LA FORMACIÓN, LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LOS INTANGIBLES EN LAS ORGANIZACIONES (I)
Autor: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
04-2007
Introducción
Los cambios en los diferentes entornos económicos que han tenido
lugar en las últimas décadas han puesto de manifiesto la necesidad
de replantearse la gestión de las organizaciones. Uno de los fenómenos
que probablemente más ha sorprendido a los estudiosos de las
ciencias de la empresa es el cambio de la importancia relativa de
los recursos que contribuyen al proceso de creación de valor.
Aquello que en los llamados años del capitalismo industrial era
considerado sustancial por empresarios y ejecutivos, ha pasado a
segundo término, y aquello que era considerado como una
excentricidad, se ha situado en el centro de su atención.
En un mundo con una demanda cada vez más sofisticada, las organizaciones, en la búsqueda de factores que les diferenciaran de la competencia, han ido descubriendo que factores como, por ejemplo, la imagen de marca o la flexibilidad para adaptarse a los gustos cambiantes de los clientes, era mas difícil de ser copiado o imitado que cualquier otra barrera convencional financiera, y, consecuentemente, requerían más gestión.
Efectivamente,
en el transcurso del proceso de cambio que va desde el capitalismo
industrial a la economía del conocimiento, los recursos que no
pueden adquirirse fácilmente en el mercado figuran entre los
considerados como más valiosos frente a aquellos que pueden
comprarse con dinero. Las diferencias esenciales que otorgan a las
empresas ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, resultan
ser las que se basan precisamente en capacidades y en conocimientos,
es decir, en los llamados intangibles, o de una manera más general,
el capital intelectual.
Se
podría afirmar que el conocimiento se ha ido incorporando al
conjunto de recursos de las empresas de forma creciente y que dicha
incorporación se concreta en un conjunto de intangibles
“valiosos”. Es en este preciso momento cuando el rol de las
personas y de la formación, como instrumento a disposición de las
organizaciones, cambia de naturaleza. Sería pretencioso afirmar que
el “uso” del conocimiento es patrimonio exclusivo de la época
en que vivimos pero sí se pueden observar cambios sustantivos en el
ritmo y peso en su utilización, en los recursos destinados a su
creación y en el aumento de las externalidades que se obtienen de
sus crecientes stocks. Algo parecido se podría decir de la formación,
cuyo propósito ha cambiado al ritmo de las nuevas exigencias sobre
el capital humano y el conocimiento.
Paradójicamente, los recursos intangibles, cada vez más críticos para las organizaciones, no aparecen valorados en los documentos contables y, en ocasiones, ni siquiera están correctamente identificados por los gestores de la empresa. Al tratarse de recursos heterogéneos, difíciles de ser medidos y de importancia específica, las organizaciones no se habían planteado hasta el momento ni su identificación ni su medición. Pero, ya sea dentro o fuera de la contabilidad o de las estadísticas, los intangibles son hoy objeto de atención prioritaria por parte de los ejecutivos de las empresas.
Si los intangibles son cada vez más sustanciales para la competitividad de las empresas hay que empezar a preguntarse hasta dónde y de qué manera las personas participan en su creación y hacia dónde hay que dirigir los esfuerzos formativos de las empresas para contribuir a crear y mantener su stock. Por lo tanto habrá que considerar establecer métodos mas o menos perfectos de valoración de intangibles antes de destinar recursos a su conservación o eventual incremento a través de la formación.
Con
todo, no estará demás buscar otros causantes de la revolución del
conocimiento además de la sofisticación y aumento de la demanda.
Ciertamente una mayor y mas sofisticada demanda requería de una
transformación de la organización económica pero difícilmente
esta se hubiese producido con la intensidad de la última década
sin el concurso afortunado de las Nuevas Tecnologías de la
Información y de las Comunicación (NTIC). Las NTIC han contribuido
al sorprendente crecimiento de los últimos años porque entre otras
cosas han hecho posible los cambios producidos en las organizaciones
y una mayor creación y utilización del conocimiento. En un análisis
sobre el conocimiento y la formación, el papel de las NTIC no puede
obviarse. Las NTIC son causa y efecto de la revolución del
conocimiento. En este marco cabe además preguntarse como cuanto el
vehículo nuevas tecnologías ha hecho posible concretar
determinados comportamientos formativos que se venían citando en
los textos o que eran sugeridos por los expertos en formación pero
que eran de difícil concreción. Las NTIC no solo han posibilitado
una nueva reflexión sino que “cosas” que no eran posibles por
su precio o por su dificultad de gestión ahora lo son.
Para dar respuesta a este conjunto de interrogantes, en el apartado 1 se abordarán algunas de las cuestiones relativas al marco conceptual en el que se mueve el tratamiento del capital intelectual con el objetivo de precisar el vocabulario y establecer las relaciones más significativas entre los diferentes conceptos. En el apartado 2 se esbozarán las iniciativas mas representativas sobre la gestión de intangibles lo que nos ayudara a entender sus problemas de identificación y evaluación y su relación con el universo de la formación. En el apartado 3 se describe el modelo Meritum de gestión de intangibles con el propósito de avanzar en los instrumentos que eventualmente puedan ayudarnos en incorporar la gestión de la formación a la de los intangibles. El apartado 4 que ofrecen algunas líneas de acción y se establecen los parámetros de una estrategia formativa en relación al capital humano y el conocimiento en las organizaciones. En el apartado 5 se hacen algunas disquisiciones sobre las NTIC y la Nueva Economía.
I El Marco Conceptual
Durante
los últimos años de la década de los noventa se ha ido
desarrollando una teoría sobre el Capital Intelectual y la Gestión
del Conocimiento y sin embargo, es general que ambos conceptos, o
bien no se definen o bien al hacerse ambiguamente resulta difícil
reconocer las líneas de separación entre ambos . Más aún, en la
literatura al uso, por una parte aparecen abundantes sinónimos de
los dos conceptos tales como Recursos Intangibles, Recursos
Invisibles, etc. lo que dificulta su delimitación. Por otra, es
habitual el uso inmoderado de los dos conceptos para justificar
parcelas de la Economía del Conocimiento o incluso de la Nueva
Economía que los hace aparecer más como un elixir mágico a
utilizar en cualquier oportunidad que se presente que como rigurosas
herramientas a disposición de las empresas. Ante la posible confusión
en la utilización del vocabulario parece procedente aclarar sus
fronteras y establecer las bases de los modelos al uso.
• Capital Intelectual
El Capital Intelectual se define como el “conjunto de recursos
intangibles de la organización que tienen la capacidad de generar
valor ya sea en el presente, ya en el futuro”. Se tratará de
recursos considerados en un sentido amplio y no únicamente en el
sentido estrictamente contable. Dicho de otra forma, el Capital
Intelectual incluye tanto los activos intangibles que la normativa
contable permite reconocer, como las habilidades o capacidades de la
organización y de los empleados.
En el transcurso de la reflexión sobre el Capital Intelectual, cada
constructor de un modelo ha ido definiendo su propia taxonomía (ver
apartado II). De hecho hay casi tantas clasificaciones de
Intangibles como equipos de investigación o empresas de consultoría
en el mercado, pero, con todo y poco a poco parece que la
clasificación de Edvinsson y Malone (1999) ha ido imponiéndose
como estándar.
Esta
clasificación distingue entre las categorías de Capital Humano,
Capital Estructural y Capital Relacional.
q El Capital Humano está formado por los recursos intangibles, capaces de generar valor, que residen en las personas: sus habilidades, conocimientos y capacidades. Finalmente éste es el dominio del conocimiento y del aprendizaje de la persona y consecuentemente de la formación.
q El Capital Estructural está formado por todos los recursos intangibles capaces de generar valor, que residen en la propia organización, es decir, que el capital estructural es aquél que se queda dentro de la organización cuando los empleados se marchan.
El capital estructural es, en definitiva, la infraestructura que ayuda a incorporar, formar y mantener el capital humano aditivo, es decir, las rutinas, la “forma de funcionar”, la cultura, etc.
La capacidad de aprender de la organización la debemos pues situar en el capital estructural ya que es el continente “organizado” de los conocimientos personales que da coherencia a la formación. Pero además, la formación puede ayudar a repensar y reconstruir el Capital Intelectual en sus tres acepciones en función de las necesidades de la empresa. A la formación dirigida a mejorar el capital estructural le llamaremos formación estructural u organizacional, paralela al aprendizaje organizacional.
q
El Capital Relacional está formado por los recursos intangibles,
capaces de generar valor, relacionados con el entorno de la empresa:
sus clientes, proveedores, sociedad, etc. Así, podemos notar que
son recursos que residen bien en los empleados (Capital Humano) bien
en la propia organización (Capital Estructural), pero que a efectos
conceptuales quedan separados de las dos categorías anteriores por
cuanto que hacen referencia a relaciones exteriores. El capital
relacional es la parte del Capital Intelectual que permite crear
valor en relación con las relaciones exteriores de la empresa.
La
formación relacionada con el capital relacional incorpora el
componente de “organización extrovertida” que es la empresa. La
extroversión para la empresa no es un capricho sino su razón de
ser. La empresa existe porque retribuye a todos los agentes que
intervienen en el proceso desde los clientes a proveedores pasando
por los propietarios y los trabajadores. El mundo de las relaciones
exteriores de la empresa es un mundo lleno de información y de
conocimiento, es un mundo lleno de posibles externalidades donde la
calidad de los esquemas de referencia personales y de la organización,
es decir los stocks cognitivos, tienen mucho que ver con la
capacidad de la empresa de apropiación de las posibilidades que el
exterior ofrece. Los itinerarios de la organización dependen de
esta capacidad de apropiación.
No todas las relaciones externas están recogidas por el capital relacional, muchas no pueden separarse tan fácilmente del dominio del capital humano y del capital estructural pero en todo caso la clasificación ayuda a la comprensión de las diferencias de la formación aplicable en los tres casos.
Podríamos afirmar por tanto que la suma de los componentes de las tres categorías de capital intelectual es el Capital Intelectual de la organización y que cada uno de los componentes requerirá sus propias estrategias relativas a la formación (Figura 1).
Una
vez identificada la relación conceptual existente entre el los
Recursos Intangibles o Invisibles y el Capital Intelectual, como
conjunto de recursos “intangibles” de la organización capaces
de generar valor, vamos a tratar de incorporar al modelo el concepto
de Gestión del Conocimiento (ver Figura 2). Recordemos aquí que
aunque los recursos basados en el conocimiento no son los únicos
recursos intangibles a disposición de la empresa, estos son cada
vez más importantes en el proceso de creación de valor de las
organizaciones y en la obtención de ventajas competitivas
sostenibles y en todo caso los susceptibles de ser formados.
Los
recursos intangibles de una organización crecen generalmente por
flujos de información o de conocimiento y los recursos tangibles
crecen por flujos de dinero. Así por ejemplo para adquirir
maquinaria basta con tener dinero o crédito, mientras que para añadir
nuevas características a un producto que satisfagan a los
eventuales clientes se precisa información y conocimiento. Así
pues, parece razonable afirmar que por mucho dinero que tenga una
organización, si no es capaz de gestionar sus flujos de información
y de conocimiento adecuadamente, será incapaz de construir un stock
suficiente de recursos intangibles como para mantenerse competitiva.
La acertada gestión de los flujos de información y de conocimiento
tiene por objeto incrementar el stock de recursos intangibles que
crean valor que con el tiempo se concreta en recursos tangibles que
aparecerán recogidos en el balance.
La
Gestión de la Información y la Gestión del Conocimiento no son
procesos simultáneos. La Gestión de la Información es previa a la
Gestión del Conocimiento. De hecho, la información se convierte en
conocimiento cuando “alguien” la ha contextual izado,
deliberadamente o no, de forma que gracias a este proceso de
contextualización mejore su capacidad de actuar de forma
inteligente. Se trata del llamado proceso cognitivo. Poder actuar es
lo que separa a la información del conocimiento. Así, lo que para
una persona puede ser información, (stock o disposición de datos),
para otra es conocimiento (capacidad para la acción).
La
Gestión del Conocimiento es la manera como la información se
procesa con el fin de que se convierta en conocimiento. Así, las
organizaciones deben averiguar cómo, cuándo y por qué se produce
ese cambio, y, así, establecer patrones de comportamiento o pautas
que relacionen esa transformación de información en conocimiento
con el crecimiento de los recursos intangibles de la organización.
La
Gestión de los Intangibles o Gestión del Capital Intelectual es un
concepto más amplio que la Gestión del Conocimiento. La Gestión
del Conocimiento se lleva a cabo con el objetivo de adquirir o
aumentar el stock de recursos intangibles que crean valor en una
organización y por tanto es una parte del concepto más global de
Gestión de los Intangibles. La formación como proceso de inversión,
es decir como gasto en la estructura del que se espera un
rendimiento mas o menos aplazado, no se limitará pues únicamente
al ámbito de la gestión del conocimiento sino al mas amplio de los
intangibles, o si se quiere, al ámbito de los otros intangibles.
II La Formación y los modelos de Gestión del Capital Intelectual
En
este apartado tratamos de resumir los distintos modelos de Gestión
de Capital Intelectual. Los modelos que comentaremos han sido
desarrollados por Kaplan y Norton, Tom Stewart, Edvinsson y Malone,
Annie Brooking, Karl-Erik Sveiby; a los que añadiremos el
correspondiente al proyecto Meritum.
• Kaplan y Norton.
Uno de los trabajos pioneros en el ámbito de la gestión del
capital intelectual es el Balanced Business Scorecard de Kaplan y
Norton (1992). Este modelo trata de incorporar a los sistemas
tradicionales de medición para la gestión algunos aspectos no
financieros que condicionan la obtención de resultados económicos.
Se trata del primer intento de diseñar indicadores no recogidos en
los estados contables de una organización con el objetivo de
mejorar los procesos de toma de decisiones de los directivos.
La
fuerza del Balanced Business Scorecard estriba en que suministra un
marco conceptual muy simple – que incorpora medidas no financieras
- para conocer si se están utilizando los procesos y personas
adecuados para obtener un óptimo rendimiento empresarial. Se trata
de una herramienta de gestión más que de un intento por valorar
los recursos intangibles de una organización. Sin embargo, como tal
herramienta de gestión el Balanced Business Scorecard nos ofrece
una lista de recursos intangibles susceptibles de ser gestionados y
susceptibles de ser tratados desde el punto de vista del
conocimiento.
En el
ámbito de la formación los trabajos de Kaplan y Norton nos
propones al menos dos campos de reflexión. Uno de ellos de base y
el otro operativo. El primero esta relacionado con la pretensión
estratégica de la formación y el otro con el problema de cómo
establecer la jerarquía de los vacíos de formación.
Efectivamente,
en la introducción de los textos que proponen modelos para la
detección de necesidades de formación se insiste en la necesidad
de que la formación parta de la estrategia. Si la formación es la
base del conocimiento y éste lo es de la capacidad de actuación,
¿qué más estratégico que la formación? ¿qué más importante
que detectar aquellos vacíos en el conocimiento en relación a lo
que se desea o intuye que se desea?. En este sentido, la obra de
Kaplan y Norton es importante, pues introduce en el sistema de
información a disposición de los que toman decisiones variables
estratégicas a considerar más allá de las convencionales y que
pueden indicar vacíos de formación sustanciales antes olvidados o
difíciles de justificar. Recordaremos que uno de los problemas de
los departamentos de formación de las empresas es el de arrancar
presupuesto para necesidades “inmateriales” relacionadas con el
capital humano, el capital estructural y el relacional que con la
“lista” del Balanced Business Scorecard salen a la luz y que
además, como veremos mas adelante otros autores se atreven a
cuantificar.
• Tom Stewart.
El artículo de la revista Fortune de Tom Stewart “Your Company’s Most Valuable Asset: Intellectual Capital” publicado en octubre de 1994 marcó también un precedente importante. El artículo llamó la atención porque por primera vez se proponía desde la literatura solvente la posibilidad de medir los intangibles desde dentro de las empresas. El argumento más valioso esgrimido por T. Stewart contra aquéllos que aducían que los intangibles no podían ser medidos era que los mercados de capitales o el mercado de trabajo, en la práctica, en sus cotizaciones o en los salarios promedio, ya los estaban midiendo.
Contando
con las experiencias de empresas tales como Dow Chemical, Canadian
Imperial Bank of Commerce o Skandia, Stewart defiende la necesidad
de cambiar el sistema contable tradicional por uno nuevo porque el
primero ya no es capaz de capturar la realidad económica al no
tener en cuenta recursos cada vez más valiosos como los recursos
intangibles y entre ellos el conocimiento.
El articulo de Stewart tiene interés ya que nos demuestra por la vía
de los hechos la importancia de los intangibles. No se trata ya solo
de un elegante discurso académico, o de una propuesta de gestión
para actuar sobre diferentes ítems en la empresa, más o menos
susceptibles de ser incorporados a las diferentes áreas funcionales
de la misma, sino del reconocimiento de la necesidad de reforzar el
capital intelectual si se desea que el mercado descuente sus efectos
apreciando los activos de la empresa más allá de los apuntes
contables.
• Skandia (Edvinsson y Malone)
En 1995 se publica un suplemento al Informe Anual de la empresa sueca de servicios financieros Skandia con información relativa al capital intelectual. Se trata del primer esfuerzo por sistematizar un conjunto de indicadores clave para medir los intangibles de una organización.
Edvinsson
y Malone en su modelo proponen: por un lado elaboran el listado de
indicadores que nos permitirán valorar el capital intelectual de la
organización y, por otro, definen lo que ellos denominan la
navegación, es decir, la búsqueda de algún método que nos
permita incorporar al proceso la variable “tiempo” para poder
crear valor de forma sostenida. Este es el modelo conocido como El
Navegador de Skandia (ver Figura 3).
La
novedad que incorporan Edvinsson y Malone es significativa. Por una
parte la incorporación de elementos de evaluación sobre las
variables identificativas del capital intelectual y por otra un
sistema de gestión. El modelo Skandia permite no sólo la
justificación por motivos estratégicos de parte de la gestión,
que hasta ahora resultaba difícil, sino que permite su evaluación
e incorporación al proceso estratégico de la empresa.
· Annie Brooking
Annie Brooking, fundadora en el Reino Unido de la empresa consultora
The Technology Broker, forma otro grupo de reflexión cuyo trabajo
se centra en el interior de la empresa. En este sentido observa cómo
las mediciones del capital intelectual deben servir no sólo para
ser mostradas al exterior, sino que deben ayudar a los directivos de
las organizaciones a ser conscientes de cómo se va produciendo el
proceso de creación de valor y cuál es el peso que el capital
intelectual detenta en dicho proceso.
Al contrario que los otros modelos aquí esbozados, Brooking no
enumera un listado de indicadores cuantitativos sino que se centra
en cuestiones cualitativas. Parte de la idea de que la generalización
de un modelo pasaría primero por la definición de una metodología
que permitiera una auditoria de la información.
Su
modelo clasifica los intangibles en cuatro bloques: activos de
mercado, activos humanos, propiedad intelectual e infraestructura
(ver Figura 4).
Figura
4: Componentes del Capital Intelectual (Brooking, 1996)
·
Sveiby: The Intangible Assets Monitor
Karl-Erik Sveiby estudia en principio tres empresas: WM-data, que ya desde 1989 incluye en sus informes anuales información sobre intangibles; PLS-Consult, que lo hace desde 1993; y, finalmente, Celemi, una empresa de formación que desde 1995 incluye en su informe anual lo que denominan una auditoría de conocimientos, documento que presenta una estructura bastante similar a la de Skandia y que conforma lo que se conoce como el Intangible Assets Monitor (IAM).
Se trata de un método para la medición de los intangibles desarrollado en 1996 que incorpora un formato o estructura de presentación de resultados. Esta estructura muestra una selección de los indicadores más relevantes y adecuados para la empresa, no obstante se afirma que la elección de los indicadores dependerá de la estrategia de la empresa.
De
forma breve podemos decir que el IAM lo que propone es que las
organizaciones escojan una selección de indicadores en función de
la capacidad de los mismos para cubrir las siguientes áreas:
crecimiento/renovación, eficiencia y estabilidad. El propósito es
que con pocos indicadores se pueda obtener una idea general de cómo
está la situación de la organización en ese momento. Además
contemplan diferencias entre indicadores de estructura externa,
indicadores de estructura interna e indicadores de competencia.
La estructura externa está formada fundamentalmente por los
clientes de la empresa, la estructura interna por el entramado de
actividades, rutinas y cultura de la organización en sí
misma y, finalmente, las competencias de sus empleados.
De esa
forma, presentan ejemplos de posibles indicadores en una matriz,
teniendo en cuenta las variables de las dos clasificaciones
anteriores (Figura 5).
El Intangible Assets Monitor (IAM) nos permite situar la formación a nivel estratégico. Ya hemos comentado anteriormente que los manuales de formación insisten en la necesidad de la incorporación del responsable de formación en la cima estratégica de la empresa por razón de la mecánica de su propio trabajo, pero en la práctica la participación no sólo no era frecuente sino que en caso de poder participar su papel no era nada fácil. La incorporación en el sistema de información en la alta dirección de los factores que relacionan el largo plazo con el capital intelectual y separan sus componentes, ofrece vías ciertas de participación formalizada del sistema conocimiento de la empresa.
Dicho de otro modo, cuando el conocimiento no es sustancial o puede adquirirse fácilmente el papel de la formación es mas técnico que estrategico y por tanto la presencia del responsable de la formación en la cima estratégica no es justificable. En caso contrario la presencia de la formación al nivel mas alto de decisión parece obligada. EL IAM es un potencial instrumento para posicionar la formación en la empresa y de posicionar la misma en términos de complejidad.
Tal y como hemos
venido comentando hasta ahora, aunque en muchos casos la
presencia de la formación como soporte a los objetivos estratégicos
de la empresa no era académicamente discutida, faltaban los
instrumentos para hacerla efectiva. Los modelos “Intangibles” al
evaluar la complejidad de la empresa nos sirven indirectamente para
evaluar “el nivel de complejidad” de sus necesidades de formación.
Dicho de otro modo. La reflexión sobre el capital intelectual nos
permite clasificar las empresas en función del nivel de sus
necesidades de conocimiento personal y organizativo.
En el
campo de la reflexión sobre el Capital Intelectual en España
destacan al menos tres grupos: el grupo de investigación Meritum
vinculado a la Universidad Autónoma de Madrid, Eurofórum con su
Proyecto Intelect y el Cluster del Conocimiento. Los tres grupos están
estrechamente vinculados, y los tres trabajan con equipos
multidisciplinares formados por investigadores, directivos de
empresa, administradores y consultores. Aunque cada grupo ha
elaborado su propio modelo lógicamente tienen mucho en común. Aquí
nos centraremos en el modelo de Meritum.
Entre
1998 y el 2000 Meritum llevó a cabo numerosos estudios de casos de
empresas europeas que permitieron desarrollar un modelo genérico de
análisis de los intangibles - o capital intelectual - de una
organización. El modelo está diseñado para aquellas
organizaciones que consideran la gestión de los intangibles como un
componente de la estrategia global de la empresa y, por tanto, como
algo relacionado de forma directa con la creación de valor.
Las organizaciones deben completar un proceso de tres fases para
gestionar sus intangibles:
1) Identificación
2) Medición
3) Gestión
1. Fase de Identificación
Durante esta fase la organización se deberá centrar en la
identificación de lo que podemos denominar Recursos Intangibles Críticos,
que son aquéllos directamente relacionados con sus objetivos estratégicos.
Una vez identificados estos recursos, habrá de conocer la manera de conseguir que éstos se generen o se incrementen. ¿Cuáles son las actividades por las que la organización podría crear o aumentar su stock de Recursos Intangibles Críticos? De la misma manera será preciso conocer cuáles son las actividades que destruyen el valor de dichos recursos.
Como
resultado de esta primera fase, la organización dispondrá de un
mapa o red de sus intangibles, descritos en forma piramidal (ver
Figura 6). Para cada objetivo estratégico habrá identificado los
Recursos Intangibles Críticos y para cada uno de éstos, habrá
identificado la forma de proceder para poder incrementarlos a través
de otros recursos intangibles y de las actividades que de forma
positiva o negativa están afectando a su valor.
Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. - www.losrecursoshumanos.com Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/gestiondelconocimiento-intangibles.htm Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos. con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com
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