DIMENSIONALIDAD ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN. MEDICIÓN E INDICADORES PARA LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Autor: Carlos Alves Pérez

OTROS CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE RR.HH. 

05-2007

 

La Dimensión Estratégica de Gestión (DEG) proporciona al negocio y a cualquiera de sus procesos y áreas un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la visión y sus estrategias utilizando las mediciones para comunicar a los empleados los factores del éxito actual y futuro. Al relacionar los resultados que la organización desea, y los inductores de esos resultados, la Gerencia de Recursos Humanos, espera aprovechar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de toda la gente de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo.

Las medidas de la DEG, deben utilizarse de una forma distinta: para vincular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, y para coordinar y alinear las percepciones individuales, de la organización y sus departamentos, a fin de conseguir la meta común. Utilizado de esta forma la DEG no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la organización sigan un plan preestablecido, situación que es el objetivo tradicional del sistema de control clásico. Debe ser utilizado, entonces, como un sistema de comunicación, de información, de aprendizaje, y no como un sistema de control.

 La dimensión Estratégica y sus equipos, construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.

Los requerimientos centrales para su implantación son:
· Las perspectivas,
· El Sistema multidimensional y la estrategia única,
· La unidad organizativa para una dimensión estratégica integral y
· El posicionamiento de las competencias centrales y capacidades.
La dimensionalidad estratégica del negocio y la función de Recursos Humanos parten en primer lugar del conocimiento y la aplicabilidad de las cuatro perspectivas.

- La perspectiva Financiera: Los objetivos financieros representan la meta a largo plazo de la organización: proporcionan rendimientos superiores basados en el capital invertido. La utilización de la DEG no entra en conflicto con este objetivo vital. En realidad, la Dimensionalidad puede hacer que los objetivos financieros sean explícitos y que se adapten a la medida de la unidad de negocio, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida.

 Cada equipo de trabajo que hemos visto utiliza los objetivos financieros en relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos, los ingresos y más recientemente el valor añadido económico.

- La perspectiva Comercial: Identifica los segmentos de clientes y mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de ella en esos segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, su retención, la incorporación de nuevos clientes, la rentabilidad, debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos.

Esta perspectiva permite a los gerentes de recursos humanos articular la estrategia de cliente basada en el mercado, y en los resultados que representan los objetivos para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones, logística y productos y servicios.
Los ejecutivos también han de identificar qué clientes en los segmentos seleccionados, estiman y eligen la propuesta de valor que ellos entregarán a esos clientes.

 Pueden seleccionar objetivos y medidas de entre las tres clases de atributos que, si se satisfacen, permitirán que la empresa retenga y amplíe sus negocios con estos clientes seleccionados. Las tres clases de atributos son:
· Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio
· Relaciones con los clientes: calidad de la experiencia de compra y relaciones personales.
· Imagen y reputación.

Al seleccionar objetivos e indicadores concretos pertenecientes a estas tres categorías, los ejecutivos pueden encaminar a su organización hacia la cesión a su nicho de clientes seleccionados de una propuesta de valor superior.

- La perspectiva Operacional: identifica los procesos críticos en los que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos operacionales se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente externo y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes, el enfoque del DEG se orienta a identificar el proceso de innovación como un componente vital de la perspectiva del proceso interno, es decir qué área deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.

Este enfoque permite que la organización ponga un énfasis considerable en los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados. Las unidades de RR.HH. deben ingeniar procesos de servicio posventa que permitan a la empresa presentar, cuando es conveniente, aspectos importantes del servicio que se dan después de que el servicio prestado ha sido entregado al cliente interno.

La segunda novedad del enfoque DEG es incorporar procesos innovadores a la perspectiva comercial. El proceso de innovación de la onda larga –o ciclo- de la creación de valor es, para muchas empresas, un inductor más poderoso de la actuación financiera futura que el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas empresas en gestionar con éxito un proceso de muchos años de desarrollo de producto, o desarrollar una capacidad para alcanzar una categoría de clientes completamente nuevas, puede ser más importante para la actuación económica futura que el gestionar las operaciones de una forma eficiente, consistente y sensible.

-La perspectiva Humana: La cuarta perspectiva del DEG identifica la infraestructura que la función de RRHH debe construir para crear una mejora e incremento a largo plazo. Las perspectivas comercial y operacional, identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro.

El aprendizaje y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principalmente: las personas, los procesos y los procedimientos de la organización, que revelarán las carencias entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación de alto desempeño. Para llenar estas carencias o debilidades, las Gerencias tendrán que invertir en la reeducación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.

Indicadores de resultados genéricos –satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de los empleados- junto con los inductores específicos de estas medidas genéricas, como índices detallados y concretos para el negocio involucrado de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo. Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en primera línea de la toma de decisiones y de actuación.

Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de éxito general de la organización y con los índices de mejora, medida en los procesos críticos internos y basados en los clientes.
2) El sistema multidimensional y la estrategia única.

Un requerimiento trascendente que se refiere a las múltiples medidas que se encuentran en una Dimensión Estratégica Integral, adecuadamente construida, deben formar parte de una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes. Las conexiones deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como mezcla de la medida de los resultados y los inductores de la actuación.
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones (hipótesis), entre los objetivos (medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas.

 Así pues, una dimensión estratégica integral adecuadamente construida, debe identificar y hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación de esos resultados, cada una de las medidas seleccionadas deben ser un elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.

 Debe tener también una mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuación. Las medidas de resultados sin inductores de actuación, no comunican evidentemente la forma en que hay que conseguir los resultados.

3) La unidad organizacional para una dimensión estratégica integral
Una Dimensión Estratégica Integral estará mejor definida para las unidades estratégicas de negocio (UEN). Esto quiere decir que una unidad estratégica de negocio ideal, para una Dimensión Estratégica Integral, conduce las actividades a través de toda una cadena de valor: innovación, operaciones, marketing, distribución, ventas y servicio. Esta clase de UEN tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y distribución, así como instalaciones de producción. Y, lo más importante, posee una estrategia bien definida. La Dimensión Estratégica Corporativa también establece la forma en que el conglomerado añade valor, más allá del valor creado por la colección de UEN que operan como unidades independientes.

4) Posicionamiento de las competencias centrales y capacidades
El último y más importante requisito para establecer una DEG se refiere a la selección de las competencias del negocio y las consiguientes capacidades individuales y de la organización exigidas por los objetivos internos. La Dimensión Estratégica de Gestión es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. Puede acomodar o incluir cualquiera de los enfoques para formular la estrategia de la unidad de negocio; iniciarse desde la perspectiva del cliente, o empezar desde capacidades más notorias del proceso interno del negocio.
Conclusiones

La capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo –lo que nosotros llamamos aprendizaje estratégico- es quizá el aspecto más innovador del modelo dimensional. El proceso se inicia con la clarificación de la visión compartida que toda la organización está intentando alcanzar. El uso de la medición como lenguaje ayuda a traducir ideas más precisas que alinean y movilizan a todos los individuos en acciones dirigidas a conseguir los objetivos de la organización.

El énfasis sobre el acoplamiento de relaciones de causa-efecto en el modelo propuesto, introduce una mentalidad enfocada hacia sistemas dinámicos. Permite que individuos de la función de Recursos Humanos, comprendan la forma en que se articulan las partes y la forma en que su papel influye en el de otros. Facilita la definición de inductores de la actuación e iniciativas relacionadas que no sólo miden el cambio, sino que además lo acompañan. Por último, el enfoque facilita la formación de equipo.

 Como sea que la dimensionalidad define la teoría de la empresa sobre la que se basa la estrategia, el seguimiento de la actuación puede adoptar la forma de la comprobación de hipótesis y la formación una repercusión recíproca, o doble espiral. Estamos seguros de que este proceso de formación y adaptación estratégica es fundamental para la correcta implantación de la estrategia empresarial.
 

Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. - www.losrecursoshumanos.com  

Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/medidores-e-indicadores-para-la-gestion-de-rrhh.htm    Autor: Carlos Alves Pérez  

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