Un acercamiento al vínculo entre calidad y satisfacción laboral

Autor: DrC. Jorge Ricardo Ramírez García

Calidad

04-2007

Han pasado muchos años desde que las organizaciones comenzaron a percibir de forma consciente el cambio, es decir, su consideración como cambio planeado, dirigido, como un proceso importante y necesario para mejorar el desempeño organizacional.

INTRODUCCIÓN

No obstante, el cambio dirigido sigue centrando la atención de directivos, consultores y otros especialistas que están conscientes de la necesidad de planificar las acciones futuras como requisito indispensable para aspirar al éxito.

No hay dudas que el diseño de Sistemas de Gestión de la Calidad constituye un cambio organizacional importante para cualquier entidad en cualquier latitud. Las organizaciones buscan el cambio para arribar a un estado deseado en el futuro en el cual los indicadores que definen su desempeño, le proporcionen una posición que les permita sobrevivir y desarrollarse entre las muchas organizaciones similares o diferentes que también se encuentran enfrascadas en esta contienda.

El factor humano continúa siendo decisivo en los procesos de cambio, por lo tanto requiere disponer de las condiciones necesarias que faciliten el desarrollo pleno de su potencial, para concretar correctamente las estrategias diseñadas en la organización, de forma que pueda contribuir mejor a la obtención de resultados de calidad y a la mejora continua del desempeño.

Las investigaciones sobre el Comportamiento Organizacional (CO), revelan la existencia de cuatro variables dependientes que resultan decisivas para el desempeño organizacional. Ellas son:

v Productividad
v Ausentismo
v Rotación laboral
v Satisfacción laboral

Es conveniente aclarar que en este trabajo se tratará esencialmente sobre una de ellas, la Satisfacción Laboral (SL), en lo que constituye, como plantea el título, un “acercamiento”, pues la complejidad del tema exige un espacio mayor que el que proporciona una ponencia o un artículo para “introducirse” y profundizar en el mismo[1].

Otra aclaración necesaria se refiere a que en las organizaciones ha sido objeto de investigación también la influencia de la variable SL sobre las otras tres variables dependientes del CO, es decir, Ausentismo, Rotación y Productividad; pero estas son cuestiones que, aunque de alguna forma se mencionen debido a la ineludible relación entre ellas y de todas con la calidad, no serán analizadas en este trabajo.

DESARROLLO

Existen diferentes criterios acerca del concepto SL; pero hay cierto consenso, que este autor suscribe, acerca de que es una actitud general de un individuo hacia su trabajo y que en dependencia de cómo sea esta (favorable o desfavorable a los objetivos de la organización), así será su impacto sobre la calidad y el desempeño organizacional.

Proporcionar SL al trabajador de manera sistemática representa un desafío que deben aprovechar las organizaciones, considerando que al factor humano se le hacen muchas exigencias, entre ellas la calidad, también de manera sistemática.

El rol del factor humano en la calidad, así como la necesidad de su atención por parte de los directivos, es ya reconocido y destacado por los bien llamados padres de la calidad. Algunas expresiones que hacen referencia a ello son[2]:

Kaoru Ishikawa
La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por los subordinados

William E. Deming
Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea.

Joseph M. Juran
Expresar reconocimiento a los equipos ganadores

Philip B. Crosby
Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento

Armand V. Feigenbaum
Los seres humanos influyen en la calidad

El tiempo transcurrido, luego de la difusión y reconocimiento de la validez de estas afirmaciones, hace pensar que las organizaciones deberían tener suficiente claridad acerca de que, al igual que no son los clientes quienes dependen de ellas, sino ellas de los clientes, también es cierto que los trabajadores no dependen de las organizaciones sino que son ellas quienes dependen de sus trabajadores.

Los directivos que se han dado cuenta de esta realidad han comenzado a interesarse por la satisfacción de los trabajadores, la necesidad de crearles un clima laboral favorable, así como la conveniencia de conocer más - para su adecuación a las necesidades de los trabajadores - sobre el escueto apartado 6.4 “Ambiente de trabajo” de la Norma Internacional ISO 9001-2000 que como requisito expresa:

“La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto”[3].

Definir las características del ambiente de trabajo significa tener claros los aspectos tanto físicos como humanos que es necesario garantizar para que la producción del producto o servicio se realice de forma tal que cumpla los requisitos del cliente, legales y de la organización y que esto se haga de manera tal que proporcione satisfacción a quienes llevan a cabo las labores: los trabajadores.

Una ampliación sobre estos elementos se recoge en la Norma Internacional ISO 9004-2000: Sistemas de gestión de la calidad — Directrices para la mejora del desempeño, en la que se detalla:

“6.4 Ambiente de trabajo

La dirección debería asegurarse de que el ambiente de trabajo tiene una influencia positiva en la motivación, satisfacción y desempeño del personal con el fin de mejorar el desempeño de la organización. La creación de un ambiente de trabajo adecuado, como combinación de factores humanos y físicos, debería tomar en consideración lo siguiente:

metodologías de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participación activa para que se ponga de manifiesto el potencial del personal, reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de protección, ergonomía, la ubicación del lugar de trabajo, interacción social, instalaciones para el personal en la organización, calor, humedad, luz, flujo de aire, e higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminación”[4].

Los premios a la calidad en el desempeño, que se otorgan en las diferentes regiones del mundo, consideran también la importancia del factor humano en los logros organizacionales, constituyendo esto quizás el principal impulso para lograr mejoras en la atención a los trabajadores en el orden práctico.

Dentro de los ocho principios para el diseño, implementación y mejora continua de los Sistemas de Gestión de la Calidad, se expresa también la relevancia del factor humano.

Sin embargo, las declaraciones acerca de la importancia del factor humano en el desempeño organizacional no siempre marchan a la par de acciones que constituyan expresión verdadera de esta relevancia. Asociado a ello, algunos de los avances experimentados han sido más en el campo de la investigación que en el de la aplicación práctica.

Otros elementos fuertemente vinculados con la SL son los componentes del clima laboral, que abarca aspectos económicos, motivacionales y de trabajo en equipo, entre otros.

Resulta conveniente ampliar conocimientos y acciones sobre el tema de clima laboral, especialmente en el orden práctico del diseño de Sistemas de Gestión de la Calidad, como complemento necesario al apartado “ambiente de trabajo”, ya mencionado anteriormente, para subsanar la carencia que de este tema se presenta[5].

Tomando en cuenta todas las anteriores afirmaciones acerca del reconocimiento del papel de mujeres y hombres en la vida organizacional y la realidad de las acciones tomadas, es lógico pensar que el problema más importante ya no es que se reconozca tal relevancia, sino que se elimine la brecha entre el decir y el hacer.

La falta de acometer las acciones necesarias que contribuyan a lograr SL en los miembros de la organización pueden propiciar un estado de insatisfacción en estos, la cual puede expresarse de varias formas que tienen impacto sobre el desempeño organizacional. Sobre esas formas de expresión, Stephen Robbins cita:

“Salida: Comportamiento dirigido a dejar la organización. Incluye buscar un nue­vo empleo además de la renuncia.

Voz: Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la sugeren­cia de mejoramiento, la discusión de problemas con los superiores y alguna for­ma de actividad sindical.

Lealtad: Espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones. Incluye hablar en favor de la organización ante las críticas externas y confiar en que la organización y su administración “harán lo correcto”.

Negligencia: Permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye el au­sentismo o retrasos crónicos, esfuerzos pequeños y un mayor porcentaje de errores.”[6]

En la acelerada vida organizacional, característica de estos tiempos, ganar la atención de los directivos exige no sólo demostrarles la importancia del tema, sino también la necesidad de que transformen su reconocimiento y preocupación en acciones concretas. Para ello hay que sensibilizarlos y hacerlos pensar. Esto requiere tener o crear herramientas que permitan lograr este propósito.

Es práctica frecuente en el mundo acudir a los servicios de Consultoría para facilitar los procesos de cambio que la organización necesita.

En nuestra experiencia en procesos de consultoría, hemos aplicado un ejercicio, el cual elaboramos a partir de las cuatro formas de expresión de su insatisfacción más arriba reflejadas, que nos ha permitido lograr los propósitos de sensibilización y aplicación de mejoras en la atención al factor humano en las organizaciones.

El ejercicio se conduce con la aplicación de las siguientes preguntas:

1.- ¿Cuál es su nivel de satisfacción en el trabajo? (pregunta directa a los directivos)
2.- ¿Esto le sucede también a los trabajadores?
3.- ¿Cuál es la cantidad aproximada de sus trabajadores insatisfechos y cómo se agrupan estos trabajadores insatisfechos porcentualmente en las cuatro categorías de expresión de insatisfacción?
4.- ¿Qué impacto tiene cada grupo sobre la calidad y el desempeño de la organización?

Los resultados del ejercicio se complementan posteriormente con la aplicación de una encuesta sobre los aspectos que miden la satisfacción laboral para encontrar las causas que la generan y seguidamente diseñar de forma participativa estrategias que deben concretarse en planes de acción que permitan corregir la situación actual y propicien un cambio favorable en la organización. Estos planes deberán incluir la forma de control y la fecha de chequeo el cual debe concebirse de forma sistemática.

El caso concreto de una organización que llamaremos X, con varios establecimientos, se ejecutó de la forma siguiente:

1.- Se les pidió a los directivos participantes que expresaran su nivel de satisfacción en el trabajo considerando:

v Muy satisfecho
v Satisfecho
v Poco satisfecho
v Insatisfecho
El resultado fue el siguiente:
v Muy satisfecho……………………4%
v Satisfecho…………………………44%
v Poco satisfecho………………..40%
v Insatisfecho……………………..12%

2.- Es fácil comprender que al igual que quienes dirigen pueden estar en cualquiera de los niveles seleccionados, también el resto de los miembros de la organización pueden tener situaciones similares. Por otra parte, la tendencia a la insatisfacción, en este caso 52%, por parte de los directivos, influye en el comportamiento de los trabajadores.

3.- Se le explicó a los directivos las formas de expresión de la insatisfacción de los trabajadores, según se presentó anteriormente en este trabajo y se les pidió que pensaran en sus trabajadores insatisfechos y que expresaran de forma aproximada cómo se distribuían porcentualmente entre los cuatro grupos. Se recogieron los siguientes resultados:
 
22% SALIDA
62,1% VOZ
11,6% NEGLIGENCIA
4,3% LEALTAD
 
4.- De forma resumida, los resultados del análisis realizado en grupo acerca del impacto de las cuatro formas de expresión fueron los siguientes:

Salida: Afectaciones derivadas de la salida de trabajadores calificados, preparados por la organización, con amplio conocimiento de ella y la dificultad de cubrir sus puestos con personal nuevo que, suponiendo que tuviera similar o superior habilidad, tendría que pasar por el proceso de socialización normal, antes de proporcionar los resultados necesarios a los intereses organizacionales.

Voz: Estos miembros de la organización constituyen una fuerza importante con la que se puede contar para revertir la situación existente, así como para el apoyo a los procesos de cambio actuales o futuros de la organización, si bien pudieran estar sobrecargados, asumiendo tareas de quienes abandonan la organización, no desarrollan su potencial o son negligentes.

Lealtad: Grupo sin iniciativa cuya pasividad hace menguar el beneficio que aporta con su confianza. No ponen de manifiesto su verdadero potencial para el logro de los objetivos .

Negligencia: Las afectaciones a la calidad y al desempeño organizacional se manifestaban fundamentalmente en robo, exceso de mermas, incremento de gastos innecesarios y productos sin las especificaciones de calidad establecidas.

Este conocimiento creó las condiciones necesarias para que se aceptara la sugerencia de los consultores de aplicar una encuesta para medir la satisfacción laboral que permitiera mayores precisiones acerca de las causas de la Insatisfacción y sobre esa base, trazar las estrategias concretadas en planes de acción para introducir los cambios necesarios a la situación existente.

Entre las mejoras propuestas, algunas de ellas hoy ya más elaboradas y otras introducidas, están las siguientes:

v Perfeccionar métodos y estilos de dirección, especialmente la comunicación interpersonal horizontal y vertical.
Continuar el trabajo de capacitación y preparación de directores.
v Trabajar más con el hombre en todos sus aspectos.

Recalificar al personal.

Dar respuestas más eficaces o, por lo menos, más convincentes.
Mejorar la habilitación de taquillas y baños en los establecimientos.
Mejorar las condiciones de luz y ventilación en las áreas.
Completar la habilitación de los equipos de protección en las áreas.
Gestionar inversión para eliminar ruido de la planta eléctrica.
 
Esta experiencia se ha extendido a varias otras entidades también con un balance positivo en cuanto al impacto sobre el desempeño y la calidad en las organizaciones.

CONCLUSIONES

Considerando el planteamiento hecho más arriba que expresa:
 
“Tomando en cuenta todas las anteriores afirmaciones acerca del reconocimiento del papel de mujeres y hombres en la vida organizacional y la realidad de las acciones tomadas, es lógico pensar que el problema más importante ya no es que se reconozca tal relevancia, sino que se elimine la brecha entre el decir y el hacer”.

Este trabajo plantea una única conclusión:

Es necesario dedicar mayores esfuerzos y tiempo al análisis de la SL en las organizaciones y al diseño e implementación de las estrategias que de ello se deriven, ejerciendo un control sobre su implementación y resultados, de forma tal que garanticen la reducción de la brecha entre decir y hacer.

RECOMENDACIONES

Ampliar los estudios con enfoque de aplicación, especialmente en el orden práctico del diseño de Sistemas de Gestión de la Calidad, como forma de contribuir a acortar la brecha entre decir y hacer, en el tema de la SL en particular y del factor humano en la organización en general.

BIBLIOGRAFÍA

· Alvarez L. L: “La Satisfacción Laboral: su medición y evaluación; una experiencia cubana” www.gerenteweb.com
· Cartategui P, María del Carmen: “Debilidades en el ambiente del trabajo que afectan el Control Interno”. www.gestiópolis.com
· Díaz A. M: Factores que inciden en el clima laboral www.gerenteweb.com
· El Rincón del Gerente: Las encuestas sobre el clima laboral y ambiente de trabajo en la empresa www.gerenteweb.com
· Escat C. M; Definición del clima laboral www.gerenteweb.com
· Gallegos, J. F., “El reto de la calidad”, Cuatro folletos publicados por el Ministerio de Turismo de Cuba, Ciudad de la Habana, 1996
· Norma Internacional ISO 9000/2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario”
· Norma Internacional ISO 9001/2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos”
· Norma Internacional ISO 9001/2000 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño”
· Rabelo P, G., Linares F, T., Mulet R, C. y Díaz P, W: “Estrategia de ambiente de trabajo saludable”. (Revista Cubana de Salud y Trabajo 2004)
· Robbins, S., P., “Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica”, Prentice Hall, Séptima Edición, Méjico, 2000.
· Roca i Girona, Jordi.: “De la santificación del trabajo a la satisfacción laboral: retrospectiva, panorama y propuestas sobre las formas de análisis de la satisfacción laboral” Ponencia al Seminario Internacional”Culturas del Trabajo y Satisfacción Laboral”, La Habana, 25 de enero de 2006.
· Socorro, F: Filosofía TEA: mejorar el ambiente de trabajo www.gestiopolis.com
 
[1] Se recomienda consultar para ampliar: Alvarez L. L: “La Satisfacción Laboral: su medición y evaluación; una experiencia cubana”
[2] Seleccionado de: Gallegos, J. F., “El reto de la calidad”
[3] “ISO 9001-2000: Sistemas de Gestión de la Calidad-Requisitos”
[4] “ISO 9004-2000: Sistemas de gestión de la calidad-Directrices para la mejora del desempeño”
[5] Se recomienda revisar: Aledo M; Factores que inciden en el Clima Laboral. 
[6] Robbins, S: "Comportamiento Organizacional: Teoría y Práctica”.

DrC. Jorge Ricardo Ramírez García

Profesor Titular y Consultor

jrramirezarrobauh.cu

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