Competencias gerenciales: un estudio exploratorio

Autor: Dr. Carlos González López

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

02-2007

RESUMEN

Hoy en día, los proyectos de investigación desarrollados por numerosas instituciones académicas y las prácticas empresariales reflejan el enorme interés que existe por aplicar la administración por competencias como una herramienta indispensable para profundizar en el desarrollo e involucramiento de su capital humano
 
Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las capacidades emocionales. Las competencias de gestión están asociadas en el campo laboral con destrezas gerenciales y son básicamente procesos aprendidos a través de la vida y convertidos en hábitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las personas para lograr los resultados que se esperan.
 
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha competencia.
 
El concepto de competencias para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha estado presente en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de oficios; en el desarrollo del “currículo” a nivel de educación. En el mundo del trabajo el concepto de competencia puede tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, características personales, destrezas y actitudes, son algunos de los términos asociados.

[http://www.gestiopolis.com/estilos/primer-scroll.htm]

En este trabajo se pretende una exploración sobre las competencias de los niveles gerencias en empresas de la ciudad de San Luís Potosí con el propósito de aportar información para el proceso de actualización curricular.
 
La definición de perfiles por competencias se fundamenta en una obtención de información mediante análisis documental, entrevistos selectivas (Como en este estudio exploratorio), la observación directa, etc. En el anexo 1 de muestra el cuestionario utilizado
 
En este trabajo se exploran las competencias para la comunicación, para la planeación y la administración, para el trabajo en equipo, competencias en la acción estratégica, competencias para la globalización, competencias para e manejo de personal y las relaciones interpersonales. [1]
 
Cada trabajo que requiere del esfuerzo humano tiene un perfil de puesto. La mejor forma de describir ese puesto es en términos de comportamiento.

Dicho en pocas palabras:

"si el puesto hablara, ¿qué características de comportamiento pediría?".

INTRODUCCION

Hace algunos años se lograba crecer en las empresas por el simple hecho de la antigüedad. Sabían que ocuparían el puesto inmediato superior cuando el que lo ocupaba se iba o se jubilaba. Esa historia se reemplazó con un perfil profesional basado en características curriculares y se evaluaba el potencial intelectual y la capacidad para interactuar con personas. Los puestos gerenciales eran un objetivo en el escalafón pero no basados en una necesidad de aprender y poner en practica sus habilidades si no de ejercer el poder y la autoridad.
 
Hoy en día gracias a la globalización, contamos con mucha información en forma permanente, esto nos lleva a implementar y crear nuevas maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos procesos y nuevas competencias en los recursos humanos. Igualmente, el mercado es distinto y los recursos también deberán serlo para satisfacer a este nuevo mercado cada día más exigente en calidad de servicio y costo del mismo
 
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante la formación directamente en la empresa, la experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha competencia.
 
Actualmente en la gestión de las organizaciones se requiere que cada miembro de la organización se haga más responsable por los la planeación y los resultados de su trabajo y tenga más poder para tomar las decisiones necesarias par lograr hacer su trabajo.
 
El valor de mercado de una empresa ya no se basa en la acumulación de capital y otros bienes tangibles, se basa en intangibles como conocimiento, tecnología, clientes leales y otras expresiones relacionadas con el “capital humano”. Es un hecho: el bienestar de las empresas y de las naciones depende de los conocimientos y destrezas de la gente.

Desde hace algún tiempo, el concepto de desarrollo basado en competencias ha tomado un gran interés. Desde el desarrollo de personal técnico hasta el desarrollo del liderazgo en gerentes y ejecutivos. Todas estas estrategias son necesarias para competir en un mundo globalizado, tecnificado y rápidamente cambiante. Se entiende entonces la necesidad de que las organizaciones se preocupen por identificar y desarrollar una base de competencias clave.
 
¿Qué son competencias?

El enfoque de competencias se inicia por los años 1960 según Brundrett (2000) y es denominado enfoque moderno de competencias por Adams (1996) y Brudrett (2000) y se a partir de Boyatzis (1982) aparece en el léxico empresarial. [2]

El concepto de competencias para el desarrollo de la gente, no es nuevo. Ha estado presente en la edad media, en el adiestramiento de aprendices de oficios; en el desarrollo de “currículos” a nivel de educación. En el mundo del trabajo el concepto de competencia puede tener muchos significados: tareas, resultados, efectividad, características personales, destrezas y actitudes, son algunos de los términos asociados.
 
El determinar cuales son las competencias que una empresa necesita para alinear gente con estrategias, cual es la mejor forma de desarrollarlas, como se evalúan, son planteamientos que deben realizar y responder los líderes encargados de las organizaciones.
 
Esto implica definir las competencias que los niveles gerenciales deben incorporar a su práctica labora, pues estas son aprendidas y la persona puede desarrollarlas a través de diferentes estímulos. Las organizaciones deben establecer mecanismos para medirlas y, así, proyectar su potencial y correcto desarrollo
 
Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos y las capacidades emocionales. Las competencias de gestión están asociadas en el campo laboral con destrezas gerenciales y son básicamente procesos aprendidos a través de la vida y convertidos en hábitos mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las personas para lograr los resultados que se esperan.
 
Conceptualizando competencias.
 
No existe consenso sobre la conceptualización de competencia. Algunos autores consideran que esta noción surge como parte de un discurso empresarial, con ausencia de la idea de relación social, siendo una especie de contrapunto al concepto de evaluación presente en la sociología del trabajo francesa.

Gallart y Jacinto (1995) definen competencia como el conjunto de saberes puestos en juego por los trabajadores para resolver situaciones concretas de trabajo, configurando una disociación entre competencia y acción, con una exigencia de determinado conocimiento que oriente esta acción.
 
Zarifian (1999) considera que existen muchos enfoques que han sido formulados para el concepto de competencia. Su análisis ha sido hecho por diversos ángulos: por la óptica de las instituciones de formación profesional, por la perspectiva de los ministerios del trabajo, por las empresas y también por los sindicatos. El autor afirma que el modelo de competencias se confirma como una construcción dinámica que articula las competencias centrales de la organización y las competencias de los individuos y grupos, y su impacto en la evolución organizacional.
 
Arruda (2000) trata de la evolución de la evaluación para el concepto de competencia, a través de una contextualización general. Afirma que la evaluación profesional emerge en el escenario contemporáneo como un elemento importante en la composición de los factores que rigen la competitividad de los países, de las organizaciones y de los individuos.
 
Sandberg (1994) considera que el concepto de competencia entró, definitivamente, en boga a partir del lanzamiento del libro The Competent Manager. Este autor discute, básicamente, un nuevo tipo de abordaje para la competencia humana en el trabajo, siendo que el más utilizado y tradicional, actualmente, es el abordaje racionalista.
 
Leiba-O’Sullivan (1999) se remite a las cross-cultural competencies, competencias necesarias para la adaptación del individuo en países extranjeros, haciendo una distinción entre competencias dinámicas y estables. La autora discute la cuestión en torno a la taxonomía tridimensional de Black & Mendenhall (1990). Esta taxonomía distingue las dimensiones de la auto manutención, relación, y perceptiva para cada competencia, sea ella dinámica o estable. Todas estas dimensiones son importantes para el ajuste intercultural.
 
Almada (2000) aborda el tema de nuevos requisitos en materia de formación profesional de la mano de obra, que surge como resultado de la innovación tecnológica y de las nuevas formas de organización del trabajo.
 
Pujol (1999), a su vez, define competencia como la capacidad de una persona para realizar una actividad, aplicando de manera integral y pertinente los conocimientos, destrezas y actitudes requeridos en una determinada gama de funciones, en situaciones y contextos definidos. Este mismo autor hace una diferenciación entre competencias laborales y sociales, siendo la primera aquélla que más se aproxima al espacio organizacional.
 
Bittencourt (2001) considera que el desarrollo de competencias comprende los aspectos intelectuales innatos y adquiridos: conocimientos, capacidades, experiencia y madurez. La competencia puede ser analizada bajo el prisma de la competencia técnica y de la competencia interpersonal.
 
Independiente del abordaje, un aspecto en especial llama la atención en las diferentes definiciones: la fuerte conexión al modus operandi, es decir, un concepto que busca, fundamentalmente, su aplicabilidad a la realidad productiva. Esto significa decir que la noción de competencia está fuertemente relacionada a la capacitación y productividad. O sea, en el campo conceptual la vinculación al desempeño y/o resultado es patente. De la misma manera, es visible la idea de que esta concepción busca integrar educación y trabajo, pues existe una fuerte aproximación del espacio de trabajo al locus educacional y de formación.
 
En este trabajo se exploran las competencias para la comunicación, para la planeación y la administración, para el trabajo en equipo, competencias en la acción estratégica, competencias para la globalización, competencias para e manejo de personal y las relaciones interpersonales. (Hellrigel, op.Cit))

II. Objetivo

Identificar las competencias que se requieren para desempeñar puestos gerenciales en empresas de San Luís Potosí.
El modelo de competencias ha venido aplicándose a nivel mundial para formular modelos curriculares y evaluar las capacidades laborales.

En sentido amplio las competencias laborales constituyen el conjunto de capacidades que posibilitan el desarrollo y adaptación de la persona al puesto de trabajo, es importante señalar que el modelo de administración por competencias apoya la posibilidad de asociar competencias laborales a objetivos estratégicos y permite focalizar las necesidades organizacionales en términos de las competencias requeridas en el personal.

Por ello se considera relevante realizar este trabajo a fin de lograr una aproximación a las necesidades de las empresas relacionadas con las competencias gerenciales en empresas de la Ciudad de San Luís Potosí.
 
III. Competencias gerenciales
 
Competencias en la comunicación: es la capacidad de intercambiar y transmitir eficazmente información para entenderse con los demás.

Comunicación Informal: comparte información y establece una red de contactos sociales que impactan la colaboración de y con sus compañeros

Comunicación formal: debe interactuar eficazmente con superiores, compañeros y agentes externos en todo lo relacionado con sus actividades en la organización

Negociación: debe negociar con eficacia, finca buenas relaciones e influye en sus superiores actuando de manera justa al manejar diversas situaciones.
 
Competencias para la planeación y la administración, comprende decidir las tareas que hay que realizar, la manera de efectuarlas, asignar recursos y revisar los avances
Recopilación y análisis de la información y solución de problemas: Es eficaz en la búsqueda y uso de la información para solucionar problemas y se anticipa a los hechos.

Planeación y administración de proyectos: realiza planes, establece prioridades, define actividades, recursos y tiempos para la cumplir objetivos con eficacia
Eficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegura de tener información actual para revisar avances y define mecanismos de control del desempeño
 
Competencias para el trabajo en equipo, es la disposición y capacidad para compartir conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin común, distribuyendo y/o asignando responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno de sus integrantes.

Planeación del trabajo en equipo: define objetivos claros, diseña, organiza y dirige eficazmente al equipo.

Entorno de apoyo: genera un clima favorable que valora el trabajo y reconoce logros, apoya al equipo en sus procesos.

Manejo de equipo de trabajo: se realiza auto evaluación de los procesos grupales y se resuelven los conflictos de forma transparente
 
Competencia en la acción estratégica: entiende la misión de la organización y se asegura de que las acciones propias y las de su unidad de trabajo están alineadas a los objetivos estratégicos de la organización.

Entender el entorno: conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas en que actúa la organización y se mantiene informado sobre las tendencias y su impacto.  

Comprender a la organización: conoce las fortalezas y limitaciones de la organización entendiendo las competencias organizacionales.

Acción estratégica: realiza actividades y toma decisiones congruentes con la misión y estrategias de la organización
 
Competencias para la globalización: entiende el entorno internacional y las tendencias globales en la administración de los recursos tecnológicos, financieros y materiales y en la gestión del talento humano.

Conocimientos y comprensión culturales: se mantiene actualizado sobre las tendencias y sucesos mundiales y domina más de un idioma.

Reconoce la naturaleza de las diferencias interactúa con personas de diversos antecedentes étnicos y culturales.
 
Competencias para el manejo de relaciones interpersonales: responsabilidad sobre su propia vida y en la interacción con los demás.

Tiene normas de comportamiento claras y su manejo personal es normalmente asertivo aceptando errores y aciertos

Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas..  
Es equilibrado en los asuntos personales y los de su responsabilidad en la organización y se relaciona eficazmente con sus compañeros de trabajo. [3]

IV. METODOLOGÍA

Se realizaron encuestas a cuarenta y cinco puestos de tres niveles gerenciales de empresas de San Luís Potosí. Es un estudio exploratorio con fines de realimentación al currículum del Programa de la maestría en Administración. Es conveniente resaltar que este estudio puede mejorar en su planteamiento y el instrumento utilizado.
 
La definición de perfiles por competencias se fundamenta en una obtención de información mediante análisis documental, entrevistas selectivas (Como en este estudio exploratorio), la observación directa, etc En el anexo 1 de muestra el cuestionario utilizado.
 
Las competencias para retroalimentar programas de capacitación y aprendizaje tiene sus inicios hacia la década de los 70`s siendo uno de sus principales voceros, el profesor de psicología de la Universidad de Harvard, David Mc Clelland, quien postuló que “era preciso buscar otras variables en la formación –las competencias- que pudieran predecir cierto grado de éxito o al menos ser menos desviados”

Lógicamente el estudio y profundización de esta teoría no se limitó a esa región del mundo. Surgen entonces diversas escuelas, que concentran sus esfuerzos en el tema, pero no es hasta finales de la década del 90, que la formación para la Gestión por Competencias sale del ámbito de los recursos humanos y pasa a ser un mecanismo clave de transformación de las organizaciones.
 
A lo largo de este proceso histórico los estudiosos del tema, han argumentado sus conocimientos respecto a las competencias en formas muy diversas, coincidiendo mayoritariamente que en su sentido más amplio, se componen de la sinergia de los conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carácter, actitudes y comportamientos.
 
Pueden agruparse en competencias primarias y secundarias:

a) Competencias primarias o básicas: basadas en aptitudes, rasgos de personalidad (ascendencia, auto confianza, estabilidad emocional, etc.) y actitudes. También suelen denominarse factores primarios.
b) Competencias secundarias: basadas en dimensiones complejas en las que intervienen varias competencias primarias o básicas (capacidad de negocio, liderazgo, planificación, etc.)
 
Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación respecto a los niveles requeridos en el empleo. Es algo más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber- hacer.
 
El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos: facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación.
 
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales:

a) Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial.

b) Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre sí.

c) Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto dado.

d) Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que estas se esfuerce o no por mostrar una competencia.

e) Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional.

El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado de “favorabilidad” del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.
 
Todos ellos en su conjunto nos llevan a la competencia que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.
 
En este estudio el cuestionario es la herramienta utilizada para explorar las competencias secundarias que son indispensables, deseables o complementarias en la alta gerencia, gerencia intermedia y gerencia de operación en tres grupos de quince puestos gerencias de distintas empresas de la ciudad de San Luís Potosí.

V. RESULTADOS

Algunos hallazgos de la primera muestra de 15 puestos de tren niveles gerenciales el 37% de los encuestados es del género femenino y el 73% son del masculino, se encuestaron a cinco personas de cada nivel gerencial. La alta gerencia la ocupan 100% del género masculino.
 
 En la segunda muestra de 15 puestos gerenciales sólo el 27% son mujeres e igual que en la primera muestra la competencia para la comunicación es la que se considera indispensable en todos los casos.
 
En otro grupo de 15 empresas la distribución por genero es de 60 % hombres y 40% mujeres, en este grupo las competencias para la comunicación se consideran indispensables para la alta gerencia y para la gerencia intermedia no así para la gerencia de operación ya que se en el 20% y en el 40% se considera deseable o complementario.
 
En este mismo grupo de empresas las habilidades para la planeación y la administración son indispensables para la alta gerencia y va descendiendo al nivel intermedio y al nivel de operación pasando por deseables hasta complementarias en el nivel de operación.
 
Para las competencias para el trabajo en equipo s igualmente son indispensables para la alta gerencia, un poco menos para el nivel intermedio siendo más significativo para el nivel de operación que el las competencias para la comunicación y para la planeación.
 
La distribución para las competencias en la acción estratégica aparece en una similar distribución que la del trabajo en equipo pero siempre más representativa como deseable para la alta gerencia.
 
En cuanto a las competencias para la globalización aparecen como indispensables y deseables en la alta gerencia pero sólo deseables y complementarias en los niveles intermedios y de operación.

VI. CONCLUSIONES

La mayor parte de los puestos gerenciales son ocupados por hombres y las
competencias gerenciales son indispensables conforme se escala la estructura organizacional. Llama la atención que las competencias interpersonales y para el trabajo en equipo no se consideren indispensables en los niveles intermedios y de operación.
 
El resultado obtenido aun como estudio exploratorio nos permite observar un espacio para mejorar la percepción de gerencia para el desarrollo de competencias.
 
Lo novedoso de la terminología gestión por competencia puede provocar el interés de la organización por el desarrollo de las competencias o el rechazo del mismo. Ambos casos están condicionados por la cultura existente y predominante en la organización.

De cualquier manera, vale la pena intentar al menos conocer, profundizar respecto al modelo de Gestión por Competencias y su manera de aplicación. Es una forma de la organización para conocer mucho mejor su presente, logrando de esta manera establecer una estrategia de futuro.
 
Las competencias secundarías según la clasificación que se da en el apartado de Metodología son competencias que resultan de una mezcla de las primarias y con Mintzberg y Hellrigel se confirma la interacción entre las habilidades interpersonales, informacionales y decisionales en la escala de los niveles gerencias desde la alta gerencia hasta la gerencia de operación.

En este estudio también es de resaltar que la brecha entre las habilidades requeridas para los niveles gerenciales es más estrecha entre los noveles gerenciales salvo en lo que respecta a las competencias para la acción estratégica y para la planeación.
 
Este enfoque de competencias es un antecedente para revisar los planes y programas de estudios de las licenciaturas y postgrado en administración haciendo énfasis en la necesidad de buscar un enfoque que enfatice en las competencias requeridas en los niveles de operación e intermedio para los estudiantes de pre - grado y enfatizar las de los niveles intermedios en los estudiantes de postgrado sobre todo aquellos programas que son profesionalizantes.
 
También representa una oportunidad para que las empresas definan sus perfiles basados en competencias y que se considere un enfoque de gestión y desarrollo de talentos con base a competencias que sean estratégicas para las organizaciones.
 
Estudio realizado el año 2005, en 45 empresas del sector industrial, comercial y de servicios educativos de la Ciudad de San Luís Potosí, México.

BIBLIOGRAFÍA

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Alles, Martha Alicia(2000) Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias.
Barrios, Edgar (2000) Gestion de las Competencias, la implementación de sistema por competencias: impacto en el modelo de gestión organizacional, experiencias y estrategias para la acción. Modelo INTECAP en http://www.cinterfor.org

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Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernandez, G. (1996). Las Competencias: Clave de una Gestión Integrada de los Recursos Humanos. (2ª de.).Ediciones Deusto. España.

Grados, Jaime A. (1999). Capacitación y Desarrollo de Personal. Editorial Trillas. México
Gomez-Mejías, Luis, David B. Balkin y Robert L. Cardy. (1997). Gestión de Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall. España.

Levy – Leboyer, Claude. (1997). Gestión de las Competencias, Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, España

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Reza Trosino, Jesús Carlos (1998). Cómo Diagnosticar las Necesidades De Capacitación en las Organizaciones. Editorial Panorama, México

Rodriguez, Mauro y Patricia Rodríguez. (1991). Capacitación Efectiva. Editorial McGraw-Hill, México
Sikula, Andrew F. Y Mckenna., Jhon F.. (1992). Administración de Recursos Humanos. Editorial Limusa. México

[1] Hellrigel, Don. Administración. México. International Thompson, 11ª ed. México 2004
[2] Benavides Espíndola Olga (2002) Competencias y competitividad: diseño para organizaciones latinoamericanas. Colombia Mc. Graw Hill p 145.
[3] Hellrigel, Don. Administración. México. International Thompson, 11ª ed. México 2004

 

[http://www.gestiopolis.com/estilos/cierre-lectura.htm]

Dr. Carlos González López Jefe de la Unidad Postgrados de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, México.  Prof. investigador de la FCA UASLP carlosarrobapfca.uaslp.mx 

[http://www.gestiopolis.com/estilos/fondo-contenidos.htm]

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