Rendimiento y desempeño. Parte I

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas

FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO

04-2007

“Preocúpate del sentido, y las palabras saldrán por cuenta propia."
Lewis Carroll
 
RESUMEN

Qué tan eficientemente el recurso humano de la empresa está  proporcionando el rendimiento esperado de acuerdo a las funciones a desempeñar y a los objetivos de la empresa, es algo que la gerencia no puede descuidar, más en un entorno turbulento, de incertidumbre como el que afronta el país ye n donde las empresas han sentido los efectos que el actual gobierno ha originado producto de sus acciones y más ahora en pro de un Socialismo del Siglo XXI.

CONSIDERACIONES, ALCANCE, REPERCUSIONES

Toda empresa debe garantizar el desempeño óptimo de su recurso humano, más cuando se tienen definidos los manuales de los cargos a desempeñarse, en donde deben estar bien especificadas las funciones, el no tenerlo, conlleva a resultados negativos, repercutiendo seriamente en la productividad, logros de la s empresas, concretamente en su comportamiento organizacional que le da paso a climas conflictivos.

La cátedra de comportamiento organizacional del programa de la especialidad de Gerencia de la calidad y Productividad, del Área de postgrado de Faces, de la Universidad de Carabobo, ve con preocupación, producto de sus investigaciones en lo concerniente la a la realidad de las empresas del país, específicamente las de la región de Valencia que es una ciudad industrial, el que son muchas las empresas su gerencia no se concentran en vigilar el que el recurso humano de su organización genere el desempeño adecuado en pro de alcanzar las metas establecidas.

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En foros abiertos sobre este tópico los participantes manifiestan sus opiniones que en esta oportunidad se comparte con el lector interesado en estos tópicos, así Edgard García señala: Que en un contexto empresarial, el concepto de Rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente obtenido por cada unidad que realiza una actividad, donde el término unidad puede referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una sección de una organización. Los nuevos tiempos demandan que las organizaciones construyan sistemas de manejo y medición de su gestión, basados en la implantación estratégica de una infraestructura de negocio a lo largo de la empresa. A medida que los sistemas vayan madurando y las empresas sincronicen sus ventas, cadena de suministro, finanzas y otros sistemas, el rendimiento global de la empresa irá mejorando. Los clientes esperarán recibir un mejor servicio, las operaciones se optimizarán cada vez más, y los inversores cosecharán mayores dividendos de sus negocios en todo tipo de sectores.

El rendimiento es un concepto asociado al trabajo realizado por equipos designados, se sabe que obtener un buen rendimiento supone obtener buenos y esperados resultados con poco el justo trabajo. Después de analizar las empresas líderes en rendimiento, ha surgido un perfil con los rasgos comunes y los atributos de excelencia que van más allá de las circunstancias coyunturales y que permiten establecer una unión entre organizaciones que, por lo demás, son diversas.

Hemos denominado "esencia competitiva" a este conjunto de atributos, que están compuestos a su vez por los tres "bloques integrantes" del alto rendimiento: posicionamiento y enfoque de mercado; capacidades distintivas; y anatomía del rendimiento.

Estos tres bloques integrantes, cada uno de los cuales ha sido objeto de un tratamiento detallado, han ofrecido un método esencial para organizar nuestras ideas sobre el alto rendimiento. No obstante, la investigación sectorial y funcional no ha dejado de enriquecer a lo largo del tiempo nuestra comprensión de la naturaleza de estos componentes del alto rendimiento.

Por ejemplo, una detallada investigación realizada en tres sectores muy diferentes ha revelado ideas clave sobre cómo alcanzan las empresas el posicionamiento y el enfoque de mercado adecuados. Nuestro estudio entre proveedores del sector sanitario nos permitió determinar la forma en la que estas empresas deben volver a plantearse su visión del mercado para alcanzar el alto rendimiento. Uno de los métodos de diferenciación que utilizan las empresas de alto rendimiento de este sector es la identificación de oportunidades de crecimiento en las áreas de la asistencia sanitaria preventiva y del mantenimiento de la salud. Esto refuerza nuestra convicción de que la agilidad en los mercados y la atención prestada a múltiples horizontes estratégicos son elementos esenciales para un posicionamiento y enfoque de mercado adecuados.

En las organizaciones de alto rendimiento todos sus integrantes están constantemente intentando determinar qué quieren los clientes y cómo atender sus necesidades. Todos son conscientes de poseer un cliente, sea este externo o interno, esforzándose constantemente por satisfacer plenamente sus necesidades y requerimientos.

La organización de alto rendimiento anticipa los cambios del entorno y se adapta rápidamente a las nuevas necesidades. Este tipo de organizaciones puede generar una gran variedad de productos y servicios fácilmente y adaptarlos con rapidez para satisfacer nuevas o diferentes necesidades de sus clientes. En las organizaciones de alto rendimiento todos tienen una sensación de responsabilidad personal por el desempeño total de la organización, valorando tanto el trabajo en equipo, la participación, la innovación, la calidad y la productividad, como el beneficio. En las organizaciones de alto rendimiento, propias del sistema y filosofía de mejora continua, la gente se ayuda entre ella sin que ni siquiera se lo pidan, incluso aunque la tarea no forme parte de sus obligaciones. El personal trabaja con ahínco aunque los jefes no estén presentes. Como resultado de tales prácticas logra aumentarse los niveles de productividad, se mejora ostensiblemente la calidad, la calidad de vida laboral se incrementa drásticamente, reduciendo los niveles de rotación de empleados y sus tasas de absentismo. Como resultado de un mejor ámbito laboral se reduce el nivel de conflictos, incrementando la innovación, la flexibilidad y generando ahorros en los costos de la organización.

En lo concerniente al desempeño en el contexto empresarial agrega García, éste engloba la responsabilidad profesional a unos objetivos previstos, existiendo una cadena de metas, normas y reglas que se definen para el logro del éxito.

Generalmente las organizaciones utilizan las evaluaciones de desempeño como un proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

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Ing. Carlos Mora Vanegas El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela) cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve   camv12arrobahotmail.com 

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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
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