EVOLUCIÓN HISTÓRICO-SOCIAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL DEL SISTEMA NACIONAL DE INSTITUTOS TECNOLÓGICOS EN MÉXICO (II)

Autor: Jaime García Sánchez

CLIMA LABORAL

05-2007

 

3. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Entendemos por cultura organizacional a toda la serie de eventos o fenómenos que se presentan en una organización y que son una síntesis de su historia, tales como la estructura organizacional, los recursos con que cuenta y trabaja, su objeto social, las normas que la rigen y en general todos los procesos y pautas de conducta, comunicación e interacción que se generan dentro y que se enmarcan en un contexto social determinado. Dentro de la cultura organizacional que priva en el SNIT se encuentran algunas situaciones críticas como las siguientes: una estructura centralizada que hace el trabajo y la toma de decisiones lentos y burocráticos. La existencia de un gran sector administrativo que en muchos casos supera al número de docentes.

Estructuras organizacionales muy grandes y poco balanceadas, existiendo en muchos casos repetición de funciones. Una gran desvinculación entre la función administrativa y directiva con respecto a la función académica; se privilegia lo administrativo ante lo académico. Muy lenta o inexistente adaptación a los cambios externos. Funciones directivas que se rigen más por relaciones de autoridad que por liderazgo.

Privilegio de la antigüedad más que del esfuerzo y la actualización, para efectos de ascensos y estímulos.
Relaciones al interior del sistema basadas exclusivamente en la autoridad. La competitividad, el desempeño o la actualización de los recursos humanos no es significativo. Las recompensas se adquieren más que nada por las relaciones sociales, tanto internas como externas, y la existencia en general de una profunda endogamia.

La mayoría de estas situaciones se peden reducir, en términos sintéticos, a una problemática que tiene que ver con la estructura organizacional y las formas de administración y dirección prevalecientes en el sistema. Estas circunstancias, entre otras, hacen muy difícil la situación del sistema ante las exigencias del entorno, derivadas de las peculiaridades propias del modelo neoliberal.

La filosofía básica de este modelo se sustenta en la competitividad internacional, la máxima flexibilidad para responder y adecuarse a los cambios en el entorno así como el que todos los procesos y los resultados de los mismos deben de basarse en la calidad. La calidad, como filosofía y metodología administrativa necesita, para su implantación, forzosamente de un ajuste completo sobre las formas de operación y estructura organizacional del sistema.

 Esto último se antoja sumamente difícil dada la cultura organizacional que prevalece en el mismo. A continuación, retomaremos algunas de las situaciones enlistadas para explicar el porque de la imposibilidad del cambio.

La estructura organizacional del SNIT es de tipo piramidal. Se encuentra basada en un orden meramente jerárquico cuyos componentes se mueven exclusivamente con base en líneas de autoridad, es decir, pervive una visión mecanicista.

“La visión mecanicista de la organización se basa en el principio de jerarquía como fundamento creador del orden organizativo. Asociada con la idea de jerarquía- organización piramidal- se presenta la de división del trabajo entre dirección y ejecución. Por ello, el prototipo de las organizaciones que funcionan como máquinas es la organización burocrática”. (Vera, 2002, p. 3).

Esta forma de organización, aunada a las relaciones de autoridad, posee una concepción muy particular tanto del hombre como del trabajo. “En esta manera de pensar se considera que las organizaciones tienen piezas- cada una en su lugar y cumpliendo su función- y que en conjunto deben ser regulares, rutinarias, eficientes, renovables y predecibles. Descriptivamente, las organizaciones son como máquinas (engranajes). Normativamente, deben comportarse como máquinas (relojes). Incluso es posible una conclusión fatalista, son máquinas (autómatas)” (Vera, 2002, p. 3)

Una organización de este tipo, evidentemente genera y privilegia en sus integrantes patrones de comportamiento acordes con la estructura y sus procesos. Huelga decir que estos comportamientos de encuentran alejados de la racionalidad, la flexibilidad y la creatividad, tan necesarias y exigidas por el modelo económico actual. Este tipo de organizaciones adoptan y generan pautas de comportamiento cercanas a las que se desarrollan en las instituciones que en un momento dado se han denominado como “Instituciones totales” (Goffman, 1972), específicamente dentro de dos aspectos: el relativo aislamiento respecto al mundo exterior y las particulares relaciones de interacción, comportamiento y comunicación que desarrollan y privilegian los integrantes dentro de la misma.

“Dentro del primer tópico, es importante considerar que el sistema necesita forzosamente abrirse en primer lugar a la auto critica para poder reconocer las limitantes en que su propia dinámica ha incurrido. Esto implica en cierta medida relajar los esquemas autoritarios prevalecientes en su interior, mismos que censuran de manera abierta o discreta cualquier intento de critica o tentativa de modificar las formas de operación existentes.

Reconocer que el sistema tecnológico de educación superior tiene que enfrentar su modernización y reestructuración a partir de una situación caracterizada por la permanencia y reproducción de problemas propios que no corresponden a las tendencias de evolución de la sociedad mexicana ni a los grandes ejes de cambio en el sistema educativo nacional: entre estos pueden mencionarse los esquemas de distribución de poder y de autoridad, la falta de espacios para la participación de los actores académicos y la constitución de los cuerpos académicos, la poca atención al problema de la información, la opacidad de muchos procesos internos en cuanto a financiamiento y a toma de decisión y la ineficiencia de los procedimientos administrativos”. (Didou, 2000, p. 177)

La forma autoritaria y corporativa como se ha manejado el SNIT no ha permitido generar las revoluciones internas que, con base en la participación colectiva y la critica abierta, generen una cultura organizacional saludable que diseñe los cimientos sobre los cuales la organización avance y se regenere a sí misma.

“Aceptar como hechos preocupantes el alto grado de endogamia del sistema tecnológico como conjunto, e incluso de muchas instituciones, así como la falta de recursos (principalmente de plazas) para actuar positivamente en esa situación, mediante el reclutamiento o la reincorporación de recursos humanos con un posgrado adquirido en instituciones externas de calidad, sean del país o del extranjero. A consecuencia de lo anterior, admitir que el sistema tecnológico es un sistema cerrado sobre sí mismo y, por lo tanto, asimétrico con respecto a otros sectores del mismo nivel”. (Didou, 2000, p. 178)
El SNIT ha crecido implocionándose a sí mismo, la endogamia como metodología de crecimiento es un común denominador en el sistema. Dentro de los aspectos formativos el sistema, de manera deliberada, se ha constituido a sí mismo.

En esta tesitura, resulta muy difícil establecer acuerdos de intercambio o ayuda mutua entre instituciones del mismo nivel pero de diferente sistema, el universitario por ejemplo.
Por otra parte y para efectos de contratación de nuevo personal, de manera abierta o soterrada, se privilegia el ingreso de los propios egresados. En este sentido, el ingreso de un trabajador procedente de otra institución no solamente es algo extraordinario, también es evaluado como poco positivo, levanta criticas inmediatas y para ser aceptado plenamente, debe de ajustarse a pautas de trabajo y comportamiento determinadas por las costumbres y la cultura inercial existente.

“Los procedimientos de admisión podrían llamarse mejor “de preparación” o “de programación”, ya que al someterse a todos esos manoseos el recién llegado permite que lo moldeen y lo clasifiquen como un objeto que puede introducirse en la maquinaria administrativa del establecimiento, para transformarlo paulatinamente, mediante operaciones de rutina”. (Goffman, 1972, p. 29)

Una vez admitido, que no aceptado, el trabajador “externo” debe de transitar por un proceso de ruptura entre lo que fue y lo que ahora debe de hacer para ser paulatinamente aprobado dentro del micro mundo social institucional. Debe de marchar entre dos dominios; la presión de las normas escritas o no escritas así como el ejercicio de la autoridad, la presión de la cultura y los grupos internos para poder ser integrado a la dinámica institucional.

“La primera ruptura que debemos considerar aquí es el looping: un estimulo que origina una reacción defensiva por parte del interno, toma esta misma reacción como objetivo de su próximo ataque. El individuo comprueba que su respuesta defensiva falla en la nueva situación: no puede ya defenderse en la forma de costumbre, poniendo cierta distancia entre la situación mortificante y su yo...

En las instituciones totales tienden a juntarse las diferentes esferas de la vida, de modo que la conducta del interno en un campo de la actividad es echada en cara, por parte del personal a modo de comentario y control sobre su conducta en otro contexto...Puede citarse ahora un segundo ataque contra el estatus del interno como actor, ataque descrito, en forma muy general, con las categorías de regimentación y tiranización”. (Goffman, 1972, p. 46)

Directa o indirectamente, tarde o temprano, el “externo” comprueba que es más fácil, y económico en todos los sentidos, integrarse y de esta manera sobrevivir y ser asimilado a la cultura organizacional vigente. La aceptación de las reglas le permitirá gozar de las prebendas, así como del beneplácito, y la tolerancia de los demás por lo que actuará en lo sucesivo de igual forma con aquellos que en un momento dado se lleguen a integrar a la organización. Lo significativo de este proceso de integración-asimilación, es que genera patrones actitudinales y de comportamiento que gradualmente se internalizan, de forma tal que en lo sucesivo toda nueva propuesta o intento de instaurar algo nuevo tendrá como respuesta un inmediato rechazo tal cual lo manifiestan los demás.

 Es evidente que la endogamia y la “asimilación de los externos” han eliminado dentro de sus recursos humanos la posibilidad de la auto critica y la búsqueda de nuevas formas de trabajo y organización para ser aplicadas internamente con base en la contrastación de experiencias. Se ha llegado al límite de que muchos de sus integrantes tienen como única experiencia laboral y profesional el trabajo dentro del SNIT, peor aun, que durante mucho tiempo han ejercido uno solo y mismo puesto.

De esta manera la cultura organizacional es muchas veces tan cerrada que la emisión de un juicio critico sobre las formas o los planes a ser ejecutados despierta de manera inmediata el rechazo, la tentación autoritaria y en no pocos casos actitudes xenófobas eliminando de esta forma la posibilidad del análisis y la discusión creativa.

Es tan fuerte entonces la cultura de la institución de formación docente, transmitida principalmente por los formadores de formadores y los tutores o profesores adscriptores, que algunos futuros docentes se ponen a la defensiva ante posibles sugerencias de análisis o perspectivas criticas. (Careaga, 2001, p. 3)
Otro factor que afecta el desempeño, en cuanto a la administración y la dirección en el sistema, se localiza en la multiplicidad de interrelaciones familiares y afectivas desarrolladas dentro por sus integrantes, sí bien no se encuentra relacionado con los aspectos profesionales y formativos, sí es un derivado del aislamiento y la endogamia prevaleciente.

 El manejo de los puestos de trabajo como plazas con un carácter vitalicio, aunado a la concepción de la antigüedad como factor de peso para la consecución de ascensos, estímulos y recompensas, ha hecho que se sigan algunos cánones no escritos. Mediante estos cánones los integrantes del sistema poseen ciertos derechos que se ejercen en el momento de la existencia de puestos vacantes, privilegiándose, por sobre la contratación de externos, la integración de familiares directos o indirectos.

Aunado a lo anterior, existen una serie de entrelazamientos sociales tales como el casamiento entre trabajadores de la misma institución y relaciones profundas de amistad basadas en el compadrazgo que terminan generando auténticas redes de complicidades y grupos que, asociados a un manejo sindical sedicioso, representan verdaderos conjuntos que se anteponen a cualquier cambio si es que evalúan que estos van en contra de sus intereses personales. Estos grupos informales, y muchas veces encubiertos, representan un verdadero factor de disuasión.

De esta forma, el SNIT ha avanzado de la endogamia al “incesto institucional” resultando sumamente difícil adoptar los cambios que exige el entorno, más aun, generarlos desde dentro. Debe de considerarse además que el manejo vertical y autoritario del sistema, lejos de propiciar la unidad interna en torno a las grandes necesidades y los intereses institucionales ha privilegiado la desinformación con base en un manejo cupular y restringido de la información.

Lo anterior ha generado que entre la población no exista una integración y sentido de pertenencia, contrariamente ha facilitado la división y pulverización interna así como la comunicación informal.

Inutilizada dentro de las divisiones, las pugnas y los intereses personales y grupales, la misión institucional se desconoce. El trabajo se efectúa de manera inercial y lo fundamental es “cumplir” con las exigencias inmediatas del momento o los tramites burocráticos plenamente temporalizados y documentados.

 La eficiencia tiene que ver más con factores cuantitativos como el llenado adecuado de formatos y la entrega de informes a tiempo que con factores cualitativos como la calidad, la participación abierta, el análisis de los problemas y la generación de planes contingentes para la problemática presente y futura de la organización. Finalmente, y como conclusión, podemos decir que el ajuste de todas las instituciones que integran el SNIT, para adecuarse a las exigencias del modelo económico actual, tendrá que pasar forzosamente por un proceso de reingeniería administrativa.

Solamente mediante un programa de choque bien estructurado y con metas a mediano y largo plazo se podrán ajustar los mecanismos internos tanto académicos como administrativos que acerquen al sistema a los niveles de flexibilidad, eficiencia y competitividad que exigen las circunstancias actuales. Se debe de reconocer que la estructura organizacional existente no es ya la más optima para su operación.

Reconocer que la verticalidad, el centralismo y una rígida departamentalización de las funciones lo único que han traído como consecuencia es la generación de cotos o feudos de poder que hacen sumamente difícil responder de manera flexible a los nuevos retos y a las nuevas formas de maniobrar. Las instancias centrales, así como directivas y administrativas de las organizaciones que integran al SNIT deberán reconocer que su operatividad y visión, para el óptimo manejo organizacional, ha sido rebasada por las exigencias del modelo económico imperante.

 Entender que esa confluencia y multiplicidad de factores como el manejo autoritario, las estructuras rígidas y verticales, la endogamia y el incesto institucional, así como el aislamiento y su rechazo a lo nuevo, a la critica y la auto critica, han llevado al sistema a una fase que bien pudiese ser denominada como “hemofilia institucional", es decir, a una fase terminal y de descomposición que solo podrá ser remontada en el momento en que el sistema se descentralice y se consigan los grados de autonomía suficientes para poder tomar un nuevo rumbo como una organización madura y poco dependiente de las instancias centrales.

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DIDOU, Aupetit Sylvie y MARTÍNEZ, Ruiz Susana. Evaluación de las políticas de educación media superior y superior en el sector tecnológico federal: 1995 – 2000. México, 2000. SEIT-COSNET
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SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICA. Cincuentenario de los Institutos Tecnológicos en México, 1948-1998, México, 1998. SEIT-COSNET

VERA, Juan Manuel. Organización y dominación. (2002). Disponible en: http://www.inisoc.org/organiza.htm

GOFFMAN, Erving. Internados: Ensayos sobre la situación social de los enfermos mentales . Argentina, 1972. Amorrortu

CAREAGA, Adriana. La práctica docente: ¿Reestructurar o enculturizar?. (2001) Disponible en: http://www.cecap.anep.edu.uy/articulos_pdf/
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Fuente: Los Recursos Humanos. Portal de RR.HH. - www.losrecursoshumanos.com  

Link original: http://www.losrecursoshumanos.com/institutostecnologicos-mexico2.htm  Autor: Jaime García Sánchez. Centro Interdisciplinario de Investigación y Docencia en Educación Técnica (CIIDET), México. Artículo publicado en la Revista Iberoamericana de Educación de la OEI  

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