HÁGALE UNA PROPUESTA DE VALOR A SU CLIENTE ¿O LE VALE?

Autor: Heidi Seumenicht Welti

Marketing estratégico

01-2007

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Abstract: En los últimos meses mucho se ha comentado sobre la implantación de proyectos de CRM (Customer Relationship Management / Administración de la Relación con los Clientes, en español) sus éxitos y fracasos, las dudas de muchas empresas en entrarle a un esfuerzo de este tipo, etc. En este trabajo titulado Hágale una Propuesta de Valor a su Cliente ¿O le Vale?, se analiza el mercado del software de soluciones CRM: el crecimiento del mercado, sus principales jugadores, proyecciones en los próximos años, las tendencias, porqué es interesante implementar soluciones de este tipo, factores de éxito en la implementación, elementos a evaluar de un proveedor de soluciones CRM, beneficios que pueden lograrse, integración con proyectos de software para Supply Chain Management (SCM), entre otros aspectos de fundamental importancia.

¨ SAP, Siebel y Oracle a la cabeza del mercado de soluciones CRM con cerca de 50% del mercado.

¨  Las tendencias muestran que tanto la globalización, como el creciente uso de Internet y las tecnologías montadas en esta red favorecerán el desarrollo y la implementación de sistemas de CRM.


Crecimiento constante del mercado de CRM

De acuerdo a cifras publicadas por Gartner, el mercado de CRM durante 2005 mostró un crecimiento de 14% con respecto al año anterior, llegando a un monto de $5,700 millones de dólares. El crecimiento se atribuye a la confianza que se tiene en la economía norteamericana y a una clara propuesta de valor por parte de las iniciativas de CRM. Las soluciones on demand disponibles en el mercado y el incremento en la participación de mercados emergentes aportaron gran parte del crecimiento.

Los principales proveedores de este software en el mercado lo constituyen SAP con una participación de 25.9%, seguido por Siebel con 17%, Oracle (incluyendo Peoplesoft) con 6.4%, Salesforce y Amdoc con 5% cada uno.

Estos proveedores son evaluados anualmente por la revista CRM magazine con respecto a la satisfacción al cliente, funcionalidad y dirección mostrada por la empresa. De acuerdo a estos criterios, la revista publicó en octubre de este año una lista con los líderes en las diferentes categorías:

1. Siebel sigue siendo el ganador en el terreno de las soluciones empresariales de CRM (se considera de manera individual, aunque ya forma parte de Oracle).

2. Para la categoría de mercado medio y automatización de la fuerza de ventas
tenemos a Maximizar software.

3. Para CRM analítico y calidad de datos está SAS Institute.

4. Para Automatización del Marketing se menciona a Unica.

5. Para consultoría en CRM está Accenture.

En soluciones verticales cada una de las empresas líderes sobresale en el desarrollo e implementación para ciertos mercados específicos:

1. Peoplesoft ofrece soluciones interesantes para el mercado de servicios financieros, sector público y sector manufacturero.

2. SAP se especializa en los sectores de servicios y sector público.

3. Siebel es fuerte en servicios financieros, sector público y servicios profesionales.

4. Salesforce se destaca en los sectores de alta tecnología, servicios financieros y comunicación.

5. Amdocs se distingue en los sectores de telecomunicaciones, alta tecnología y servicios financieros.


Expectativas para el 2007

¿Qué se prevé que suceda en los próximos años en este mercado? Las tendencias muestran que tanto la globalización, así como el creciente uso de Internet y las tecnologías montadas en esta red favorecerán el desarrollo y la implementación de sistemas de CRM. Los consumidores tendrán cada vez más opciones sobre productos disponibles y las empresas tendrán que distinguirse para poder sobrevivir en el mercado competitivo globalizado.

Como respuesta a lo anterior, las empresas tendrán que “convencer” a los empleados del beneficio de tener una actitud “centrada en el cliente” al efectuar sus tareas. ¿Cómo? Pues generando recompensas asociadas al desempeño en este sentido. Mientras que el empleado no vea un beneficio propio en el cambio, difícilmente hará algo por modificar su cultura y enfoque de trabajo. Así es que habrá ser muy creativo para poder responder a la pregunta de: ¿Qué hay para mí en todo esto del CRM?


Factores de éxito

Las empresas que han implementado o se encuentran en implementación de CRM se están dando cuenta que él éxito depende en gran medida de una serie de factores:

1. Desarrollo de una estrategia de CRM alineada a la estrategia de la empresa.
a. CRM no solo es una herramienta, es una filosofía de trabajo.
b. La implementación de una herramienta sin estrategia que la soporte lleva a un fracaso prácticamente seguro.

2. Involucramiento de la Alta Dirección.
a. Los proyectos de CRM deben contar con un soporte claro de la Alta Dirección.
b. Si la Alta Dirección no resalta la importancia en la implementación de esta filosofía, ¿quien lo hará?

3. Definición de objetivos y métricas claros.
a. ¿Qué esperamos lograr con la implementación de un CRM?
b. ¿Cómo vamos a medir los logros en dicha implementación?

4. Concientización del personal y administración del cambio.
a. Es importante comunicar al personal la razón de ser de la implementación de un proyecto de CRM y lo que se espera de cada uno de ellos. Si el mensaje no se comunica claramente y se capacita al personal, difícilmente él puede colaborar para el logro de los resultados esperados.
b. Todo cambio involucra barreras y resistencias a una diferente forma de operar. Si el empleado no ve el beneficio del cambio será complicado que colabore con él.

5. Selección de una tecnología adecuada a la realidad y necesidades de la empresa.
a. La tecnología más costosa no siempre es la adecuada a las necesidades de la empresa
b. ¿Qué módulos nos interesa implementar y cómo se interconectan con el resto de los sistemas de la empresa?
c. La tecnología no será la varita mágica que resolverá todos los problemas con sólo su instalación.

6. Redefinición de los procesos y determinación de reglas de operación.
a. Una empresa centrada en el cliente posee procesos enfocados a lograr precisamente ese objetivo. Los procesos deben ser rediseñados con el objeto de alinearse a la estrategia definida de CRM y esto involucra desde el entendimiento del proceso actual, la determinación de la visión de proceso y la definición de los cambios requeridos en el proceso para lograrlo.
b. La magnitud del esfuerzo requerido dependerá de la magnitud de cambio requerido.


Beneficios de la implementación

Hay una serie de beneficios que pueden lograrse por medio de la implementación del CRM en una empresa:
1.Incrementos de ventas por vendedor.
2.Incremento en la satisfacción del cliente.
3.Reducción del ciclo de ventas.
4.Incremento en la tasa de retención de clientes.
5.Simplificación de los procesos de comercialización y ventas a través de contar con mejor información del cliente.
6.Reducción de costos de operación (manejo vía web vs. call center, por ejemplo),
7.Venta cruzada a través de un solo punto de contacto con el cliente.


Métricas de logros

Aunque la determinación de los logros en la implementación de CRM en las empresas no es sencilla, podemos considerar algunos ejemplos de las métricas usadas para dar seguimiento a estos logros:

I. Ventas
a. Número de clientes nuevos.
b. Número de clientes retenidos.
c. Tasa de renovación.
d. Tasa de cancelación.
e. Duración del ciclo de venta.
II. Servicio
a. Número de llamadas de servicio.
b. Número de casos por agente.
c. Tiempo promedio de solución.
d. Número promedio de llamadas de servicio diarias.
e. Nivel de satisfacción del cliente.
III. Marketing
a. Tasa de retención de clientes nuevos.
b. Número de compras por campaña.
c. Utilidad generada por campaña.
d. Costo por interacción por campaña.
e. Número de referidos por cliente.

El enfoque de estos proyectos deberá partir del cliente y la experiencia que se desea dar a éste. La tecnología únicamente es el medio para lograr el fin deseado.

Todas las empresas operan a través de procesos y sistemas enlazados en una cadena de valor. Cada uno de los eslabones de esta cadena son críticos para poder ofrecer al cliente la experiencia deseada (producto + servicio). Sin suficiente capacidad en el back end (inventario) no se puede satisfacer el front end y las necesidades del cliente.

Elección CRM Informada

La tecnología puede apoyar en este sentido y para la elección del software de CRM se deben tomar en cuenta una serie de elementos:
R Estrategia de la empresa.
R Requerimientos de uso de usuarios (soluciones On demand, hosted o instalación en casa).
R Presupuesto disponible (para compra, integración, mantenimiento, implementación extensiva, capacitación, consultoría, etc.).
R Escalabilidad y crecimiento.
R Facilidad y rapidez de implementación.
R Adaptación a las necesidades del negocio (Customatización).
R Integrabilidad con los sistemas y tecnologías existentes.
R Confiabilidad en el proveedor y producto (prestigio reconocido).
R Interfase con el usuario y sus requerimientos (software amigable para el usuario).
R Funcionalidad.


¿Qué ofrecen la mayoría de los softwares CRM?

En su mayoría, los softwares Customer Relationship Management (CRM) ofrecen una serie de módulos para interacción en el front end con el cliente (optimización del proceso de venta y servicio al cliente), para análisis de información (análisis de marketing, ventas, servicio y pronósticos), administración de cuentas y contactos, administración de campañas de marketing y prospectos, generación de reportes de manera automática, etc. Cada vez se hacen más accesibles y de fácil empleo por parte del usuario.

Y no sólo de trata de la tecnología de CRM, sino de toda la interacción de las tecnologías empleadas en la cadena de suministro de la empresa.

Gran preocupación hoy en día está en la integración de los proyectos de Supply Chain Management (SCM) con los de CRM. ¿Cómo lograrla?

El valor de dicha integración se estima que puede llegar a ser de hasta un 23% en el ingreso neto. Pero para lograrlo hay una serie de elementos a tomar en cuenta:

· El modelo de negocio de cada empresa
o ¿Es esta una empresa con liderazgo de producto?
o ¿Es esta una empresa que busca excelencia operativa?
o ¿Es esta una empresa enfocada en el cliente?
La definición de la estrategia jugará un papel crucial en los impulsores de dicha integración.

· El reto de los procesos
o Antes de que pueda ocurrir cualquier cambio es necesario conocer muy bien la ejecución de los procesos en cada parte de la cadena de suministro. (Dado que SCM busca optimizar el abasto y CRM la atención al cliente).
o Al conocer con detalle los procesos se pueden identificar los vínculos entre ellos, los requerimientos de información, las dependencias y oportunidades de colaboración entre ambos.
o Los flujos de información son esenciales en este sentido para lograr un impacto en la integración y crear un solo proceso integrado desde el abastecimiento hasta la entrega al cliente, evitando la creación de silos que trabajan individualmente.

· Composición de los sistemas
o Es muy importante entender la configuración y flexibilidad de los sistemas para poder determinar posibles compuertas de conexión entre ambos y poder establecer estos adecuados flujos de información y colaboración.

· Cambio cultural
o Las perspectivas del personal que integra la parte inicial de la cadena se enfoca mucho en la reducción de costos e incremento de la eficiencia operativa, cuando en el otro extremo de la cadena el enfoque se orienta más hacia el incremento de las ventas.
o La Alta Dirección de la empresa juega un papel primordial en fijar una dirección clara en cuanto al rediseño de los procesos para fomentar la colaboración y comunicación entre ambos, creando una sensación de unidad entre ambas áreas.
o Los indicadores de desempeño son sin duda una poderosa herramienta motivadora de los resultados esperados. El evaluar a estas áreas sobre la base de resultados comúnmente logrados más que el evaluar el resultado individual de cada área será un motivador natural para la integración.

¿Porqué implementar CRM es interesante?

¿Por qué puede ser interesante implementar una estrategia de CRM en la empresa?
A. Porque el costo de venderle a un cliente nuevo es seis veces mayor al de un cliente existente.
B. Porque un cliente disgustado por un mal servicio / producto va a notificarlo de 8 a 10 personas.
C. Porque con un incremento en la tasa de retención de clientes las utilidades pueden subir hasta un 85% las utilidades.
D. Porque la probabilidad de venderle a un cliente nuevo es de 15% contra hasta 50% de probabilidades de venderle a un cliente existente.
E. Porque 70% de los clientes que se quejan pueden conservar su fidelidad si se les resuelve su problema.

Conclusión: Con sabor al cliente

La esencia del CRM radica en determinar una estrategia de negocios centrada en el cliente. Esto es, ir armando dentro de la organización un perfil de cada cliente para determinar sus necesidades, perfil, hábitos de consumo y comunidad o segmento al que pertenece. Asimismo, determinar la rentabilidad de este cliente para la empresa y su potencial crecimiento.

Si logramos obtener información del cliente a través de cada uno de los puntos de contacto que tenemos con él (Internet, Centro de Atención Telefónica, Vendedor, Ventanilla de atención, etc.) podemos generar una base de datos importante para la toma de decisiones. Esta información permitirá determinar el tipo de interacción necesaria y rentable con cada cliente. También permite identificar los clientes que nos han traído más clientes (referencias) y con ellos determinar estrategias de atracción, crecimiento y retención de clientes. Con ello optimizamos el ciclo de vida de los clientes y hacemos más rentable es esfuerzo de marketing y ventas.
 

Heidi Seumenicht Welti - heidiseuarrobayahoo.com.mx

Heidi Seumenicht Welti es consultora gerencial de empresas con amplia experiencia en rediseño de organizaciones y procesos administrativos de negocios.  Es QFB de la Universidad La Salle, posee una Maestría en Administración de Empresas del Instituto Tecnológico Autónomo de México y un certificado como Profesional en Administración de Proyectos (PMP) del Project Management Institute. Ha realizado además estudios en Estados Unidos relacionados a temas como la reingeniería de procesos, implementación de negocios de alto desempeño y mercadotecnia 1 a 1.  Ha proporcionado asesoría a numerosas empresas nacionales e internacionales en el ámbito privado y gubernamental entre las cuales se encuentran Nestlé, Grupo Industrial Bimbo, Danone, Elektra, Petróleos Mexicanos, Celanese, Protel, Mercedes Benz, Volkswagen, American Express Bank, Grupo Nacional Provincial, Edatel (Colombia), Intra (Guatemala). Su experiencia laboral proviene de trabajar en Celanese Mexicana, Arthur D. Little Latinamerica, Peppers & Rogers Group Latinamerica y como consultora independiente.  Como instructora ha dado cursos y conferencias en temas asociados a la reingeniería de procesos de negocios, planeación estratégica, desarrollo de planes de negocio, capital intelectual, entre otros. Corporate Resources Management, S.C., es la firma de expertos y consultores mexicanos en el desarrollo e implantación de estrategias de negocios y en programas de formación y certificación del capital humano.