LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO (II)

Autor: Jeffrey Pteffer

OTROS CONCEPTOS ADMINISTRACIÓN

04-2007

 

Asimismo, la contratación exterior de partes o submontajes inevitablemente deja a la empresa a merced de los proveedores de esos servicios. La industria de artículos electrónicos de consumo proporciona una verdadera historia clínica de este proceso. Al principio, los fabricantes norteamericanos de radios, televisores y artículos similares creían que podían contratar la manufactura.

Pero dada la estrecha relación entre el diseño y la fabricación, las empresas empezaron a contratar parte del proceso de diseño, y a conservar solamente las funciones de marketing y distribución. Este proceso crea competidores, y las empresas japonesas y coreanas que al principio se ocupaban de la manufactura y el diseño del producto resolvieron hacer también el marketing y la distribución; así se apoderaron de todo el mercado. Algo parecido sucedió en el sector automotor: como en el caso de Mitsubishi con Chrysler, una firma que al principio era fabricante contratada se convirtió en competidora en toda la línea.

A esto se puede responder que los tiempos han cambiado, que los nuevos avances en la tecnología de la información permiten coordinar todos los elementos de la cadena de oferta, incluso los que se encuentran fuera de los límites de la organización, y que las empresas han aprendido a trabajar con sus proveedores según un modelo que se suele atribuir a los japoneses: una red de organizaciones interrelacionadas que comparten costes y conocimientos tecnológicos para actuar como una unidad eficiente.

El mercado laboral también ha cambiado y ahora es fácil conseguir trabajadores temporarios -Manpower es el mayor empleador del sector privado norteamericano- sin incurrir en los gastos fijos del empleo permanente ni las dificultades de la administración de personal.

Esta capacidad acrecentada para contratar y administrar por encima de las fronteras empresarias es una realidad indiscutible; el grado de integración que se observaba en la planta de Ford en River Rouge, donde se fabricaban no sólo los coches sino también el acero, el vidrio y muchos otros componentes y repuestos, no es necesaria ni económicamente eficiente. Pero es igualmente cierto que no se puede obtener una ventaja competitiva -la capacidad de obtener beneficios económicos superiores a lo normal durante un período prolongado- mediante la sola adquisición de recursos en el mercado. Cualquiera puede contratar personal por medio de las agencias de empleo temporario; cualquier firma puede contratar a uno de los muchos fabricantes proveedores de la industria electrónica. En general, los bienes o servicios comprados son de escaso valor duradero para asegurar el éxito cornpetitivo simplemente porque los competidores también pueden adquirirlos.

Los indicios sugieren que es mucho más difícil imitar la cultura y los métodos operativos de una organización que su tecnología, su estrategia o incluso los bienes o ser-vicios que provee, Por eso, la cultura y la aptitud organizativa son factores de importancia creciente para el éxito de la firma. Pero si esto es verdad, de allí resulta que. las empresas deben poner en práctica relaciones de alto rendimiento y habilidad tanto con los clientes (que son más costosos y difíciles de obtener que de conservar) como con los empleados. ¿Cómo se ha de triunfar sobre la base de la cultura y la aptitud en una organización virtual, que seguramente tiene una cultura también virtual?

Las organizaciones que poseen una cultura fuerte evitan la rotación y las relaciones con los empleados basadas en las necesidades del momento. Para crear y conservar aptitudes, es necesario conservar a quienes poseen esos conocimientos tácitos, como lo han descubierto con gran mortificación muchas empresas luego de perder a sus empleados y la inteligencia colectiva representada por ellos.
El problema de las "nuevas” estructuras organizativas y laborales es que la reducción aparente de coste, que suele ser ilusoria, parece real e inmediata, mientras sus consecuencias competitivas negativas son futuras, inciertas y en todo caso difíciles de atribuir inequívocamente a las decisiones erróneas. No es casual que se asimilen tan mal las lecciones de la historia. Por ejemplo, muchos minoristas toman empleados de media jornada, usan el menor número posible, les pagan bajos salarios y con ello esperan minimizar el coste laboral. Había una cadena de grandes tiendas conocida por esta clase de prácticas, la Emporium Capwell Company, que en paz descanse.

Esa organización había perfeccionado lo que yo llamo la teoría "neutrónica" de la venta minorista (la bomba neutrónica mata a las personas sin destruir objetos) ; tenía buena mercadería para vender, pero nadie que la vendiera. Desde luego que la minimización del coste laboral no es el objetivo de los minoristas. Si lo fuera, podrían cerrar sus establecimientos y reducir el coste a cero. Nordstrom es una empresa triunfadora aunque el sueldo de sus empleados de ventas es el doble del promedio del sector. New United Motors Manufatcturing paga los sueldos más altos de la industria automotriz. Pero la organización es líder gracias a un sistema que le garantiza una productividad un 50 por ciento más alta que la planta anterior y niveles de calidad que se cuentan entre los más altos del sector.

Un empleado muy mal pago puede parecer barato, pero es demasiado caro si carece de los conocimientos, la experiencia y la dedicación requeridos para que el negocio resulte rentable. En cambio, un empleado muy bien pago puede resultar muy efectivo desde el punto de vista del coste. Un estudio de las refinerías de petróleo reveló que en una de ellas los sueldos eran 35 por ciento más altos que en otras de la región. Pero esa compañía, al contratar a los trabajadores mejor calificados, capacitarlos en diversos oficios y pagarles sueldos lo suficientemente elevados para retener esa mano de obra calificada, tenía un gasto de mantenimiento inferior en un 25 por ciento al de su competidora más próxima, según un artículo de Richard Ricketts en Oil and Gas JournaL.

Los bancos norteamericanos, salvo el Norwest Bank y un puñado de instituciones, han seguido el ejemplo de los minoristas en cuanto a sus políticas laborales y estrategia competitiva. Con una estrategia de reducción de coste a corto plazo, han tomado empleados de media jornada capacitados exclusivamente para realizar la tarea asignada y restado importancia a la promoción profesional. A raíz de ello, e1 promedio de rotación de empleados de los bancos norteamericanos está entre los más altos del mundo jndustrializado. Por ejemplo, con un promedio de rotación de los gerentes de créditos comerciales de un 35 por ciento, la relación con el cliente se vuelve efímera.

Los bancos norteamericanos han perdido participación en el mercado de depósitos a la vista (los fondos de inversión manejan más activos), préstamos y tarjetas de crédito (dos de los tres principales emisores de tarjetas en Estados Unidos no son bancos) frente a la competencia. Esta experiencia contrasta con la de otros países como Alemania, donde los bancos han aplicado una estrategia de mercado basada no sólo en la captación de clientes (¿cuántos folletos publicitarios de bancos recibió usted la semana pasada?) sino también en su retención y en la oferta de una amplia gama de servicios a sus clientes actuales.

El coraje de ser diferente
La tentación de seguir la moda suele ser irresistible. En la búsqueda de lo nuevo, a veces reinventamos lo viejo. El novedoso programa de compartir las ganancias con los empleados de manufactura, aplicado por Levi Strauss and Company en Estados Unidos a fines de la década de 1930, se basaba en el Plan Scanlon de la década de 1930, según reconoció la empresa. El interés por dar a los empleados una participación en la empresa se produce por oleadas, la más grande de las cuales data de fines de los años veinte, dice Eric Abnhamson en Academy of Management Reuiew. Según un artículo de Steve Darley y Gideon Kunda en Adminislrative bfanagement @carterly, el interés del management por utilizar las bases normativas o culturales de la motivación o bien las medidas externas y los incentivos fi-nancieros aumenta o disminuye de manera alternada.

Lo que importa es reconocer que una organización que sigue la corriente probablemente no podría separarse del pelotón. Si una firma imita a sus competidores, ¿cómo ha de superarlos? Por eso las que obtienen resultados excepcionales, como Southwest Airlines, Norwest y Wal-Mart Stores, siempre están dispuestos a dejar de lado las ideas trilladas y hacer las cosas de otra manera.
Southwest abandonó el sistema del centro y los rayos, caracterizado alguna vez como la mejor manera de concentrar al mayor número de personas descontentas en un mismo lugar y al mismo tiempo, y optó por un servicio de punto a punto. Wal-Mart poseía su propio sistema de flete y distribución mientras sus competidores como K-mart optaban por contratar afuera ése servicio aparentemente periférico. Retrospectivamente es fácil advertir el papel crucial que cumplió la distribución en el éxito de esta empresa, así como lo útil que es controlar la flota de camiones propia, pero la retrospección siempre tiene esa ventaja.

Existen una serie de verdades perdurables sobre la organización y el management. Una es la norma de la reciprocidad, propia de todas las nacionalidades y culturas. La empresa no puede exigir dedicación y lea1tad a los empleados si no está dispuesta a demostrar una actitud recíproca. Otra verdad es el concepto de la aptitud o habilidad central La contratación externa de tareas centrales ha sido casi siempre una receta para el desastre, tanto en la década de l890 como en la de 1990. Esto es así porque la contratación externa coloca los cimientos del éxito competitivo en el mercado abierto. En tercer lugar, para triunfar es indispensable conocer las fuerzas e ideas fundamentales que determinan la vida económica moderna, rechazar las modas cuando no tienen sentido y jamás permitir que la retórica desplace al buen juicio.

Consecuencias para los líderes
Para evitar el dilema del inmovilismo cuando se impone un cambio o el de seguir ciegamente las modas efímeras, conviene hacerse unas pocas preguntas sencillas y tener siempre presentes las respuestas.
1., Cual es la clave de nuestro éxito competitivo? Uno de los factores que distingue a Southwest; Norstrom e incluso a Whole Foods Market, esa cadena de tiendas de comestibles naturales que está creciendo rápidamente, es que estas firmas tienen mucha claridad sobre la naturaleza de su negocio: sea la venta de mercaderías, el transporte aéreo puntua1 de pasajeros satisfechos con el servicio o la distribución de comestibles naturales y sanos junto con la educación del consumidor. Los sistemas, los procedimientos, las políticas, las estrategias y demás accesorios no son fines en si mismos sino medios para alcanzarlos.

2. ¿Qué habilidades o aptitudes centrales se requieren en el mercado competitivo de la firma y qué hacemos para mantener ventaja en ellas7 Las inversiones en habilidades centrales no son gastos; son imprescindibles para obtener una ventaja duradera. Es trivial observar que en la actualidad todos los negocios son de servicios; los mismos productos se venden sobre la base de los servicios que proporcionan y los que brinda el fabricante. Sin embargo, muchas empresas son incapaces de crear y mantener sus aptitudes para brindar servicios, que requieren invertir en gente. Le propongo un ' experimento. llame por teléfono a tres instituciones financieras de primera 1ínea, tome nota del tiempo que tardan en atenderlo y de la destreza con que responden a sus preguntas. Luego vaticine a cuál de ellas le irá mejor en el mercado financiero. No le sorprenderá saber que su experiencia en el teléfono reflejará las políticas para capacitar y retener empleados (o la ausencia de ellas) que constituyen la estrategia de esas firmas en materia de relaciones laborales.

3. Las políticas de captación, selección, remuneración, captación, promoción y organización del personal, ¿son coherentes con las capacidades centrales que requiere la empresa para triunfar en el mercado En muchas empresas que conozco la respuesta es no. Se han acumulado políticas como depósitos de minerales en las cavernas, y su utilidad para 1as necesidades de la empresa es escasa.
4. ¿ Qué distingue a nuestra organización de aquellas con las cuales compite? Si la respuesta es su cultura, su gente y las aptitudes y capacidades representadas por ésta, asegúrese de evaluar las políticas y decisiones previstas en términos de si fortalecerán o destruirán esos bienes.

 Las empresas comúnmente entienden el concepto del prestigio de la marca: que la publicidad y la calidad del producto crean una imagen de la marca que se traduce en ganancias constantes y sonantes. Es menos común, pero no menos importante, que las empresas sean conscientes del “prestigio" encarnado en sus empleados y obren en consecuencia.
 

Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. - www.losrecursoshumanos.com  

Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/laorganizaciondelfuturo2.htm  Autor: Jeffrey Pteffer. Titular de la cátedra Thomas 0. Dee de Conducta Corporativa en el posgrado de administración de empresas de la Universidad de Stanford. Es autor de Organizations and Organization Theory, Power in Organizations, Organizational Design, Managing with Power: Politics and Influence in Organizations and Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of the Work Force. Es coautor de The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, y de más de noventa artículos y libros.

Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos. con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com]