INTRODUCCIÓN A LA NOCIÓN DE LIDERAZGO (II)

Autor: Yanina Méndez

LIDERAZGO

06-2007

 

§ Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso
La pasión o impulso es inútil si el líder no tiene un plan estratégico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institución. El plan estratégico define cada una de las funciones de la empresa y describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos, producción, ventas, etc.

 El plan le indica al equipo cómo tener éxito, ya que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro de la visión, rumbo y estrategia totales.

Los líderes son parte de la acción y comparten los riesgos y recompensas de la puesta en marcha del plan estratégico que han creado. Asumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los éxitos. No pueden describir cada actividad de la compañía, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el éxito, así como de qué manera y en qué momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la implementación del plan estratégico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del líder estratégico.

§ Flexibilidad y disposición para dejar el poder
El líder estratégico comprende que dado que ninguna solución es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisión a los cambios. Por consiguiente, el plan estratégico y el motor estratégico también deben evolucionar con el transcurso del tiempo.
Para tener éxito, los líderes deben mantenerse flexibles. Y el desafío más grande para la flexibilidad de visión y acción de un líder es saber cuándo debe dejar ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.

§ Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado
La constitución de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el líder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un líder no puede conducir en forma efectiva.
Primero viene la incorporación.

Los líderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estratégico a largo plazo y evitar la tentación de incorporar solamente las personas que están más a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estratégico deberá especificar qué cualidades se requieren. Los integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a correr".
Una vez que tiene un equipo, el líder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente.

Algunos equipos requerirán gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarán seguridad y otros responderán positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cómo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de1 agrado personal del líder. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del éxito.

La conservación del personal es muchas veces el aspecto más difícil de la formación de un equipo. El líder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el período requerido.
La continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificación de la sucesión para todos los protagonistas clave, incluyendo al líder estratégico. Muchos líderes carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilación, ya sea voluntaria o de otra índole.

Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. Los líderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes. Atribuyen el éxito de la organización a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderías o piezas intercambiables que son fáciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad.

Esta actitud es una invitación al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. Un líder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del año" deberá inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesión.

ü Características de los diferentes tipos de equipos/líderes
Los miembros del equipo del líder audaz se asemejan a éste. Es probable que sean personas sumamente dinámicas y flexibles, y que estén dispuestas a arriesgar toda su trayectoria e inclusive sus patrimonios personales. Están motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo y diferente (muchas veces revolucionario), y formar parte de un equipo innovador.

 Sin embargo, es probable que quieran participar en forma muy activa. Y cuando la actividad pierde impulso y las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tienden a aburrirse y a querer pasar a otra cosa. Los líderes deben estar alertas ante este hecho y listos para buscar sustitutos. Sin embargo, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del líder audaz, tal vez esto indique que llegó el momento de que el líder audaz debe marcharse.

En el equipo del líder cauteloso, éste deberá proporcionar una estructura, beneficios y recompensas progresivas. La empresa se tornara más estable, más previsible y menos estimulante. Mientras la compañía esté en condiciones de continuar creciendo y prosperando, este enfoque está justificado. El desafío es que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reducción de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario deberán asumir la dirección del equipo.

El equipo del cirujano o del funerario será pequeño y se concentrará estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en tela de juicio todas las actividades y cortar donde sea necesario.
ü El papel que desempeña el motor estratégico

No solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfectamente al motor estratégico del líder. Si los integrantes del equipo no están en armonía con el motor, es decir, con lo que el líder considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser reinstruidos o removidos. El líder cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo y no virtuosos que buscan aplausos; el cirujano no puede tener en su equipo personas cuyos recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incómodos con la exigencia de ser "austeros y ahorrativos".

§ Tenacidad y coraje
Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. John F. Kennedy le dijo al mundo que los Estados Unidos harían aterrizar un hombre en la luna para finales de la década y luego tomó las medidas para que esto fuera una realidad.

Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad de actuar. Quizás los líderes audaces estén espiritualmente más próximos a la actitud ejemplificada por Kennedy.
Los líderes de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "insípidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". No pronuncian discursos sobre las virtudes del espíritu empresario para aumentar su propia reputación. En cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque están convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan y prosperen en el largo plazo. Tienen la voluntad de mantener el rumbo y no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros.

Los cirujanos y los funerarios también deben estar dispuestos a hacer frente a las críticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar fábricas, liquidar líneas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones y ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. La credibilidad es de fundamental importancia.

ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNO
Los líderes pueden elaborar el plan estratégico más coherente, contratar y motivar al mejor equipo y, a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir el momento propicio. Empresas con buenos productos y servicios han fracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. La habilidad para escoger el momento propicio y un sentido de cuánto tiempo es necesario aferrarse a una idea o proyecto forman parte del logro de los resultados deseados.

Los líderes estratégicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuar cambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo y coherente. Los líderes audaces que tienen la pasión para ofrecer al mundo un nuevo producto o servicio deben comprender que el mismo no tendrá una aceptación inmediata. A los clientes se les debe enseñar a reconocer una necesidad que no advertían que existía.

El problema para los líderes cautelosos es reconocer la necesidad de cambio y prepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. Mientras dejan que la competencia se posicione, provocan su propia defunción.

Los cirujanos también deben reconocer la dificultad y el tiempo requeridos para salvar a la compañía y reestructurarla adecuadamente. Si los cirujanos intentan hacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destrucción de toda la compañía.

Por último, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la institución ha muerto. La meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible.
En resumen, los líderes estratégicos deben:

§ Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organización.
§ Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posición competitiva según sus características.

§ Tener la capacidad de convertir su pasión y el motor estratégico en un plan estratégico realista y viable que proporcione un rumbo específico al equipo y permita a cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del mayor provecho para la organización.

§ Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecuen a la personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organización.
§ Ser lo suficientemente flexibles para saber cuándo cambiar y prepararse para el cambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visión.

§ Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cuándo marcharse.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Recorreremos los principales enfoques. Nos ha resultado útil clarificar los aportes de las distintas escuelas de management respecto de la cuestión del liderazgo en:
ü Enfoques sustancialistas

¿Cuál es el secreto de los líderes?
Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajo de largos años.
Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos.

De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de la investigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad.

Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o "inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal o gerencial al respecto.
ü Enfoques comportamentales

¿Cómo se comportan las personas con liderazgo?
Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas.
Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:
Ø La teoría X e Y de Mc Gregor

La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.
Ø Los sistemas gerenciales de Likert

Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.
Construyó un muy completo cuestionario sobre características organizacionales, que testea 18 variables clasificadas en los rubros Liderazgo, Motivación, Comunicación, entre otros. Su principal limitación es que resulta útil sólo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo. En este sentido es más aplicable a grupos chicos y con personal instruido.
Ø El Grid Gerencial de Blake y Mouton

Este matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción.
Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una posibilidades de intersección entre las dos variables.

El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente. Sería difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado.
Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.

ü Enfoques situacionales
¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?
· Fred Fielder

Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.
· Hersey y Blanchard

Los autores reconocen que las variables que intervienen en una situación son muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés (motivación y seguridad respecto a la tarea).
Con esas herramientas lograron distinguir 4 niveles de desarrollo (D1, D2, D3, D4), a saber:
Ä D1: "Principiantes entusiastas": personas sin experiencia pero que demuestran alto interés.
Ä D2: "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja motivación.
Ä D3: "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos.
Ä D4:"Estrellas": expertos comprometidos.

Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" y en la medida en que transcurre el tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y también movimientos de involución.

El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades fundamentales:
- Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situación determinada.
- Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.
El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la persona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea:

o "Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.
o "Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la vez.
o "Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés, sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.

o "Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.
El modelo ha sido y sigue siendo útil.

ü Enfoques personalistas
¿En qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los líderes?
Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores que más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.
v Warren Bennis

Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todos los casos los líderes:
- Persiguen un sueño o propósito claro.
- Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con él.
- Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.
- Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben aprovecharlas.
v Covey

Para Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han conquistado los espacios privados. Representa a la personalidad como un árbol, en el que la copa es lo público y las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientemente arraigado no habrá frutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias públicas que se hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder consigo mismo.

v Los aportes de los nuevos carismáticos
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de las recompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.
ü Enfoques prospectivos
¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?
Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:
Ø Charles Handy, en el siglo XXI:
- El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquía organizacional.
- El liderazgo se comparte y rota.

- En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.
- Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buena comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.
Ø Peter Senge, en el siglo XXI:

Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto cambiante. Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo permanente para alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.

Ø Edgar Schein, en el siglo XXI:
Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a lo único permanente en las organizaciones:

1) La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.
2) La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de cultura.
3) El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder sustentador de cultura.
4) El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio.
Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes características personales:
- Percepción del mundo.

- Motivación a cambiar y aprender.
- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.
- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.
- Disposición para compartir el control de procesos con otros.

MODELO ORIGINAL DE VROOM-YETTON
En 1973, este profesor de la Escuela Australiana de Dirección para Graduados, junto con uno de sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Vroom-Yetton. El modelo se hallaba dentro de la línea de los de Fielder, Hersey-Blanchard y House, puesto que se ocupaba de forma explícita de las diferencias situacionales. Pero difería significativamente de cada uno de los tres planteos porque formulaba su interés por el grado y la forma de participación en la toma de decisiones. No pretendía ocuparse de todo el liderazgo ni de lo que hacen los líderes. Por el contrario, se centraba sólo en aquellos aspectos que influyen en que los líderes compartan su poder, y en la participación y la influencia de quienes trabajan con ellos.

En segundo lugar, difería en el significado del término "situación". Para Fielder, la situación es algo que tiene que ser compatible con las cualidades del líder; para Hersey-Blanchard, es el nivel de madurez de los subordinados que dirigen; para House es el trabajo asignado a los subordinados. Para Vroom y Yetton, la situación es un problema de decisión al que se enfrenta el líder.
Cada problema o decisión presenta una peculiar combinación de características que deben influir en la elección que el líder haga sobre el estilo de liderazgo a aplicar al mismo.

El eje central del modelo lo constituye el método para seleccionar entre cinco procesos de decisión, que van desde AI (el más autocrático) hasta GII (el más participativo). Esto se logra por medio de un análisis situacional que utiliza siete "atributos del problema". Para determinar cuál es el proceso más eficaz de toma de decisiones, el líder evalúa la importancia de su decisión inmediata basándose en los siete factores siguientes:

1. Atributo A: Importancia de la calidad de decisión
La expresión de calidad de decisión se refiere a los aspectos técnicos de la decisión. Una decisión es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa pretende alcanzar y con la información potencialmente disponible. Una solución de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo.

Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la importancia de los demás atributos. Si la calidad de la decisión es importante, otras cualidades se convierten a su vez en críticas para una decisión eficaz.

La segunda función es más directa. Si las demás cosas permanecen constantes, aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la decisión tenga, a su vez, considerable importancia, permiten procesos más participativos.

2. Atributo B: Información del líder respecto al problema
Si un problema o decisión incluye un requisito de calidad, se necesita información que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente.

 Este atributo se centra en el grado de información de que dispone el líder para resolver el problema o tomar la decisión sin ayuda de sus subordinados. Vroom y Yetton dan al término "información" el significado de datos técnicos relevantes sobre las consecuencias externas de las alternativas, y no el de información sobre qué solución "gustará" más a los subordinados. En general, el modelo prescribe una opción más participativa por parte del líder cuando éste carezca de información.
3. Atributo C: Grado de estructuración del problema
Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión conoce los tres componentes siguientes del problema:

- Su estado actual.
- Su estado deseado.
- Los mecanismos que le permitirán pasar de aquél a éste.
Puede ocurrir, también, que quienes han de tomar la decisión tengan menor experiencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien el estado actual y que sea preciso elaborar un diagnóstico sobre el mismo.

Son los problemas no estructurados los que requieren una dirección participativa, procesos de grupo y sesiones de "brainstorming". El papel de este atributo de un problema de Vroom-Yetton es similar: recomendar procesos más orientados hacia el grupo para problemas peor formulados o comprendidos.
4. Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en práctica efectiva

La eficacia de las decisiones depende no sólo de su calidad sino también de su aceptación por los subordinados. El grado de aceptación de las mismas por parte de los subordinados varía según cuáles sean las decisiones. Este atributo tiene mucho en común con el atributo A en el sentido de que regula los efectos de otros factores. Pero se diferencia de él en la necesidad de aceptación y apoyo para conseguir poner en práctica la decisión.

Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la aceptación. En primer lugar, el papel que deben desempeñar los subordinados en la ejecución de la decisión. Si no van a tener ninguna participación en ésta, la necesidad de su aceptación es mínima. Estas situaciones se califican de "problemas extraños".

En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisión, el papel que desempeñen puede exigir tan sólo una serie de pasos rutinarios y preestablecidos que demanden muy poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisan del cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptación ni de compromiso alguno por su parte.

Como la participación tiende a producir un sentimiento de aceptación y de copaternidad respecto a la decisión, el modelo trata la existencia de un requisito de aceptación como una señal de que se requieren procesos más participativos de toma de decisiones.

5. Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados
Si bien es cierto que la participación en la toma de decisiones tiende a producir aceptación de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que hay determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocráticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados.

Según la teoría de French y Raven (1959), tres de las bases de poder que darán lugar a la aceptación de las decisiones del líder son:

1) El poder legítimo: se origina en la recíproca aceptación de las "reglas del juego". Ellos señalan que el poder legítimo sólo actúa cuando aquellos sobre quienes se trata de influir aceptan como algo legítimo dicho intento para influir sobre ellos. Si los subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión o que el líder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que éste posee poder legítimo.

2) El poder de la pericia: es la base del poder de la mayoría de los profesionales. En las empresas, es más probable que se acepten y se apoyen las decisiones de aquellos líderes y directivos considerados como personas informadas y conocedoras de su trabajo y se exprese abierta oposición a las decisiones de líderes considerados como ignorantes y desinformados. Para ser eficaz, la pericia, debe existir "de cara al público". Lo que cuenta para que una decisión sea aceptada no es tanto estar en posesión de conocimientos, sino el hecho de que los demás lo crean así.

3) El poder de atracción o de referencia: se basa en sentimientos positivos hacia el líder. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la admiración. La palabra "carisma" se utiliza para calificar a una de las más importantes manifestaciones del poder de atracción. Los dirigentes de las empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignación de trabajos, los salarios y las posibilidades de ascenso de sus subordinados. ¿Les proporciona esto algún poder? La respuesta es " ¡sí... pero...! ". La influencia que se deriva de controlar premios y sanciones, si no va acompañada por cualquiera de las otras bases del poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente.

 La gente pondrá en práctica lo decidido porque "tienen que" hacerlo y no porque "quieran hacerlo". Los premios y sanciones son muy útiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas más intangibles, como el compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo plano, muy por detrás de la legitimidad, la pericia y la atracción.

Las probabilidades de aceptación de una decisión autocrática tomada por un líder dependen no sólo del poder del líder, sino también de la decisión concreta que haya tomado. Hay decisiones que son más fáciles de "vender" que otras. La cantidad que se necesita de cada uno de los tres poderes se debe establecer en relación con las necesidades de cada decisión concreta. En el modelo se recomienda una mayor participación cuando el líder carece del poder necesario para "vender su propia decisión".

6. Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados
Hace casi cincuenta años, Mary Parker Follett aludía a las cualidades del líder de empresa eficiente con estas palabras: "Por encima de todo, debe conseguir que sus compañeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo propuesto por él, sino de lograr un objetivo común, fruto de los deseos y de las actividades del grupo". La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones.

En el modelo Vroom-Yetton, la congruencia de objetivos desempeña un papel similar: en el contexto de una decisión determinada, el hecho de compartir objetivos es señal de mayores beneficios potenciales si se utilizan métodos más participativos.

7. Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados
La congruencia de objetivos puede coexistir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cómo llegar a ellos. El conflicto se puede plantear tanto respecto a medios como a fines.
Hay cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influye en la toma participativa de decisiones. El conflicto entre personas...

1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.
2) Puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.
3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.

4) Es señal de que deberían actuar con más frecuencia, para tratar de solucionar sus diferencias.
Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La tercera y la cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. La existencia de conflictos debe ser una señal para iniciar prácticas más participativas, animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre sí para resolver problemas.

En el modelo, el conflicto desempeña un papel de mucha menos importancia que el de cualquiera de los otros atributos. Su papel es básicamente el de "afrontar el conflicto" en lugar de "evitar el conflicto" y procede claramente de la cuarta proposición anteriormente expresada. La presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solución más participativa, en la que se puedan resolver las diferencias antes de tomar la decisión.

TREPAR POR UN "ÁRBOL DE DECISIONES"
Cada uno de los siete atributos de un problema viene representado por una pregunta con dos respuestas: sí - no. Las respuestas sirven de base para seleccionar los procesos de decisión (desde AI hasta GII).
Gran parte del trabajo del modelo se lleva a cabo mediante siete reglas. Éstas son de dos tipos: las tres primeras son reglas de calidad, por cuanto tratan de proteger la calidad de la decisión y las cuatro siguientes son reglas de aceptación, que desempeñan una función similar en cuanto a la aceptación de la decisión.

En la parte superior del árbol de decisión se colocan las preguntas relacionadas con cada uno de los atributos del problema. Se entra al árbol por la parte izquierda, donde dice "Plantee el problema" y se formula la primera pregunta: ¿Existe un requisito de calidad en el problema? La respuesta sí o no, nos marca el camino que lleva a otro cuadrado que representa otra pregunta cuya letra aparece encima de dicho cuadrado. El proceso continua hasta llegar a un "nudo terminal" ( un final del árbol) y a uno o más de los procesos alternativos de decisión.

 En ese punto, se habrán aplicado las siete normas y se habrán eliminado aquellos procesos de decisión que puedan afectar negativamente tanto a la calidad como a la aceptación de la decisión. Lo que queda es lo que se denomina "conjunto factible".

Para ciertos tipos de problemas sólo queda una alternativa en el conjunto factible. Para la mayoría delos problemas siempre hay dos o más alternativas factibles.

Vroom y Yetton proponen dos métodos alternativos de selección dentro del conjunto factible, cada uno de ellos basado en una consecuencia diferente de la participación.

El modelo A, llamado también "modelo eficiente en el tiempo", se basa en la premisa de que los métodos más participativos son más lentos y precisan que cada una de las personas que intervienen en la decisión les dediquen más tiempo. Este modelo recomienda para cada problema la alternativa más autocrática de las que forman parte del conjunto factible. Es un modelo a corto plazo y se centra en la eficacia de una decisión inmediata y requiere un tiempo mínimo para alcanzar dicho objetivo.

El modelo B, denominado "modelo de inversión del tiempo", se basa en que la participación tiene consecuencias creativas. Selecciona la alternativa más participativa dentro del conjunto factible.
En el modelo Vroom-Yetton, los modelos A y B representan posturas extremas. El modelo A da importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo, en tanto que el modelo B no concede importancia alguna al tiempo y la centra toda en el desarrollo.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1. Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.
3. Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4. Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5. Edad del liderazgo de la información.

Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6. Liderazgo en la "Nueva Edad".

Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo. A pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

-Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
-Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

-Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
-Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

CONCLUSIÓN

Aclarado el proceso del liderazgo, cabe agregar que, como surge de todo lo dicho, si se pretende motivar a los participantes de una organización, para lograr no sólo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino también que quienes participan encuentren en la acción beneficios para la consecución de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integración entre las metas del grupo humano y la meta de la organización.

Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lideres del grupo humano en general.
 

Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. - www.losrecursoshumanos.com  

Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/liderazgo02.htm  Autor: Yanina Méndez, estudiante de Relaciones del Trabajo (UBA)  

Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos. con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com]