Sistema de gestión para la excelencia. SGE-hacia la empresa del siglo XXI

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich

Calidad

03-2007

Estamos transitando por un momento especial de la historia. Un momento de grandes y profundos cambios en lo científico, tecnológico, económico, social, político, cultural, ecológico y demográfico. Cambios que aparte de profundos, son muy veloces.

Introducción

El lugar que en otras épocas ocupaban filósofos, científicos y economistas, hoy es ocupado por empresarios, gurúes y futurólogos. Ello marca sin lugar a dudas el cambio de paradigmas que se está dando en el mundo. Los lugares que ayer ocupaban un Kant, un Hegel, un Heidegger o un Freud, hoy son ocupados por un Bill Gates, un George Soros o un Michael Dell. Ya no cuenta la metafísica ni la antropología, cuenta mucho más la evolución de la Tasa a 30 años o la nueva versión de Windows. En un mundo globalizado los cambios en la tasa libor o en la prime, en el valor del yen, en los puntos del Dow, el déficit comercial de los Estados Unidos o la cotización de Google en la Bolsa de Nueva York determina la cantidad de desocupación, el bienestar de las poblaciones y la competitividad de las empresas.
 
Si bien el cambio del cual hablamos se viene produciendo desde hace ya un largo tiempo, el proceso se ha acelerado y profundizado, máxime con la velocidad que han tomado las comunicaciones y el gran incremento en la capacidad informática.

Los conocimientos se desplazan con mayor rapidez, los procesos de investigación se desarrollan más velozmente, generándose así una espiral de crecimiento elevado a una enésima potencia. Este profundo crecimiento en el saber y las capacidades no está igualmente distribuida, pero esa desigualdad no se da tanto entre países sino más bien entre grupos, a nivel global, que comprenden y entienden las nuevas reglas competitivas, y se ajustan a ellas preparándose con tesón y disciplina, y aquellos otros que si bien hacen un uso estruendoso de los nuevos productos y servicios, sólo atinan a ello, consumirlos. Muchos habitantes del mundo están totalmente alejados de dicho consumo, pero los que sólo atinan al consumo sin participar del trabajo generador están destinados a mediano y largo plazo a sufrir de graves inconvenientes si no cambian su relación con el entorno.

[http://www.gestiopolis.com/estilos/primer-scroll.htm]

Dentro de este nuevo marco, algunas empresas han reconfigurado su organización y procesos, en tanto que una mayoría sigue obnubilada bajo las teorías y paradigmas de las décadas inmediatas posteriores a la Segunda Guerra Mundial.

Pues éstas últimas no han tomado aún en cuenta la caída del Muro de Berlín, ni han comprendido el significado de la incorporación de China Comunista a la Organización Mundial de Comercio, ni entienden la revolución de Internet, y menos aún ven con claridad como la población mundial se incrementa cada día con mayor velocidad. Pretender dirigir y gestionar una empresa bajo viejos cánones ya no es válido. Dirigir como en la época en que la mayoría de los países del mundo estaban gobernados por dictaduras ya no es posible, una nueva generación de seres ha nacido, crecido y se ha educado bajo regímenes democráticos, y por lo tanto no están dispuestos a aceptar liderazgos autoritarios. A una época de comunicación escasa y cara, se contrapone otra nueva de abundante y prácticamente gratuita información, una información sin barreras que atraviesa las fronteras nacionales. Ésta nueva realidad lleva a mayores exigencias tanto de obreros, como de consumidores. El mercado se ha globalizado, la gente compra productos hechos en China, Taiwan, Malasia, India o Pakistán. Lo que buscan es calidad y buenos precios.
 
Es muy claro que gestionar una empresa actualmente no es lo mismo que como se gestionaba en el pasado reciente. Ya nada volverá a ser igual a como lo fue en el pasado.
 
No es bueno, ni factible hacer grandes cambios de un día para otro a los efectos de adecuarse a las nuevas circunstancias y exigencias del mercado, pero sí es posible tomar conciencia del cambio y actuando en consecuencia ir progresiva y sistemáticamente cambiando la organización, de una enfocada y construida para dar respuestas al entorno y exigencias del siglo XX, a una nueva edificada para dar rápida y eficaz respuesta a los requerimientos del nuevo siglo.
 
Las organizaciones construidas sobre las bases y paradigmas de lo que Alvin Tofler llamó la Primera y Segunda Ola ya no tienen posibilidades de competir en la Tercer Ola. Vivimos en la era del conocimiento y por lo tanto la gestión del mismo y del capital intelectual debe pasar a tener un alto grado de prioridad en las empresas. Y digo “debe”, porque si bien muchas empresas ya lo están haciendo, la mayoría aún no ha tomado debida nota de dicha necesidad.
 
De lo tradicional a lo competitivo
 
En el lado de lo tradicional tenemos el mantenimiento reactivo, en oposición al mantenimiento productivo total, que comprende tanto lo preventivo como así también lo predictivo, lo cual es propio de las empresas que hacen de la prevención una de sus principales armas competitivas.
 
Así como en las empresas tradicionales tenemos las estructuras piramidales con varios niveles de supervisión, en las empresas de fines del siglo XX y comienzo del XXI tenemos estructuras chatas, donde prevalecen la descentralización, los grupos autodirigidos, y el enfoque en las necesidades del cliente.
 
De organizaciones con elevadas especializaciones, sectores amurallados, procesos enfocados en las funciones e inspecciones al final de los procesos, pasamos a organizaciones con alta polivalencia de los trabajadores, trabajos en equipos, sectores ampliamente interconectados, procesos enfocados en los productos o servicios y una calidad basada en la planificación (en contraposición a la calidad basada en el control), la capacitación y el autocontrol.
 
En la nueva era pasamos de organizaciones carentes de planes estratégicos a organizaciones con un fuerte pensamiento estratégico.
 
De organizaciones con escasa o nula innovación, se pasa a empresas con un fuerte contenido de creatividad e innovación tanto en sus productos y servicios, como en sus procesos y actividades. La creatividad y el cambio de paradigmas ha pasado a ser un componente estratégico esencial.
 
De organizaciones esforzadas en reducir costos por áreas o conceptos hemos pasado a organizaciones enfocadas en sacar el máximo provecho del análisis de los costos estratégicos, y por procesos o actividades.
 
En las nuevas empresas competitivas la estadística aplicada y en especial el control estadístico aplicado tanto a la calidad, como a los costos, tiempos, ratios de gestión y niveles de satisfacción, son fundamentales. Al contrario, en una empresa común y corriente se carece de datos estadísticos que permitan tanto de un mejor control, como disponer de información para mejores decisiones concernientes a la resolución de problemas y la toma de decisiones.
 
De egresos en capacitación considerados como gastos se pasa bajo los nuevos paradigmas a considerar los mismos como una inversión.
 
De igual forma podemos seguir diferenciando a unas empresas de otras en decenas de actos, paradigmas y actitudes. El que una organización sea más o menos competitiva depende de que tantos conceptos o prácticas realice de una u otra forma, y la amplitud y profundidad con que las ejecute.
 
Una organización no puede pasar de un día a otro de una forma de actuar a otra forma de comportamiento. Es necesario por lo tanto realizar un diagnóstico que permita visualizar claramente las necesidades, requerimientos, posibilidades y factibilidades, recursos y restricciones, y ambiente cultural y psico-social de cada organización, a los efectos de llevar sistemática y progresivamente los cambios a los efectos de hacer mas competitiva la empresa. Es ese cambio progresivo y sistemático la base misma de la mejora continua.
 
Toda otra forma de querer instaurar rápida y masivamente cambios a gran escala o a través de cambios completos por unidades, terminará exigiendo más tiempo o bien repercutirá en menores y reducidos resultados a lo largo del tiempo. En cambio comenzar por ejemplo con un mantenimiento productivo a nivel organizacional que permita rápida y efectivamente lograr resultados concretos, abrirá la puerta a futuras implementaciones en materia de sistemas a prueba de errores, las cinco “s” o círculos de control de calidad entre muchos otros.
 
Si hay algo que es perentorio en el proceso de cambio es en la necesidad imperiosa de contar con datos e información estadística a los efectos de saber donde y que tan bien o mal están operando los procesos y la organización en su conjunto, para a partir de allí planificar los cambios que permitan la mejora en los diferentes parámetros.
 
La importancia del Tablero de Comando
 
En una época como la actual, signada por los procesos informáticos es crucial contar o disponer de medios que hagan fácil, rápido, preciso y económico contar a la gerencia con suficiente información para las tomas de decisiones y la adopción de las diversas acciones correctivas.
 
Dentro de este nuevo esquema de trabajo se cuenta con la posibilidad de hacer uso del Tablero de Comando, consistente éste en un programa informático que recogiendo la información suministrada por otros programas o bien cargados desde distintos lugares o sectores de la organización, hacen factible cálculos, comparaciones con benchmark y generar señales o informes por excepción ante determinados sucesos.
 
A partir de la utilización del Tablero de Comando y del Cuadro de Mando Integral, las organizaciones y sus directivos pasan a disponer de una visión por completo diferente tanto de sus empresas y las relaciones que éstas mantienen con el entorno, como de los distintos resultados que sus acciones terminan generando en la empresa.
 
¿Qué tan competitiva es su empresa?
 
Se pregunta usted y sus colaboradores: ¿qué tan competitiva es su empresa? ¿qué tan buenos son sus servicios? ¿qué tanto valor generan sus procesos? ¿qué tan competitivo son sus procesos en relación a los de sus competidores directos e indirectos? ¿Cuenta usted con datos estadísticos para responder y avalar cada una de sus respuestas?
 
Ahora bien, si no puede dar respuesta a cada una de éstas preguntas: ¿qué está usted o su empresa haciendo para superar dicho problema o inconveniente? ¿qué tanto están dispuesto a invertir para lograr la mejor información? ¿disponen de una política y estrategia informática?
 
Ha terminado para usted y su empresa la época en que corrían solos o con muy pocos participantes, en las pruebas del mercado, ahora tienen que competir con jugadores de clase mundial, por lo tanto debe prepararse para tal competición. Al igual que un nadador que puede conformarse con tardar un minuto en recorrer x metros en la pileta cuando compite a nivel local, ya no puede conformarse con tal marca cuando compite a nivel mundial, de igual forma producir con un determinado nivel de costos, calidad y productividad para generar un determinado bien o servicio, es factible dentro de lo que era el anterior marco competitivo, pero no lo es ahora que debe confrontar con competidores a escala global.
 
Debe quedar ahora bien en claro que no puede contentarse simplemente con seguir haciendo lo mismo que hacia ayer, ahora las exigencias son mayores y debe estar en condiciones de hacer frente a ellas. Sus competidores no sólo pueden provenir del exterior sino también de otras industrias dentro del mismo mercado. Un ejemplo claro de ello es lo ocurrido con la famosa Enciclopedia Británica y su nuevo y poderoso competidor digital Encarta. De igual forma, su empresa puede ser objeto de ataque por parte de un competidor proveniente de otra industria, por lo tanto ¿qué tan bueno es el seguimiento estratégico realizado por su empresa en relación a las nuevas posibilidades tecnológicas aplicables a su actividad, productos o servicios? ¿Tiene implementada la Inteligencia Competitiva en su empresa, o le a conferido tal labor a un servicio externo?
 
¿Cuáles son actualmente sus paradigmas?
 
Sea sincero consigo mismo: ¿considera usted a los trabajadores como personas a las cuales hay que gestionar en base a ordenes y controles, o se inclina a liderarlas en base a la participación? ¿considera usted que producir bienes de mayor calidad implica restringir la productividad, o está de acuerdo en que aumentar la calidad lleva a mejorar en gran forma la productividad y por lo tanto reducir los costos? ¿considera a las actividades de auditoría como una burocracia o mera labor improductiva, o le confiere un valor estratégico? ¿considera que planificar es algo inútil y que sólo hace perder el tiempo y acumular polvo por encima de los planes, o es de los que hace de la actividad de planificación algo vital para el futuro de su empresa? ¿es de los que considera que la planificación es algo en lo cual sólo deben participar los niveles más elevados, o prefiere hacer participar de ello a todo el personal en su justa medida y lugar? ¿Es usted los que consideran que sus productos son de calidad porque sus clientes nunca se quejan, o es de aquellos que no sólo prestan atención a la calidad, sino que además tienen por objetivo hacerla realidad “a la primera”? ¿Es de los que creen que la mejora continua es algo inútil y sólo factible para grandes empresas u organizaciones japonesas, o considera que mejorar de forma constante y sistemática sus procesos y productos es fundamental para asegurar su permanencia y competitividad en el mercado tanto en el mediano como en el largo plazo?
 
Responda con sinceridad y seriedad a todas éstas preguntas para saber que tan actualizados o desactualizados están sus paradigmas, y por lo tanto que tan competitiva o incompetente es su organización para hacer frente a sus rivales.
 
Quedar anclado a los paradigmas del pasado, un pasado que no volverá a resurgir, un pasado que le permitió triunfar pero que no le permitirá lograr igual éxitos en el presente y en el futuro. No tener la capacidad y voluntad de modificar sus paradigmas para hacerlos más factibles en función a las nuevas realidades resulta peligroso. Tomar decisiones equivocadas en el presente y en el futuro por no haber actualizado sus paradigmas puede llevar a su empresa a la destrucción.
 
Los ciclos de vida de los productos son cada día más cortos, y la empresa debe estar en condiciones de hacer frente a ésta nueva realidad. Se acabaron los ciclos de vida de diez años, ahora son de meses, y pasarán en muchos casos a ser de semanas. Sus sistemas de gestión tanto en materia de desarrollo, como de producción y ventas deben reacomodarse y reinventarse a esta nueva realidad. “Si se duerme el tigre lo comerá”.
 
¿Qué tan concientizados están usted y sus subordinados?
 
¿Realmente tomó conciencia usted de los cambio que se han producido y de aquellos que se avecinan? ¿Qué tanta concientización han tomado sus empleados y obreros? No será que siguen actuando como cuando el capital tenía un bajo costo y era fácil de conseguir, o continúan trabajando como cuando sus clientes se conformaban con pagar caro por algo con escasa calidad. Muchos ven cientos de programas de televisión y asisten a docenas de seminarios sobre el cambio global y la competitividad, tanto directivos como empleados, pero siguen sin atreverse a mover un pié. Les gusta más continuar con lo que siempre han hecho. Pero estos no son tiempos de inmovilismos. O cambian a tiempo, o han de perecer. El mundo está lleno de necesidades y cada día mucha gente se despierta con la intención de conquistar el mundo o una parte de él. Usted está en un juego de ajedrez y no puede negarse a mover las piezas. O las mueve, o queda eliminado. Como en el juego, hay un límite de tiempo para efectuar cada movimiento. Y mejor, que piense muy bien que pieza moverá y adonde ha de moverla.
 
Estar alfabetizados no implica solamente saber leer y escribir, es también comprender lo que se lee y escucha. Este nuevo mundo trae consigo un nuevo léxico y las personas deben acostumbrarse a interpretarlo y manejarlo.
 
Gran parte de esa falta de reacción, no es por miedo al cambio sino al analfabetismo para interpretar el nuevo léxico y realidad del siglo XXI, y otra parte a la falta de disciplina para el cambio, o lo que es lo mismo, a las actitudes fuertemente conformistas.
 
¿Cree usted que el dinero seguirá fluyendo a su empresa con la misma rapidez y facilidad con que lo hacia hasta ahora? Si piensa de tal forma está equivocado, totalmente equivocado. Cada día deberá correr con mayor rapidez sólo para conservar el puesto que actualmente ocupa. Si no está dispuesto a hacerlo, otro ocupará su lugar, sea como empresario, directivo, funcionario, o empleado. Muchísimas empresas, emprendedores y personas están haciendo cola para desalojarlo y no tendrán contemplaciones en ocupar su lugar.
 
Elimine sus desperdicios o usted es el que será eliminado
 
Cada desperdicio representa una porcentaje de sus ventas. Elimine sus desperdicios e incrementará sus beneficios. Desperdicios por falta de calidad, por tiempos de esperas elevados, por exceso de burocracia, por enfermedades laborales, por contaminación, alta rotación de empleados y clientes, bajos niveles de satisfacción de sus clientes y consumidores, por accidentes, excesos de inventarios, exceso de averías, incobrables y fraudes, representan los males a los cuales las empresas están expuestas diariamente y cuyos gerentes y directivos poca atención prestan como es debido. Se trata de medir, analizar, detectar, prevenir y eliminar sistemáticamente cada uno de éstos factores generadores de pérdidas. ¿Sabe usted cuanto pierde por cada concepto? ¿qué políticas o sistemas a establecido para impedirlos o reducirlos? Todos los factores de pérdidas están interrelacionados. Así una baja calidad lleva a incrementar los inventarios para protegerse en caso de necesidad, de igual forma acontece a raíz de las averías. Fallas en materia crediticia terminará generando pérdidas no sólo por incobrabilidad sino también por desajustes en el flujo de ingresos (cobros atrasados). ¿Tiene usted y sus empleados conciencia de cada una de las pérdidas antes enunciadas? ¿Las mide? ¿Cuánto representa cada una de ellas porcentualmente de sus ventas? ¿Cómo están evolucionando en el tiempo? ¿Qué medidas ha adoptado o piensa adoptar para evitarlas, restringirlas y eliminarlas?
 
Tener clientes insatisfechos, carecer de un nivel de calidad “a la primera”, tener elevados tiempos de espera o una baja velocidad de reacción, tener altos niveles de averías, poseer empleados improductivos, tener bajos niveles de rotación de inventarios, y no disponer de un buen grado de cobrabilidad, es grave, y mucho mas grave aún si se dan fraudes internos o externos. Sin lugar a dudas no cabe otra opción, o elimina sus desperdicios o ellos lo eliminarán a usted y a su empresa del mercado.
 
Nuevas herramientas adaptadas a cada necesidad
 
Es absurdo pretender aplicar las mismas recetas para todas las ocasiones, dejando de lado el entorno, las características socioculturales y tecnológicas de cada empresa, dejando de lado el pensar y el sentir de sus directivos y operarios, no tomando en cuenta sus particularidades, restricciones y potencialidades.
 
La cuestión es ver que herramientas y metodologías son las más útiles para cada caso en concreto, como así también modificar estas metodologías para adaptarlas a las necesidades y características particulares.
 
Cuando de mejora continua se trata no sólo debemos pensar en los sistemas y métodos consignados por el Kaizen, sino en todas aquellas otras herramientas desarrolladas por consultores como Goldratt, Tompkins, Harrington, Chang o Semler entre otros.
 
Incluso dentro del sistema Kaizen no se aplica de igual forma ésta en Toyota, que en Canon, Honda o Toshiba. Cada empresa tiene una cultura que le es propia y ésta debe ser respetada. Cómo nos dice Karatsu, “cada empresa tiene su manera de hacer las cosas, y el kaizen debe adaptarse a ella”.
 
El hecho de que surjan expositores de la mejora continua en diversos países europeos, americanos y asiáticos, muestra claramente el avance tanto de la filosofía de la mejora continua, como de la convergencia de sus principios y sistemas.
 
El objetivo fundamental es la eliminación de la fábrica u organización fantasma, aquella que destruye o consume recursos sin generar valor agregado alguno para los clientes y consumidores, pero que limita la rentabilidad de los propietarios de la empresa.
 
La mejora continua y sus sistemas e instrumentos son aplicables a todo tipo de empresas y actividad, desde lo que concierne a la generación de bienes, pasando por la producción de servicios, como así también en todo lo atinente a los procesos administrativo-burocráticos.
 
¿Aplica usted la mejora continua a los procesos generadores de bienes y servicios?, ¿lo hace también con los procesos administrativos, financieros y comerciales? ¿Monitorea de forma continua la mejora en los procesos administrativos, financieros y comerciales? ¿Qué tanto ha mejorado su proceso de logística en los últimos dos años? ¿Puede dar respuesta a ello, o carece de datos?

Creatividad e Innovación
 
¿Qué tan creativa es su empresa?, y ¿qué tan creativos son sus empleados? ¿Cómo fomenta su empresa la creatividad? ¿Qué tan innovadores son sus procesos, productos y servicios? y, ¿qué tan innovadora son las maneras de comercializarlos?
 
Creatividad e innovación, siempre fueron importantes, pero ahora son trascendentes. ¿Usted que opina? ¿Creé que no es así? Piense en la variedad de relojes, celulares, y calculadoras. Preste atención a la cantidad de modelos de autos que se comercializan actualmente y compárela con la cantidad que se ofrecía hace una década atrás.
 
Si usted administra una casa de comida rápida ¿cuántos tipos diferentes de hamburguesas tiene para ofrecer? ¿de que variedad de ensaladas dispone? ¿cuántos tipos o gustos de pizzas está ofreciendo? Si no administra una casa de comida rápida, fíjese lo que hacen las principales casas de comida y luego piense en ello.
 
Creatividad e innovación puestos al servicio de mejores procesos, productos y servicios es la consigna del momento. ¿Cómo ofrece usted hoy sus servicios? ¿Lo hace de la misma forma en que lo hacia hace cinco o diez años atrás? ¿Qué peso tiene en sus ventas los artículos desarrollados en los últimos cinco años? ¿En que etapa del Ciclo de Vida están cada uno de sus productos o servicios? ¿Ha cambiado mucho la forma de ofrecer sus productos en los últimos años? ¿Qué tanto ha cambiado usted la forma de comercializarlos?
 
¿Sabe usted que un mismo producto comercializado de otra manera puede incrementar su valor? ¿En su planificación estratégica tiene debidamente contempladas la creatividad y la innovación?
 
Un cambio en el paradigma del personal
 
De un personal que sólo recibía ordenes, era férreamente controlado y tenía una muy baja o nula participación, se ha pasado a un personal que se autogestiona, planificando y programando sus actividades, que se auto-controla y pasa a tener una mayor participación en la empresa (empowerment). De un personal muy especializado a un personal altamente polivalente, de un trabajo individual a uno centrado en el trabajo en equipo. De una continua repetición de estándares, a una mejora continua de ellos. De una separación entre mente y manos, a la integración de ambos.
 
Estos son los grandes cambios que se han operado y aún se están operando en el accionar de las fuerzas de trabajo. Por supuesto que muchos continúan con sus viejas formas de acción, pero como en toda tendencia, nadie puede controlar y disminuir la fuerza del mercado. Los cambios que se han operado tienden a reducir los niveles de fallas y errores, y a generar un fuerte incremento en la productividad y los beneficios.
 
En un mercado altamente competitivo la mejor forma de asegurar las ganancias es sacar el máximo provecho a las oportunidades del mercado haciendo el uso más eficiente de los escasos recursos. Es por ello fundamental hacer el mejor aprovechamiento de los recursos humanos, y de la forma en que éstos hacen uso de los recursos materiales (equipos, insumos y disponibilidades monetarias). El personal debe ser capacitado, entrenado, gestionado y motivado para alcanzar el máximo de productividad. Exigiéndoseles también un cambio cultural, una mayor y mejor disciplina laboral, y una más alto grado de flexibilidad, apropiados a este nuevo entorno económico-financiero y tecnológico.
 
Globalización + Internet + Nueva Economía
 
¿Está posicionada su empresa dentro del nuevo marco globalizado? ¿Qué tanto responde en su accionar a los nuevos conceptos y realidades del mundo globalizado? ¿Maneja usted los nuevos conceptos de la nueva economía, las nuevas realidades socio-técnicas, y el poder de Internet? ¿Ha construido estrategias apropiadas a ésta nueva realidad? ¿Está usted y su personal al tanto de los nuevos procesos de producción y comercialización de bienes? ¿Qué tan expuesta está su actividad a la apertura de las economías y los mayores grados de competitividad? ¿Qué tan duros son los competidos extranjeros?
 
¿Ha tomado debida nota de todo ello? Sí lo hizo, ¿qué piensa hacer de ahora en más? ¿piensa ponerse manos a la obra, o dormirá hasta que lo despierten las fieras? De lo que haga depende su futuro y el de vuestro personal. Concientice y explique a vuestro personal las nuevas realidades, exigiendo un mayor compromiso y voluntad de cambio.
 
Tercerizaciones a escala mundial, empresas virtuales, teletrabajo, traslados completos de empresas, marketing global, estudio de culturas, análisis de comportamiento de consumidores, comercialización vía Internet, son todas ellas nuevas realidades a las cuales tienen que hacer frente las organizaciones.
 
Comience el diagnóstico de la empresa a partir de la estrategia
 
¿Cuál es la misión? ¿Cuáles son los clientes y la zona a la cual aspira? ¿Con qué estructura cuenta? ¿Qué tan apropiado es el entorno a la estructura, capacidad directiva y misión de su empresa? ¿Está la estructura de la empresa en condiciones de lograr los objetivos y metas establecidas? ¿Es apropiada la capacidad directiva para conducir la empresa al cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos? ¿Qué tan equilibrada está estratégicamente la organización?
 
El Cuadro de Diagnóstico Estratégico nos dice que hay cuatro factores a considerar (la misión, la estructura, la dirección y el entorno de la empresa), y que ellos deben guardar un apropiado equilibrio y armonía a los efectos de permitir a la empresa crecer y ser competitiva. Cualquier desajuste, y cuanto mayor sea éste, terminará generando fricciones y desequilibrios entre los componentes.
 
Pretender alcanzar determinados objetivos, bajo ciertas condiciones del entorno y con una estructura y dirección no acordes a ellos terminará por generar problemas tanto financieros, como de personal, y de calidad y productividad. Todo ello hará efecto en los niveles de satisfacción de los clientes, y por lo tanto en sus niveles de demanda.
 
La pregunta es: ¿qué tan equilibrada o desequilibrada está su empresa? ¿qué tan acorde son sus objetivos en materia de rentabilidad, variedad de productos y zonas de comercialización, con la capacidad estructural de vuestra organización y directiva? ¿Está en condiciones de supervisar y liderar a su personal hacia las metas propuestas? ¿Los sistemas en funcionamiento responden a los objetivos fijados y a las nuevas realidades del entorno?
 
Muchas organizaciones tienen una gran variedad de problemas e inconvenientes a raíz de los desequilibrios entre los cuatro factores antes enunciados. Son empresas que funcionaban muy bien bajo determinadas circunstancias del entorno y/o bajo determinados objetivos. Modificado el entorno, o cambiado el objetivo, la estructura y el modo de dirección (gestión) al no modificarse, provoca problemas de diversa naturaleza en materia de calidad, productividad y satisfacción.

Conclusiones
 
Estas no son épocas para la contemplación sino para la acción. O actúa u otros lo harán por usted. Cada error que usted cometa será aprovechado como en el juego de ajedrez por sus oponentes, y le aseguro que estos no serán contemplativos. Cada uno juega su capital, sus capacidades, sus ingresos y su futuro. Cometer errores se paga cada vez más caro.
 
Se hace usted habitualmente las preguntas antes formuladas. Sí lo hace, ¿cuáles son sus respuestas? ¿Es competitivo? ¿Es innovador? ¿Cuán equilibrada se encuentra la empresa? ¿qué tanto esta dispuesto a invertir en tiempo y recursos humanos y materiales para lograr una mejora continua en sus distintos niveles de performance? ¿qué papel juega en vuestros planes estratégicos la mejora continua? ¿tiene para usted la mejora continua un valor estratégico?, y si lo tiene, ¿qué tan importante es dentro del orden de prioridades?
 
Una nueva hora está llamando a cada individuo. Estamos viviendo momentos de grandes cambios, lo cual exige una transformación tanto a nivel personal como de las organizaciones. Para ello cada uno debe comprometerse plenamente con una obligación de mejora constante, mejora en los niveles de conocimiento, mejora en la capacidad creativa e innovadora, mejora en los paradigmas, y mejora en la calidad de nuestros productos, servicios y procesos.
 
Nadie estará dispuesto a pagar un solo peso, euro o dólar por productos que no satisfagan plenamente las necesidades a un precio razonable y competitivo. Las empresas y los individuos están llamados a operar a escala global, y por lo tanto deben prepararse para hacer frente a esta nueva realidad.

[http://www.gestiopolis.com/estilos/cierre-lectura.htm]

Dr. Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios. Especialista en Calidad, Productividad, Mejora Continua, Reducción de Costos y Satisfacción del Consumidor.

mlefcovicharrobahotmail.com

[http://www.gestiopolis.com/estilos/fondo-contenidos.htm]

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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
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