LA FORMACIÓN, LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LOS INTANGIBLES EN LAS ORGANIZACIONES (II)

Autor: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

04-2007

1. Fase de Medición
Una vez que se han identificado los Recursos Intangibles Críticos y se ha construido la pirámide o red de relaciones entre intangibles y sus actividades, la organización tendrá que definir indicadores específicos que sirvan como variable proxy para medir cada uno de los intangibles. Se trata por tanto de identificar indicadores, ya sean financieros o no financieros, para medir los recursos intangibles.

Estos indicadores podrán ser genéricos, específicos del sector o específicos de la empresa. Los indicadores pertenecientes a los dos primeros grupos serán de mucha utilidad en el caso de que se tenga como objetivo la realización de comparaciones con los indicadores de otras organizaciones.

En el caso de la empresa tenga como único objetivo la gestión interna de su Capital Intelectual, no buscará definir indicadores similares a los de otras empresas sino una lista propia que, lejos de ser estática en el tiempo, evolucionará a medida que vayan desarrollándose instrumentos que permitan realizar medidas más ajustadas de los recursos intangibles – a través de nuevas tecnologías, por ejemplo – o que vaya variando con el tiempo la red de intangibles de la organización. 

 

Para medir las actividades en las que se incurre para lograr incrementar sus recursos intangibles, la organización podrá tener en cuenta la relación existente entre el coste que impliquen y el incremento del recurso intangible al que afectan. No obstante, puede ocurrir que se considere una actividad tan sumamente crítica para conseguir el objetivo estratégico, que a la empresa no le resulte necesario (ni económico) calcular dicho coste, sino que se conforma con estimar la existencia de una correlación positiva entre la actividad llevada a cabo y el valor de los recursos intangibles. Sería además deseable que la organización fuera capaz de establecer el vínculo que existe con los indicadores tradicionales de rendimiento.

3. Fase de Gestión

Una vez desarrollado e implantado el sistema de medición, las organizaciones deben analizar sus resultados internamente. Se trata ahora de conocer los niveles óptimos a los que se quiere llegar de cada recurso intangible crítico, ya que no siempre se pretenderá maximizarlos, y de tomar las decisiones oportunas y necesarias para conseguir los objetivos estratégicos en el futuro.
El modelo Meritum, finalmente, nos permite concretar la formación como una forma de inversión en capital intelectual .

El modelo Meritum, como los desarrollos de los diferentes modelos relativos al capital intelectual, nos proporcionan caminos paralelos al del VAN para primero poder listar las diferentes alternativas formativas en función de objetivos estratégicos, valorarlas y establecer comparaciones en relación al coste de las mismas y tener un patrón para su evaluación.

IV La practica de la formación y los modelos relativos al capital intelectual

Hasta aquí hemos presentado modelos y vocabularios básicos referidos al capital intelectual y a la gestión del conocimiento. Nos hemos entretenido también en reseñar diferentes modelos de aplicación de la reflexión teórica a la practica de la empresa. Paralelamente hemos ido aprovechando la reflexión para ir descubriendo como esta podía ayudarnos en posicionar la formación entre las nuevas realidades.
Lo primero que hemos observado es que durante los últimos años los intangibles y el conocimiento se han convertido en el eje de la competitividad de las empresas.

Las exigencias formativas han cambiado en al menos tres aspectos, por una parte en la distribución de sus recursos entre las necesidades convencionales, por otra en la necesidad de aplicar recursos a nuevas necesidades y finalmente por la aparición de nuevos recursos resultado de la generalización de las NTIC.
La transformación de las exigencias formativas que plantea la llamada revolución del conocimiento tiene que ver con los cambios que esta ha propiciado.

Cambios en los diseños organizativos que los han hecho mas planos, adhocraticos y flexibles. Cambios en la secuencia de la innovación que ha pasado al núcleo duro de la competitividad de la empresa que es donde se viven alguno de los intangibles mas difíciles de “comprar” y de administrar (la innovación se ha hecho mas tributaria del entorno en sus vertientes estratégica y de concepción, etc).

Cambios en la forma de gestionar la organización donde se ha sustituido la planificación por el acuerdo pactado entre la dirección y las unidades en base al tandem “objetivos – resultados” como forma de administrar los recursos. Y finalmente cambios en los sistemas de información e instrumentos NTIC disponibles.

Ante este escenario el reto de la formación es el de disponer de un método que le permita situar a los nuevos factores de creación de valor entre sus herramientas habituales.

Si de lo que se trata es de incorporar los nuevos factores de competitividad dentro del aparato conceptual de la formación ¿por qué no hacerlo a desde la reflexión de los intangibles ya que estos los representan?. Si hay que diseñar nuevas herramientas ¿por qué no hacerlo desde la economía del conocimiento?

Lo segundo a considerar es la capacidad efectiva de la reflexión sobre los intangibles y de la economía del conocimiento de transformar el edificio de la formación, reconociendo que el aumento de su importancia en la competitividad de la empresa han transformado ya sus prioridades.

Clasificación de las empresas y posición de la función de formación
Pues bien, la primera contribución de la reflexión sobre el capital intelectual es que esta puede clasificar las empresas en función de su complejidad y por lo tanto puede situar el nivel del departamento de formación en un lugar mas próximo o mas lejano a la dirección estratégica de la misma.

En función de la relevancia de los intangibles la pregunta de si hay solución formativa a una mejora de nuestra posición en el sector, puede responderse diciendo: “dejad que la formación este presente en la cima estratégica y acceded a que su presupuesto se adecue a los requerimientos de las nuevas necesidades”.

Clasificación de la formación según las clases de capital intelectual  
La segunda contribución de la reflexión “Capital Intelectual” es que podemos clasificar los ámbitos de trabajo de la formación en otra matriz diferente de la que habitualmente encontramos en los manuales clásicos sobre la formación en la empresa, o dicho de otra manera: el capital intelectual puede ofrecernos la posibilidad de añadir otras matrices “necesidades – acciones formativas” a las que estamos acostumbrados a trabajar.

La diferenciación entre capital humano, capital estructural y capital relacional propuesta por Edvinsson y Malone puede efectivamente sernos de gran utilidad en la tarea de jerarquizar las necesidades de formación en relaciona a su importancia y a los recursos destinados. Incluso podríamos llegar a plantear diferentes estrategias formativas para cada uno de los tres clases de capital intelectual.
La formación estructural y la formación relacional habría de poder aislarse y cuantificarse. Especialmente:
·    cuando reconocemos que la naturaleza extrovertida de la innovación (en todas sus acepciones) esta aumentando, y consecuentemente la mayor necesidad de relación con los entornos próximos y lejanos;
·    cuando habrá que formar en la capacidad de capturar el conocimiento e información externa relevante;

·    cuando una vez establecidas las rutinas, la cultura y la forma de funcionar habrá que pulirlas, trasmitirlas y conservarlas;
·    y cuando habrá que aumentar la capacidad de aprendizaje de la organización como un todo.

Una matriz como la de la figura 7 puede ilustrarnos sobre el procedimiento a seguir. Los recursos se clasificarían según su pertenencia a las tres clases de capital intelectual y para cada uno se referirían los indicadores, el rol de la formación y resultados esperados, etc.
 
Figura 7. Índices e incorporación de la formación a la red de factores intangibles críticos

Clases de capital Intelectual	Recursos (Indicadores) Sensibilidad a la mejora por la formación
C. Humano	Medición cualitativa o cuantitativa Participación de la formación en la gestión del recurso. Resultados esperados: corto, medio, largo plazo
C. Estructural	Medición cualitativa o cuantitativa Participación de la formación en la gestión del recurso. Resultados esperados: corto, medio, largo plazo
C. Relacional	Medición cualitativa o cuantitativa Participación de la formación en la gestión del recurso. Resultados esperados: corto, medio, largo plazo

 Se dice que el descubridor del telescopio hizo más por la astronomía que siglos de pensamiento y contemplación. En este sentido podríamos decir que las teorías sobre el capital intelectual han pasado a ser para la formación un nuevo instrumento que la libera parcialmente del esfuerzo de penetración en el pensamiento estratégico y mejora la selección de acciones y su evaluación en relación a los diferencies horizontes temporales de la empresa.

Así pues una tercera reflexión viene asociada ya no a la clasificación del capital intelectual según su naturaleza sino a la necesidad de indicadores y a su capacidad de transformarlos a las exigencias o posibilidades de la formación. Capacidad que viene relacionada con su carácter cuantitativo o cualitativo.
Cualquiera de los sistemas de clasificación de los recursos intangibles (Annie Brooking, Karl-Erik Sveiby, etc) nos servirá para nuestro propósito. Se trata de complementar la confección del plan de formación de la empresa con los modelos de medición-gestión de intangibles.

Escogeremos el trabajo de Meritum como guía para la acción mientras que los otros trabajos de investigación reseñados nos ayudaran eventualmente a situar la formación en relación a la naturaleza del recurso, a conformar su nivel estratégico, su posición en el tiempo, su apropiabilidad y a saber por dónde hemos de esperar sus ventajas.

Hemos visto que el modelo Meritum empieza por identificar los recursos intangibles críticos y a elaborar el mapa o red de sus intangibles (ver Figura 6). El trabajo del responsable de formación no es otro que evaluar la contribución de la formación a la mejora de cada recurso, ver su contribución a los objetivos y intentar valorar su participación potencial en el aumento de la creación de valor. En esta etapa bastara con analizar la posibilidad de contribución de la formación a la mejora (Figura 8).  
 

La fase de medición trata, decíamos, de buscar indicadores que nos permitan medir los recursos críticos. Los indicadores genéricos, los específicos del sector y los específicos de la empresa. En la figura 9 hemos clasificado los indicadores de acuerdo su utilización para el análisis de su posición competitiva o para la gestión interna. Durante la fase de medición es donde deberíamos analizar la sensibilidad del indicador a la formación y su naturaleza.

Figura 9. Clasificación de los indicadores según su contribución al análisis de la posición competitiva o de la gestión interna de la empresa.

Indicadores genéricos e indicadores específicos del sector	Indicadores específicos de la empresa
Oportunidades y amenazas Análisis sectorial Posición competitiva de la empresa Búsqueda de indicadores que permitan la comparación con otras organizaciones Sensibilidad del indicador a la formación Método de detección de necesidades: cambio	Debilidades y fortalezas Recursos de la empresa Sistema de información y control. Búsqueda de indicadores propios (learning by doing) Sensibilidad de los indicadores a la formación Método de detección de necesidades: problemas, consulta, análisis de puestos de trabajo.

La tercera fase del modelo Meritum es la que nos habla de la gestión de los intangibles. En esta fase la incorporación de la formación nos permitirá no solo analizar la capacidad de obtener los óptimos de los recursos intangibles sino también la necesidad de la contribución de la formación a su mejora. El análisis de la sensibilidad de cada recurso para cada uno de los elementos de la red nos permite un conocimiento de la participación de la formación en la posición competitiva de la empresa y de la marcha de los elementos críticos de sus unidades.

Se dirá que el análisis puede llegar a ser excesivo, o incluso que es “otra manera” de llegar a lo mismo por un camino mas o menos sofisticado, finalmente se puede argumentar que la información obtenida aumentara la frustración del responsable de los recursos humanos al encontrarse con que los mismos recursos disponibles han de aplicarse a otras necesidades “también” antes desconocidas y ahora vistas como indispensables o importantes.

 Entendemos que el resultado del análisis, por el contrario, puede dar luz a las limitaciones de la formación, a la naturaleza del conocimiento a disposición y del necesario para la empresa, y a aquellos vacíos realmente importantes a medio y a largo plazo en contraste con la importancia de los inmediatos.

 Con este sistema dispondremos de una “red” de necesidades formativas asociadas a los recursos intangibles críticos lo que complementara los vacíos “descubiertos” por los métodos tradicionales de los Problemas, de la Consulta, del Análisis de las personas versus Requerimientos, y el del Cambio.

A todo ello hemos de añadir la ventaja de poder calcular los rendimientos de la formación y además saber que parte de la misma va directamente al capital intelectual y a que clase de conocimiento estamos incrementando.

Formación, capital intelectual y diferentes propuestas de gestión.
Hemos utilizado el procedimiento de Meritum para introducir la formación en el mundo de los intangibles de acuerdo a como este tema se ha venido tratando en la literatura y en la practica. Hemos intuido como la introducción del parámetro formación no solo puede mejorar nuestra visión sobre la naturaleza de la formación necesaria en la empresa sino que puede ayudarnos a mejorar la comprensión de la propia naturaleza de los intangibles.

Sin embargo en el resumen de los diferentes modelos de tratamiento del capital intelectual que ofrecíamos en el apartado segundo adivinamos que la principal preocupación de sus autores es mejorar la gestión de las empresas a través de la búsqueda y captura de nuevos factores de competitividad, de indicadores y de su posterior clasificación.

Del modelo de Kaplan y Norton en su Balanced Business Scorecard o Cuadro de Mando Integral y de sus posteriores mejoras podemos, como de los modelos de Tom Stewart o de Edvinsson y Malone podemos sacar enseñanzas positivas para mejorar la gestión de la formación en la empresa gracias a la asociación de necesidades formativas y “modelo de gestión – capital intelectual”.

 Así el modelo de Kaplan y Norton añade en su análisis de la empresa la formación y el crecimiento a las perspectivas financiera, cliente y proceso interno “identificando la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo ” Kaplan y Norton proponen un esquema de formación para reforzar la gestión de una empresa basada en la gestión de los intangibles de la empresa.

El navegador de Skandia de Levisson y Malone nos ayudara a posicionar las necesidades de formación en relación al medio y largo plazo de forma mas eficiente y “creíble” que las propuestas de los métodos convencionales. La clasificación de Annie Brooking contribuirá al posicionamiento de la formación y de la mejora del conocimiento interno en relación a la secuencia de creación de valor en la empresa.

El modelo de A. Brooking añade la consideración del conocimiento propiedad de la empresa y de su creación como un activo. Así podríamos continuar con el análisis del modelo IAM en el que el que la competencia de los empleados es analizada desde el punto de vista del crecimiento y renovación, de la eficiencia y de la estabilidad, etc., etc.

V Consideraciones sobre la NTIC, la formación y la Nueva Economía
Si hemos afirmado que la formación debe tener en cuenta las exigencias de los tiempos y que estos se han manifestado en la empresa a través del aumento de la importancia de los intangibles parece razonable que nos interesemos en las causas de esta transformación y en su evolución previsible.

 Según la mayoría de los autores la economía del conocimiento es fruto de la evolución obligada de la organización económica para hacer frente a una demanda cada vez mas rica y mas sofisticada. Sin embargo algunos hechos casuales han contribuido a la eclosión experimentada en los últimos diez años. Algunos de los cambios y algunas de las causas las hemos ya enunciado anteriormente, pero otros se nos han quedado en el tintero.

Entre los hechos casuales citaremos el éxito del la Organización Mundial del Comercio; la generalización del mercado como sistema de señales aceptado globalmente; la difusión de un vocabulario común propiciado por a) la extensión de los sistemas de calidad y las normas ISO, b) por el lenguaje MBA y de la gestión de la producción y c) por la general utilización de los programas de Microsoft que han hecho innecesarias costosos acuerdos de homogenización y conversión; y por la masiva introducción de las NTIC causa y efecto del periodo de expansión que ha permitido inversiones masivas en el sector. Sin algunos de estos factores estaríamos todavía especulando sobre el inicio de la Nueva Economía o sobre su reciente aparición.

En todo caso la atención sobre el capital humano y sobre el conocimiento, la distribución de las responsabilidades a través del tejido de la empresa es un hecho reciente que hace de la formación un valor seguro.

 Pero si bien es cierto que nunca como ahora se había producido tanto conocimiento, ni nunca como ahora era tan apreciado (ni tan económico), ni nunca como ahora habíamos dispuesto de unas tecnologías que nos suministrasen información al por mayor y al detalle, y que al mismo tiempo pusiesen en nuestras manos instrumentos de formación insospechados mas allá de la facilidad de situarla fuera del espacio y del tiempo, el futuro no esta claro.

A estos factores positivos para el capital humano y para el mundo de la formación hay que contraponer, fruto de la capacidad de las propias NTIC, la tendencia de la empresa a apropiarse del conocimiento al convertirlo en explicito, la facilidad de los sistemas de información en “entender” el resultado de las capacidades del capital humano repetitivo, la aparición del soft inteligente capaz de tomar decisiones por las cuales la empresa esta hoy pagando, tal vez, mas allá de su real contribución al valor. El propio análisis de los intangibles puede ayudar a estandarizar las conductas para su gestión independizándolas del capital humano.

En todo caso el futuro esta por ver y mientras tanto disfrutemos de la actual buena salud del conocimiento, del capital humano y de la formación en inteligencia.

BIBLIOGRAFÍA
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Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. - www.losrecursoshumanos.com  Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/gestiondelconocimiento-intangibles2.htm    Los Recursos Humanos.com es realizada por un equipo de estudiantes y graduados de las carreras de Relaciones del Trabajo y Ciencias de la Comunicación de la Universidad de Buenos Aires (U.B.A.) que por iniciativa propia editan y distribuyen desde 2001 la Revista ENLACES de Recursos Humanos. con el fin de ampliar desde la práctica sus conocimientos sobre muchos conceptos y teorías adquiridos en la Universidad. El portal Los Recursos Humanos, está en la red desde Diciembre de 2004. [Conocer mas acerca de Los Recursos Humanos.com