PROYECTO PILOTO DE REINGENIERÍA EN EL FUERO LABORAL

Autor: Excma. Cámara del Trabajo, Salas V y VI - San Miguel de Tucumán - República Argentina

MEJORES PRÁCTICAS 

05-2007

 

INTRODUCCION

Es por todos conocido que en los tiempos que corren, aquellas personas u organismos que pretendan aplicar una técnica rápida y eficaz para optimizar sus metas estratégicas y producir mejoras decisivas en el rendimiento, recurrirán muy seguramente a la reingeniería, la cual, como método en este sentido, se ha extendido con pasmosa rapidez en la última década. Ella ha sido definida como "el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado (y de los sistemas, políticas y estructuras organizacionales que los sustentan) para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización"(1).

 A su vez, entendemos por proceso a una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en producto o servicio. Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades; las que agregan valor, actividades de traspaso (las que mueven el flujo de trabajo a través de las fronteras que son principalmente funcionales, entre juzgados y otras oficinas) y las actividades de control (las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas).

De acuerdo a esta definición cabe aclarar que el presente trabajo atenderá - dentro de lo que fue mencionado como elementos sustentadores de la reingeniería de procesos: sistemas, políticas y estructuras organizacionales- principalmente a los sistemas de procesamiento y administración de la información, así como también a los sistemas sociales y culturales.

Tomaremos asimismo en cuenta la estructura organizacional existente en el organismo jurisdiccional al que se aplica este estudio. Sin embargo, no abordaremos las políticas que sostienen las actividades del proceso (reglas escritas y reglamentos que prescriben la conducta y el comportamiento de cómo se ha de realizar el trabajo), sino en tanto y en cuanto sea factible su reforma por parte del mismo Poder Judicial y necesaria para realizar el presente proyecto.

Dicho de otro modo: teniendo en cuenta de que la reforma debe afectar tanto a los operadores como a las organizaciones y a las reglas somos conscientes de que en el estudio propuesto se afectan primeramente a las dos primera mencionadas mientras que las reglas (procesales legales), justamente por no ser de competencia de la Corte Suprema no podrán ser modificadas y sí solamente -como lo advertimos supra- en cuanto por Acordada deban reglamentarse cuestiones de Superintendencia relacionadas al proyecto que presentamos.

Es así como en la primera parte se presenta a modo de experiencia -y se relata como tal- cómo un Juez que se identifica no sólo como director del proceso sino también como alguien que se involucra personalmente apoyando al Secretario (Jefe de Personal) en el gerenciamiento de los recursos humanos va provocando una "reingeniería" en lo que podríamos llamar el sistema social y cultural de su oficina jurisdiccional la cual ha permitido generar un clima óptimo de trabajo, y una confianza y solidaridad tales que se pudo ya efectuar, en esta unidad funcional, una experiencia piloto de selección por concurso de antecedentes y oposición del actual Secretario.

Este cambio de mentalidad y cultura seguramente permitirá sustentar también, en el futuro, el proyecto que se pretende ahora realizar.
Nótese que el trabajar en lo que es el sustento de una futura reingeniería total del proceso arroja ya un primer resultado consistente en crear un clima laboral absolutamente propicio para un óptimo desempeño en las funciones de cada cual.

En el terreno fértil de este cambio cultural efectuado ha podido germinar la idea del doble turno como una modalidad a implementar a fin de optimizar los recursos existentes para un mejor servicio de justicia. Se partió del diagnóstico de la situación actual de la Sala de que se trata, es decir, se contó con el sistema de información ya existente en relación a la gestión y a los resultados que viene arrojando esta oficina jurisdiccional a la que se le va a aplicar el cambio. Desde allí, se presenta una serie de indicadores de gestión y desempeño tanto respecto del resultado (sentencia vs. autos) como en relación a las actividades intermedias (cédulas, mandamientos, oficios, etc.).

Se termina por elaborar, a partir de este punto, la propuesta actual considerando uno por uno, todos los elementos necesarios para llegar a un pronóstico de mejoramiento de la productividad: recursos materiales, humanos, funciones que se cumplen, tiempo de ejecución de tareas, espacio físico, condiciones ambientales, etc.

Esta propuesta se centra principalmente en el ahorro de tiempo que el doble turno y al aprovechamiento al máximo de los recursos existentes permiten estar al día en las tareas diarias así como, eventualmente, producir una reestructuración de la conformación de la Sala.

En la segunda parte de este trabajo, entonces, presentarnos esta prepuesta que espera producir la optimización del flujo de trabajo y de la productividad del organismo jurisdiccional a la que se aplica, entendida esta productividad como el aumento de la cantidad y calidad de las sentencias producidas en igual o en menor tiempo (mayor precisión y rapidez en la confección de las mismas) a través principalmente, del mejoramiento de la administración de los recursos materiales de esta unidad jurisdiccional buscando la asignación más eficaz de los recursos existentes frente a prioridades y propósitos definidos ya claramente en la primer etapa realizada (cambio cultural).

Por otra parte, si recordamos que se puede aumentar la productividad no sólo disminuyendo costos sino también aumentando resultados concluiremos que, por cualquiera de estos dos caminos, llegamos a este aumento buscado. En efecto, el proyecto, al posibilitar la mejor y más eficiente distribución de los recursos temporales, humanos y materiales puede lograr: a) la reducción del personal si de la evaluación surgiera que la mejor administración de tiempos y recursos materiales posibilita la redistribución de los recursos humanos que, sobreabundantes en la Sala en estudio pudieran necesitarse en otras oficinas del mismo Poder; b) la rectificación de la composición de la Sala mediante el traslado de los empleados que puedan sobrar de acuerdo a los resultados de esta reingeniería reemplazándolos a estos por, por ejemplo, un funcionario (vgr.: relator) que posibilite un aumento en la calidad y cantidad de la meta del proceso judicial, esto es: la sentencia. Con ello no se bajarán costos pero siempre se aumentaría la productividad.

Si bien es verdad que los problemas relacionados con la prestación de los servicios de tribunales pueden a veces ser resultado directo de la legislación (leyes procesales o fundamentales) o de la ausencia de ésta; otras veces una judicatura disfuncional puede ser también la consecuencia de una falta de infraestructura adecuada y de insuficientes recursos (i.e.: capital, personal, bienes y servicios) necesarios para el buen funcionamiento del sistema judicial.

En este trabajo tratamos sólo algunos de estos problemas tratando de darles solución en la conciencia de que sólo una reforma integral, que abarque todos los aspectos de la misma (mejoras en la administración de tribunales, en la gestión práctica de los casos, informatización, capacitación, mecanismos alternativos de resolución de disputas, independencia judicial que implica autonomía presupuestaria, reformas legales a los sistemas de administración de justicia, etc.) podrá finalmente llevar a buen puerto el objetivo de una justicia independiente, eficiente, rápida y segura y del aumento en la satisfacción de los letrados profesionales, de los justiciables y de todos los usuarios del sistema de administración de justicia en general.
Dime, me olvidaré.
Muéstrame, es probable que recuerde.
Pero involúcrame
Y comprenderé.
(Proverbio Chino)
PRIMERA PARTE

LA EXPERIENCIA DE UN JUEZ
A.- EL CAMBIO CULTURAL
La función de administrar justicia es una de las que integran el Poder del Estado. Para su satisfacción, el Estado establece en su estructura gubernativa órganos especialmente encargados de cumplirla y procedimientos a tenor de los cuales deben tramitarse las causas ante esos órganos.

Entre las actividades que concurren al cumplimiento integral de la función judicial, las más trascendentes son las que incumben al Juez (instructor las y ordenatorias) o a varios jueces según se trate de un cuerpo colegiado (Tribunal) a quienes compete el dictado de sentencias definitivas (cuando se constituyen como Tribunal de instancia única) y en grado de apelación respecto de interlocutorias dictadas por el Inferior.
Las restantes actividades, no por ello menos importantes para el eficiente funcionamiento del servicio de justicia, se hallan encomendadas a quienes cabe denominar Funcionarios (Secretarios y Prosecretarios), quienes integran un equipo con un conjunto de personas (auxiliares internos comúnmente conocidos como empleados judiciales) los que, colaborando con los Jueces y Tribunal, tienden a alcanzar un adecuado desarrollo del proceso que surge justamente de una fluida intercomunicación e interrelación entre sus miembros, dentro de un marco de colaboración, solidaridad, autoridad y respeto para alcanzar el fin buscado y perseguido, cual es el de una eficiente administración de justicia, a la altura de las exigencias del momento histórico, social y económico que nos toca vivir en el que el litigante espera respuestas con prudente celeridad.

El primer interrogante que se nos presenta es si en el momento actual es posible alcanzar, para un magistrado abarrotado de causas para resolver, con una infraestructura no sólo edilicia sino también de recursos materiales e instrumentales no muy modernizados ni actualizados, con personal no especializado ni capacitado que coadyuve a la optimización y eficacia querida en la administración de justicia, la eficiente y señalada prudente celeridad que se le requiere.

A nuestro entender la respuesta a dicho interrogante varía, indudablemente en relación con la postura que el Juez asume en lo que, entiende, abarca la integridad exclusiva y excluyente de sus funciones .
Así por ejemplo, si el Juez se considera inserto e identificado con la conceptualización y visión del rol que le compete en lo jurisdiccional solamente, es decir: como órgano del Poder Judicial que en nuestro derecho constitucional del poder -como principio-, solamente actúa en causas judiciales dictando sentencias, sin inmiscuirse ni participar en la cogestión organizativa dentro de su ámbito real de trabajo (Juzgado o Sala integrativa de un Tribunal Colegiado), arribaremos a la conclusión de que nos encontramos frente a un magistrado que se ha convertido en un funcionario que sólo decide, desconectado de la realidad que lo circunda y vive, sin tomar participación activa a fin de buscar y dar soluciones desde el punto de vista organizativo para que ese conjunto de personas que con él trabajan rindan, en sus diarias tareas, con mayor eficiencia y sentido de servicio y solidaridad.

En otras palabras -y contestando el interrogante planteado- nos encontrarnos frente a un Juez que, pese al esfuerzo y dedicación puesta en su función, se encuentra solo y aislado del equipo que trabaja con él y, como no participa ni opina en su organización interna, su trabajo (quizás por esperar soluciones que otros, ya sean sus superiores o estamentos del poder le provean) no es visto ni valorado en la medida de su esfuerzo.

Un juez involucrado, en cambio, asume la función de "timón" y brinda el objetivo central: la claridad en el propósito, en el rol de cada uno de los integrantes del equipo, una dirección determinada y conocida por todos. Y esto es lo primero que hay que realizar y lograr: si no se sabe adónde se quiere ir no llegaremos a ningún lugar. O, se dice: "si reo sabes adónde vas, cualquier camino te conducirá a otra parte".

Pero si el Juez, con una visión de "autogestor", que es la que se comparte y se puso en práctica en este proceso de cambio, se siente inserto, puede colaborar en la resolución de las deficiencias o carencias internas propias de todo equipo o grupo de trabajo del que él mismo participa e integra, compartiendo el mayor tiempo del día. Tiempo éste que con creces supera el que deseamos compartir con nuestras familias.

Dicha autogestión implica y requiere del Juez la toma de decisiones apropiadas y urgentes para intentar lograr una eficiente administración del servicio de justicia, tan reclamada por los ciudadanos.
Yendo a nuestra experiencia concreta, es dable expresar que esta tarea no resultó fácil, pero tampoco imposible. A ella plasmamos y concretamos a más de haber sido llevada por nuestro personal espíritu inquieto y participativo, por razones de apremiante urgencia ante el cúmulo de causas recibidas que exigían de un inmediato y sobre la marcha replanteo de la organización interna de la oficina jurisdiccional a nuestro cargo.

Desde un primer momento, tomamos conciencia que para lograr que el servicio de administración de justicia que deseábamos alcanzar resultase eficiente en nuestra jurisdicción, era necesario trabajar en equipo.

Ello requería, liminarmente revertir la visión anterior que se tenía del Juez (como inserto en una isla en la soledad de su despacho ocupado y preocupado solamente del dictado de sentencias), para transformarla en la de un Juez protagonista, que debe tomar iniciativas en la organización del equipo con el que le toca trabajar, y lo que es más difícil aún, que debe promover un profundo cambio de mentalidad, tratando de resolver los problemas internos y de distribución de tareas y responsabilidades, en constante y fluida comunicación con los funcionarios y empleados, evitando roces y produciendo un clima de trabajo que no agobie a los integrantes del equipo.

Otro obstáculo a estos objetivos lo constituyó, en cierto sentido, el encontrarnos con una estructura en la que las tareas estaban reglamentadas respecto de los empleados (así teníamos al pasante de sentencia, al empleado de mostrador, al que confeccionaba oficios, cédulas, exhortos, al que preparaba expedientes para su elevación a la Corte y envío a los Juzgados de origen, etc.), que realizaban en forma diaria éstas tareas asignadas y nada más que ésas.

Si bien decimos que la tarea no nos resultó sencilla, debemos aclarar que no por ello dejó de ser apasionante, lográndose sus frutos en un corto tiempo. De la observación que hicimos de cada uno de los empleados descubrimos que podían hacer otras tareas más, sin que ello los sobrecargara, y aprovechando el cambio de funcionario en las Salas objeto de este estudio, comenzamos a implementar el sistema de trabajo en equipo y de tareas rotativas. Esto nos llevó a replantearnos y redefinir la importancia del gerenciamiento de los recursos humanos. Sólo faltaba darles el empujón inicial y el equipo comenzaría a funcionar.

Es decir se trató de lograr que todos nos sintiéramos piezas indispensables del sistema, en el que los logros fueran apreciados como producto del esfuerzo y colaboración que con espíritu de servicio habíamos alcanzado. Los traspiés (que de hecho existieron) nos llevaron a una autoevaluación conjunta en busca de las causas y razones de la falencia con espíritu crítico, lo que nos sirvió para exigirnos aún más en el celo que debíamos poner en nuestras tareas o funciones.

En definitiva, podemos decir que las iniciativas consistieron -y se propone que consistan- concretamente, en:

1.- Pasar de la concepción de un Juez aislado a uno involucrado con su gente; uno que, sin descuidar en nada su función primordial del dictado de sentencias, pueda marcar objetivos centrales y colaborar con el Secretario en el gerenciamiento de los recursos humanos.

2.- Comunicar los objetivos que se intenten lograr dejando o relegando la decisión respecto al cómo efectuar las tareas intermedias a los mismos que tienen el deber de realizarlas. Se trata de intentar cambiar, en la medida de lo posible, la organización de la Sala de una guiada por reglas estrictas a otra inspirada en objetivos, dando así un fuerte impulso a la iniciativa particular de cada cual, otorgando mayor flexibilidad y creatividad.

3.- Observar el comportamiento de los integrantes del grupo de trabajo en las tareas que vienen cumpliendo a fin de valorar no sólo el rendimiento en las mismas, sino también las aptitudes dormidas que posibilitan salir de las estancadas y reglamentadas tareas asignadas. Para ello, la comunicación y conversación con el Secretario y con cada uno de los demás funcionarios y empleados es fundamental.
4.- Proponer (no imponer) a cada uno de ellos que enseñe a otros compañeros lo que saben hacer y reciban de otros integrantes del equipo la enseñanza y adiestramiento de las tareas que estos, a su vez, realizan. Es decir, aplicar el sistema de rotación de tareas acorde a la demanda de trabajo.
La rotación de, tareas resulta -y resultó - beneficiosa en varios aspectos:

a) agiliza el rendimiento de la oficina jurisdiccional desde el aspecto procesal (pues al terminar la jornada se habrán logrado las metas propuestas cumpliéndose el diagrama que a través de circulares internas se confecciona con el Secretario);

b) los empleados no se sienten recargados ni automatizados al no cumplir todos los días las mismas tareas;

c) resuelve el problema de la ausencia de cualquiera de ellos por licencia u otro motivo cualquiera, al no resentirse su trabajo el que es suplido y cumplido por otro empleado que ya conoce y cumple tales tareas;

d) produce la oxigenación del pesado trabajo;
e) soluciona rápidamente el problema de la inserción de nuevos empleados los cuales pueden ser enseñados por cualquiera de los empleados que los reciben, a fin de que adquieran el conocimiento y la práctica de tales tareas y la responsabilidad que ella implica;

f) se sacan a flote talentos escondidos al posibilitar la flexibilización y aumento en la creatividad lo que, a su vez, permite que cada uno vaya asentándose en la tarea respecto de la cual más habilidad y satisfacción tenga para realizar, pues se trata de identificar las distintas cualidades y "vocación" de manera de asignar los mejores empleados para cada puesto(2);

g) el proceso de enseñanza- aprendizaje que se da entre unos y otros genera relaciones de cooperación mutuas y mejora la gestión por rendimiento, todo lo cual es rico abono para el cambio cultural que se quiera y que se van produciendo efectivamente.

h) permite a cada empleado vivir de una manera diferente las necesidades y contratiempos cotidianos de las tareas cumplidas por sus otros compañeros de trabajo.
5) Respetar las individualidades, sin olvidar la necesidad de motivación e importancia respecto de la función que cada uno de ellos cumple en el equipo, ya que el esfuerzo mancomunado en el servicio de justicia es el factor clave para lograr la eficiencia buscada.

6) Trasladar partes significativas del poder para tomar decisiones a los niveles inferiores de la jerarquía, transformando las normas detalladas y las órdenes jerárquicas en misiones y objetivos compartidos que obligan a rendir cuenta de los rendimientos. Siempre tuvimos en cuenta que: "La delegación consiste en conferir facultades a un subordinado con la instrucción suficiente a fin de que sea factible cumplir adecuadamente una función o tarea determinada.

 La delegación de autoridad es la condición formal para que comience a funcionar la organización y es así porque una persona con función supervisora no puede centralizar todas las tareas que demanda una entidad administrativa a riesgo de inhibir su funcionamiento. La delegación implica confianza personal de reconocimiento de la eficacia ajena. Esto se complementa, por parte de quien delega, con claridad y precisión de sus instrucciones, con el estímulo a las iniciativas y el control efectivo de los resultados"(3).

7) Pasar del poder formal al poder de referencia; sabiendo escuchar y brindar confianza, sin que ello signifique pérdida de autoridad, ya que la autoridad bien entendida y aplicada es la que permite el mayor crecimiento en todo sentido, personal y profesional, de los empleados (despertando e incentivando las cualidades que tienen), buscando que ese crecimiento contribuya a la eficiencia no sólo organizativa sino funcional del equipo de trabajo, mediante el espíritu de servicio y colaboración de sus integrantes.
Con todo ello: ¿Qué se logró?.

Esencialmente un cambio de mentalidad en todos los integrantes del equipo (Magistrados, Funcionarios y empleados) en los que se valora el esfuerzo puesto de manifiesto y especialmente el sentido de solidaridad y servicio, en el que, a conciencia, sabemos que somos piezas necesarias para que el sistema funcione, sin imposiciones ni presiones, respetándose, en el fluido intercambio de ideas y opiniones, la autoridad y credibilidad; trabajando grupalmente en un clima tranquilo, que es en el que más rinde un empleado.

 Es decir que con esfuerzo se logró un cambio cultural, en el que todos salimos beneficiados y aprendiendo más de lo que sabíamos o creíamos saber, al haber aprovechado nuestros propios recursos para alcanzar el objetivo propuesto.

B.- EL PROCESO DE SELECCION DEL SECRETARIO JUDICIAL
Una experiencia que deseamos destacar por haber sido implementada como experiencia piloto en nuestro sistema judicial provincial fue la designación del Secretario que actualmente cumple funciones en nuestra sala.

En un trabajo conjunto con la Dirección de Recursos Humanos del Poder Judicial, los Vocales de las salas que componemos, utilizamos un sistema de selección y elección del nuevo funcionario que consistía en lo siguiente:

Búsqueda interna: se eligió este método porque se priorizó la experiencia del postulante en tribunales, ello en relación con el profesional que se postulaba de afuera.
Se abrió así, la inscripción para todos los funcionarios de Juzgados y Defensoría que deseasen postularse al cargo a cubrir.
a) Cargo : Secretario de Cámara.-
b) Perfil: el candidato preferentemente tenía que reunir las siguientes condiciones:
1.-que conozca el procedimiento laboral,
2.- que tenga experiencia en el fuero,
3.-que tenga capacidad de mando,

4.-que sepa trabajar en equipo (implicando ello sentido participativo, pacificador en el manejo de conflictos que pudieran presentare en el equipo, capacidad de escuchar ideas, opiniones, sentimientos, retroalimentación y búsqueda de alternativas que hacen a sus funciones especificas en el desarrollo de normas o reglas de juego que coadyuven al control del comportamiento de sus miembros).
Partiendo del perfil requerido, la Dirección de Recurso Humanos preparó una planilla de acuerdo a un orden de mérito conforme a la curricula, legajos personales y calificaciones que los Jueces de los postulantes enviaron en sobre cerrado a los fines de su evaluación.

Con ello, la Sra. Directora de Recursos Humanos realizó entrevistas previas. Cumplido dicho paso, se convino una reunión con los Sres. Vocales de las Salas donde existía la vacante del Secretario, acordándose realizar una segunda entrevista a los postulantes tomada esta ya por los Magistrados.
Se obtuvo así como resultado la elevación a la Excma. Corte de una terna confeccionada por los Vocales en sobre cerrado según orden de mérito, a los fines de la elección del funcionario.

Esta experiencia fue muy positiva porque la participación de los Sres. Vocales permitió que desde un principio se creara un ambiente de apoyo y confianza en la persona del funcionario elegido. Ello posibilitó también continuar con el sistema de trabajo en equipo, implementado ya en la práctica en las Salas con el funcionario saliente.

C.- ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DE LAS SALAS
La encuesta ha sido confeccionada a fin de testear el comportamiento de algunas variables (ambiente de trabajo, preferencias por el fuero, objetivos del trabajo, y respecto del secretario), que puedan incidir en la ratificación o rectificación de: a) la experiencia de selección y elección del secretario, y de la organización que éste, junto al magistrado, implementó en el juzgado, para aumentar la eficiencia en el mismo y b) el cambio cultural llevado a cabo por el juez en colaboración con el Secretario. Siempre teniendo en cuenta que a través de los años no hubo muchos cambios en el equipo.
Las conclusiones que podemos sacar son las siguientes:

a) Observamos que el casi un 89 % de las personas, les gusta el fuero para el cual trabajan. (Este aspecto desde el punto de vista de la eficiencia es muy importante porque partimos de la base con gente que le gusta el área de incumbencia).

b) Otro de los puntos relevantes, es el ambiente de trabajo. Es conocido por todos que los temas que allí se tratan, son siempre de intereses en conflictos, y que las personas que intervienen en los casos ya vienen predispuestas a enfrentar y a ganar el conflicto. Ante este panorama el ambiente que debe existir en las Salas tiene que ser lo más armónico posible. Vemos que un 77,78 % coincidió que hay un clima de armonía y compañerismo y un 11% opinaron que a sólo a veces se logra ese clima.
c) Un 55% de ellos confirmó que hay entre ellos confianza, que integran un equipo de trabajo y que reciben un trato respetuoso y considerado de los superiores.
CUADRO N° 1:

Respuestas:

1-Respecto al fuero donde trabaja	Si	No	NS/NC	A veces	Total
Me gusta la materia del fuero	89,89	11,11	11,11	0,00	100,00
otras razones
2-respecto al ambiente de trabajo
a- clima de armonía y compañerismo	77,78	0,00	11,11	11,11	100,00
b- clima de mucha confianza	55,56	0,00	44,44	0,00	100,00
c- integra un equipo de trabaja	55,56	0,00	33,33	11,11	100,00
d- recibe trato respetuoso de superiores	55,56	0,00	33,33	11,11	100,00
3-respecto de los objetivos del trabajo
a- Conoce los objetivos	55,56	0,00	44,44	0,00	100,00
b- tarea específica y claramente asignada	66,67	0,00	33,33	0,00	100,00
c- presta un servicio a la comunidad	44,44	22,22	33,33	0,00	100,00
4-respecto del secretario
a- organiza y distribuye equitativamente el trabajo	55,56	0,00	22,22	22,22	100,00
b- entabla buenas relaciones con el personal	66,67	0,00	33,33	0,00	100,00
c- sabe ejercer la autoridad	55,56	0,00	33,33	11,11	100,00
d- exhibe buen manejo del personal	88,89	0,00	0,00	11,11	100,00
e- es accesible a los requerimientos del personal	77,78	0,00	22,22	0,00	100,00

d) Cuando se trató de evaluar sobre si conocían los objetivos del trabajo, un 55.56% contestó que sí, los conoce y un 66,67%, que tiene una tarea específica y claramente asignada, (esto habla a las buenas del secretario).

e) Un 44% de ellos contestó que siente que presta un servicio a la comunidad, realizando las tareas.

f) Respecto a qué piensan los empleados del secretario (feed-back): Un 55,56% opina que el funcionario organiza y distribuye equitativamente el trabajo. Un porcentaje mayor (66,67%) piensa que entabla buenas relaciones con el personal.

Un 88,89%, del personal está convencido que el secretario exhibe un buen manejo del personal, y un 77,78% cree que el secretario sabe escuchar los requerimientos del personal.

Entendemos, en conclusión, que el resultado de las encuestas ratifica el cambio cultural que se menciona los acápites anteriores.-

SEGUNDA PARTE

DIAGNOSTICO

A.- METODOLOGIA

Para efectuar el diagnóstico y consiguiente aplicación y evaluación del sistema propuesto, como primera medida, se relevó del sistema de información ya existente datos relacionados con la gestión y los resultados de las Salas. Se elaboraron indicadores de gestión o actividad tanto respecto a la productividad (sentencias dictadas en relación a las causas ingresadas) así como en relación a las actividades intermedias (cédulas, mandamientos, oficios, etc. por año, por cuatrimestre, etc.).

En segundo lugar se analizó cuáles eran los medios personales y materiales con los que contaba este órgano jurisdiccional.

En tercer lugar se determinó el tiempo que insumía la confección de cada una de estas tareas según se utilizara o no la PC.

En definitiva, de acuerdo a lo que definimos como reingeniería de procesos necesitábamos, ante todo, identificar sus elementos sustentadores:

a) el equipo de trabajo, su conformación, y los costos salariales (estructura organizacional),

b) detallamos las distintas tareas que comprende el procedimiento judicial, esto es: mostrador, cargo, cosido de expedientes, confección de cédulas, mandamientos, oficios, exhortos, etc., pasado de sentencias, decretos, etc.,

c) control del tiempo real que lleva la realización de cada una de ellas,
d) comparar con el tiempo ideal que debería llevar de acuerdo a la carga laboral existente a fin de optimizar el resultado,

e) relevamiento de los equipos informáticos y demás recursos materiales existentes en la Sala,

f) consideración del ambiente de trabajo y espacio físico existente,

g) estudio de las normas relativas a la permanencia de los funcionarios en horario matutino y vespertino en relación a sus funciones.

B.- METODOLOGIA

Se presenta a continuación la información estadística referida a los últimos cuatro años correspondiente a dos salas de la Cámara.

Cuadro N° 2

 

Las causas ingresadas tuvieron un incremento del 48% entre 1995 y 1998, la tendencia según el primer cuatrimestre de 1999, es una desaceleración en el ritmo de crecimiento, que nos llevaría a un total del año 1999 similar al de 1997. En la última columna se calculó un promedio de causas ingresadas por Vocal que, luego de una disminución en 1996, presenta un gran incremento en 1997 y 1998.

Cuadro N° 3

Años	Definitivas	Interlocutorias	Total
1995	268	343	611
1996	184	383	567
1997	200	319	519
1998	186	304	490
I° Cuat. 1999	45	82	127

Las cantidad de sentencias definitivas disminuyeron un 30% en 1998 comparado con el año 1995, en el caso de la cantidad de sentencias interlocutorias la misma comparación nos da una disminución del 11%.

Cuadro N° 4

Años	Tasa de Despacho
1995	98,5
1996	68,7
1997	70,4
1998	46,2
I° Cuat. 1999	44,6

La Tasa de Despacho se define como la relación entre las sentencias definitivas y las causas ingresadas.

Ella disminuye del 98,5% en 1995 al 46,2% en 1998. Este nivel que toma la tasa en 1998 significa que la cantidad de sentencias definitivas representan un 46,2% de la cantidad de causas ingresadas.

Cuadro N° 5

Tipo de Sentencia	Cantidad
Sentencia Definitivas Pendientes	52
Sentencias Interlocutorias Pendientes	0

Nota. Datos del 1er trimestre de 1999

Cuadro N° 6

Años	Cantidad de Empleados
1995	9
1996	10
1997	9
1998	9
I° Cuat. 1999	9

En este cuadro se consideró la cantidad de empleados al final de cada período, es decir al 31 de diciembre en el caso de períodos anules. Se incluyen además los Funcionarios (que es el caso del Secretario y Prosecretario). La única variación está dada en el año 1996 en que encontraba desempeñándose un Ayudante Judicial adscrito.

Cuadro N° 7

Años	Oficios y Mandamientos	Cédulas
1995	100	4350
1996	76	3180