El pensamiento sistémico es una disciplina que data de varios siglos y cuenta con difusión en el mundo de la empresa hace aproximadamente cincuenta años, y de manera fundamental desde principios de la década del 90 debido al éxito editorial de la obra de Peter Senge, “La Quinta Disciplina” (pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida, y trabajo en equipo).
Sistema
Se define a sistema como un conjunto de elementos que interactúan en
forma dinámica y están organizados con relación a una finalidad (entre
ellos la empresa). En tanto que disciplina es el esfuerzo que se realiza
para adquirir aptitudes o competencias (tiene que ver con la persona,
individual y colectivamente).
El estudio de un sistema involucra a todas sus partes relacionándolas
entre sí, lo cual equivale a decir que las propiedades de los sistemas
no pueden describirse solo en términos de sus elementos por separado. Y
más aún: los sistemas existen dentro de otros sistemas (todo tiene que
ver con todo):
Ø En el cuerpo humano el sistema molecular existe dentro del sistema
celular, las células dentro de los tejidos, los tejidos dentro de los
órganos y así sucesivamente. El funcionamiento coordinado de todos
genera las condiciones para la preservación de la vida.
Ø Un auto es un claro ejemplo: todas sus partes –mecánicas, hidráulicas,
eléctricas, electrónicas- deben funcionar en forma correcta para generar
movilidad, confort y seguridad.
Ø También lo es el avión, no vuelan las alas, ni las turbinas, ni la
aparatología de alto nivel, tampoco el piloto ni las auxiliares de a
bordo, lo que vuela es el avión
en su conjunto: su estructura y las interrelaciones entre sus partes.
Ø El ecosistema también: el agua en la tierra se evaporiza y se
convierte en nubes que producen lluvia. Esta a su vez beneficia y
permite el trabajo en los campos y la cosecha de alimentos.
Cuando esa totalidad sistémica no se produce aparecen inconvenientes. En
el ser humano un medicamento para corregir alteraciones en el
funcionamiento cardíaco -prescripto sin esa visión totalizadora– podría
crear las condiciones para la aparición de enfermedades en otros órganos
como riñones o hígado. El exceso de lluvia en la montaña, sumado a la
falta de planificación para la construcción de diques, puede llegar a
producir grandes inundaciones, pérdidas de cosechas y bienes materiales
y humanos.
En una película reciente, El Centinela, interpretada por Michael
Douglas, Kiefer Sutherland y Kim Bassinger se comenta un ejemplo de
sistema que brinda la naturaleza: en cierta zona inclemente de Canadá se
dan períodos en los cuales existe superpoblación de conejos seguidos de
otros en los cuales casi desaparecen. Durante muchísimo tiempo se trató
de dilucidar esos ciclos de vida sin encontrar respuesta hasta que se lo
observó desde una mirada sistémica. ¿Cuál es la causa? Los conejos son
el único alimento de los zorros y ante el exceso de caza las colonias de
conejos disminuyen. Es entonces cuando los zorros casi no tienen que
comer y ante la falta de alimento también ellos comienzan a disminuir en
número. En esos momentos, aprovechando la falta de su depredador
natural, los conejos se reproducen fácilmente hasta que su abundancia
hace que los zorros tengan alimento y crecimiento cuantitativo… y
vuelta a recomenzar el ciclo.
Cabe aclarar que el pensamiento sistémico no es una “teoría en uso”,
tampoco una moda organizacional, ni una herramienta infalible para
lograr resultados espectaculares de gestión. Como su nombre lo indica el
pensamiento sistémico es un modelo de pensamiento, que tiene como
finalidad la visión totalizadora, en reemplazo de las miradas
parcializadas utilizadas habitualmente.
La empresa
Toda empresa es una organización, un sistema, creado por personas y está
integrada por diversas partes (sectores) que se relacionan entre sí.
Esas partes suelen ser denominadas secciones, departamentos, gerencias,
unidades operativas, etc. En ellas de desempeñan personas realizando
actividades muchas veces repetitivas que se complementan con las
efectuadas por otras.
La empresa posee dependencia con su entorno, muchas veces complejo en lo
económico, político, tecnológico, cultural y social, entorno que a
menudo cambia afectando de distintas maneras e intensidades, razón por
la cual las relaciones con él deben ser cuidadosas para asegurar la
continuidad.
La gente en la empresa
¿Y cómo se traslada la visión sistémica al mundo de la empresa? Para
lograr metas y objetivos (organizacionales y personales) cada uno de los
empleados deberá ser seleccionado observando que sus competencias sean
acordes a la cultura de la empresa, e integrarse a sectores (partes de
la empresa) que trabajen con armonía en su ambiente interno, y mantengan
interacciones dinámicas con los demás sectores.
Al ser la empresa un sistema social resulta de fundamental importancia
establecer adecuado nivel de comunicación y de transmisión de
conocimientos, con el propósito de que diferentes sectores se manejen en
base a criterios similares de pensamiento y acción. Esto a veces no se
logra por la existencia de regulares relaciones interpersonales y a
distintas visiones sobre el accionar de la empresa o la marcha de los
negocios. A nivel de los líderes las consecuencias son la sensación de
estar “apagando incendios”, reiteradas quejas por falta de tiempo y
–peor aún- por los malos resultados de sus colaboradores o de los
trabajos con errores realizados en otros departamentos, situaciones que
no permiten un ordenado y eficiente trabajo en “MI área de gestión”.
De esto deducimos que:
Ø Los ejecutivos saben que algo pasa pero a veces desconocen la causa,
Ø Las justificaciones suelen estar dadas con sentido de excusa
Ø Las expresiones son con sentido de propiedad, no de integridad
Ø Que de la calidad del análisis depende la calidad de las resoluciones
Quizás sea necesario que esos ejecutivos cambien su forma de pensar.
Formas de pensamiento
Las formas de pensamiento determinan el diseño y la forma de gestionar
la empresa. Todo dirigente desea liderar una empresa exitosa integrada
por los mejores profesionales en los puestos claves. Algo así como “… en
mi empresa no quiero tener vagones, todos deben ser locomotoras”. Pero…
¿lo que queremos es lo que necesitamos?, más aún, ¿tenemos definido el
perfil de las personas que necesitamos?
Entre el 2003 y 2004 el club español Real Madrid, considerado el más
poderoso del mundo, bajo el liderazgo de su Director Deportivo, Jorge
Valdano, formó un equipo de estrellas, las mejores figuras individuales
puesto por puesto que se habían destacado jugando en los principales
equipos de distintas ligas del mundo, en la Eurocopa y en el mundial del
2002 de Corea-Japón, algo así como un seleccionado mundial. Contrató a
Zidane, Romario, Beckan, Figo, Raúl, Roberto Carlos, Samuel y otros, sus
salarios fueron los más altos de toda Europa.
Las expectativas eran lograr notable rentabilidad con acciones de
comercialización de la “marca” Real Madrid, y arrasar con cuanto torneo
o campeonato participaran. Las expectativas económicas-financieras
fueron satisfechas en gran medida, sin embargo en lo deportivo la
experiencia fue traumática: luego de un comienzo esperanzador la
irregularidad fue el signo distintivo, aparecieron cuestionamientos y
reproches, las derrotas profundizaron la crisis y el equipo cayó en una
espiral de bajo rendimiento. Al fin de la segunda temporada Valdano
renunció. Actualmente el equipo está prácticamente desmantelado y el
Real Madrid sigue contratando jugadores del exterior, pero de menos
“cartel”.
Los amantes del fútbol tenemos respuesta a ese problema: “Si llegaran a
existir once Maradonas, no conformarían un equipo”, con lo cual podemos
asegurar que tener lo mejor de todo no es suficiente.
Una empresa puede tener los mejores productos, el mejor contador, el
mejor financista, el mejor vendedor, el mejor publicista, el mejor
analista de sistema, el mejor programa informático, y sin embargo no
obtener los resultados deseados.
Es que para que el equipo, deportivo o empresario, logre éxitos es
necesario que su staff no sólo sea de alta capacidad técnica, también
debe serlo en lo humano, y trabajar en forma coordinada, sistematizada,
e interrelacionada. Investigadores en ciencias humanas afirman que tan
importante como el talento es la “química” entre sus miembros y que en
todo equipo debe haber personas que aporten al entendimiento colectivo.
Visiones parciales
Existe una pregunta de “manual” ¿Cómo es posible que un equipo de
ejecutivos con coeficiente intelectual de 110, colectivamente no lleguen
a tener 65?
En la empresa textil T la rentabilidad disminuye año tras año. El
director general afirma que todo el sector anda mal porque la política
económica impulsada por el Ministerio de Economía de la Nación es
equivocada. En Finanzas afirman que los créditos que pueden obtenerse en
el circuito bancario y en el no bancario son caros y que no es
conveniente seguir tomándolos pues el endeudamiento actual es muy alto.
En marketing se justifican afirmando que los consumidores prefieren los
productos de diseño moderno de la competencia, y que sus esfuerzos serán
en vano si es que no se adopta una política acorde a las tendencias del
mercado. En Costos afirman que éstos son altos porque la tecnología de
la empresa es obsoleta, demanda mucha mano de obra, y la capacidad
productiva es baja. Otros cuestionan a Compras porque las hacen a
precios muy altos y a destiempo, y hay sospechas sobre la honestidad del
personal del sector. Hay voces según la cual la gente de Ventas no sirve
y que habría que despedirlos a todos, quienes a su vez gritan a voz de
cuello que Control de Calidad no tiene eficiencia. Administración de
Personal que hay que prestar atención a la excesiva rotación de personal
por fallas en el liderazgo y que es necesario pagar sueldos a nivel de
mercado, además que la moral de los empleados está en niveles
deplorables lo que explica el ausentismo y el bajo rendimiento.
Producción no dice nada (es el pato de la boda) pero sigue haciendo más
de lo mismo. Muchos afirman que la empresa no tiene cultura competitiva,
o que hay que comenzar a diseñar y producir nuevos productos, o que se
deben bajar los precios, y hasta que la empresa debería ocuparse de
“hacer otra cosa o bajar la persiana”.
Es posible que todos tengan parte de razón y hasta que sea cierto que
haya que hacer otra cosa, pero no solo cambiar de rubro, también de
tratar de pensar en profundidad para encontrar soluciones y no para
brindar explicaciones parcializadas como si la empresa fuera un sistema
cerrado.
Una empresa de medicina prepaga de capitales nacionales con presencia en
las principales zonas de la Argentina, nos solicitó presupuesto para
diseñar programas de motivación en una de sus sucursales.
Esa necesidad fue definida por el gerente de la sucursal, contador
público con varios años de experiencia en la empresa y con aspiraciones
(luego concretadas) de ser gerente regional patagónico, y el jefe de
ventas, licenciado en administración con un año en la función y en los
hechos el segundo en jerarquía de la sucursal, y futuro gerente de la
misma. ¿Cómo lo detectaron? De una manera muy simple: observando las
relaciones interpersonales. Afirmaban también que los resultados
operativos eran buenos pero consideraban que mejorando la motivación
serían mejores.
Para verificar ese diagnóstico nos entrevistamos durante varios días con
la totalidad de jefes y empleados en reuniones individuales, algunos
fueron reentrevistarlos luego de hablar con sus compañeros. La intención
fue verificar la exactitud de los comentarios de los consultantes,
diseñar la actividad y ajustar contenidos.
Finalizado el análisis definimos que la necesidad de la empresa no era
la expresada sus ejecutivos razón por la cual asesoramos trabajar sobre
“Integración, Participación y Comunicación”, programa que se implementó
con éxito. La segunda etapa fue, como forma de lograr visiones
compartidas, realizar reuniones grupales de trabajo y debatir problemas
comunes. Posteriormente se implementó la rotación de empleados por
distintos sectores, y los nuevos empleados al ingresar tomaron
conocimiento cabal de las actividades de la empresa y de la sucursal a
través de programas de inducción.
Es decir que la visión de ambos ejecutivos fue parcializada y errónea,
no habían tenido en cuenta que jefes y empleados estaban abroquelados
casi en forma total en su sector de trabajo (Administración, Auditoría
Médica, Ventas, Servicios profesionales, Atención al Público, etc),
desconociendo la importancia de las actividades de los otros sectores y
sin tener en cuenta la forma en que sus resultados afectaban al resto de
la organización.
Ahora trabajemos sobre hipótesis:
1.- Una empresa financiera trabaja dos productos claramente definidos,
a) tarjeta de crédito, su producto estrella, b) préstamos personales.
Cada producto está liderado por un jefe y ambos reportan a la gerencia
Comercial.
El propósito de la empresa es aumentar la participación en el mercado de
los préstamos y a instancias de su jefe de producto se efectúa un gran
esfuerzo de difusión a clientes reales y potenciales. A pesar de ello la
comercialización sigue estancada. Es entonces que se decide realizar en
la oficina central una intensa jornada de capacitación a los vendedores
de todo el país y se intensifican las actividades de marketing. Diez
días después los resultados son contradictorios: los préstamos siguen en
una meseta en tanto que se incrementaron las ventas de tarjetas de
crédito.
La situación se aclara cuando un vendedor de préstamos solicita cambiar
de equipo, comentando que las comisiones sobre la venta de tarjetas eran
mayores que las de préstamos, y que ganaría más vendiendo tarjetas que
préstamos.
2.- En esa misma empresa las relaciones entre dos jefes no son buenas:
existen criterios divergentes por diferencias no aclaradas en tiempo y
forma. Esta situación es conocida a medias pero se considera que el
tiempo atenuará las diferencias.
De manera simultánea y como forma de aumentar la rentabilidad se
diseñan, con la participación de ambos ejecutivos, cambios
organizativos que no tienen el éxito esperado.
En ambos supuestos los resultados obtenidos estuvieron lejos de lo
deseado.
Ø En la primera hipótesis la causa fundamental es que ejecutivos y
empleados se circunscriben en su área, su departamento o sector, sin
tener visión generalista.
Ø En la segunda no existió firmeza en las decisiones para superar una
situación no debió existir ni tampoco tolerar.
Ø Pero en ambas las visiones parcializadas más la imprevisión de la
dirigencia fueron responsables de pérdida de tiempo, esfuerzos, mala
utilización de recursos económicos y pérdida de confianza de los
empleados en sus líderes.
Lo lamentable es que probablemente todos los interesados piensen que los
responsables de las ineficiencias son siempre los otros. Es que no se
tuvo en cuenta que es necesario tener calidad en la decisión y
eficiencia en le implementación.
Trabajo conjunto
Toda acción de colaboración beneficia a los integrantes del equipo. Lo
importante es que todos trabajen juntos en pos del beneficio común, no
que sean los mejores por separado.
Cuando en el período estival en la comarca andina se produce algún
incendio forestal varias pueden ser las situaciones que se presenten:
insuficiente disponibilidad de agua, vientos intensos y de direcciones
variables, zonas de difícil acceso, los focos ígneos propagarse de
manera acelerada y en sectores alejados entre sí.
¿Qué hacen entonces? Trabajan en forma coordinada y sinérgica con Defensa Civil, Policía, Municipalidades, Hospitales y ONGs con acciones preventivas (difundiendo medidas para el alerta, informando y aconsejando a la población qué hacer y que no hacer), activas (apagando algunos focos, a veces desde el aire con aviones hidrantes), y proactivas (creando barreras provocando incendios controlados con el fin de que cuando el fuego llegue a esos sectores al no tener nada que quemar se extinga naturalmente).
Lo cual demuestra que una solución lógica, obvia (en este caso tratar
de apagar todo el incendio con agua) puede empeorar la situación y la
solución hallada -a través de la visión sistémica con aprovechamiento de
recursos escasos- da resultados efectivos, a pesar de ir contra sensu
del criterio lógico.
Coordinación de esfuerzos
A la corta o a la larga los inconvenientes se convierten en problemas, y
la no resolución de éstos generan conflictos con consecuencias muchas
veces negativas para la empresa, cuando no de luchas internas, ¿el
resultado? ciclos de conejos vs. zorros, vastos incendios, o rotundos
fracasos comerciales.
Es que con los avances tecnológicos lo que diferencia a una empresa de
otra es la calidad de sus interacciones.
El pensamiento sistémico promueve abandonar la tendencia a
responsabilizar a los demás de todos nuestros males y a trabajar de
manera coordinada. La existencia de buen clima de trabajo mejora la
eficiencia, y en consecuencia mejora la rentabilidad.
Ahora bien, nadie participa de lo que no conoce o no comprende, y pocos
apoyan de lo que no participan.
La participación se logra promoviendo una visión totalizadora a través
de la cual es posible eliminar las diferencias que puedan existir entre
integrantes de los departamentos de la empresa. Esto puede verse cuando
se deciden medidas de cambio y la existencia de resistencias, si bien
éstas no son totalmente evitables pueden disminuírse con acciones
preventivas, activas y proactivas… pero la resistencia al cambio es un
tema fascinante y que debe verse a través de la visión sistémica.
Para eliminar diferencias los ejecutivos deben modificar modelos
mentales, tener coherencia entre el decir y el hacer, responsabilidad de
que los empleados sepan cómo hacer su trabajo y de que lo hagan muy
bien, que conozcan de que manera su trabajo facilita el trabajo de los
demás, que adviertan la forma en que interactúa con otros, y de cómo
colaboran con los propósitos de la empresa.
¿Cómo se logra? Mediante el dominio personal, con la persuasión y el
ejemplo, con la realización de trabajos grupales (cuando la gente
aprende a trabajar juntos forman equipos que mediante la sinergia
generan resultados hasta entonces impensados), con capacitación y mucha
pero mucha, mucha comunicación.
Toda empresa comienza con una conversación, toda empresa se afianza con
la comunicación. Cuando se buscan resultados eficientes y que los
colaboradores posean sentido de pertenencia a la Empresa y no sólo al
sector de trabajo la comunicación nunca es mucha.
Es entonces cuando se torna necesario “elaborar una estrategia para que
nos ocurra aquello que queremos que nos ocurra y no nos ocurra lo que no
queremos que nos ocurra”.
Estrategia
"Una Visión de futuro sin acción es simplemente un sueño.
Acción sin Visión de futuro carece de sentido.
Una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo"
Joel A. Barker
El estado de la empresa en el día de hoy es consecuencia, para bien o
para mal, de las decisiones adoptadas años atrás. El estado de la
empresa dentro de algunos años será consecuencia directa de las
decisiones que se adopten hoy.
La planificación estratégica se ocupa de definir un sistema flexible e
integrado de objetivos y de medios que contemplen visión y misión de la
empresa y sus negocios.
El término estrategia se refiera a ajustar las actividades de la
organización al entorno en el que opera. En consecuencia tiene que ver
con el ajuste de las actividades de la organización a su capacidad de
recursos, para lo cual es necesario saber qué se hace, definir
objetivos, y establecer planes de acción.
Los elementos fundamentales para la formulación de la planificación y la
estrategia son:
Ø VISIÓN. Es la idealización del futuro de la empresa. ¿cuál es el
futuro deseado? ¿cómo queremos estar y cómo queremos que nos vean en ese
futuro?,
Ø MISIÓN. Se la puede definir como la guía de navegación, los principios
y los mecanismos que se utilizarán para cumplir con los objetivos. ¿a
qué nos dedicamos hoy? ¿cuál es el objeto del negocio? ¿qué hacemos
bien?,
Ø VALORES: conductas predeterminadas y habituales consideradas positivas
en la cultura de la organización,
Ø ACCIONES ESTRATÉGICAS: diseño de métodos de control de gestión, y de
las actividades para lograr los objetivos,
Ø OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, definiendo indicadores que definan cuanto
falta para lograr la Visión
Estos elementos son la base del plan estratégico, las compañías más
exitosas son las que las definen más adecuadamente.
El análisis estratégico estudia la comprensión de la posición
estratégica (competitividad) de la empresa al preguntarse ¿Qué cambios
ocurren en el entorno?, ¿Qué efectos tendrán en la organización y sus
actividades?, ¿A qué aspiran directivos, accionistas, ejecutivos,
entidades sindicales, políticas, sociales?
Para ese estudio se utilizan diversas herramientas. Entre ellas se
encuentran el PEST, que establece la importancia de las influencias
políticas, económicas, sociales y tecnológicas. Otra es el Ciclo de
Vida. Una de las más conocidas es la matriz de crecimiento del
mercado/participación de la empresa, de la Boston Consulting Group. Otra
es el análisis de los factores claves de Porter. Y otra es el análisis
FODA, conocido como SWOT (strenghts-weaknesses-oportunities-threats) en
países de habla inglesa, y como DAFO en España.
Luego de lo cual se llega a la formulación de acciones (planeación
estratégica), que consiste en diseñar tácticas para alcanzar los fines
propuestos.
Se trata entonces de analizar los cambios reales y posibles en el
entorno, las capacidades o recursos con que cuenta la empresa, las
expectativas de crecimiento y desarrollo de sus directivos, y los
objetivos que se plantean dentro del marco cultural, económico,
político, que se define. Y de acuerdo a esos análisis definir los
cambios y modificaciones necesarias en el seno de la empresa para
ajustarse a las nuevas realidades.
En consecuencia la Planificación Estratégica es un proceso:
Ø De la empresa como un todo (sistémico), no de sus partes ni de sus
funciones,
Ø De su continuidad, supervivencia y desarrollo,
Ø De las decisiones que se tomen con visión de futuro,
Ø Del potencial de utilidades a lograr y no solo de los resultados
obtenidos,
Ø De la mejor combinación de recursos y alternativas para lograr los
objetivos.
Al respecto es de fundamental importancia considerar que la Estrategia
pertenece al campo de la Planeación Estratégica, en tanto que el Tablero
de Comando viene después que la o las estrategias han sido definidas.
Es más fácil tener una buena idea que llevarlo a la práctica tal como
fue ideado. El éxito del plan estratégico no se deberá a la calidad de
su elaboración sino en la capacidad de llevarlo al terreno de los hechos
concretos, de la eficiencia de sus ejecutivos a través de acciones de
pensamiento y de acción para obtener los objetivos o resultados
esperados.
Teniendo en cuenta que colaboradores son todos, empleados, jefes y
ejecutivos, es vital que los líderes formen un conjunto homogéneo en
cuanto a la calidad de sus interrelaciones. La visión de uno no
necesariamente sea la de otro, pero sí pueden analizar y, respetando sus
conocimientos, puntos de vista, certezas y divergencias, lograr consenso
en la adopción de medidas que hagan al fondo del problema.
Tablero de Comando
El control de gestión es de fundamental importancia para orientar
esfuerzos sistémicos orientados al logro de los objetivos estratégicos.
“Algunas empresas se ocupan casi de manera excluyente en el proceso
filosófico cuando la razón de su existencia no es la de tener ideas muy
bien formuladas sino acciones estratégicas contundentes que se reflejen
en éxito, prosperidad y supervivencia”.
Gestionar una empresa analizando solamente los resultados pasados es
algo así como “conducir un auto mirando el espejo retrovisor”, que lo
asimilamos con “gestionar una empresa en base solo a resultados
financieros es un suicidio”.
Es por ello que se hace necesario poseer información que refleje las
relaciones existentes entre objetivos financieros, operativos y
organizacionales, que permita analizar tendencias y hechos, tanto en lo
interno como en lo externo.
Y una metodología sistémica, fundamental para integrar distintas
realidades es la implementación del Tablero de Comando (también llamado
control de gestión, cuadro de mando, BSC Balance Score Card)
relacionando un conjunto de indicadores (expresión fiel y cuantitativa
del comportamiento o desempeño de la organización) que, teniendo como
norte la visión de la empresa, permite “ver” como se traslada la
estrategia a la acción y monitorear en tiempo real tomando decisiones
que ayuden a conservar y/o mejorar la gestión.
Al estar el tablero de comando orientado a lo estratégico, en los hechos
implica una nueva manera de analizar a la empresa a partir de grandes
dimensiones o perspectivas, vinculadas a través de relaciones de causa y
efecto. En su origen esas perspectivas fueron cuatro:
Ø Financiera, contemplando la rentabilidad empresaria a corto y largo
plazo, control presupuestario, satisfacción de propietarios o
accionistas, etc.
Ø Clientes, afianzando la relación con los tradicionales, mejorando
índices de satisfacción y retención,
Ø Procesos internos, identificando procesos críticos con la finalidad de
asegurar la calidad, mejorar la eficiencia y reducir costos, y
Ø Crecimiento y aprendizaje, monitoreando el clima laboral, aumentando
las competencias estratégicas, logrando satisfacción del empleado como
forma de reducir la rotación y aumentar la productividad.
La experiencia indica la necesidad de agregar otras perspectivas tales
como
Ø Proveedores, (ejem) en empresas de distribución,
Ø Comercios en el caso en tarjetas de crédito, o
Ø Ecología en la industria química. (Quizás y solo quizás, los
inconvenientes con los habitantes de Gualeguaychú y de otras localidades
de la provincia de Entre Ríos a consecuencia de la instalación de la
pastera Botnia en la zona uruguaya de Fray Bentos fuesen menores si la
empresa definiera indicadores o, de haberlos definido, los hubiese
comunicado en tiempo y forma)
El tablero de comando proporciona información en tiempo real a través de
las pantallas de PC, razón por la cual gerentes, ejecutivos y mandos
medios pueden tomar decisiones ágiles y efectivas. Proporciona además
una medición objetiva del aporte de cada uno de los ejecutivos al logro
de los objetivos estratégicos de la empresa.
En este orden ¿qué debería hacer el Dep. de Recursos Humanos?. Hoy todas
las empresas son de servicios, razón por la cual en forma ineludible
deben brindar calidad en servicio y atención al cliente. La Gestión de
Recursos Humanos, dentro de su papel estratégico, tiene el desafío de
inculcar el concepto de servicio al cliente tanto al interno como al
externo, y mantener en forma permanente el foco en el desarrollo del
capital intelectual de la empresa, entendiendo como tal a la “posesión
de conocimientos, experiencia en la práctica, relaciones con clientes,
tecnología empresarial, y destrezas profesionales que dan a la empresa
ventajas competitivas”.
El éxito de la gestión será logrado al practicar liderazgo
transformador, desarrollando las competencias de todos los integrantes
de la organización.
Ø Los empleados deben contar con precisos sistemas de información sobre
clientes, procesos y consecuencias de su labor,
Ø Los líderes deben contar con información en tiempo real sobre las
capacidades de los empleados, desarrollar su capacidad de liderazgo,
practicar la delegación de tareas, tener plena capacidad para brindar
capacitación y, entre otras, estar orientado a resultados.
Ø Y de manera fundamental todos, jefes y empleados, querer y saber
trabajar en equipo.
Conclusiones
Siendo el pensamiento sistémico un modelo de pensamiento que tiene como
finalidad la visión totalizadora es necesario articular las
competencias de los empleados con el tablero de comando, con el
propósito de generar ideas innovadoras que permitan a la empresa
alcanzar y sostener ventajas competitivas.
Bibliografía principal
Ø Enrique Herrscher. “Pensamiento Sistémico”, en el que en forma
novelada y amena se relata el encuentro casual en un viaje a la
patagonia argentina y chilena de un profesional con un industrial que da
lugar -en el marco de bellos paisajes- a desgranar realidades y analizar
formas de pensar, entender y comunicarse. Ed. 2006
Ø Ramón Beltrán Costa y otros, “Crear Salud o Curar Enfermedad”,
capítulo La Consultoría Laboral, en el cual propugna que la creatividad
sea una de las características en la resolución de los problemas y toma
de decisiones. Ed. Holos 1993
Ø Ferry Johnson y Kevan Acholes, “Dirección Estratégica”, orientado a
la formulación e implementación de estrategias por parte de los
directivos de empresa. Ed. Prentice Hall, 1997
Ø Robert Kaplan y David Norton “Cuadro de Mando Integral”, obra cumbre
del Balance Score Card. Ed. Gestión, 2000
Bibliografía complementaria
Ø Hugo F. González, “El Cambio y la Conducción de Recursos Humanos”, en
el cual se describen formas de comportamiento de los líderes de la
empresa para potenciar su eficiencia. Ed. Salido, 1997
Ø Eduardo Press, “Psicología de las Organizaciones”, donde se explican
aspectos organizativos de la empresa y la forma de resolver las
situaciones problemáticas que en ella suceden. Ed. Macchi, 2005
Ø Fernando Gosso, “Hiper satisfacción del Cliente”, que propone
optimizar los pilares que sostienen la excelencia en la prestación de
servicios: el servicio como producto, los clientes, y la gestión de la
empresa. Ed. El Emporio, 2005
Ø Hugo F. González, “Liderazgo transformador, generador de confianza”,
Capítulo Liderazgo, Motivación y Productividad del libro “Recursos
Humanos en la Argentina”. Ed. Estrada, 2000.
Consultor en cambio organizacional mediante el proceso de transformaciones empresarias, y en el diseño e implementación de programas de operaciones autónomas en empresas radicadas en Capital Federal y provincia de Buenos Aires, Chubut, Río Negro y Santa Cruz. Fue Director Asociado de ADAPTA, responsable de Desarrollo Organizacional en HUMAN, Director Asociado de RHN y colaborador académico en los Programas Outdoor Training de NIELSEN Asoc. y de MASTER Consulting Group. Desarrolló gestiones ejecutivas de liderazgo en empresas nacionales y multinacionales: Jefe Administración de obras en empresas del grupo MELLOR, Gerente de Personal de TINTAPREST SA, Jefe Departamento Personal de la División Helados de NESTLÉ ARGENTINA SA, Gerente de Recursos Humanos de FREUDENBERG ARGENTINA SA y Gestión Regional de Recursos Humanos de NIDERA ARGENTINA SA. Participó en jornadas y congresos de Administración y Dirección de Personal, realizados en Argentina, Brasil, España y U.S.A. Integró el equipo multidisciplinario del PLAN DUAL, de la Dirección de Escuelas y Cultura de la Provincia de Buenos Aires. Miembro de asociaciones empresarias y de servicios. Inscripto en el Registro de Unidades Capacitadoras de la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional del Ministerio de Economía y Producción de la Nación. Habitualmente dicta seminarios y talleres a mandos medios, ejecutivos y directivos de organizaciones empresarias y sociales. Ha dictado numerosas conferencias en congresos y foros nacionales, sobre la gestión de Recursos Humanos. Director del boletín electrónico ALTA GESTIÓN EN RECURSOS HUMANOS, "una propuesta de colaboración para crear y agregar valor a la gestión empresaria".
