiva científica, por lo que el Objetivo General del presente trabajo es “Proponer un procedimiento metodológico para la implementación de la estrategia de capacitación de cuadros en el sistema empresarial .cubano”

Objetivos Específicos

1.  Análisis de los referentes teóricos
2.  Proponer el procedimiento metodológico.

El universo de esta investigación lo componen 106 cuadros y reservas del Grupo Empresarial TABACUBA, específicamente de la Fábrica de Cigarros Lázaro Peña en la Provincia Holguín y la Empresa de Acopio y Beneficio del Tabaco San Luís en la Provincia Pinar del Río

En la investigación se aplicaron los siguientes Métodos y Técnicas:

•  Análisis y síntesis.
•  Inducción y deducción.
•  Revisión documental:

•  Informes de los Consejos de Dirección
•  Balance Anual del trabajo realizado en cada empresa estudiada.
•  Proyección estratégica de cada centro.
•  Planes de superación de cuadros y reservas

• Entrevista

• Al 100% de los miembros del Consejo de Dirección de la Empresa
• Algunos cuadros y reservas no miembros del Consejo de Dirección.

• Técnica de Trabajo Grupal con el Consejo de Dirección

Desarrollo

Metodología para la instrumentación de la proyección de la capacitación de los cuadros y reservas en el sistema empresarial cubano

La capacitación a cuadros, más que fundarse en la exposición de conceptos e ideas, debe permitir al directivo ir encontrando esos conceptos e ideas; no interesa el aprendizaje memorístico asociado a técnicas concretas, sino el cambio de conducta para, ante un problema, reflexionar, buscar las experiencias de avanzada en ese campo, buscar información, utilizar el pensamiento colectivo, seleccionar información, valorar las posibles opciones y encontrar la mejor solución. L Barreiro y F. Rodríguez refieren un tratamiento especializado a la capacitación de los cuadros,

La Metodología propuesta consta de 3 etapas:

• Etapa No.1 Diagnóstico
• Etapa No.2 Proyección
• Etapa No.3 Seguimiento y evaluación

Aunque para su explicación hemos dividido en 3 etapas, las mismas funcionan como sistema, en la práctica se pueden solapar las mismas y obtener elementos en ellas de las otras etapas del proceso, además cada etapa final constituye un eslabón superior en del desarrollo de la estrategia de capacitación, en el Grafico No.1 se muestra una representación gráfica de la metodología

Grafico No.1 Representación de la Metodología propuesta

Etapa No.1. Diagnóstico

Esta etapa persigue los objetivos siguientes:

a) Motivar a las personas que intervendrán de una forma u otra en la implementación de la proyección de capacitación, partiendo de la premisa de que este no puede, ser una tarea que se imponga, sino una actividad que involucre de forma consciente y activa a todos los implicados. Es importante que todos los implicados en esta etapa:

• Reciban la información necesaria para la comprensión de la necesidad del perfeccionamiento de la capacitación y superación
• Logren una participación activa en el desarrollo de estrategias

b) Determinar cuáles son los elementos favorables o desfavorables para la implementación de la estrategia de capacitación
c) Determinar las Necesidades de Aprendizajes.

Resultan premisas en esta etapa:

•  Definir la estrategia de desarrollo de la organización
•  Conocer los problemas que se afrontan, de forma detallada y a fondo.
•  Describir, identificar y definir el qué, quien y por qué.
•  Describir las situaciones actuales, en cada una de las áreas de trabajo
•  Poner al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan los problemas.
•  Preparar la información necesaria para adoptar decisiones y proponer las acciones a ejecutar.
•  Evaluar la capacidad potencial para introducir modificaciones y las reservas existentes para la solución de los problemas.

La etapa de diagnóstico, se debe regir por los siguientes principios:

1.  Principio de evidencia: Siempre hay que verificar cualquier información.
2.  Principio de análisis: Cualquier problema debe descomponerse en partes elementales a fin de poder estudiar detalladamente y por separado cada uno de ellos.
3.  Principio de síntesis: Reconstrucción a partir de los elementos dispersos, de un conjunto coherente y homogéneo donde se cumpla el objetivo central.

•  Determinación de las necesidades de capacitación

La Determinación de Necesidades de Capacitación (DNC) es el factor que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o actitudes poseen los directivos y sus reservas y lo que necesitan en función de los objetivos estratégicos de la organización y la actividad que desempeñan o desempeñarán en el futuro, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de ésta. Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.

En todos los casos se deberá recoger la información necesaria sobre los conocimientos, habilidades y actitudes.

Este un paso imprescindible para fundamentar científica y objetivamente la programación que se vaya a realizar del proceso de capacitación desarrollo, se debe considerar los niveles:

• Organizacional (Estado deseado de la organización)
• Grupal (Necesidades asociadas al equipo de dirección)
• Individual (Necesidades individuales de capacitación del cuadro)

Es necesario reflexionar sobre dos matices del Desempeño:

I. El Desempeño Real del Directivo o Situación Real del Directivo. Conocimientos, habilidades y actitudes con los que cuenta el personal, de acuerdo a su función o al desempeño laboral. No siempre el desempeño insuficiente es causa directa de necesidades de capacitación, pueden estar incidiendo otras como por ejemplo Organizativa

Para obtener información que define la situación real, es recomendable obtener información sobre:

•  Resultados del cumplimiento del Plan en los distintos niveles.
•  Informe sobre resultados de visitas de fiscalización o control
•  Evaluaciones recibidas
•  Criterios del jefe superior y subordinados
•  Información sobre los principales Incidentes y soluciones dadas

II. El Desempeño Requerido o Deseado del Directivo o Situación Ideal. Se refiere a los estándares de ejecución del puesto. (Modelo del cuadro), Niveles de eficiencia requeridos, Normas de actuación, Logro de los resultados previstos. En términos de conocimientos, habilidades y actitudes, debería tener el directivo o reserva, de acuerdo su función o al desempeño

Para obtener información que define la situación ideal, es recomendable la revisión de la documentación administrativa, con relación a:

•  Descripción de puestos. Análisis del Cargo
•  Requisitos del cargo
•  Plan de trabajo a cumplir
•  Manuales de procedimientos y de organización.
•  Planes de expansión de la empresa.
•  Modelo del Cuadro Deseado
•  Estrategia de capacitación
•  La Estrategia Organizacional

Los métodos y técnicas para obtener la información son diversos, entre ellas:

•  Análisis documental. Expedientes, Manuales de Puesto, función o procedimientos, o reportes.
•  Entrevista
•  Encuesta
•  Cuestionarios de evaluación de conocimientos
•  Inventario de habilidades
•  Valoración de experto
•  Registro directo con registros observacionales
•  Escalas estimativa de desempeño
•  Escalas estimativa de actitudes
•  Evaluaciones.
•  La observación
•  Prueba de desempeño
•  Análisis documental
•  La discusión
•  Grupos nominales
•  Análisis grupales
•  Lluvia de ideas
•  Grupos binarios

Una vez concluida la investigación de los elementos asociados al Desempeño Requerido y Desempeño Real se comienza el proceso de comparación para determinar la brecha que existe entre ambos y así determinar la Necesidad de Capacitación, delimitando los problemas que se resuelven mediante capacitación y los que no se resuelven por esta vía.

Retomando la metodología para la DNC propuesta por MSc. Fernando García Colina y MSc. Néstor Sánchez Lamela, parte en su concepción del diseño de un modelo teórico que considera 3 niveles: organizacional; grupal; individual

Organizacional:

• A nivel organizacional se requiere una definición del Estado Deseado de la organización. Como debe ser la organización en la que trabajamos; a que se debe dedicar; que resultados debe alcanzar; como deben actuar sus trabajadores; que la debe caracterizar, etc. (Es la visión organizacional o estrategia de desarrollo, la pauta de este nivel).
• En este marco organizacional se debe tener una definición precisa del Modelo de Cuadro de Dirección y del Profesional (Perfil) que se requiere para este momento; la que debe estar en concordancia con la estrategia de la organización.
• Se debe realizar un diagnóstico del estado real de la organización para de esa manera conocer la “Brecha” entre el estado deseado y el estado real de la organización que perfile las necesidades de capacitación organizacionales.

Grupal:

En este marco se consideran las necesidades asociadas al equipo de dirección.

Se determina el desempeño deseado y se compara con el desempeño real. Aquí es importante considerar todos los aspectos que tienen que ver con el trabajo en equipo, la dirección participativa, los métodos y estilos de dirección, el liderazgo, la comunicación, las relaciones interpersonales, y otros factores de tipo humanístico.

• El resultado debe dar las necesidades de capacitación que requiere el equipo de dirección para el desempeño actual.
• Si la brecha se realiza tomando en consideración la competencia futura y el desempeño actual entonces obtendremos las necesidades de capacitación del equipo de dirección para un correcto desempeño futuro.

Individual:

• El marco individual parte de identificar las necesidades de capacitación del cuadro, las que se determinan comparando el desempeño deseado y el desempeño real.
• Para el cargo actual se determina el desempeño deseado (MODELO) y se compara con el desempeño real, esto determinará una brecha que identifica las necesidades de capacitación para el desempeño en el cargo actual.
• Este mismo análisis debe realizarse para el cargo futuro determinando la brecha entre la competencia actual y la competencia requerida en el cargo futuro, lo que
• Esta base informativa debe estar a manos de la dirección de recursos humanos o atención a directivos, y de los especialistas de capacitación de las organizaciones, la que sin dudas permitirá orientar la determinación de necesidades desde sus distintos ángulos.
• Esta información permitirá la confección de programas docentes que den respuesta a las necesidades organizacionales, tanto grupales como individuales de los cuadros y reservas, propiciando el cambio y el desarrollo que las organizaciones demandan.

Un reporte detallado del DNC debe contener:

•  Nombre de la organización o empresa
•  Fecha de elaboración
•  Responsable principal y colaborador en el estudio
•  Método de trabajo.
•  Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender
•  Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la capacitación y posibles áreas que pueden intervenir para su solución
•  Recomendaciones para próximos estudios

Etapa No.2 Proyección

En la etapa se determinan las acciones para implementar la proyección de la capacitación, las que deben tener la flexibilidad necesaria para adecuarse a cualquier variación de las condiciones iniciales.

Es importante en esta etapa:

•  Definir el período de tiempo que va abarcar las etapas.
•  Declarar los objetivos que se van a perseguir en cada una de ellas
•  Planificar las acciones, concretando en tiempo y recursos para su ejecución.

En esta etapa se comienza el diseño de las acciones para garantizar su adecuada implementación, basándose en los resultados del diagnóstico y en la estrategia de desarrollo de la organización.

Las necesidades de aprendizaje son el punto de partida de una cadena de acciones educacionales que comprenden:

•  Definición de los objetivos educacionales.
•  Determinación del contenido, enfoques, métodos y medios a emplear.
•  Organización y estrategia docente.
•  Ejecución, monitoreo y evaluación de los resultados e impacto.

El siguiente paso es la confección de un plan de acción para resolver los problemas detectados en el diagnóstico, en el mismo se declararan: las acciones a realizar, los participantes, los responsables de su ejecución, el plazo de cumplimiento y los aseguramientos.

Al igual que en etapas anteriores es decisivo el nivel de compromiso y participación de los implicados en las modificaciones proyectadas.

Etapa No.3 Seguimiento y evaluación

En esta etapa se persigue como objetivo proponer un grupo de acciones interrelacionadas entre sí que permitan mantener un seguimiento y control de la marcha de proceso de capacitación y formación y que tengan la suficiente flexibilidad para permitir su corrección.

Resultan premisas en esta etapa:

•  Definir las formas de control que van a ser usadas en cada tarea y etapa.
•  Establecer la sistematicidad con que se van a controlar las actividades de cada proyecto específico.
•  Declarar cómo, cuándo se va a evaluar integralmente la marcha del proyecto.

Esta etapa garantiza la continuidad del proceso de implementación de capacitación a partir de la evaluación de los indicadores de impacto; da la posibilidad de analizar cada aspecto y realizar los ajustes necesarios para lograr el éxito, además permite una adaptación constante y sin improvisaciones a los cambios que puedan suceder.

La determinación de los indicadores de impacto para las acciones de seguimiento y evaluación, deben ser propuestos por los Grupos de Trabajo de Proyectos Específicos teniendo en cuenta: el alcance de cada tarea, los objetivos de trabajo y la estrategia de desarrollo de la organización.

Se tomaran como parámetros para medir cada indicador en la empresa, los que se establecen en la Planeación Estratégica y los Objetivos de Trabajo.

Cada evaluación del proceso debe servir como actualización del diagnóstico, los que a su vez generarán acciones con el objetivo de encausar correctamente el proceso de implementación de la capacitación.

Un sistema de evaluación para medir el impacto de la capacitación permitiría el proceso de retroalimentación del sistema.

Es importante también tomar en consideración el análisis de las siguientes fuentes de información:

1.  Análisis y descripción de los cargos de dirección.
2.  Calificación y evaluación dadas en su desempeño.
3.  Peticiones y sugerencias expresadas al cuadro en forma individual o grupal.
4.  Transferencias o rotaciones en cargos.
5.  Promoción y ascensos a nuevos cargos.
6.  Información obtenida mediante la investigación de campo.
7.  Quejas recibidas de clientes, subordinados, socios, staff, etc.
8.  Evaluación obtenida en acciones de capacitación anteriores.
9.  Resultados obtenidos en inspecciones y auditorias.

Conclusiones

•  La metodología propuesta es factible utilizar en la proyección de capacitación de los cuadros y reservas en el sistema empresarial cubano

Recomendaciones:

•  Continuar perfeccionando e implementando la metodología propuesta

Bibliografía

1. Columbié Santana, M, “La Superación de los Cuadros en Cuba: Sus retos ante el tercer milenio”. Temáticas Gerenciales Cubanas 1999. Ediciones DCCED, Cuba.

2. Delors, J, Informe a la UNESCO de la Comisión Internacional sobre la Educación para el Siglo XXI, Ediciones UNESCO, Francia, 1996.