LA NUEVA TAREA DEL LÍDER. CREAR ORGANIZACIONES QUE APRENDAN (I)

Autor: Peter M. Senge

LIDERAZGO

06-2007

 

Durante los dos últimos años, los académicos de los negocios y los gerentes de alta jerarquía han empezado a considerar la noción de organización que aprende.

En la primavera pasada (1990) RAYSTATA, de Analog Devices, expresó sucintamente la idea en estas páginas (las de Sloan Management Reuieio): La rapidez de aprendizaje de las organizaciones puede convertirse en la única fuente sostenible de ventaja competitiva. Y a fines de mayo de 1990. en una conferencia auspiciada par el MIT bajo el título Organizaciones en Transformación, surgieron reiteradamente dos preguntas: ¿Cómo podemos crear organizaciones en las cuales haya un continuo aprendizaje?¿ que clase de persona puede conducir mejor la organización que aprende? Este artículo, basado en el reciente libro de SENGE The Fifth Discipline: The Art and Pract.ice of the Learning Organization, inicia la cartografía de este nuevo territorio describiendo nuevos roles. habilidades e instrumentos que han de necesitar los líderes para cre ar organizaciones que aprendan.

INTRODUCCION

Los seres humanos están hechos para aprender. Nadie tiene que enseñarle a un niño a caminar o hablar o a dominar 1as relaciones especiales necesarias para apilar ocho bloques de un juego de armar sin que se caigan. Los pequeños llegan al mundo animados de un insaciable impulso de explorar y experimentar. Lamentablemente, las instituciones primarias de nuestra sociedad se orientan hacia el control más que el aprendizaje; recompensan a los individuos por el trabajo hecho bajo inspiración ajena y no por cultivar su natural curiosidad e impulso de aprender. El niño que entra en la escuela pronto descubre que el juego consiste en dar la respuesta adecuada y evitar los errores-un mandato no menos compulsivo para el gerente con aspiraciones.

“El sistema de dirección que prevalece entre nosotros ha destruido a nuestra gente”, dice Edwards Deming, líder del movimiento por la calidad. “Las personas nacen con cualidades intrínsecas; motivación, autoestima, dignidad, curiosidad por aprender, alegría de aprender. Las fuerzas de la destrucción aparecen con los promotores de la emulación, un premio para el mejor disfraz festivo, calificaciones escolares, trofeos y asi en escala ascendente en la universidad. En el trabajo se califica a las personas, equipos, divisiones: premio para el que sobresale, castigo para el rezagado. La dirección por objetivos, los cupos, pagos de incentivos, planes de negocios, aplicados separadamente división por división, causan nuevos deterioros, desconocidos e incognoscibles.

Es una ironía que por someter el trabajo a la aprobación ajena, las corporaciones creen las condiciones que la destinen a un desempeño mediocre. A la larga el desempeño superior depende del apendizaje superior. Un estudio hecho de la empresa Shell reveló, según se anterior director de planeamiento, De Geus que “un tercio de las 500 empresas industriales, incluidas en la revista Fortune en 1970 habían desaparecido para 1983”(*).

Hoy probablemente la vida media de las mayores empresas industriales es menor de la mitad de la vida media de una persona en la sociedad industrial. Por otro lado De Geus y dos colegas de Shell hallaron un grupo de empresas más reducido, las cuales habían sobrevivido setenta o más años. Hecho interesante, la clave de esta supervivencia la capacidad para “hacer experimentos marginales”, explorar continuamente oportunidades comerciales y organizacionales para crear nuevas fuentes de crecimiento.

Hoy la necesidad de saber cómo aprenden las organizaciones y de acelerar ese aprendizaje es mayor que antes, sin lugar a dudas. Están lejos los días en que un Henry Ford, un Alfred Sloan o un Tom Watson aprendían por la organización.

En un mundo cada vez dinámico, interdependiente e impredecible, nadie puede simplemente “arreglarlo todo arriba”. El viejo modelo “los de arriba piensan, los de abajo hacen” debe dar paso a la integración del pensamiento y la acción en todos los niveles. Si es grande el desafío, también lo es el beneficio potencial. “La persona que se las arregla para aprovechar el genio colectivo de la gente de su organización podrá- al decir de Walter Wriston, ex presidente del Citibank-, barrer a la competencia”.

Aprendizaje adaptativo y aprendizaje generativo
El criterio prevalente en las organizaciones que aprenden privilegia la adaptabilidad. Dada la aceleración del cambio, al menos para el sentir corriente, “la corporación más exitosa de los años 90 según la revista Fortune “ha de ser alguna entidad llamada organización que aprende, una empresa consumadamente adaptable”(a). Como lo muestra el estudio de Shell, forman legión las burocracias autoritarias tradicionales que reaccionan demasiado lentamente para sobrevivir a las transformaciones del clima económico.

Pero el acrecentamiento de la adaptabilidad es sólo el primer paso del movimiento hacia la organización que aprende. En los niños el impulso de aprender es más profundo que el deseo de responder y adaptarse mejor a los cambios del ambiente. El impulso de aprender, en su esencia, es un impulso generado, de expandir la propia capacidad. Es por eso que las principales corporaciones atienden al aprendizaje generativo que se dirige hacia la creación, tanto como al aprendizaje adaptativo, que prepara para afrontar situaciones.

El movimiento por la calidad total en el Japón ilustra la evolución desde el aprendizaje adaptativo hacia el aprendizaje generativo. Con el acento en la constante experimentación y retroalimentación, el movimiento de calidad total ha sido el primer impulso hacia la creación de organizaciones que aprenden. Pero la concepción japonesa del servicio al cliente ha evolucionado. En los primeros años de la calidad total se buscaba la “fidelidad a la norma”, la fabricación de un producto, que hiciera lo que se habían propuesto sus diseñadores y lo que prometía la empresa a sus clientes. Luego empezó a buscarse la adecuación a sus necesidades; se procuró entender mejor lo que quería el cliente y luego proveer productos que satisficieran cabalmente esas necesidades.

Hoy las empresas de avanzada tratan de conocer y satisfacer la “necesidad latente” del cliente, lo que éste en verdad valoraría pero nunca había experimentado o nunca pensaría en pedir. Como un ejecutivo de Detroit comentó recientemente “nunca podría producirse el Mazda Midata con la investigación del mercado como única base. Fue necesario un salto de la imaginación para ver lo que cliente podría desear”.

El aprendizaje generativo, a diferencia del aprendizaje adaptativo, exige mirar el mundo con nuevos ojos, ya se trate de entender a los clientes o de interpretar la mejor manera de conducir un negocio. Durante años los fabricantes norteamericanos buscaron la ventaja competitiva por medio de agresivos controles de inventarios, incentivos contra la superproducción y estricta observancia de los pronósticos de producción. A pesar de esos incentivos, su desempeño fue eclipsado por el de las empresas japonesas que advirtieron los desafíos de la fabricación diferente.

Comprendieron que la eliminación de demoras en el proceso de producción era la clave para reducir la inestabilidad y los costos, aumentar la productividad y mejorar el servicio.
Trabajaron para construir redes de relaciones con proveedores de confianza y rediseñar los procesos físicos de la producción de manera de reducir demoras en la obtención de materiales, preparación para la producción e inventarios en proceso, un enfoque de mucho mayor efecto multiplicador para reducir costos y acrecentar la lealtad del cliente.

Como observó Stalk, del grupo Consultor de Boston, los japoneses vieron el significado de las demoras porque concebían el proceso de admisión de pedidos, programación de la producción, obtención de materiales, producción y distribución como un sistema integrado. “lo que distorsiona tanto el sistema es el tiempo”, apunta Stalk, las múltiples demoras entre los hechos y las respuestas. “Esas distorsiones repercuten en todo el sistema y producen trastornos, desperdicio y ineficiencia". El aprendizaje generador exige la visión del sistema que controla los hechos. Cuando no penetramos en la fuente sistemática de los problemas, nos vemos reducidos a correr tras de los síntomas en vez de eliminar sus causas. Lo mejor que podemos hacer es el aprendizaje adaptativo.
La nueva tarea del líder

“Hablo con gente de todo el país acerca de las organizaciones que aprenden, y la respuesta siempre es muy positiva”, dice William O Brien, presidente del las empresas Hanover Insurance, “Si este tipo de organización goza de tal preferencia ¿Por qué la gente no crea entidades de esta índole?, pienso que la respuesta está en el liderazgo. La gente no tiene una comprensión cabal de la clase de compromiso que requiere la construcción de una organización semejante.

Nuestra concepción tradicional de los líderes – como personas especiales que fijan la orientación, toman las decisiones clave e infunden energía a las filas- tiene sus raíces profundas en una visión del mundo individualista y asistémica. Especialmente en Occidente, los líderes son héroes, grandes hombres y (ocasionalmente mujeres) que ocupan el centro de la escena en tiempos de crisis.

 En la medida en que sigan prevaleciendo, esos mitos han de concentrar la concentración de la atención sobre los hechos inmediatos y los héroes carismáticos, más que sobre las fuerzas sistémicas y el aprendizaje colectivo.
El liderazgo en las organizaciones que aprenden se centra en un trabajo más sutil y en definitiva más importante. En una organización que aprende, los roles de los líderes difiere enormemente de los del decisor carismático. Los líderes son diseñadores, instructores y administradores.

Estos roles requieren nuevas aptitudes, la capacidad para crear consensos, poner en evidencia y cuestionar modelos mentales prevalentes y promover maneras de pensar más afines con los sistemas. En resumen, los líderes de las organizaciones que aprenden son responsables de la construcción de organizaciones donde la gente expanda continuamente su capacidad para forjar su futuro, es decir, los líderes son responsables del aprendizaje.

Tensión creativa: el principio integrador
En una organización que aprende el liderazgo empieza por el principio de la tensión creativa ( 8 ). La tensión creativa surge cuando se ve claramente dónde se quiere estar, la “visión”, y se dice la verdad acerca de dónde se está, la “realidad actual”.

 La brecha entre ambas generan una tensión natural.
La tensión creativa puede resolverse de dos maneras básicas: elevando la realidad actual hacia la altura de la visión, o brindando la visión hacia la realidad actual Los individuos grupos y organizaciones que aprenden a trabajar con la Tensión Creativa aprenden a usar la energía que ella genera para mover más confiablemente la realidad hacia sus visiones.

Los lideres conocen desde hace mucho el principio de la tensión creativa MARTIN LUTHER KING dijo una vez "Así como Sócrates pensaba que era necesario crear una tensión en la mente de modo que los individuos pudieran acabar con la esclavitud de los mitos y verdades a medias... así debemos nosotros... crear en la sociedad la clase de tensión que ayude a los hombres a elevarse desde las oscuras profundidades del prejuicio y el racismo".

Sin visión no hay tensión creativa. La tensión creativa no puede surgir pura-mente de la realidad actual. Nunca alcanzarían todos los análisis del mundo para generar una visión. Muchas personas bien dotadas para la conducción en otros aspectos fallan como líderes porque quieren poner el análisis en lugar de la visión. Creen que, con solo entender la realidad actual, la gente ha de sentir la motivación para el cambio. Luego les decepciona descubrir que la gente "se resiste" a los cambios personales y organizacionales necesarios para cambiar la realidad. Lo que nunca alcanzan a comprender es que la energía natural para la transformación de la realidad surge de la visión de un cuadro posible y mejor que el actual para la gente.

Pero la tensión creativa no puede tener su único orden en la visión; exige también una pintura fiel de la realidad actual. KING no sólo tuvo un sueño; también bregó constantemente por "dramatizar las vergonzosas condiciones" del racismo y el prejuicio, de manera que ya no pudiesen ser ignoradas. La visión sin comprensión de la realidad actual ha de fomentar más probablemente el cinismo que la creatividad. El principio de la tensión creativa enseña que un cuadro exacto de la realidad actual es tan importante como la imagen compulsiva de un futuro deseado.

La condición por medio de la tensión creativa es diferente de la solución de problemas. En esta la energía para el cambio proviene del intento de salir de un aspecto indeseable de la realidad actual. En la tensión creativa, la energía para el cambio surge de la visión, de lo que queremos creer y yuxtapuesto a la realidad actual. Si la distinción puede parecer pequeña. sus consecuencias no lo son. Muchas personas y organizaciones sienten la motivación del cambio sólo cuando los problemas los obligan a intentarlo. Esto da resultados por un tiempo, pero el proceso del cambio agota su impulso cuando los problemas que lo motivaron dejan de ser tan apremiantes.

En la solución de problemas, la motivación para el cambio es extrínseca. En la tensión creativa la motivación es intrínseca. Esta diferencia refleja la distinción entre el aprendizaje adaptativo y el aprendizaje generativo.

Los líderes son responsables del aprendizaje en las organizaciones
Nuevos roles

Desde hace tiempo se reconoce que la tradicional imagen autoritaria del líder como "rnandamas" es un extremo simplista e inadecuada. Según Scheim, "El liderazgo está ligado con la formación de la cultura". La construcción de la cultura organizacional y la modelación de su evolución es la "función única y esencial" de la conducción. En una organización que aprende, los roles críticos de la conducción – diseñador, instructor y servidor – tienen antecedentes en las formas en que los lideres han contribuido a la construcción de las organizaciones en el pasado. Pero cada rol adquiere un nuevo significado en la organización que aprende y, como se verá en los Capítulos siguientes exige nuevas habilidades e instrumentos.

El líder como diseñador

Imagine usted, lector, que su organización es un transatlántico y usted es el "líder”. ¿Cuál es su rol?
Muchas veces he presentado esta pregunta a grupos de gerentes. La respuesta más común, lo cual no ha de sorprender, es "el capitán". Otros dicen "el oficial de ruta, que señala el rumbo". Aun otros dicen "el timonel, que controla realmente el rumbo", o "el Jefe de máquinas, que provee la energía" o "el comisario de a bordo, que hace lo necesario para que todos estén registrados, participen y se comuniquen": Si bien estos son auténticos roles de dirección, hay otro que, en muchos aspectos, los eclipsa a todos en importancia. Sin embargo, es raro que alguien lo mencione.

El rol de conducción olvidado es el del diseñador del barco.
Nadie tiene una influencia más amplia que el diseñador ¿De qué le vale al capitán decir "virar 30 grados a estribor", si el diseñador ha construido un timón que sólo gira a babor, o que tarda seis horas en girar a estribor? No ha de cosechar fruto alguno el líder de una organización mal diseñada.

Las funciones de diseño, lo que algunos llaman "arquitectura social", raras veces son visibles; se desarrollan entre bastidores. Las consecuencias visibles hoy son el resultado de trabajos muy anteriores, y el trabajo de hoy ha de mostrar sus beneficios en un futuro lejano.

 Los que aspiran a ser lideres por el deseo de controlar, ganar fama o simplemente estar en el centro de la acción, hallarán poco atractivo en el silencioso trabajo de diseño del liderazgo. ¿Pero en que consiste, específicamente, el diseño organizacional? "Hay un concepto erróneo y muy difundido del diseño organizacional como un manipuleo con casilleros y líneas", dice O Brien, el ejecutivo de la Hanover, "La primera tarea del diseño organizacional concierne al diseño de las ideas rectoras de finalidad, visión y valores esenciales por los cuales ha de vivir la gente". Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos sobre una organización que el construir un cimiento para los propósitos y valores esenciales.

En 1982 la empresa Johnson & Johnson vivió una pesadilla cuando el manipuleo incorrecto de unos frascos de Tylenol, su producto más vendido, fue causa de varias muertes.

 La respuesta inmediata de la corporación fue retirar el producto de todos los locales de venta al detalle. Se destruyeron treinta y un millones de cápsulas, aun cuando se las probara y hallara seguras. Aunque el costo inmediato fue considerable, no hubo otra acción posible dado el crédito de la empresa.

Este credo, enunciado, casi cuarenta años antes por uno de sus presidentes, Robert Wood Johnson, dice que en la industria moderna el éxito es posible sólo cuando se advierte que:

• lo primero es el servicio al cliente:
• en segundo lugar está el servicio al personal y a la dirección
• luego está el servicio a la comunidad;
en último lugar está el servicio a los accionistas.

Estos enunciados parecerían candorosos a quienes no hayan visto la forma en que un claro sentido de los propósitos y valores pueden afectar las decisiones claves de las empresas. En este caso la administración de la crisis por Johnson & Johnson se basó en el credo expuesto. Era simple, era correcto y dio resultado.

Si las ideas rectoras constituyen la primera tarea del diseño del liderazgo, la segunda abarca las políticas, estrategias y estructuras que traducen las ideas orientadoras en decisiones de negocios. Selnik, teórico del liderazgo, llama a la política y la estructura "la encarnación institucional de los propósitos". "El trazado de políticas (las reglas que orientan las decisiones) debería estar separado de la toma de decisiones", dice Forrester, "de otra manera los apremios de lo inmediato usurparán el tiempo de la creación de políticas".

Tradicionalmente los escritores como Selnik y Forrester tienden a considerar la elaboración y aplicación de políticas como el cometido de un pequeño número de altos ejecutivos. Pero esa opinión está cambiando. Tanto el dinámico ambiente de los negocios como el mandato de la organización que aprende, de hacer participar al personal de todos los niveles, hacen evidente ahora esta segunda tarea de diseño es más sutil.

Mintzerb ha sostenido que la estrategia es menos un plan racional trazado en abstracto y ejecutado en toda la organización que un “fenómeno emergente”. Las organizaciones exitosas “forjan artesanalmente la estrategia”, según Minrtzerb, al aprender continuamente lo que cierne las cambiantes condiciones de los negocios y establecer un equilibrio entre lo deseado y lo posible.

La clave no está en lograr la estrategia exacta sino en promover el pensamiento estratégico. La elección de la acción individual es sólo una parte de “la necesidad del hacedor de políticas”, de acuerdo con Mason y Mitroff. “Más importante es la necesidad de dilucidar la naturaleza de la complejidad y formular conceptos y concepciones del mundo para hacerle frente”.

Detrás de las políticas, estrategias y estructuras apropiadas hay eficaces procesos de aprendizaje; su creación es la tercera responsabilidad clave del diseño en las organizaciones que aprenden. Esto no absuelve a los directivos de sus responsabilidades estratégicas. En realidad, profundiza y amplía esas responsabilidades. Ahora ellos no son responsables de asegurar que la organización tenga estrategias y políticas bien desarrolladas, sino también de asegurar que haya procesos mediante los cuales se las perfeccione constantemente.

Al comenzar la década de los 70, Shell era la más débil de las siete grandes empresas petroleras. Hoy puede decirse que Shell y Exxon son las más fuertes, tanto en tamaño como en solidez financiera. El ascenso de Shell empezó en frustración. Hacia 1971 los integrantes del equipo de “planeamiento del grupo” empezaron a avizorar cambios dramáticos y hechos difícilmente previsibles en los mercados petroleros mundiales. Pero les resultó imposible persuadir a los gerentes de que el mundo estable, de constante crecimiento de la demanda y oferta de petróleo que había visto durante veinte años, estaba apunto de cambiar.

A pesar del brillante análisis de la diestra presentación, los planificadores de Shell advirtieron, al decir de Wack, que “no habían logrado cambiar la conducta en gran parte de la organización Shell”. El progreso habría terminado ahí, probablemente, si la frustración no hubiera dado paso a una concepción radicalmente nueva del planteamiento de empresa.

Al analizar este fracaso, cambió la concepción de la tarea básica por los planificadores: “Dejamos de ver nuestra tarea como la producción de un dictamen documentado del futuro clima económico a cinco o diez años de plazo. Nuestro objetivo real pasó a ser el microcosmo (el modelo mental) de nuestros decisores”. Sólo cuando los planificadores tuvieron el concepto de su tarea fundamental era promover su aprendizaje, más que idear planes sus visiones en profundidad empezaron a ejercer efectos.

 El instrumento usado inicialmente fue el análisis de escenarios, por medio del cual los planificadores alentaban a los gerentes de operaciones a proyectar su conducta futura en distintos escenarios posibles. No importaba que los gerentes creyeran absolutamente en los escenarios; bastaba con que se empeñaran en desentrañar sus implicancias. De esta manera, los planificadores de Shell condicionaron a los gerentes para prepararse mentalmente a afrontar un cambio de bajos precios a altos precios y de la estabilidad a la inestabilidad. Los resultados fueron significativos.

 Cuando la OPEP fue una realidad, Shell respondió rápidamente aumentando el control local de las compañías operativas (para mayor facilidad de maniobra en el nuevo plano político), estableciendo stocks de reserva y acelerando el desarrollo de fuentes ajenas a la OPEP, acciones que sus competidoras emprendieron tarde o nunca.

Algo inadvertidamente , los planificadores de Shell habían descubierto el efecto multiplicador (efecto de palanca) del diseño de procesos de aprendizaje institucional mediante los cuales, al decir de su anterior director de planeamiento, Degeus, “los equipos gerenciales cambian sus modelos mentales compartidos en cuanto a la concepción de su empresa, sus mercados y sus competidores” (16).

 Desde entonces, el “planeamiento como aprendizaje” es proverbial en Shell y el equipo de planeamiento del grupo busca continuamente que puedan ser integrados nuevos instrumentos de aprendizaje en el proceso de planeamiento. Algunos de ellos se describen a continuación.
 

Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. - www.losrecursoshumanos.com  

Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/lider-senge2.htm  Autor: Peter M. Senge. en Alta gerencia Diagnóstico y análisis organizacional Año 1- Tomo II. 

Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos. con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com]