LA NUEVA TAREA DEL LÍDER. CREAR ORGANIZACIONES QUE APRENDAN (II)

Autor: Peter M. Senge

LIDERAZGO

06-2007

 

Las imágenes mentales tienen significativa influencia en la percepción de problemas y oportunidades.
El Líder como instructor

“La primera responsabilidad de un líder” dice Miller, ex presidente de Max de Pree, “es definirla realidad". Mucho del efecto multiplicador que los líderes pueden ejercer estriba en la capacidad para ayudar a la gente a ver la realidad de manera más exacta, más profunda y más vigorizante.

Líder como instructor no significa definir al líder como un experto autoritario cuyo cometido es enseñar a la gente a ver “correctamente la realidad”. Se trata, más bien, de ayudar a todo integrante de la organización a lograr una visión más profunda de la realidad actual. Esto concuerda con la concepción popular naciente de los lideres como entrenadores, guías o facilitadores. En las organizaciones que aprenden, este rol didáctico adquiere mayor desarrollo en virtud de la atención que se presta explícitamente a los modelos mentales de la gente, y de la influencia que ejerce la perspectiva de los sistemas.

El rol del líder como instructores empieza por la acción de poner en evidencia los modelos mentales de la gente en torno de cuestiones importantes. Nadie lleva en su cabeza una organización, un mercado o el estado de una tecnología. Lo que llevamos en nuestras cabezas son representaciones. Esas imágenes mentales del mundo en movimiento tienen significativa influencia en nuestros modos de percibir problemas y oportunidades, identificar cursos de acción y hacer elecciones.

Una causa de la persistencia de los modelos mentales es el carácter tácito que en gran parte poseen, Mitroff, en su estudio de general Motors, sostiene que durante años prevaleció el supuesto de que en los Estados Unidos “los automóviles son símbolos de status, la apariencia, por lo tanto, es más importante que la calidad”. Los fabricantes de autos de Detroit no se dijeron “tenemos un modelo mental, según el cual lo único que le interesa a la gente es la apariencia”. Pocos gerentes habrían sido capaces de expresar públicamente esta creencia. Mientras ella quedó sin expresar, hubo pocas posibilidades de cuestionar su validez o de adoptar hipótesis más acorde con la realidad.

Pero el trabajo con modelos mentales no se limita a revelar presunciones ocultas. La “realidad”, como la percibe la mayor parte de la gente en la mayoría de las organizaciones, significa presiones que hay que soportar, crisis ante las cuales hay que reaccionar y limitaciones que hay que aceptar.
Los líderes en su carácter de instructores ayudan a la gente a reestructurar su visión de la realidad para que pueda ver más allá de las condiciones y hechos superficiales y penetrar e las causas profundas de los problemas y ver, por consiguiente, nuevas oportunidades para modelas el futuro.
Específicamente, los líderes pueden influir sobre la visión que la gente tiene de la realidad en tres niveles distintos: hechos, pautas de comportamiento y estructura asistémica.

Estructura sistémica
(generativa)
Pautas de comportamiento
(reflexiva)
Hechos
(reactiva)
La cuestión clave es entonces, ¿dónde concentran los líderes en forma dominante su propia atención y la de sus organizaciones?

La sociedad contemporánea vuelca su atención preferente hacia los hechos. Los medios de difusión acentúan esta perspectiva prestando atención casi exclusiva a los acontecimientos inmediatos y dramáticos. Esta perspectiva induce naturalmente a explicar lo que ocurre en función de esos hechos: “el índice Dow Jones subió dieciséis puntos porque ayer se anunciaron elevadas ganancias para el cuarto cuatrimestre”.

Son más raras las explicaciones basadas en pautas de conducta – en la cultura contemporánea- que las explicaciones en función de los hechos, pero no faltan por completo. El “análisis de tendencias es un ejemplo de consideración de pautas de conducta. Un buen editorial que interpreta un cúmulo de hechos actuales a la luz de cambios históricos de largo alcance es otro ejemplo de lo dicho. Las explicaciones sistemáticas, culturales, avanzan a un más a partir de la pregunta ¿Cuál es la causa de las pautas de conducta?.

En cierto sentido, las tres vías de explicación son igualmente válidas. Pero difieren mucho en utilidad. Las explicaciones por los hechos –quién hizo qué a quién- condenan a sus sostenedores a una actitud reactiva hacia el cambio. Las explicaciones en función de las pautas de conducta apuntan a la identificación de tendencias de largo alcance y a la evaluación de sus implicancias. Ellas sugieren por lo menos cómo, a lo largo del tiempo, podemos responder al cambio de condiciones. Las explicaciones estructurales son más penetrantes. Sólo ellas consideran las causas profundas de la conducta en un plano en que estas pautas de conducta pueden ser modificadas.

En general, los dirigentes de nuestras instituciones actuales concentran su atención en los hechos y en las pautas de conducta y , bajo su influencia, sus organizaciones proceden de igual manera. Por ello las organizaciones contemporáneas son eminentemente reactivas o, en el mejor de los casos responsivas, rar veces generativas. En cambio en las organizaciones que aprenden los líderes prestan atención a los tres niveles, pero en especial a la estructura sistémica; en gran parte por el ejemplo, ellos enseñan a todo el personal de sus organizaciones a hacer lo mismo

El líder como servidor
Este es el rol más sutil de la conducción. A diferencia de los roles de diseñador e instructor, es casi exclusivamente una cuestión de actitud. Se trata de una actitud crítica con respecto a las organizaciones que aprenden.

Si bien desde hace mucho se reconoce el rol de servidor como un aspecto del liderazgo, todavía no se conoce del todo su fuente. Creo que Greeleaf se acercó más que nadie a una explicación más real del rol de servidor en su libro seminal Servant Leadership. En él el autor sostiene que “El líder servidor es servidor ante todo. Ello empieza por el sentido natural de la aspiración de servir, de servir, ante todo. Esta elección conciente lleva al individuo a la aspiración de dirigir. Tal persona difiere acentuadamente de quien es líder ante todo, quizá por necesidad de saciar un gran apetito de poder o de adquirir posesiones materiales.

El sentido de servicio de los líderes opera en dos ámbitos: servicio a la gente que ellos conducen y servicio a la finalidad o misión mayor que anima a la empresa. El primer aspecto surge de una fina apreciación del impacto que la propia conducción puede tener sobre otros.

La gente puede sufrir económicamente, emocional y espiritualmente bajo una conducción inepta. Es indudable que en una organización que aprende, la gente es más vulnerable por su compromiso y su sentido de pertenencia. La apreciación de esta circunstancia infunde a los lideres un sentido de la responsabilidad. El segundo aspecto del rol de servidor surge del compromiso personal del líder con la misión mayor de la organización. El impulso natural de la gente hacia el aprendizaje se libera cuando ella está empeñada en una empresa que considera digna de su total dedicación. O como lo expresa Miller, “El rendimiento de la inversión no es una meta que movilice las más nobles potencias de nuestras almas”.

Los lideres empeñados en construir organizaciones que aprendan se sienten parte natural de un movimiento mayor, que va más allá de sus organizaciones. Son parte de un cambio en la manera de operar de las empresas, no por un vago impulso filantrópico, sino por la convicción de que sus esfuerzos han de crear organizaciones más productivas, capaces de alcanzar más altos niveles de éxito organizacional y satisfacción personal que los logrados por organizaciones más tradicionales.

 George Bernad Shaw captó sintéticamente el sentido de esta concepción del servicio cuando dijo:
“Esta es la verdadera alegría de la vida, el ser usado para un fin que uno considera grande, el ser fuerza de la naturaleza en lugar de un agitado y egoísta montoncito de aflicciones y quejas porque el mundo no se consagra en darle la felicidad”.

Nuevas habilidades
Los nuevos roles del líder exigen nuevas habilidades de conducción. Esas habilidades sólo pueden desarrollarse, a mi entender, mediante la dedicación de toda una vida. No es suficiente que dos individuos desarrollen esas habilidades. Estas deben estar ampliamente distribuidas en toda la organización. Esta es una razón de la importancia que adquiere el entendimiento de las disciplinas de una organización que aprende. Esas disciplinas encarnan los principios y prácticas que pueden promover el amplio desarrollo del liderazgo.

Tres áreas críticas de las habilidades )disciplinas) son la creación de una visón compartida, la ventilación y cuestionamiento de los modelos mentales y la dedicación al pensamiento de sistemas.
Creación de una visión compartida

¿Cómo se conjugan las visiones individuales para crear visiones compartidas?. Una metáfora útil s el holograma, la imaginación tridimensional cread por la interacción de distintas fuentes luminosas.
Si se corta una fotografía por la mitad, cada fragmento muestra sólo una parte de la imagen total. Pero si se divide un holograma cada parte, por pequeña que sea muestra toda la imagen. Análogamente cuando un grupo de personas comparte una visión de la organización cada persona ve una imagen de la organización en las mejores condiciones. Cada uno comparte una parte de la responsabilidad por el todo, no por una parte. Pero las piezas componentes del holograma no son idénticas. Cada una representa una imagen entera pero desde u punto de vista distinto . Es como hacer agujeros en una cortina de una ventana, cada agujero ofrece un ángulo único para ver toda la imagen completa. Así, también es única la visión de cada individuo.

Cuando se unen las piezas de un holograma ocurre algo interesante. La imagen se hace más intensa, más vívida. Cuando más personas llegan a compartir una visión, la visión se hace más real; hay una realidad mental que la gente puede imaginar como verdaderamente materializada. Ahora todos tienen socios, partícipes de la creación; la visión ya no descansa solamente sobre sus hombros. Ante de ello, cuando acaricia visiones individuales, la gente pude decir “es mi visión”; pero cuando se plasma una visión compartida, es a la vez “mi visión” y “nuestra visión”.
Veremos a continuación alguna habilidades conducentes al logro de una visón compartida.
A) Aliento de la visión personal.

• Las visiones compartidas nacen de las visiones personales. No es que la gente piense sólo en su propio interés – de hecho, los valores personales usualmente incluyen dimensiones que conciernen a la familia, la organización, la comunidad y aún el mundo. Se trata, más bien, de que la capacidad de la gente para alimentar preocupaciones es personal.

B) Comunicación y búsqueda de apoyo
Los líderes deben estar dispuestos a compartir continuamente su propia visión, en lugar de ser representantes oficiales de la visión de la empresa. También debe estar preparados para peguntar: ¿Merece esta visión que usted le dedique su esfuerzo?. Esto puede ser difícil para una persona acostumbrada a fijar metas y presumir su cumplimiento.
c) El desarrollo de la visión como proceso dinámico
La creación de la visión compartida es un proceso incesante. En todo momento habrá una imagen predominante del futuro, pero esa imagen habrá de evolucionar. Hoy son demasiados los gerentes deseosos de hacer un lado el “negocio de la visión” e irse a escribir la “declaración de la visión oficial”. Estas declaraciones casi siempre carecen de la vitalidad, frescura y la excitación de una visión genuina, la que surge cuando la gente se pregunta: ¿Qué queremos conseguir, realmente?.
• Amalgama de las visiones extrínsecas e intrínsecas

Muchas visones energizantes son extrínsecas, es decir, su foco es el deseo de lograr algo relacionado con un ente exterior, como un competidor. Pero una meta que se reduce a derrotar a un oponente puede fácilmente convertirse , una vez lograda la visión, en una postura defensiva.
En contraste metas intrínsecas como crear un nuevo tipo de productos, llevar un producto establecido a un nuevo nivel o fijar un nuevo grado de creatividad e innovación. Las visiones intrínsecas y extrínsecas deben coexistir; una visión sustentada sólo en la derrota de un adversario debilita eventualmente a una organización.

• Distinción entre visiones positivas y negativas
Muchas organizaciones sólo se arman de resolución cuando sienten amenazadas su supervivencia. Análogamente los movimientos sociales tienden en su mayoría a eliminar lo que la gente rechaza, por ejemplo, las campañas contra las drogas, el tabaquismo, o las armas nucleares. Las visiones negativas llevan un sutil mensaje de impotencia: la gente sólo se lanza a la acción conjunta cuando la amenaza es suficiente. Las visiones negativas también suelen ser efímeras. Dos fuentes de energía fundamentales pueden motivar a las organizaciones: el miedo y las aspiraciones. El miedo, la fuente de energía que anima las visiones negativas., puede producir cambios extraordinarios en cortos períodos, pero las aspiraciones son fuente duradera de aprendizaje y crecimiento.
Los líderes deben estar dispuesto a compartir continuamente su visión
Puesta en evidencia y prueba de los modelos mentales

Muchas de las mejores ideas que surgen en las organizaciones nunca son llevadas a cabo. Una razón es que las nuevas concepciones e iniciativas a menudo chocan con los modelos mentales establecidos. La tarea de cuestionar supuestos sin despertar reacciones defensivas requiere una capacidad de reflexión e indagación que pocos lideres poseen en las organizaciones controladoras tradicionales.
• Advertir los saltos de abstracción

Nuestras mentes funcionan literalmente con la velocidad del relámpago. Irónicamente, a menudo esto retarda nuestro aprendizaje, porque saltamos tan rápidamente a las generalizaciones que nunca nos detenemos a probarlas. Confundimos entonces nuestras generalizaciones con los datos observables sobre los cuales se basan y las tratamos como si fueran los datos. La frustrada representante de ventas informa a su oficina de base que “a los clientes no les importa realmente la calidad; lo que les interesa es el precio”, cuando el hecho real era que tres grandes clientes se rehusaron a emitir ordenes si no se les ofrecía un mejor descuento. La representante de ventas trata su generalización, “a los clientes sólo les interesa el precio”, como si fuera un hecho absoluto y no una presunción (muy probablemente una presunción basada en sus propias opiniones sobre clientes y mercada). Con ello traba su aprendizaje futuro porque empieza por pensar en descuentos atractivos en vez de profundizar en los dichos de los clientes. Por ejemplo, los clientes pueden estar descontentos con el cumplimiento de las entregas o con el servicio, al punto de no querer repetir sus compras aún con descuentos mayores.
• Equilibrio entre la indagación y el alegato

En su mayoría los gerentes son hábiles para formular sus opiniones y presentarlas persuasivamente. Aunque es importante, la habilidad para el alegato puede volver se contraproducente a medida que los gerentes crecen en responsabilidades y afrontan cuestiones cada vez más complejas, que exigen el aprendizaje en colaboración con otras personas igualmente conocedoras. Los líderes de las organizaciones que aprenden deben tener ambas habilidades, la de indagar y la de alegar.
Específicamente, cuando defienden una opinión, deben saber lo siguiente:
• Explicar el razonamiento y los datos en que basa su opinión.

• Alentar a los demás a cuestionar su opinión, decir por ejemplo, ¿observa usted fallas en mi razonamiento?¿no está usted de acuerdo con los datos en que me baso?
• Alentar a los demás y exponer diferentes puntos de vista (por ejemplo diciendo ¿tiene usted datos diferentes, conclusiones diferentes?

Al adquirir sobre las opiniones de otros, deben proceder así:
_ Tratar activamente de entender los argumentos del otro, en lugar de reafirmar su propio punto de vista y señalar las discrepancias.

_ Dar explícitamente su interpretación acerca de las opiniones del otro (por ejemplo, por lo que usted dice....supongo que usted cree....¿Interpreto correctamente sus puntos de vista?.
Si se produce un estancamiento (los demás ya no parecen dispuestos a responder) debe preguntar:
_ Qué datos o qué lógica permitirán salir del estancamiento o si un experimento (o algún otro tipo de indagación) podría servir para obtener nueva información.

C) Distinguir la teoría propugnada de la teoría practicada
A todos nos gusta pensar que sostenemos ciertas opiniones, pero a menudo nuestras acciones revelan opiniones más profundas. Por ejemplo yo puedo proclamar que la gente es digna de confianza, pero no prestas dinero a mis amigos y guardar avaramente mis posesiones. Evidentemente mi modelo mental más profundo (la teoría que practico ) difiere de la teoría que proclamo. El reconocimiento de las teorías propugnadas y las que realmente se practican (que a menudo requiere la ayuda de otros) puede ser decisivo para el aprendizaje en profundidad.

• Reconocer y desactivar las rutinas defensivas
Al decir de uno de nuestros presidentes consultados en el programa “Nadie hable de un asunto en el meeting de la mañana como lo hace por la tarde en su casa al final de la jornada mientras se toma unos tragos”. La causa de esto es lo que Chris Argyris llama “rutinas defensivas”, hábitos arraigados con los cuales nos protegemos de las situaciones molestas y las amenazas que nos acarrea el exponer nuestros pensamientos.

Para la mayoría de nosotros, esas defensas empezaron a construirse a temprana edad ante las presiones para dar las respuestas exactas o en el hogar. Las organizaciones agregan nuevas cargas de ansiedad que refuerzan y endurecen estas defensas. Esto hace aún más difícil exponer los modelos ocultos mentales, y dificulta así el aprendizaje.

El primer desafío es reconocer las rutinas defensivas, y luego analizar su operación. Los que más revelan y desactivan sus conductas defensivas se conducen con mucha franqueza con respecto a sus propias actitudes defensivas, (es decir, por ejemplo, noto que me está poniendo incómodo el curso de esta conversación; acaso no la entiendo o me plantea amenazas que todavía no advierto ¿puede usted ayudarme a ver mejor esto?

El pensamiento de sistemas
Todos sabemos que los líderes deben ayudar a la gente a ver los cuadros de situación general. Pero no se conocen bien las aptitudes gracias a las cuales supuestamente lo logran. De acuerdo con mi experiencia, a menudo los lideres exitosos son “pensadores de sistemas” en grado considerable. Atienden menos a los hechos cotidianos y más a las tendencias profundas y a las fuerzas del cambio. Pero lo hacen casi completamente por intuición. Por ello a menudo no pueden explicárselo a otros, y se siente frustrado porque su visión del mundo no es compartida.

Uno de los hechos más significativos en la actual ciencia del management es la gradual unificación del pensamiento de sistemas gerenciales como campo de estudio y práctica. Este cambio sugiere algunas aptitudes y destrezas clave para los lideres del futuro.

a). Visión de las interrelaciones, no de las cosas, y de los procesos, no de los episodios.
Los más de nosotros hemos sido condicionados a lo largo de nuestras vidas para centrar nuestra atención en las cosas y ver el mundo en imágenes estáticas. Esto nos induce a la explicación lineal de los fenómenos sistémicos. Por ejemplo, en una carrera armamentista cada parte está convencida de que la otra parte es la causa de los problemas. Ambas reaccionan ante cada nuevo movimiento como si fuera un hecho aislado, no un aparte de un proceso. Seguirán atrapadas en este círculo mientras no adviertan las interrelaciones de estas acciones.
 

Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. - www.losrecursoshumanos.com  

Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/lider-senge2.htm  Autor: Peter M. Senge. en Alta gerencia Diagnóstico y análisis organizacional Año 1- Tomo II. 

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